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范文一：航空制造企业内控制度体系探讨
航空制造企业内控制度体系探讨
制度体系构建及完善的内容
1.制度体系分析判断
企业可以按照“纵向分层,横向分类”的原则,建立起“职责明晰、流程控制、文本规范、灵活适用”的内控制度体系。纵向分层,是从决策层、执行层、管理层、监管层等层面制定相应的规范制度,解决纵向组织架构中的权责范围及分工问题。横向分类就是根据制度体系的类别和职责进行分工,把各项职责落实到相应的部门及岗位,重点明确主管部门和协管部门。
2.制度梳理
公司制度只有经过不断梳理,才能发挥其最大管理效能。经过定期梳理,才能不断推陈出新,废除不适用的部分,制订更具有适用性的流程和内容,让制度充分发挥规范作用。经过不断梳理,才能发现制度体系的缺陷;只有做好制度配套,在制度出现交叉、关联时,才不会出现矛盾,让员工无从适用,造成有
章不循,执行不严。
3.建立制度管理办法
要做好规章制度管理,必须制订相应的管理办法,包括明确制度的管理机构及职责,制度的提出、草拟、审核、评价、修订、归档、培训、废止等,定期对制度进行评估与考核,定期汇编成册,便于使用。
制度管理业务流程
制度管理流程主要包括制度立项、起草、征求意见、审核(法律审核、专业审核、级别审核)、批准、备案、考评、清理等。在制度审核中,级别审核是指有些制度可以由评审组进行评审通过,但涉及职工切身利益的规章制度必须由企业职工代表大会讨论通过。
制度的培训和执行
为落实企业内控制度体系的运作,加快管理理念转换,公司必须从决策层、执行层、管理层、监管层进行制度学习,基层单位管理人员参加培训。通过培训,使各级领导干部提高对企业内控制度体系的认识,掌握体系的基本内涵,为下一步运行企业内控制度奠定基础。一般来说,一项制度从批准到执行,肯定有个适用期间,适用期间便是程序的培训和学习期。在这段时间里,应该先由制度及文件管理部门将批准下发的制度编号、登记后下发到各相关部门,然后安排制度培训的具体日期,保证在适用期间将培训工作完成。
建立企业内控制度考评体系,步入良性循环轨道
为加强企业内控制度体系的全过程控制,制度主管部门的主要职责是严格按照公司制定的制度管理办法,对企业内控制度进行监督、检查、考核和指导。企业内控制度运行中的审核和评审活动,作为持续改进中的一个关键环节,是检验和完善企业内控制度体系的需要。对发现的不符合项按要求调查分析其原因,制定纠正预防措施。审核组对纠正措施的实施情况进行跟踪验证。通过审核及时发现企业内控制度体系运行中的缺陷和不足,进一步完善公司的企业内控制度管理体系。企业内控制度管理体系是由管理思想、制度和措施共同构成的,这套体系不是简单的组合,而是一种有机的、相互关联和相互制约的联系。建立企业内控制度体系时应充分考虑现有的管理制度、管理方式,充分利用已有的管理体系,如ISO质量管理体系和航空企业技术规范,不断完善企业的管理制度和体系,推行制度的系统化和标准化,使其更加完善。企业应结合自己的特点,分析本企业存在的问题,总结经验,建立起具有本企业特色的企业内控制度管理体系。
范文二：企业财务内控制度体系
企业财务内控制度体系指引：
一、 原则性的财务制度、会计核算制度
1、财务制度：
a、财务管理体制
b、货币资金管理
c、往来结算管理
d、存货管理
e、投资管理
f、固定资产管理
g、在建工程管理
h、其他资产管理
i、销售收入管理
j、成本费用管理
k、盈利及分配管理
l、财务会计报告管理
2、会计核算制度
a、会计核算的体制
b、主要会计政策
c、会计科目名称和编号
d、会计科目使用说明
e、会计报表种类及格式
f、会计报表编制说明
二、 综合性管理制度
1、 财务预算管理制度
2、 企业内部牵制制度
3、 资产清查制度
4、 财务分析制度
5、 会计档案管理制度
6、 会计电算化管理制度
7、 分公司财务会计管理办法
三、 财务收支审批报告制度
1、 财务收支审批管理办法
2、 重大资本性支出审批与授权审批制度
3、 重大费用支出审批与授权审批制度
4、 财务重大事项报告制度
四、 财务机构与人员管理制度
1、 财务管理分级负责制
2、 会计人员岗位责任制
3、 对违反财经纪律及企业财务制度事项的处罚规定
五、 成本费用管理制度
1、 费用报销管理办法
2、 成本核算办法
3、 成本计划和控制管理办法
4、 成本费用分析和考核管理办法
企业财务内控制度体系应达到的目标：
一、 保证业务活动按照适当的授权进行
二、 保证所有的交易事项以正确的金额，在恰当的会计期间及时记
录于适当的帐户，使财务会计报告的编制符合有关财务会计制度和会计准则的要求
三、 保证对资产和记录的接触、处理均经过适当的授权
四、 保证帐面资产和实存资产定期核对相符
五、 保证财务会计监督的及时性和准确性
范文三：内控制度体系
根据自查出来的岗位职责、部门业务流程等各项管理制度不够健全等问题，紧紧围绕以“内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督”六要素和“不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制”等七项控制措施为重点，逐步建立和完善包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化、资金活动、采购业务、资产管理、销售业务、研究与开发、工程项目、担保业务、业务外包、财务报告、全面预算、合同管理、内部信息传递和信息系统等内容的内部控制体系，并根据有关法律法规及其配套办法，制定本企业的内部控制制度并组织实施。 通过实施内部控制工作，完善和规范如下管理工作：
（1）运用信息技术加强内部控制。建立与经营管理相适应的信息系统，促进内部控制流程与信息系统的有机结合，实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。
（2）建立内部控制实施的激励约束机制。将各责任部门、车间和全体员工实施内部控制的情况纳入绩效考评体系，促进内部控制的有效实施。
（3）编制常规授权的权限指引制度。规范特别授权的范围、权限、程序和责任，严格控制特别授权。企业各级管理人员应当在授权范围内行使职权和承担责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。
（4）规范会计工作。会计系统控制要求企业严格执行国家统一的会计准则制度，加强会计基础工作，明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序，保证会计资料真实完整。
（5）建立财产安全保护机制。建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。严格限制未经授权的人员接触和处置财产。
（6）建立预算控制机制。实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。
（7）建立运营分析机制。建立运营情况分析制度，经理层应当综合运用生产、购销、投资、筹资、财务等方面的信息，通过因素分析、对比分析、趋势分析等方法，定期开展运营情况分析，发现存在的问题，及时查明原因并加以改进。
（8）建立完善绩效考评机制。建立和实施绩效考评制度，科学设置考核指标体系，对企业内部部门、车间和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据。
（9）建立风险预控和应急机制制度。根据内部控制目标，结合风险应对策略，综合运用控制措施，对各种业务和事项实施有效控制。建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制，明确风险预警标准，对可能发生的重大风险或突发事件，制定应急预案、明确责任人员、规范处置程序，确保突发事件得到及时妥善处理。
（10）建立内部审计与监督机制，形成合理适用的审计与监督制度。在内部控制实施过程中，要明确和完善内部审计部门和其他内部部门在内部监督中的职责权限，规范内部监督的程序、方法和要求，对内部控制规范管理工作实施监督。
范文四：企业内控体系建设
企业内控体系建设
1 内控体系建立的背景与必要性?
为适应企业国际化发展的需要,我国政府高度重视内控工作。2006年6月6日,国资委公布了《中央企业全面风险管理指引》,一时间,风险管理成为央企及地方国企关注的重点,内控体系建设无疑是其中的重要着力点。2007年7月财政部、证监会、国资委、审计署、银监会、保监会等相关部门联合成立了企业内部控制标准委员会,要求我国的内部控制标准体系建设要大力借鉴国际经验,在先进理念和技术方法上要紧紧跟上国际潮流,与国际发展趋势相协调,切实推动我国企业走向国际。2008年6月28日,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合发布了国内首部《企业内部控制基本规范》,该规范将于2009年7月1日起首先在上市公司范围内施行,并鼓励非上市的其他大中型企业执行。?
推行内部控制制度意义重大,既是适应国内外资本市场监管的需要,又是企业提升自身经营发展水平的要求。我国企业的内部控制研究起步较晚,基本上是借鉴美国等发达国家对内部控制的研究成果。根据美国《萨班斯-奥克斯利法案》(Sarbanes-Oxley Act)和证券交易委员会采纳的COSO内部控制框架对内部控制的定义,内部控制是为企业经营的效率性、财务报告的可靠性、相关法规的遵循性等目标的实现而提供合理保障的过程。要求内部控制具备五个要素,即控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。但是,COSO 内部控制框架体系不完全适合中国国情,必须结合企业的具体产品、经营规模、管理特点和水平等,研究和制定一套适合企业特点的、在某些方面是独有的内部控制框架体系。?
2 建立内控体系面临的一些问题?
2.1 法人治理结构有待完善?
规范完善的公司法人治理结构包括公司股东大会、董事会、监事会和经理层,相互之间互相监督,互有制约,决定着公司运作与发展的质量。但我国还处于社会主义市场经济不断完善的阶段,不少企业的所有者和经营者之间角色交叉,董事会和经理层之间机构重叠,互相监督、互相制约的机制不完善,董事会不能充分发挥其监督和控制经理层的作用,容易造成在没有可行性论证情况下的随意决策,导致决策失误。?
2.2 内部控制没有得到应有的重视?
随着经济信息化、国际化步伐的加快,企业面临着各种各样的风险,客观要求企业必须建立能够评估和防范风险的机制。但我国很多上市公司习惯于重视生产经营、技术开发,轻视内部管理和控制,风险意识薄弱,不善于风险评估和控制。近几年来,虽然内部控制工作在国有企业中迅速开展,许多企业建立内部控制制度,并设立专门的内部控制工作部门负责制度的实施,但在具体实施过程中,由于人员的培训力度不够或者制度的制定脱离实际,导致某些制度降低办事效率,甚至无法执行,内部控制没有得到应有的重视。?
2.3 监督机制不够健全?
企业的监督体系可分为内部监督和外部监督两个部分。从内部看,我国现行企业内部监督体系应由监事会、独立董事和内部审计机构组成,履行检查、监督、评价董事会和管理层实施内部控制活动效果和效率的职责,保证企业的正常运行。然而很多企业的监督评审主要依靠内部审计部门来实现,我国内部审计机构最初是在政府的要求下建立起来的,企业并没有真正认识到内部审计的作用,认为审计的功能仍然是查错防弊,注重事后监督,不注重事前、事中的控制;重视对财务报表的审计, 忽略对管理现状进行分析评价。而且,内部审计部门一般受管理层领导,缺乏应有的独立性,在内部稽查、评价内控制度是否完善和履行职责效率等方
面,未能充分发挥应有的作用。?
从外部看,我国企业已经形成了政府监管和社会监督的外部监督体系, 由于各监督主体缺乏信息沟通, 各种监督功能交叉、标准不一,再加上管理混乱, 不能形成有效的监督合力。此外,执业环境和业务竞争的不规范, 以及对注册会计师的监管不到位, 使注册会计师的社会监督作用没有真正发挥,在审计过程中存在走过场的现象。使得企业来自外部的监督乏力。?
3 推进内控体系建立的策略?
3.1 建立健全规范的内部控制制度和机构? 实施有效的内部控制,首先要建立完善的制度和机制。我国政府发布《企业内部控制基本规范》的目的在于促进内部控制的统一和规范,引导企业加强以财务报告控制为主线的相关标准建设,不仅有利于提高财务信息质量,保护投资者合法权益,而且有利于公司遵守国家法律法规,完善管理制度,提高风险防范能力,这为企业建立内部控制制度提供了依据。?
建立健全企业内控制度,要按照严格、详细、具体的原则,结合本行业、本企业的特点和实际,制定实施细则。由于我国国有企业的规模一般都很大,管理的幅度大、层次多、信息量繁杂,必须进行深入的调查研究,调查研究是做好内控工作的前提和基础,通过有重点、有目的的专项调研工作,及时总结、提炼和推广内控管理工作中好的经验和做法,研究内控体系发展和完善的工作思路,上下结合,合理有效地制定制度。企业应建立专门的内控管理部门,以保证内部控制制度的有效运行,目前较大的国有企业都建立了专门的职能部门来全面负责实施内部控制工作。最终达到健全组织、明确职责、健全制度、规范运行的目标。?
3.2 加强企业内部控制要抓住其本质和关键?
加强企业内部控制,既要全面更要抓住关键环节,一般说来,财务预算、资金结算、项目投资、物资采购和产品销售等都是企业运转与发展的重点环节,是企业避免和化解可能风险的关键所在。通过合理授权,使各级人员职责清晰,运转流畅,避免审批权限过分集中。加强宣传与培训,形成全员把握关键点的意识,既利于内控制度的实施,也利于集体监督风气的形成。把握实质、强化关键控制成为内控体系的重要组成部分。管理的中心内容是控制,控制的有效性和严格性,是企业管理水平高低的最主要标志。增强控制能力,尤其是关键环节始终处于受控状态,达到体系可靠、风险可控的目标。?
3.3 扎实提升执行力?
无论制度多么完善,如果在实施过程中不能真正落到实处,就是一纸空文,因此,内部控制的关键在于执行,在于具体落实。要充分发挥政府部门的主导作用,为企业内部控制制度建设营造良好的外部环境。完善的社会主义市场经济竞争机制,良好的竞争环境,会有力激发企业内部控制建设意识,从根本上促进内部控制建设。?
在企业内部,要统一规范业务流程,实现管理的系统化、程序化,使工作环节、业务步骤清晰可见,内容要求明确,为执行者的监督检查和考核提供依据。加强信息化建设,建立规范的业务流程数据库,实现流程管理和控制的信息化。坚强对业务流程的梳理,解决好程序和效率的关系。在按流程运行、按程序操作、按控制执行的关键环节,必须留下可供查实的证据,使规章制度执行具有可检查性。?
3.4 培养全体员工的内控意识和技能?
内部控制具有全面性和系统性,内部控制不仅仅是管理部门的事,搞好内部控制工作需要全员参与,必须由每一位员工自觉地落实到日常工作中去,因此要着力培养全体员工的内控意识。把企业文化建设作为企业内部控制建设的基础,结合企业文化建设,加强内部控制制度的宣传和培训力度,为内部控制制度的实施建立良好的企业文化氛围,使全体员工树立内控理
念,掌握内控知识,自觉地将内控融入到日常工作中。加强内控工作网络和业务骨干队伍建设,
培养一批具有国际视野和战略眼光的高素质专业人才。?
3.5 逐步完善法人治理结构和监督体系?
逐步完善法人治理结构,力求权利和责任的合理配置,切实保障两权分离。决策层和经
营管理层要真正分开,互相制衡而又不影响协调运转。增加外部独立董事数量,发挥专业知识
扎实、工作经验丰富,并具有独立判断能力的独立董事的作用,对公司经理层进行富有成效的
监督。 ?
健全内部审计机构,提高内部审计的独立性,充分认识内部审计的重要作用,拓展内部审
计的职能,不断强化内部监督。企业重大决策集体审批,企业部门之间相互牵制,关键岗位人员
受控,对内控制度执行情况定期考核和评价,确保内控工作真正得到全面落实。加强外部的政
府监管和社会监督,理顺政府各监管部门及社会监督机构在对企业内部控制监管和监督中的
职能和分工,建立起分工合理、监管全面的监督体系。政府监管和社会监督的从业人员,要不
断提高业务素养和职业道德水平,提高监管质量。?
3.6 正确处理内控与发展的关系?
内部控制体系的建立与完善是为了企业更好地发展,要正确处理内控建设与企业发展
之间的关系。通过对几百家实施《萨班斯-奥克斯利法案》企业的运行成本、市场反应的系
统研究[3~5],发现相对严格的制度实际上增加了企业的运行成本,过分严厉的制度会束缚企
业的手脚,限制其活力。因此,在建立企业内部控制体系时,在符合国际规则的前提下,要坚持有
利于企业良性发展的原则。? 总之,推进企业内部控制是发展趋势,但又不能操之过急,
难以一蹴而就。需要借鉴相关理论和国内外成功实践经验,结合企业的发展实际,加强调查研
究和探索,构建涵盖各领域的内控体系,并实现有效运行,加强业务流程管理,突出特殊风险领
域风险防控,强化和改进日常运行监督,为企业规范、健康、持续发展提供了有力保障,提升企
业管理水平。?
参考文献?
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Cost of Equity: Evidence from SOX Section 404 Disclosures[J].The Accounting Review, 82(5):
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范文五：企业内控体系建设
立足实际，齐心协力，积极稳妥推进企业内控体系建设
——深圳香江控股股份有限公司内控体系建设工作体会
引言
《企业内部控制基本规范》及其配套指引相继颁布，是我国企业内部控制规范体系的重要里程碑，2011年也成为中国企业内部控制实施的开局之年。
作为主要从事商贸及住宅地产开发建设的深圳香江控股股份有限公司(股票代码600162，以下简称香江控股或公司)，正是在这一背景下开始内控体系建设的。众所周知，企业内控体系建设是一项庞大的系统工程，而不是“零星工程”，是一场“持久战”而不是“速决战”。
香江控股自2010年初正式设立内控部，内控体系建设目前仍处于起步阶段，在内控建设方面尚无法提供较成熟的经验供同行借鉴，回顾一年多的内控体系建设历程，我们在实践中得出以下几点体会:
? 强有力的组织保障是内控体系建设成败的关键
? 依托现有的制度体系不推倒重来不搞重复建设
? 转变内部审计模式，从财务审计转向管理审计
? 宣贯内控文化提升员工的内控及风险管理意识
一、强有力的组织保障是内控体系建设成败的关键
在组织保障方面，香江控股做到了以下几点:
1(2010年初，公司在原有内部审计部的基础上扩充并新建内控部，负责内控体系建设的组织、协调和指导，并由董事长亲自担任公司内控实施工作的第一负责人。内控部成立之初，处于从零开始，“百废待兴”的局面:原有审计人员因各种原因相继离职导致缺乏专业内控或内审人员，内部控制或内部审计的制度体系尚不完善、对内控体系建设的范围、重点以及方式方法等也缺乏系统的参照体系。为此，公司一方面引进外部专业人员为内控部“输血”，另一方面，参照并借鉴其他企业成熟经验确定内控体系建设整体工作思路。首先着手建立健全公司内部控制制度、内部审计制度以及内部审计实施细则，搭建内控和内审领域的制度体系，做到“有法可依”。目前，公司内控和内审体系已基本建立完善，内控体系建设工作正在按照深圳证监局的统一部署下有条不紊的开展。
2(聘请外部咨询机构指导公司内控体系建设工作，并帮助公司全面梳理关键业务控制标准作业流程。本着“内外结合，双管齐下”的思路，在董事长的关心支持下，公司聘请德勤公司的专业咨询团队帮助公司梳理并优化房地产开发核心业务流程，在项目实施过程中，公司内控部相关专业人员认真学习先进的内控管理和流程优化经验，延续和不断提升公司内控管理水平。目前，内控部门正结合公司实际情况进一步挖掘和提炼这些工作成果，促进标准作业流程能够充分指导和监督业务实践。
【自我体会】香江控股十分重视内控体系建设工作～由董事长亲自挂帅～组建专职的内控部门牵头协调～同时～聘请外部专业咨询顾问公司并充分利用其工作成果～这些形成了香江控股内控体系建设强有力的组织保障。
二、依托现有的制度体系不推倒重来，不搞重复建设
结合公司的实际情况以及深圳证监局的工作指引，公司高度认同证监局在相关工作指引中提出的“内控工作必须依托公司现有基础，完善、优化、整合升级，不宜推倒重来。”这一指导思想。
作为一家房地产开发企业，涉及数以百计的规章制度和具体的业务流程，如果将所有这些制度及相关的操作系统全盘否定、推倒重来，一方面，不仅工作量巨大，现有人力和资源根本无法承担，也不符合成本效益的原则;另一方面，公司的内控环境有待持续改善、整体控制活动的规范化、标准化水平尚需进一步提高，中低层管理人员乃至普通员工对内部控制或风险管理认识较为模糊，如果采取强制推行的激进变革手段，必将面临一定的困难。
因此，必须在企业内控规范与公司现状之间寻求一个平衡，而不能急于求成。有鉴于此，我们本着“先易后难，逐个击破”的原则，从梳理并优化现有制度、流程入手，分阶段、分步骤逐一落实:
1(全面收集整理公司现行的规章制度，形成制度清单和数据库。在公司相关业务部门的支持和配合下，我们制定了公司现行规章制度和主要业务流程的清单，并将公司制度、流程与企业内控规范及配套指引进行“对标”。如果现有制度流程中的规定仍然适用则予以保留，否则予以修订或淘汰，与业务部门共同制定内部控制措施或方案。
2(在制度“对标”的同时设计并完善标准的内部控制风险矩阵。该矩阵涵盖了公司主要的业务流程(分为三级)和模块，包含了业务目标、标准控制活动、风险评估、是否与财报相关控制点等关键要素。目前，我们重点针对房地产开发业务、财务管理业务梳理出477项关键内部控制点，其中与财报相关内部控制点242项。这些量化指标为后续的内控自我评
价测试以及日后的内部审计工作提供了清晰的参数，使得科学、合理安排内控及内审工作成为可能。
3(严格按照证监局设定的工作进度要求组织实施相关工作。结合公司实际情况以及内控部的工作计划，进行内控自我评价初步检查摸底。基于已有的风险控制矩阵，我们又设计了专用的内部控制测评工作底稿和内部控制缺陷汇总工作底稿，通过实施内部控制问卷、穿行测试、实地访谈或抽取样本等方法，确认相关制度、流程的设计、执行是否有效，是否存在内部控制缺陷。截止目前，我们已经在公司本部完成了公司层面、项目投资、人力资源、营销模块、财务报告等业务模块的相关测试，正在整理并汇总内部控制缺陷。我们将对发现的内控缺陷进行分类分析，并提出内控缺陷整改方案。
【自我体会】内控体系建设工作不是也不应当是“重新发明轮子”的工作～更不能搞“**”～因为这实在没有必要也不明智。我们要做的是如何立足公司实际的内控环境和管理水平～按照证监局的统一部署统一行动～借鉴标杆企业或先进,先行,企业的成功经验～整合形成适合本公司的一套行之有效的内控体系建设方案或路线图～并坚决落实～只有这样才能使公司在内控体系建设之路上走的更快、更好、更安全。
三、转变内部审计模式:从财务审计转向管理审计
如果整个内部控制体系可以比作“盾”，那么内部审计就好比“矛”，“盾”是否牢固就需要用“矛”定期或不定期的进行检测。作为内控体系的重要一部分，公司内审监督职能也需要进一步完善及加强。根据公司业务发展需要和国内外审计环境发展的新趋势，内审工作模式顺利完成了由以传统“查错纠弊”事后审计为主的财务审计，向以制度基础审计为主，风险导向为辅的管理审计过渡，即从财务报告(表)审计向内部控制审计过渡。
同时，公司确立了“全面审计、突出重点、促进效益”的审计方针，紧紧围绕管理目标和业务线条展开，使审计工作有可能在事中乃至事前介入或展开。例如，对工程领域实施全过程(设计研发，现场施工，竣工结算)监控，发现并堵塞可能发生舞弊行为的控制漏洞，减少人为因素造成的不必要损失。
目前，公司的内审工作主要以常规审计、专项审计和突发审计事项三种方式为主，努力使内审工作能够“超越账本，深入业务”，与日常业务监督管理有效地结合起来。此外，公司内部控制流程化、系统化进程的逐步加快，也为内部审计对内部控制的健全性、有效性进行监督评价提供了参照标准。
【自我体会】“超越账本”不等于抛离账本～“深入业务”也不是替代业务,的管理职能,～管理审计的本质要求内部审计人员始终围绕企业管理目标以及管理的有效性制定审计
计划、实施审计测试、出具审计报告。当然～从传统的“财务报告审计”向“内部控制审计”转变～从事后审计向事中乃至事前全过程审计过渡～也是一个相对漫长的过程。总之～透过账本看结果～深入业务查原因～提出建设性的管理建议～纠正高风险的管理偏差～这是促使我们转变审计模式的根本动因。
四、宣贯内控文化提升员工内控及风险管理意识
香江控股历来重视企业文化宣贯工作，通过多种渠道和方式宣传贯彻公司的发展战略、企业文化、最新动态、新闻事件等内容。内部控制体系建设被列为公司战略发展的重要工作之一，因此，我们在内控文化的宣导上也充分利用公司网站、企业报章、内部培训等平台，通过撰写专题文章、开展专题讨论、组织内控及内审制度培训等形式宣传内部控制和内部审计的概念、理论和企业实践中面临的问题。通过全方位、多角度、不间断的宣传引导，收到了较好的效果。
【自我体会】在内控体系建设方面～我们可以向公司申请更强有力的授权来强制推行我们的指令～但如果得不到人们的普遍响应和配合无异于“隔靴搔痒”而只能流于形式。因此～必须重视内控文化的宣传贯彻并充分利用现有的媒介和平台持续不断的发出声音～潜移默化的影响人们行为方式朝着我们期望的方向转变。
综上所述，我们很荣幸能成为深圳辖区上市公司22家内控规范实施重点试点企业之一，公司明白这是一次难得的机遇，同时，我们也清楚正在和即将面临的挑战。
虽然我们的工作才刚刚起步，虽然我们的模式尚不成熟，但我们坚信只要公司上下齐心协力，香江控股的内控体系建设目标一定能实现。
千里之行，始于足下。我们衷心祝愿其他与本公司有类似背景的公司能够从中得到一点启示，为完善内控体系建设工作尽到我们“抛砖引玉”的微薄之力～
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