七秒锺记忆
范文一：平台商业模式
平台商业模式：
1、平台构建：①网络效应——首先，搜房网确定了他们的目标客户为购房人群、租房人群、房地产企业以及其他房产相关人员，接着就在这些群体中确定购房、租房人群为被补贴方，房产企业和其他房产相关企业为付费方。搜房网补贴了购房和租房人群，初始购房、租房的用户数量增长，进而吸引更多的房产商和相关企业入驻搜房网。接着进行用户身份鉴定，筑起用户过滤机制，筛选，绑定，增强用户归属感并维持整个生态圈的质量。（画图）②盈利——通过上述手段达到目标后，搜房网便开始设定合适的盈利模式，这部分我们在之后详细讲解
2、平台成长：①促进规模持续扩大——加大投资，建设业主论坛和社区，促进规模持续扩大。②追求质的提升——提升业务管理质量，向客户推广搜房网的各类产品包括广告、网站信息、推广活动等，为客户制定网络营销方案，为客户提供网络媒体整合传播方案，利用搜房网资源譬如：房源信息、新闻、BBS 、博客、搜索等工具为客户带来效益，同时客户经理还要与客户进行签约、收款及为客户提供售后服务等。③细分市场精耕细作——专注房地产市场，并且进行房地产产业的纵向延伸，及时更新房源数据库信息，和搜索引擎相关领域进行合作，线上线下联合为购房者定期推出团购买房和购房大讲堂等增值服务，提高其影响力。
3、平台进化：突破引爆点——当搜房网的用户数量达到一定的数量并保持双边平衡之后，搜房网开始拓展其他业务来满足客户的房产相关需求，而之前一直说的平台的成长其实是一个不断烧钱的过程，当搜房网的收益大于支出时，则是其达到了它的引爆点，并且在达到引爆点之后还需要进行不断地发展，才能维持搜房网这个平台的可持续发展。（画图）
4、平台竞争：①焦点房地产网比搜房网问世更早，在搜房网引入了国外投资人后，迅速在全国开分公司。战略上的第一目标是和焦点房地产网抢市场占有率，其中包括盈利能力和在业主当中的知名度。所以焦点哪里有分公司，搜房也在哪里开分公司。 首先在全国所有省会城市和主要大城市开第一批，然后在地级城市开第二批，以此达到绝对占有市场的目标，这个目标包括盈利能力和知名度。在划分上，全国划为华东，华南，华中，华西等各大区域，并设一名大区域经理。各区域经理统管所在区域内的省级分公司，省级分公司统管所在区域的低级分公司。②焦点网太过于给开发商（也就是广告主）服务，同时不重视业主论坛，不重视线下活动。搜房就以论坛和线下活动为突破口，赢得了业主，也就是赢得了愿意投放广告的开发商。③同时，搜房网炒热业主论坛和线下活动让已经购房的业主和潜在准备购房的业主都上搜房论坛。当搜房的业主论坛热闹起来后，业主们自然会很习惯地把搜房论坛作为小区发布信息和获得信息的渠道。同时业主自己都会去找更多的业主过来上论坛，久而久之，关注的业主越多就越能吸引更多的潜在业主，同时搜房论坛对这些业主也就有了粘性，慢慢的会自动形成良性循环。
5、平台覆盖：搜房网进行转型，由信息平台向交易平台转变，搜房网将由单一的媒体服务平台转变为“媒体服务+购房服务”平台。就我们小组讨论和分析之
后，我们认为，如果搜房网要更深入地进行覆盖的话，甚至可以自己开发房地产，取得效益。
搜房网关键盈利机制：
根据其企业资源和能力的分析我们可以知道，搜房网有庞大的信息数据库，通过针对性的分析能够给顾客提供方便快捷的服务，所以分析其关键盈利的机制应该有以下几点：
① 网络营销服务：网络营销服务是搜房网最主要的收入来源，占搜房网总营收 入的65%以上；他主要包括新房、二手房和家居集团所有的网络展示广告。 ② 分类信息业务：分类信息业务分为在线搜索广告和线下排名服务两块。搜索 广告是在用户寻找房源或家居产品时，将客户的广告插入到搜索结果列表中，主要收入来自二手房集团；线下排名活动是做一些像中国房地产、家居等百强企业排名、地方性项目排名（如北京十大生态住宅）等非在线的业务，主要收入来自研究集团。
③ 增值服务包括研究集团的数据库服务和研究报告、家居集团的预付费会员 卡、短信营销、新房集团和家居集团的一些线下服务等；这些服务经常和广告服务等其他产品一块打包出售。增值服务的收入占比最低，2009年之前都在6%以下，2010年上半年提升至12%。
根据以上的几种服务，其盈利模式为：
①内容服务收入：搜房网提供网站信息、广告服务、行业出版物、职业培训以及网站资源共享等授权服务获得收入。
②应用服务收入：搜房网为房地产相关企业提供整合网络营销工具，为企业搭建网络营销平台，并提供解决方案，收取服务报酬。
③交易费用收入：与房地产企业、房产中介、二手房服务商等进行服务交易，收取网上房地产信息平台服务中介费用。
④融资信贷收入：与客户之间进行信贷交易在交易成功后获取相应的利息。
范文二：平台商业模式
平台商业模式
平台商业模式指连接两个（或更多）特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙的从中赢利的商业模式。
平台商业模式带来的变革与机会：
产业价值链的重组——从单边到多边：
平台连接了生产者和消费者，弯曲了原本垂直的价值链条。多样化的供给正巧与多元化的需求匹配起来。许多平台企业本质都是一个轻资产公司，无须进行自我研发和囤积产品。他们不需要拓展自己的生产力，仅需将多边不同群体的供给和需求拉拢起来并对其进行投资，建立一个相当于互动媒介的体系，以达成赢利的目标。
关系网的增值性：
传统的经济现象将消费时所获得的价值观视为个人层面的东西，与他人无关；然而在现实中却存在着这样一些产品和服务，当使用者越来越多时，每一位用户所得到的消费价值都会出现跳跃式增加。这就是典型的网络效应。 网络效应：通过使用者之间的关系网络的建立，达到价值激增的目的。 网络效应在平台商业模式中可以发回极大的效应，而平台商业模式也需要利用网络效应持续增强竞争力。
多数平台企业不仅能够拓展单一群体之间的关系规模，还能够连接双边（或数边）的使用群体，让不同的群体也能通过平台相连而达到为彼此增值的目的。每个人在使用这些平台的产品或服务时，或许并非怀着为他人创造价值的心态，但实际结果却是整体价值的提升。
发掘新的商业机会：
第一步便是摈弃产业链是单向垂直流向的看法。因此平台企业必须同时吸引这两方面截然不同的用户（信息需求者与提供者）以维持事业的发展。百度、谷歌便从传统的技术供应商摇身一变，转为平服务提供商。突然互联网上的所有人，无论是企业或者个人，都成了他们的使用者和顾客。
第二步由传统的制造加工商转变为从产品需求与供应之间的连接点寻找赢利契机。
第三，挖掘消费市场中潜在的网络效应是转型和赢利的关键。平台企业不仅
是提供渠道的媒介、提供机会的中间商，它的核心利益是建立起一个完善的生态渠道，让有利益相关性的诸多群体彼此交流互动，实现价值的飞跃。 平台生态圈的机制设计：
定位多边市场：
建立平台企业的第一步，便是确定这些不同的用户群体是谁，以及他们的原始需要是什么。因此，平台企业需要同时制定能够纳入多边群体的策略，讨好每一方使用者，这样才能真正有效的壮大其市场规模。但值得注意的是，当一个平台企业对某以群体采取策略性开放措施，这一群体就将成为生态圈中的一个独立的边；反之，若该群体的个体完全由平台企业私有，则不能算作独立的边。 激发网络效应：
在人们接触平台态圈的瞬间，他们便被多种精心策划的配套机制团团包围，这些机制吸引他们入住到平台内，与其他用户互动，让他们久留而不想离去。如何设计适合自己的产业与服务群体的整套机制是门艰深的艺术，而我们必须再次强调，这其中的成败关键便是如何运用网络效应。
同边网络效应和跨边网络效应。同边网络效应指的是，当某一边市场群体的用户规模增长时，将会影响同一边群体内的其他使用者所得到的效用；而跨边的网络效应指的是，一边用户的规模将影响另外一边群体使用该平台所得到的的效用。由此可见，平台若能同时激发同边网络效应和跨边网络效应，将能大大增家用户的使用意愿和满足感，进而推动盈利。
筑起用户过滤机制：
某些成员的加入会降低其他使用者的效用和意愿。纳入这类水平不良的用户，甚至可能导致欺诈等严重行为。而一旦平台企业建立生态圈的初期即拥有完善的配套机制，便不用再惧怕用户群体规模大幅度增长时可能带来的一些问题。
也有平台企业制定出一套激励机制，让提供真实个人资料的用户获得更多的回报。在提升用户自身信誉的同时，也诱导他们更深的陷入平台生态圈。在这样的渐进式的引力作用下，用户很快就被拉入生态圈的循环作用中。因此，这套体系不仅通过身份和实际值来促进个体用户与平台的成长，也开启了群体方的交流、互动和评比。因此，建立一套机制体系，使生态圈里的多方参与者能评论彼此的表现，可谓是最有效的用户过滤机制。我们可以看到，当今电子商务平台建
立的用户彼此评分机制，均是为了健全交易机制，区分优劣产品、协助精确配对。
还有另外一种模式，就是依照平台企业自己的主观判断来决定保留哪些用户，淘汰哪些用户平台企业是否应该针对某边群体进行主观的过滤机制，主观判定的程度如何，仍是一个独特的战略议题。
设定付费方和被补贴方：
双边模式，代表平台生态圈所连接的两组使用群体均被视为两个不同的市场。这两个市场都可能带来收益或产生支出。补贴就是平台企业对于某一方群体提供免费的服务，借以吸引该群体成员入驻自己的生态圈，并依此为筹码，转而吸引群体。平台企业为一边市场提供费用上的补贴，借以激起该群体中的人们进驻生态圈的兴趣，我们将此群体称为被补贴方。反之，平台另一边的群体若能带来持续的收入以支撑平台的运营。
补贴模式的准则：1价格弹性反应，当平台的价格降低时，价格敏感度高的群体更容易被引发网络效应，这些用户会一窝蜂的涌进来。因此，价格弹性高的群体适合作为被补贴方，因为只要他们提供折扣甚至免费的服务，就能吸引大批群体进入平台生态圈。
2成长时你的边际成本：在双边模式里，若某一方群体的用户数量增长，企业为服务于这些新用户所产生的边际成本仍然能够保持在较低水平，该群体就可以被称为被补贴方。因为平台企业不会希望在生态圈快速成长时，补贴的总成本随之剧升
3同边网络效应：正向的同边网络效应指的是，当越多的疏于此群体的人们加入该群体时，每位用户的效用都会增加，进而吸引更多疏于该群体的使用者加入。因此，当某一边群体拥有正向的同边网络效应时，成为“被补贴方”是最为理想的。因为一旦平台企业提供补贴，便能有效地吸引这群人以倍增式的速度加入，产生惊人的成长效果。反之若向此群体收费，会让使用者的数量增长趋缓，网络效应带来的增值性无法得到体现。
4多地栖息的可能性，如果该使用群体转换平台的代价并不高，那么要想向他们收费将有相当的难度.
5现金流汇集的，方便度：单纯因为现金流难以集中，平台企业便很难对某边群体进行收费。
平台企业初，首先必须决定要连接哪两个市场群体，即搭建起双边模式。而后定义谁是付费方，谁是被补贴方，即制定补贴模式。设定补贴模式的目的，就是要在不同的市场群体之间形成一种刻意的不平衡，像倾斜的跷跷板一样印发第一股推动力，进而激发网络效应。
赋予用户归属感：
一系列的互动机制打造了环环相扣的体系，促进了平台中的双边群体在与对方交流中找到各自的归属，并与对方一起扎根于此生态圈。
开放式策略和管制式策略：
由于产业与市场性质不同，某些平台企业会选择设置“用户过滤机制系统”，将并不符合准则的人们排除在生态圈的大门之外。一旦审核机制过度严格，甚至将众多客户成员隔离开来，我们是否就无法合理的称他们为生态圈中的一般群体了呢？
一种基础的辨识方法是，只要平台企业与该群体的关系是通过“中立的机制选择”被纳入生态圈之中的——无论该审核体系多么严格——我们都可以称之为开放的“边”。反之，若由平台企业亲自挑选搭配的成员，则不能够视其为“边”，因为平台企业已经失去其固有的中立性，这些成员顶多算是供应商或者合作企业。
高度开放策略所承担的风险，便是质量统一化和用户体验的不一致。而管制式策略若做过头，变成了几度封闭的系统，丧失了生态圈的本质和优势。 决定关键盈利模式：
平台企业在连接两边以上的群体后，必须决定核心的补贴策略。然后通过一系列的系统化机制，引发网络效应，促进生态圈的成长，凝聚各方成员的互动，并使其产生归属感，载通过用户过滤机制维持整个生态圈的质量。如果上述目标全部都顺利达成，那么平台生态圈将迅速成长，其规模也将成倍激增。
若要盈利，平台生态圈必须达到一定规模。有些人甚至相信，只要平台做大，人气剧增，盈利模式自然就会浮现。这样的说法仅对了一部分。
若某个社交平台想在自己壮大后，通过吸引广告商的入住来实现赢利，那么需要注意的是，当今的关高上所看重的不再是盲目的曝光，而是更精准，更有市场连接性营销模式。运用不断增长的消费者行为数据、向更多的优质企业推广自己的
平台营销方案，达到良好的双边正向循环。必须通过数据的搜集分析，精确创造出多层级的价值。因此，搜集信息的机制，理应在平台初创初期就被纳入计划。赢利模式的两大准则：
1平台商业模式的根基来自于多边群体的互补需求所激发出来的网络效应。因此，赢利必须找到双方需求引力之间的关键环节，设置获利关卡。
2平台模式与传统企业运营模式的不同之处在于，它并非仅是直线型、单项价值链中的一个环节而已。平台企业是价值的整合者、多边群体的连接者，更是生态圈的主导者
平台生态圈的成长：
突破引爆点：
我们要思考一个所有平台企业都必须面临的最大挑战：平台生态圈在创始之初，究竟该如何引发网络效应并确保其持久性？而在平台企业连接了双边市场后，又该先发展那一边群体？这是“先有鸡还是先有蛋”的难题。
平台企业必须运用一些手段，明确传达生态圈的发展前景，在正面的预期之下，这些期望发生自我应验的可能性就会增大，推动人们迅速进驻，然而这也代表着，一旦突破了这道初始困境，后续的网络效应将非常可观。
若平台企业希望享受到网络效应的果实，有个关键的前提：生态圈里的用户必须已达到存货的最低临界数量。在平台模式中，临界数量以为平台吸引用户的规模达到一个特定的门槛，让平台生态圈能自行运转和维持。
参与的实际人数总是明显低于达到最低意愿门槛的人数，因此极难再吸引新成员加入。更严重的是，原先已进驻平台的人们可能因为预期的需求无法得到满足，在失望中选择退出。这将导致生态圈的发展停滞，甚至萎缩。
若无法推动用户数量达到Y 点，市场的实际用户很可能退回到X 点
Y 点与Z 点之间这一段，是网络效应的爆炸地带，也是平台生态圈成长最迅速的地带；企业无须花过多的钱争取用户，既有用户自行产生的网络效应就足以吸引更多人加入。
促进用户规模的持续扩大：
在平台的用户规模抵达引爆点之前，我们需要更多地策略性动作来推动生态圈的发展。
初创时期，平台切也必须先突破缺乏网络效应的真空地带，这样以网络效应为核心的商业模式很具有讽刺性。然而它的却是每个平台企业都必须面临的最大难题。由于平台初期的网络效应甚微，这段时间的发展策略必须侧重在潜在用户提供其他的非网络效应的价值，平台企业才有可能引诱早起使用者进入。
建立在免费、优惠、体验等条件上的策略都是吸引人们首次使用平台的好方法，即使在尚未印发网络效应的初期，这些举措也足以提供明确的非网络效应诱因，引导人们进一步了解你的平台生态圈究竟提供些什么样的服务。 追求质的提升：
某些类型的平台商业模式，其核心就是建立在质量的发展之上。
几乎所有的平台企业都能从过滤不良用户的机制中获益，以维护生态圈该有的信誉标准。而质量唯独的主题，则将生态圈的进一步发展视为战略性选择。
以知名用户巩固发展基础，连接双边市场的平台生态圈若能网罗到具有高度相关性的知名用户，其引发的网络效应能量将迅速而强大。他们的加入能够让整个生态圈的价值获得提升，使平台企业的品牌被肯定、质量得到认可。这些知名用户能够吸引更多的人慕名而来，大幅增强同边或跨边网络效应。
细分市场精耕细作：
平台模式的精髓在于连接多方不同市场，让他们通过彼此来满足需求。就算是相同领域的产品或服务，每位用户所需要的细节也不一定相同，因此设立个性化机制会成为满足各方需求的重要环节。当平台在发展、成长时，必须随着生态圈的演进来打造适合其发展的戏份框架，这样才能有效引导多变市场里的用户找到他们的真正所需。当今的人们极端重视个性化，因此市场戏份机制也变得格外重要。
对于一个既定的生态圈而言，细分市场策略要取得成功，首先必须达到足够的规模。在规模还未达到某个水平之前，进行种类划分或许会造成反效果。严格说起来，一个健全而庞大的生态圈，本质上就该由众多的细分市场堆砌而成，让质和量相辅相成。
在平台规模大幅增长的同时，设立精细的框架将为使用者提供精确地匹配机制，并依此筑起多元而丰富的多边互动。
累计双边话语权刺激增长：
平台企业能够自己决定在那个过程中对哪方市场投注更多心力。而这其中的指针，便是判别哪方使用者拥有更多的话语权。
存在于平台生态圈里的对应关系只少分为两种：1各边群体彼此之间的交涉关系2各边群体与平台企业的交涉关系。
1代表第一种协商交涉关系，它存在于各边群体之间，并未牵涉到平台企业本身，平台企业仅需提供一个交涉场所，且负责建立起完善而中立的沟通机制、交易机制，接下来变防守让各群体自由互动。2代表第二种协商交涉关系，它是平台企业与其所服务的各边群体所进行的博弈。甚微生态圈建立者的平台企业需要与栖息在生态圈中的各边群体进行协商，甚至谈判利润分成原则、促销责任归属等。
平台企业本身话语权的提升常取决于其能否使一方群体吸引到一定规模的另一方群体，能否为特定用户提供好的盈利机会，以鼓励用户参与。因此，率先评估平台企业所连接的多边市场的相对权限变得至关重要。只有这样，平台企业的战略发展步骤才能有效的估量。
单边市场只有在达到足够的规模时，才可能要求平台企业调整生态圈的基础架构来满足她的期望。
平台企业的本质，就是话语权的操控，通过巧妙掌控双边市场的互动没在推动双方势力的同时也提高了平台自身的价值。所以平台企业不要吝啬于协助一边用户成长。让另一边市场随之壮大, 在反过来刺激第一边市场的继续成长，进入正向的急速循环。
实施定价策略：
许多平台企业提供的价值，并不是可以精确计算成本的硬件产品，而多为无形的服务。因此，平台企业的定价模式不能以传统观念的原料成本加上附加价值来定量。以下几项要素，均是每一个平台企业在研讨其定价策略时，都必须纳入考虑的重点：1对每一边群体的定价策略，都会对其他群体产生影响2平台生态圈的发展阶段3产业竞争格局
为不同层级的客户提供不同的产品定价。通过分级制的定价策略所赚取的盈余，有一部分必须回归到生态圈或者让利给其他群体。唯有如此，才能使平台连接的多变群体不断受到物理，增进彼此的发展。因此，平台企业必须考虑到价格
对该群体付费意愿的影响，以及能够让利给其他边群体的比例。
平台企业在以免费或补贴策略冲抵临界数量后，该如何引导生态圈离得群体接受付费条款。以淘宝为例，小额但多样化的付费增值服务慢慢建构起赢利基础。
若竞争对手提供相同的服务，却以免费的方式推出时，你的价格必受打击。这其中的关键，正在于平台企业的利润来源是多元的还是单一的。一方市场是否具有“多地栖息”的现象，不仅影响平台企业对它的定价策略，也影响其对另一边群体的定价策略。
平台企业定价策略的终极目标，便是多元化。平台企业课将产品或服务进行切割、打包，提供一系列多元的价格选择给多边群体市场。协助那些需求各异的人们找到自己能够接受的价位。多元化定价策略可以协助平台企业摸清市场的脉动，有效捕捉用户群，以实现成长。
拟定用户转化策略——引导用户四步骤：
从初次发现产品的存在，到决定是否购买，一位消费者通常会经历四个决策期。首先，在察觉阶段，你必须让一位新的潜在消费者意识到产品的存在。企业若能够简明扼要地传达产品的核心价值，便有机会将客户推往第二阶段，也就是真正关注该产品。
平台企业让人们察觉到自己的存在后，下一步便是引起当中部分群体的兴趣，而此群体正是企业的世纪潜在客户，他们的需求与平台所提供的价值相吻合。
在被曝光并获得关注后，多数平台企业都会为客人提供免费尝试的机会，希望人们在获得良好的体验后愿意付费购买平台的服务项目或者产品。尤其在如今许多家平台企业都面临同质性竞争的情况下，以免费体验吸引用户似乎已经成为最基本的策略。
为客户提供免费尝试，可以通过许多种方式进行。第一种方式就是时间差，比如，提供相关投资信息的平台能够让客户免费试阅读较旧的报告数据，但如果需要实时信息则需要付费；某些市场咨询公司发布产业报告时，会让人们免费阅读旧资料，但该年度的最新产业报告则需要付费才能获取。
第二种方法是依照专业度划分的。市场上很多应用软件都曾推出免费的试用版本，功能较为简化，缺乏全面的专业度，但依然可以使用户了解到该软件的核心价值。
第三种，先让潜在用户免费接触产品的一部分。
成功激起潜在客户的兴趣，并且以试用体验为诱因引导他们进入平台生态圈后，只差最后一步便能让他们采取付费行动。关键之一就是可靠的支付方式和便捷度。
拟定用户绑定策略——提高装换成本：
所谓转换成本，意指当用户离开平台时，用户所需要承担的损失。阻止用户脱离平台最有效的方法之一，就是让他们与其他用户之间建立起深厚的关系。尤其当平台企业需要大幅补贴某方用户时，防止他们任意流失的壁垒会显得更加重要，否则补贴策略产生的成本便付诸东流了；一旦转换平台过于简单，补贴模式很可能导致灾难。
这些成本包括用户学习使用平台所投注的时间与精神成本，以及养成习惯所需投入的精力，已花费在原平台上的沉没成本及转换到新平台所需要的金额；转换平台所造成的商机损失。
平台生态圈是个多方聚集的场所，构建多元、优良道德交流系统，能够让个边群体成为绑定彼此的力量。而赋予人们权利与选择，是塑造归属感的基础。人只有在意识到自己对身处的环境能够发挥影响力，才可能对该环境产生依附感。壁垒在无形间被筑起，人们不会轻易离开自己有感情归依的地方。
拥护黏性大致可分为两种：以转换成本为核心的绑定策略仅是其一，另一类黏性则建立在用户对其功能或品牌的信心之上。这类黏性，会让用户在不考虑转换成本的前提下，毅然选择使用该平台的服务。
对于本质上不需要依赖绑定策略的平台生态圈而言，高度的便捷性，是关键。拉卡拉的价值在于，用户不需要办理在线支付平台所要求的复杂注册手续，也不需要到银行大排长龙。其使用步骤即迅速又便捷。因此，就算没有将转换成本加至使用者身上，人们还是时常重访卡拉卡的终端付费机，使用其服务。
若平台企业的本质较适合以非转换成本来增加用户黏性，那么回过头来说，在制定补贴策略的初期就必须格外谨慎，因为强力的补贴反而可能对平台产生负面效果。
平台生态圈的创新思路：
以时间为平台内核模式：以时间为主轴、以比赛为核心的平台模式，多是补
贴现在，让未来付费。
以地理为平台内核模式：
实体设备平台的地理战略：许多平台企业将生态圈的根基与真实的地理环境相联系，这么一来，平台的触角将更坚实的深入人们的生活之中。事实上，当平台生态圈的影响范围逐渐与用户的真实生活圈呈现高度重叠，绑定用户的效果就变得异常强大。若果说互联网曾经打破了地里的疆界，使人与人之间的联系更为紧密，反过来与真实的地理环境进行融合，创建虚实俱全的生态圈。通过地理位置的追踪，可以捕捉到用户行为与消费轨迹。这些积累的数据极为珍贵，成为平台提供给广大商家的价值，也是它与商家交涉时的谈判筹码，更是进行精准定位营销的赢利基础。
最明显的例子，就是同一个区域的商户数量、多元性均可能达到瓶颈。相较于互联网，这是地理元素必然要承担的缺陷。然而，其优势却是覆盖人们生活轨迹后能够达成的绑定效益，以及更真实、更准确的消费行为数据，这一优势是该平台模式的赢利关键。
互联网成了生态圈成长的催化剂，正以前所未有的速度引爆商业领域的网络效应，更以空前的规模覆盖了多边用户群体。生态圈的成长并非仅以互联网为中心，硬件设施也同样可能扮演平台生态圈发展进程的中最关键的角色。 平台生态圈的竞争：
处于相同产业的企业之间，相互对立更是是极为寻常，他们不断通过拉大差异化与压缩成本来与同业抗衡。最根本的原因，就是同产业的企业群，往往服务于同一潜在客户。因此，以往企业制定竞争策略时，目光总是盯着那些与自己拥有同样基础的同质性竞争者。平台商业模式的兴起，为商业竞争的格局带来了重大变革。商业竞争不再只是企业与企业之间的肉搏战，而是更全面、更深层次的赢利模式之间的战争，甚至已经成为跨产业联盟之间的大混战，是生态圈与生态圈之间的战争。
平台企业之间的冲突，，有竞争和覆盖。竞争是指拥有同质性业务的平台企业之间，运用相同的盈利模式争取相同的使用群体而产生的对抗。覆盖指的是一个处于临近，甚至毫不相关的产业平台所产生的既有盈利模式的威胁。这些平台产业的核心价值相异，目标客户也不尽相同，却侵蚀了彼此的领域，形成生态圈
之间极度复杂的冲突关系。
平台企业中，只要一下三项的程度越高，赢家通吃的垄断现象就越可能发生： 1高度的跨边网络效应2高度的同边网络效应3高度的转换成本
平台商业模式存在的意义，正是为了捕捉多边市场间的网络效应，借以满足不同群体对彼此的要求。它并非只是一个中介渠道，而更像拥有强大吸引力的漩涡，开启了多边市场间从未被发掘的动能，组织起庞大而复杂的生态圈。高度的网络效应增加了使用者进驻平台的效用，因此推升了该平台的市场占有率，最后形成了一家独霸市场的局面。
多地栖息决定跨边定价战略：
商家或许会希望消费者多地栖息的程度高一些，因为这样平台企业的定价结构将对商家这边有利。但同时，商家却又对消费者多地栖地的行为感到头疼，因为这会分散客源和现金流，分析各方群体复杂的意向，是平台企业决定定价策略时的必修课。
核心定位问题：
平台企业在创建初期若将这些独特的天然屏障列入考虑范围，其能够挖掘出商业契机的可能性会更大，也可能打造出创新的商业模式，以生态圈的概念阀盖潜在的多边市场。若能发掘尚未被竞争者察觉的隐形断层带，更可能迅速切分出属于自己的业务领域，开发出具有差异化的市场区块。
当新的平台商业模式刚诞生的时候，往往由于产业边界扔不明确，增长和赢利模式尚不明确，不同竞争者可能采取不同的战略进行摸索，并试着取悦不同边的市场群体，甚至推出迥然不同的补贴模式与定价策略。
能在单一市场之中定位出更为精确地客户群。平台以提供专属价值给此聚焦群体为策略主轴，而谁是生态圈的焦点群体，多半取决于平台企业的定位意向与受众掌握的资源；这正是平台差异化的基础。
生态圈的延展性：
所有的用户增长策略，只有在生态圈拥有高度延展性的前提下，才能体现出效果。平台企业进入高速发展阶段时，首要任务是确保生态圈能够毫无阻碍地扩张规模。审核生态圈的每个环节，大胆预测未来可能的发展态势，都是平台企业必须优先考虑的。而确立延展性的核心，则是回到我们所强调的，将用户所追求
的价值与功能机制化。
平台生态圈的覆盖战争：
传统企业通常面对高度同质的竞争者，彼此的赢利模式相似，在垂直价值链条上争抢下游的客源，竞争的形态趋向单一。平台商业模式瓦解了这种线性关系，每个平台企业都可以发展处独特的生态圈，从四面八方连接多边市场——也正因为如此，潜在的敌人往往从无法预料的方向出现。企业所面对的战略威胁从此不再相同，也不再像过去那样单纯了。
覆盖代表一个平台企业通过自身的优势，袭击处于不同领域的平台企业，通过捣毁对方的利润池来瓦解对方的市场掌控度，进而吸收对方的市场客源。因为诞生于不同产业的企业，它所拥有的核心价值与盈利模式必然迥异，它们往往会运用其他渠道补给而来的利润空间放手一搏，直接以高度补贴的战略来破坏你的利润池。一旦盈利渠道遭到截断，利润池的水被吸干，企业只能缴械投降了。因此，你必须了解自己的利润池分布，并且随时留意那些直接竞争者或者周围企业的利润源头出现了战略性的变化。
他们的战略并非要夺取你的利润上，他们另有赚钱的计划。这些覆盖着打破遗忘的产业形态，直接破坏你的生存补给线，为的只是吸取你的市场人流。
覆盖着通过聪颖的补贴战略，提供免费的产品和服务，并依此为诱因吸取用户并绑定他们，颠覆其他以这块市场为利润基础的企业。等到对手撑不下去，这些覆盖着便可以名正言顺的吞并此市场，并将其纳入自己的生态圈之中。在切断对手利润源的同时，自己又必须积极开拓新的利润池，避免新的覆盖者在不经意间从无法预料的领域出现。
威胁来自何方：
水平代表对方与你的企业本质相近，对方所提供的产品与服务和你的企业具有互补关系，或是替代关系，而垂直关系则表示对方与你的产业环节处于不同维度，但时常出现。既竞争又合作的暧昧情况。
然而正应为过度相邻，生息相同，互补企业最有可能随时跨入彼此的领域。拥有某种可替代关系的产业之间，原本存在着间接地竞争关系，然而当一方开始通过补贴模式袭击另一方的利润池，彼此的覆盖范围变得更广时，这种间接敌对的关系便升级为直接敌对。
对于所有的平台企业而言，最大的威胁来自拥有复合式、庞大生态圈的集团型企业。他们的平台体系多为复合型台，是以位数众多的软硬件生态圈串联而成的，我们将其定义为——多环状生态圈。由于规模已覆盖至诸多领域，其利润源来源分散而多元，无论是面对威胁还是主动出击覆盖对手，均能做出富有弹性的战略调整。也因此，这类平台企业一旦出手，往往会以高度补贴的免费模式争夺市场，可对任何目标直接带来生死存亡的挑战。
除了同产业的竞争者以及相异产业的覆盖者之外，每个平台企业都必须面对的挑战，还包括从生态圈内成长壮大后可能对其形成威胁的用户成员。比较严重的是，某些成员在壮大后非但但走了市场流量，还可能另外开创多边生态圈，俨然成为覆盖者。
平台企业的话语权来自对双边市场的操控，作为把关者平台企业是多方群体需求的中转站，许多时候更以此为赢利急促。而用户成员通过吸取生态圈的养分，一旦规模成长至某阶段，自然希望摆脱被平台绑定的义务。
依赖平台的情况使得他们出现自然的隐忧，也担心平台扶持其他新兴供应商或者自己投资供应商，不得不考虑另辟蹊径，因而在合作过程中与平台企业不时地出现摩擦。另一方面，特许加盟商在连锁品牌营业初期加入平台生态圈，与之相辅相成共同成长，这固然对平台企业有推波助澜的功效，但在其发展壮大后却有更强烈的动机推出生态圈自行运营。
来自生态圈内部的威胁，是个平台企业必然会面临的挑战，情况严重者还可能威胁到生态圈的信誉和发展趋势。
回应覆盖的对策：
平台企业对抗覆盖者最有效的方法，是针对对方的利润池进行反击，或者分散自我利润池的风险。除了通过自己的生态圈优势之外，还可考虑通过并购或者结盟的方式来消解覆盖者的威胁。
而当你的付费方开始大量转移阵地，你的生态圈将无法支撑自己的运营，只能不由自主的缩水凋零。因此，防范覆盖者的一个良好方式，便是分散利润来源。分散利润池往往代表开拓新业务，也就表示你很可能踏入其他人的领空，点燃新的战火。因此，权衡对你产生威胁的势力及你对他人所产生的威胁之间的比重，必然会成为决策指标。另一方面，如何通过操控双边群体来积累话语权，并且在
双方市场都建立起利润渠道，会使得生态圈在面对覆盖者拥有更多的战略选择的弹性。
异业结盟，联合有共同期望的企业共同进入该产业，对抗领头企业。 打造一个多方共赢的生态圈：
一家平台企业的终极目标，在于打造出拥有成长活力和盈利潜能的生态圈 。若想将平台战略发挥到极致，最重要的是打造一个多方共赢的生态环境，并在平衡中成长。因此，平台战略的精髓，在于打造一个多主体共赢互利的生态圈。只有让栖息在生态圈中的多数球员获得壮大的机会，并享受到福利—无论是提供免费服务还是协助他们赚到钱—平台企业才有可能共同壮大，并持续获利。
面对竞争，平台企业必须留意自己所处的产业是否存在天然的赢家通吃现象，并通过提升跨边网络效应、同边网络效应，转换成本等来达到战胜竞争对手的目的。更重要的是，平台企业必须清楚自己的定位。当然，最重要的是确保生态圈的机制体系有良好的延展性，那么当市场突然飞速成长时，你将比竞争对手扩张的更快、更稳固。
平台模式挂帅的世界也带来了种种威胁。所有企业都要留意新形态的覆盖战争。可以预见的是，平台模式将渗透商业领域的每个细微角落，成为新世界的战略主轴。我们甚至可以大胆预测，任何地方只要有供给和需求的商机，就会出现平台企业。
而现在，我们正站在一波浪潮的尖端，每一天有无数新诞生或新转型的企业都采用了平台概念，彻底改变了过去数千年的商业行为，甚至是文明演进的方式。未来的一天，当人们回头看，会发现，现在的我们正身处于迈向平台战略的引爆时代。
范文三：O2O平台商业模式
SKG —— O2O 平台加盟模式
本资料出自 SKG 官方商城
做为一个成长最快到的网购家电品牌 SKG , O2O 专卖店招商案例分析如下: 1、 O2O 模式介绍,
O2O 及电子商务 B2B , B2C , C2B 出现的又一新型的商务模式, 即 Online To Offline,将线下与线上整合在一起,让互联网成为线下交易的前台。这 样线下服务就可以用线上来揽客,消费者可以用线上来筛选服务,还有成 交可以在线结算,很快达到规模。
2、 SKG 品牌优势,
第一:经销商普遍存在的困境,如何突破困局?
经销商普遍存在的困局 :库存压力大,推广费用大、品牌人气低、产品 竞争力弱、新品上市慢、价格没优势、配送物流麻烦、售后服务不完善 , 即 使付出了高额租金, 把店开在繁华黄金路段, 购买的消费者还是寥寥无几。 这些问题成为了盈利的绊脚石、甚至会亏损,缺少的不是资金,而是一个 真正可以盈利的商务模式。
第二:SKG 开创全新盈利模式,帮你破局
线上 +线下(O2O )模式挑战传统
线上引流量,线下创销量,双重渠道,销量翻番。
线上支付,线下体验,会员无缝连接,完美体验。
0库存压力 全国物流免费配送
样机销售,总部统一配送物流, 0库存压力,无风险加盟,实现客户零库 存运营。
产品线丰富多样,新品多爆款多
六大类目, 400多款产品,每月新品 30多款。
网络渠道覆盖广,线上百万流量引爆线下销售
SKG 与天猫、京东、唯品会、苏宁易购、 1号店等知名平台成为战略合作伙 伴,网上的巨大流量为线下销售带来庞大的宣传效应。
与海尔御用售后服务公司强强联手 打造七星售后服务
完善的解决家电的售后服务,给经销商、消费者双重保障
B 模式:线下代购模式
SKG 全新代购模式 送上门的财富机会
网上爆款,线下代购,同样价格,总部配送
开店的商户业绩不理想,想提升却又无法实现怎么办?换一个行业成本太 高,想 O 投入获得另一份事业机会吗?
0投入:不需要采购商品,只需在店辅摆放 SKG 产品手册向用户推荐 销售
网络化:客户想要进一步了解产品,扫描产品手册微信码,即可上网站 查看。
3、选择品牌三大理由,
4、品牌 O2O 三 D 店面展示
5、品牌加盟流程,
范文四：平台型商业模式
如何平台的盈利模式,设设设设设设设设设设
一、收支来源---向收,谁谁谁谁
1 谁谁谁更在意另一方,向更在意的一方收,2 谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁所在的市,争相不那激烈,向不激烈的一方收,3 谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁的需求性更小,向小的一方收,
4 向收交易成本更低,谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
二、收支来源---向付或,谁谁谁谁谁谁谁
三、平台的定价方式
1 一次性收,是延性收,谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
2 考量用,谁谁谁谁
3 价格歧。谁谁
设设设设平台模式
一、模与范:平台与自主体谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁1 “平台企和自主体的系谁”“谁谁”谁谁
，1,要在两者之合理分配能，或功能,,使谁谁“谁谁谁谁”谁谁谁谁谁谁谁谁谁模界数量形成一定的落差。，2,当自主体的施基、技基和管理基升后,模界可能会大。此,谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
平台企也在相方面适度升,或者重新分配双方能，或功能,,使谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁“谁谁谁谁谁谁”谁谁模界保持
一定的数量有落差,从而形成更定、可持性更谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁的平台构。强
2 谁谁谁谁平台的
把模界小的成一个个“谁谁谁谁”谁谁谁“谁”“谁谁谁谁”谁谁谁谁分的自主体,把集合在一起模界打得成
一个一的谁“谁”谁“谁谁谁谁”谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁集的平台。同两者也按照其范界自由合,使平台的和形
成范。“谁谁谁”
谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁于平台来,存在两模:
，1,自主体的模,谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
，2,聚合了平台企和自主体的整体模。谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁3 谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁平台:如何行切割和重
，1,分解活,谁谁谁谁
，2,分割能,谁谁谁
，3,分拆源能力。谁谁谁谁谁
4 如何提高交易价,整体模。谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁5 如何低交易成本耗散,交易界面准化。谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁6 谁谁谁谁谁平台增了控制力,降低了交易。强
二、如何和自主体的利益分配谁谁“谁谁”
1 谁“谁谁”谁谁谁谁谁自主体的收益和出挂。
2 要自主体的收益超其机会成本。谁“谁谁”谁“”
三、平台的谁谁谁谁谁谁谁谁谁步
1 谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁、造和聚合价空
一个商生,包括活、只能和源能力等多度的利益谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁相者,谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁个利益相者都有相的价空。每
2 谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁利益相者的活、能和源能力分行分解、分割和分拆。3 按照活、只能和源能力的界,重新聚合成自谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁主体和平台企,并好交易界面。谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
要注意到那个界:谁谁谁谁谁谁谁谁
，1,个自主体的模界,谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
，2,平台企和自主体聚合的范界,谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
，3,平台企的模界。谁谁谁谁谁谁谁谁谁
基本原:谁谁
，1,模界小、可制性谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁的利益相者成自主强
体,而模界大的利益相者成平台企。谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁，2,同好自主体和平台企之的交易界面,使其交易程可制性谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁。强
4 保价空。谁谁谁谁谁谁
谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁平台要建立足的壁,平台企至少需以下两点中的一点:，1,自主体不愿意离平台企,操作方式同等条谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁件下,相比不参与平台,自主体得更高的收益,或者谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁同等收益下投入的要素成本降低了。言之,使自主体的合效益超其机会成本,谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
，2,持提高平台企的能力,通施基、技基和管谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁理基的升,使更多的模界大,并聚合到平台谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁企。从而平台的模越做越大,整体能力不断提谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁升,个自主体的能力要求于下降。谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
5 最大化平台企的企价。谁谁谁谁谁谁谁
平台企的企价主要取决于其自主体的模增,有谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁多少个自主体、自主体有多少收益属于平台企。谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁前者取决于速度,后取决于盈利模式。谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁谁
范文五：平台型商业模式
如何设计平台的盈利模式,
一、收支来源---向谁收费,
1 谁更在意另一方,向更在意的一方收费;
2 谁所在的市场，竞争相对不那么激烈,向不激烈的一方收费;
3 谁的需求弹性更小,向小的一方收费;
4 向谁收费交易成本更低,
二、收支来源---向谁付钱或补贴,
三、平台的定价方式
1 一次性收费，还是延续性收费;
2 考量用户习惯;
3 价格歧视。
设计单边平台模式
一、规模经济与范围经济:平台与业务自主体
1 “平台企业”和“业务自主体”的关系
(1)要在两者之间合理分配职能(或功能)，使“规模经济边界”数量级形成一定的落差。 (2)当业务自主体的设施基础、技术基础和管理基础升级后，规模经济边界可能会扩大。此时，平台企业也应在相关方面适度升级，或者重新分配双方职能(或功能)，使“规模经济边界”保持一定的数量级有落差，从而形成更稳定、可持续性更强的单边平台结构。 2 单边平台的优势
把“规模经济边界”小的业务变成一个个“分权的自主体”，把集合在一起“规模经济边界”打得业务变成一个统一的“集权的平台”。同时两者也按照其“范围经济边界”自由组合，使单边平台的总和形成“范围经济”。
对于单边平台来说，存在两类规模经济:
(1)业务自主体的规模经济;
(2)聚合了平台企业和业务自主体的整体规模经济。
3 设计单边平台:如何进行切割和重组
(1)分解活动环节;
(2)分割职能;
(3)分拆资源能力。
4 如何提高交易价值,实现整体规模经济。
5 如何较低交易成本耗散,让交易界面标准化。
6 单边平台增强了控制力，降低了交易风险。
二、如何设计和“业务自主体”的利益分配
1 让“业务自主体”的收益和产出挂钩。
2 要让“业务自主体”的收益超过其“机会成本”。
三、单边平台的设计步骤
1 发现、创造和聚合价值空间
一个商业生态，包括活动环节、只能和资源能力等多维度的利益相关者，每个利益相关者都有相应的价值空间。
2 对利益相关者的活动环节、职能和资源能力分别进行分解、分割和分拆。 3 按照活动环节、只能和资源能力的经济边界，重新聚合成业务自主体和平台企业，并设计好交易界面。
要注意到说那个经济边界:
(1)单个业务自主体的规模经济边界;
(2)平台企业和业务自主体聚合的范围经济边界;
(3)平台企业的规模经济边界。
基本原则:
(1)规模经济边界较小、可复制性强的利益相关者应成为业务自主体，而规模经济边界较大的利益相关者应该成为平台企业。
(2)同时设计好业务自主体和平台企业之间的交易界面，使其交易过程可复制性强。 4 保护价值空间。
单边平台要建立足够的壁垒，平台企业至少需实现以下两点中的一点: (1)让业务自主体不愿意离开平台企业，操作方式为同等条件下，相比不参与单边平台，业务自主体获得更高的收益，或者同等收益下投入的要素成本降低了。换言之，使业务自主体的综合效益超过其机会成本;
(2)持续提高平台企业的能力，通过设施基础、技术基础和管理基础的升级，使更多环节的规模经济边界扩大，并聚合到平台企业。从而试单边平台的规模越做越大，整体能力不断提升，对单个业务自主体的能力要求趋于下降。
5 最大化平台企业的企业价值。
平台企业的企业价值主要取决于其业务自主体的规模增长，有多少个业务自主体、业务自主体有多少收益归属于平台企业。前者取决于扩张速度，后这取决于盈利模式。
