范文一：国有企业人才流失问题现状策略

国有企业人才流失问题现状及策略探讨

人才流失问题已经引起了不少国内外学者的兴趣，他们对不同的人力资源对象、从不同的企业角度，运用各种心理学、管理学理论，探讨流失原因，并建立了相应的流失模型，提出了侧重点不同的控制、激励措施。国际学术论坛上，许多西方学者和专家通俗地称“人才流失”为“brain drain”，意思是“智囊流失”。

随着市场经济的发展和经济全球化的到来，我国人力资源的流动性越来越大，人才的流向一般从国有企业流向私有企业，从国内企业流向外资企业。频繁的人才流失必然给企业带来不可估计的损失，这也给各类企业提出了一个很有挑战性的课题：如何留住优秀人才。对国有性质的企业而言，由于其内部体制、管理理念受到长期以来的制约，用人机制相对处于弱势，其人才流失问题更显突出。因此，分析人才流失原因并提出解决的对策，日渐成为国有企业亟待解决的问题。

人才流失给企业造成了诸多方面的消极影响和不利因素。首先，最明显和直接的危害就是给企业带来成本方面和应有效益的损失。具体说来，这些损失包括如离职员工初始成本的沉没，流失前的效率损失，寻找到新雇员前岗位空缺所导致的物质资本应有效能的损失，流失后延续效应的丧失等。其次，干扰工作绩效。人才流失给了在岗人员消极的心理暗示，而且岗位的替换期使得在岗人员工作压力加大。第三，造成技术流失和商业秘密的泄露。公司最易流失的往往是技术人员、管理人员、销有企业令人羡慕的各种优惠条件

范文二：国有企业人才流失现状

国有企业人才流失现状

一、国有企业人才流失的现状

在经济高速发展的今天，企业与企业之间的竞争越来越多的体现在人才的竞争上，能吸引住优秀的人才是提高企业核心竞争力的关键。作为市场竞争主体的国有企业也纷纷提出了“人才是第一资源”的口号，然而国有企业并没有逃脱人才流失的厄运，人才流失的现象在全国各地的国有企业纷纷上演。据调查：外资企业大批有实际工作经验的高级技术、管理人员和技工70%以上来自国有企业，面对外资企业的竞争，国有企业丧失的不单身是市场份额，更重要的是人才。北京市对工业系统150户大中型企业的调查发现，国有企业1982年以后引进大型学历以上人员的流失率达64%，且大多数流入外资与合资企业。国有企业人才严重流失已制约我国国有企业的可持续发展。 在国有企业上班，享受优厚的福利待遇，曾经是好几代人的梦想，而自从我国实施改革开放以来，大量外资的引进，中国大地上外企、合资企业遍地开花，对国有企业的发展无疑是一种挑战。1978年中国改革开放之前，员工和企业是一种依附关系，一旦被录用，企业除了给员工提供工资以外，还要负担他的住房等等，甚至他的妻子和子女的工作和教育都要由企业来负担。这种“铁饭碗、铁交椅、铁工资”使得极少有员工自愿离开企业，也就很少出现所谓的人才流失。随着

改革开放和市场经济的逐步建立，国家的劳动、人事、用工制度有了很大变化，企业用工制度变得灵活，阻碍人才流动的壁垒逐步消失；而住房制度改革和社会保障体系的建立，使国有企业的优势早已不在；“三资”企业和民营企业的兴起，企业之间的竞争加剧，而不论是是社会的竞争还企业的竞争，最终成为人才之间的竞争，这为人才流动提供了动力；人的观念随着商品经济的发展也在不断的更新，人才对体现自身价值有了更高的要求，择业的目的性更现实；随着经济全球化的进展，人才竞争也将国际化??所有这些使得国有企业的人才流失问题显得日益突出。

二、国有企业人才流失的去向分析

(一)从国际来看，在新经济引发的全球人才大战中，发达国家特别是美国利用资金和科研环境的优势占据了主动地位，我国始终处于被争夺的一方。在2000年，我国人均信息人才排世界后三位。改革开放以来，我国评价出国留学2万人，回归率为33%。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人。近年来，我国国有企业中具有大学本科以上学历或中级以上职称或怀有一技之长的人才大量外流。他们之中，有的出国深造，有的技术移民，有的到国外经商办企业，这些人出国后，大部分选择在国外长期居留，回国的比例偏低。我国加入世贸组织后，公民出国签证更加简便，国内人才流程远大于流入是必然现象。

（二）从地域看，我国国内人才总的流向是从西部、北部等内陆地区流向东南沿海城市。一方面，由于历史的客观原因，我国大型国有企

业在布局大都集中在北部、西部地区，这里聚集了大量的高级人才；另一方面，东南沿海地区史前经济发育较早，人才需求量大，高级人才在这里较容易找到能够充分发挥自己才能的位置。

（三）从行业看，主要是流向经济效益高的行业与产业。国有企业大多是属于第二产业，主要是工矿业和制造业等劳动密集型低利润的企业。自改革开放以来，中国的产业结构发生了明显的变化，第三、第四产业迅速崛起和壮大，由于其收入客观吸引了大量高级人才。

（四）从企业性质上看，主要是流向“三资”民营企业。改革开放以来，中国大量引进外资，这些外资企业吸引了不少本土人才。根据中国社会调查事务所（SSIC）曾对中国国有企业科技人才流失的状况进行调查，调查对象是北京、上海、武汉、重庆、广州五市的500家大中型国有企业，采取问卷形式，有限样本为327份。本调查显示，在过去五年内（1995年至2000年），被调查企业共引入各类科技人才7813人，流出各类科技人才为5521人，流出引入比例达到0.71。最终的调查结果显示，人才流动到外资企业及合资企业的比例达到54.7%，其中北京、上海、广州三市的比例更高达67.6%。

三、国有企业人才流失的原因分析

（一）国有企业人才流失与产业类型有关

改革开放以来，国家对产业结构进行了调整，调整的结果对国有企业人才的流失有较大的影响，一些国有企业经营困难缺乏改革动力，发展前景不明朗，企业没有一个鼓舞人心的、切实可行的、并且与员工利益密切相关的发展战略，员工对企业前景普遍感到没有信心，人才

流失也就不足为奇了。

（二）国有企业人才流失与其工资水平有关

我国大部国有企业的薪酬水平远远达不到机关事业单位和非国有企业的稳中有升的水平。受长期经济计划的影响，国企内部分配机制不合理，“大锅饭”现象普遍存在，冗余人员多、历史负担重。国企担负着经营责任和稳定和谐的政治责任，使的近几年来工资水平有所下降。大多数人才难以得到或体现自身的劳动价值，促使他们寻求可能满足其自身价值的机会。工资是绝大多数人所赖以生存的主要来源，世界上多数国家都是如此。工资水平同员工的流失有密切的关系，甚至已经成为某些国有企业的主要原因。

（三）国有企业人才流失与其人力资源管理体制有关

1、国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象较为严重，晋升普遍缺乏公开、公正、公平的知人善任，人才出头机会较少或者没有为其搭建展示才能的平台。只讲人才对企业的忠诚和奉献，而忽视企业对人才的诚信和自身要求，使人才感到在企业发展无望，跳槽谋求新的发展。就本单位而言，流失的人才大部分都是近年来招聘的大、中专学生，他们风华正茂、踌躇满志，经过在施工一线的多年磨炼，逐步走向成熟，却发现不被企业领导看好，自己的理想和抱负在本企业内难以实现，萌生了去意。

2、领导原因也是使员工离开的一个重要因素。在很多的离职调查中，员工并没有说是直接领导的原因，实际上，很多情况下是领导导致了员工的离职。比如上司的领导方式让员工不满意，不能给员工提供真

正的帮助等，都可能促成员工的离开。对于中层的经理人来说，与高层领导的观念不一致也是导致离职的一个重要原因。

3、收入分配机制不公平，员工的付出与回报不能平衡时，员工也会寻求更好的职业机会。员工付出的敬业与忠诚、工作时间、工作业绩等，希望得到薪酬、福利、升职、生活方式的改善以及成就感等等，如果企业不能提供这些，也就给竞争对手了机会。企业与员工实质上是双赢关系，是互惠互利的。我信任你，你尊重我，而达到共享成果，甚至对员工的称呼也从雇员变为伙伴。但相当比例的企业老板还以传统的观念来对待这个问题。他们认为我是老板，是我养活了你，无视或者不能正视员工给企业带来的价值。

四、人才流失对企业产生的影响

（一）人才流失给企业增加用工成本。为补充人才流失所造成的空缺，单位要支出大量的培训、熟悉工作的费用，以及人才流失造成运行失调而导致的各种损失。

（二）无形资产流失。技术型人才将会带走关键技术，销售人才将会带走市场，这些都是难以估量的无形资产损失。

（三）人才流失对公司声誉造成影响。被解聘的员工常常会散布不利于企业的言论，解聘的员工越多所付出的代价越大；

（四）人才流失对周围员工产生负面影响。优秀骨干人才的流失，自然会在职工中引起强烈的心理冲击，从而削弱和影响企业凝聚力，严重的甚至会出现一个人出走影响和带动一批人出走的现象，给企业带来无法估量的危害和损失。

五、国有企业人才流动的对策

（一）以人为本，尊重人才，改变用人观念

以人为本就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才，强调人才的主体性，关心人才的自我价值实现，努力满足人才各方面的合理需求。在本企业中营造一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种积极向上、开拓创新的好风气。在生产、经营中激发人才的创造性；以人为本，应该把人的价值放在首位，尊重人的思想，让人才充分感受到在企业存在的意义和价值。企业领导者应该从关心人才的工作、生活等具体方面入手，使他们在企业中能够寻求到“家”一样的温馨和睦的感觉，让员工把企业当成真正意义上的“家”，让全体人员都来关心企业、参与决策、参与管理、参与企业组织的各种各类活动。把人与企业融合起来，使人才得到在企业的重视和心理满足；坚持以人为本，要不拘一格地使用人才。将人才在学校里所学的知识与实际生活相结合，尽快地升华为智能，在实践中锻炼、工作中成长，让各类人才通过合理、公平的竞争获得自己发挥作用的岗位。同时也对人才竞争形成一种无形的压力；坚持以人为本不是一句空话，企业要想人才所想，急人才所急，帮他们所需，把满腔热情播入人才的心里，去释疑解惑、平衡心理、理顺情绪。“人非草木，孰能无情”，这样就会激发员工爱厂如家的责任感和使命感，增强其对企业忠诚的自觉性和积极性。以人为本是稳定队伍的根本，它实现了员工忠诚企业又促进了企业的可持续发展。

（二）注重人才流入环节，从源头上防止人才流失

人才流入是国有企业人才资源形成的环节，由招聘、筛选、录用以及早期企业化过程所组成。招聘是指在正确的时间为正确的职位寻找正确的人选的过程。筛选是指从应聘者中选择合格者的过程。录用是指最终决定雇佣合格应聘者并配置职位的过程。另外，对员工的企业化教育也必不可少。

1、遵循人才与企业匹配的原则

人才流入过程实际上是人才与企业相互匹配的过程，包括:个人应该具备与职位要求相符的态度和能力:个人对企业规范、各种政策、实践、奖励和条件在偏好、预期和价值判断上能够接受。匹配过程是一个动态过程，企业的变化或者人才的变化都会导致匹配程度发生变化。

2、遵循人才与岗位匹配的原则

传统上对这一匹配过程的研究主要建立在员工与企业相关职位要求的适应能力上，企业普遍采用标准化的测验、面试、自传、笔迹分析等手段。现在，一些企业还采用了评价中心、心理测评、计算机测评等先进手段。无论传统手段还是现代手段，保证了企业与员工的动态匹配，也就保证了企业对员工的真正需要，员工才会成为企业生存发展真正意义上的人才。

3、合理的招聘和筛选流程

为了保证企业与人才的高度匹配，合理的招聘和筛选很有必要。真实职位预视可以降低人才对企业不切实际的预期，成为招聘过程中的思想依据。真实职位预视增加了企业招聘的真实性。首先，企业信息

通过企业宣传册、电影、录像、录音、面谈、上司和老员工介绍等方式传达给应聘者，使应聘者对企业有一个较为准确的预期。其次，真实职位预视可以增加员工对企业招聘的主动决策，使对企业或对职位不满意的应聘者提前自行推出招聘过程，以提高人才招聘的有效性。第三，真实职位预视使企业向应聘者提供了客观准确的企业信息，体现了企业对应聘者的真诚，能够增加受聘员工对企业的忠诚度。 筛选常常应用一系列测试手段，如:笔试、面试、心理测试、模拟测试等来了解应聘人的知识水平、综合能力、气质、情绪的稳定性、智力、能力倾向、成就感、人格、创造力、个性、品质、潜能、力争使选中者与职位要 求有更高的匹配度。筛选工作，在许多世界著名企业己收到重视，并形成一套行之有效的方 法。例如，美国西南航空公司，其人才流失率大大低于航空业中的其他公司，他们的诀窍是: “从一开始就要办好，花钱在招聘过程中，仔细挑选人才.。” 公司以谈话式的面试使求职者感到不受拘束，招聘人员从面试中可看出求职者是否能成功地适应以客户为中心的公司文化。公司经过对自己员工行为长达十年的分析，不仅把测试常识，判断和决定能力这类共同属性的问题标准化，而且把根据各工种要求进行测试的问题标准化。招聘过程所花的时间和金钱使公司的人才流失率始终保持在较低水平。

4、试用期管理

试用期是企业正式聘用员工前的必要阶段。在试用期内，企业和新员工之间可以建立一个相互评价和反馈的机制，通过双方磨合，一方面可以提高企业与新员工的匹配程度，另一方面，如果企业与新员工仍

然难以相互适应，则可以提前结束双方的雇用关系，避免双方的长期损失。

5、增加招聘投入

在招聘阶段进行更多的投入，可以提高企业与员工双方的匹配程度，从而降低员工的流失率。然而，许多国有企业在招聘与筛选阶段，没有进行足够的投入，没能执行严格的招聘和筛选程序，从而使招聘效果大大折扣。

（二）提供有竞争力的薪酬，多样化、个性化的福利

薪酬的高低，在很大程度上决定着人才的流向，是安定人心、防止人才流失的必要条件之一。人才之所以离开企业，是因为其在自身发展的不同阶段对企业产生了不满足感。比方说，新员工进入企业后，首要目标是薪酬用来满足衣食住行上的最基本需求，当基本的需求满意后，就会进一步发展到更高方面的需求。如果员工新的需求得不到满足时，而市场上同行业或其他企业的薪酬高于本企业，他们就会选择离开。企业的人力资源管理部门，应当及时了解人才在不同阶段的需求，或者是不同层次人员的需求，施之与不同价值的分配形式，如工资福利的提高，或年薪制、利润分享制、人力资本作价入股、晋升和发展机会，用经济和非经济的薪酬来尽力满足各级各类人才在自己的生存、发展、完善阶段上产生的需求。让员工在自身发展的阶段上都能寻求到新的发展空间和热情，为企业的长久发展储备力量和后劲。竞争性薪酬是指一个企业的薪酬水平与其他企业的薪酬水平相比较时的竞争力。在竞争性的市场中，若企业薪酬低于市场水平，又缺乏

其他补偿性激励措施，就很难避免人才流失。我国国企薪酬水平相对较低，这是导致大批优秀人才流失的一个重要原因。企业若能将薪酬水平定在竞争对手之上，对核心员工提供富有竞争力的薪酬，将有利于吸引和留住人才，避免大量人力资本投资的流失，降低企业的雇佣成本。反过来又增强了企业提供竞争性薪酬的能力，有利于刺激员工的积极性，提高工作效率。

（三）加强企业文化的建设

优秀的企业文化都会产生一种尊重人、关心人、培养人的良好氛围，产生一种振奋精神、开拓进取的良好风气，激发组织成员的创造性，从而形成一种激励环境和激励机制。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明性、内部分配的相对公平性、人才使用合理性、职业保障的安全性等均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间建立起一种互动互依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化需要引导、灌输、示范并融入制度里，继而融入员工的思维和行动中。它可以通过刻意的培训传达出来，也可以是新老员工之间有意识的沟通里渐渐形成。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他形式无法比拟的，它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

六、结语

在市场竞争激烈的当今，国有企业将长期面临人才流失的问题，国有企业应从战略高度入手，做好人才管理工作，积极应对市场的挑战，

避免和减少人才的流失，才能在社会主义市场经济的浪潮中立于不败之地。

范文三：国有企业人才流失现状分析

国有企业人才流失现状分析

2011-1-20 16:14 康莉莉

【摘要】文化产业的发展日渐成为经济增长的新引擎,我国近年来逐渐重视文化产业的扶持和发展,出台了一系列优惠政策和规划。安徽省具有丰富的文化产业资源优势,省政府对于发展文化产业也非常重视,在这种背景下,安徽文化产业最近几年得到了快速的发展。但是在发展过程中也存在着一些问题,特别是文化产业人力资源不足,管理不善的问题。本文结合安徽省实际,探讨了安徽文化产业发展中人力资源管理的相关问题和解决建议,希望对安徽文化产业的发展产生促进作用。

【关键词】文化产业;安徽;人力资源管理;激励

文化产业具有资源消耗低,环境污染小,市场需求旺、发展潜力大,进入门槛低,吸纳劳动力能力强等优势,近年来已经成为我国重点扶持的产业之一,特别是2009年7月22日国务院常务会议通过了《文化产业振兴规划》,国家将重点推进的文化产业包括:文化创意、影视制作、出版发行、印刷复制、广告、演艺娱乐、文化会展、数字内容和动漫等。在这一背景下,安徽省抓住历史机遇,大力扶持、发展文化创意产业,创造出了一些比较明显的成果。另外从需求方面看,近年来安徽省人均GDP不断增长,到2008年,已经达到2085美元,也为本省文化产业的发展提供了一定的市场基础。2005年以来,安徽文化产业增加值连续四年增幅达30%以上。即便是在遭遇国际金融危机影响的2008年,全省文化产业增加值也达到了260亿元,增幅依然高达30%,远远高于同期GDP增长速度。由此可见,文化产业正逐步成长为安徽省经济增长的重要支撑点。但是与文化产业增速不相匹配的是安徽省文化产业存在专业人才稀缺,管理经验贫乏以及人才流通管理体制不健全等问题。由于人力资源是推动文化产业发展的最重要因素,人才问题迟早会成为遏制安徽省文化产业进一步发展的瓶颈,只有想办法消除这些不利因素,建立起有利于文化产业人才培养、成长和流通的制度环境,才能保障安徽省文化产业的健康发展。

1 安徽文化产业人力资源开发现状

1.1 文化产业发展势头迅猛:

安徽具有深厚的文化底蕴,具有发展文化产业的优势资源,徽文化传承历史悠久,安徽地方拥有众多种类的民间戏曲、戏剧艺术形式和数量丰富的民间艺术表演团体,皖南的旅游资源也是举世闻名。此外,在政策支持上,安徽省提出“建设文化强省”的战略目标,将文化产业作为重点扶持发展的八大支柱产业之一。截至2008年底,安徽省已有143家文化单位完成转企改制。2008年徽商大会对外推介227个文化产业项目,投资总额59亿美元,引进资金27.13亿美元。截至2008年12月底,三年的徽商大会文化产业专场签约项目落实率达53.7%。预计2010年,安徽文化产业增加值将达到400亿元以上,年均增长15%左右,增加值占国内生产总值的比重达到5%左右,城镇居民人均文化娱乐消费支出占全部消费支出的比重提高到5%以上。2009年8月1日,投资17亿元的安徽新广电中心奠基建成后将拥有3600平方米的演播厅,成为国内最大的电视演播厅。由此可见,安徽文化产业发展速度快,项目多,对文化产业相关的人力资源需求也不断扩大。

1.2 文化产业专业人才供给不足:

目前,安徽文化产业各个层次人才还很匮乏。不仅缺乏具有广泛影响力的高端创意设计人才,也缺乏既了解文化产业内容又善于经营管理的文化企业管理者,而且还缺乏从事文化产业具体生产的低端从业人员。安徽文化产业人才队伍培养速度和质量远远不能满足产业发展的迫切需求。支撑安徽文化产业发展主要是三类人才供给的不足:

一是文化创意人才不足,文化创意人才就是有能力将抽象的文化、概念、创意转化为实际的产品的人才。

包括手工艺、设计、时尚、广告、电影、音乐、表演艺术、出版、软件,以及电视节目制作、广播节目制作等诸多部门的创作型人才。与传统产业人才的培养方式不同,好的创作型人才无法通过规则性的约束,泰勒机械式的管理来产生,而是不仅需要长时间的培养和磨练,更需要创作者本人的灵感和个性发挥。安徽此类创作型人才较为匮乏,例如从2003年文化部实行国家舞台艺术精品工程以来,安徽省直到2008年才有一部作品《山里的泥鳅》入选;而2006年以来设立的文化部创新奖则一次也没有获得。

二是文化产业专业技术人才不足,文化产业专业技术人才是指满足于文化产业设备操作要求,设备改进创新要求的技术工人和技术专家。例如印刷技术、影视工程技术、摄影摄像技术、软件制作技术、大型游乐场设备操作保养技术等方面,这类技术人才培养对天分和灵感要求相对较低,只要足够时间的培养和正确的教育训练就能够产生。但安徽省开设这些专业的高等学校并不多,也缺乏相应的产业集群地在工作实践中来培养这样的人才。

三是文化产业经营管理人才不足。相对于其他产业,文化产业在管理上一定要适应文化产业自身的特点和运行规律。例如文化产业企业所服务的客户群体主要是大众,企业运营一般需要各种不同层次、不同学历、不同专业的人才组合,所以特别需要懂得如何服务好客户,善于调节企业内部各工种之间关系的管理者。由于安徽省并没有开设相关的管理课程的高校,文化产业起步也比较晚,合格的,特别是优秀的管理人才比较缺乏。

1.3 文化产业缺乏高端人才,人才外流现象严重:

安徽省属于中部内陆省份,经济发展在全国属于中下水平,各行业待遇本来就不如东部沿海地区。再加上目前全国各地都在大力发展文化产业,特别是东南沿海等发达地区更是如此,北京,上海,江苏,浙江,广东等地都是高薪引进,提供各种条件和平台给文化创意人员安家落户。例如杭州为了吸引文化产业人才,不仅重视已成名的文化大家,也重视发展潜力的青年文艺人才,杭州政府采取“一人一策”办法,涉及户籍、编制、职称、住房、子女就学等问题,都有相应的解决之道。一项“青年文艺家发现计划”,将目标定为“经过3年至5年努力”,力求使杭州拥有一批全国著名的作家、艺术家。杭州还一次拿出100多套市中心的住房,分配给宣传文化系统,除西溪湿地附近的西溪文化创意园将建50套“名人名居”景观别墅外,余杭、萧山白马湖等地还有150套房子,专门为国际国内著名作家、艺术家、创意家提供创作、交流、休憩的场所。在这种背景下,安徽的高端文化产业人才外流现象屡见不鲜。

2 安徽文化产业人力资源管理存在问题

2.1 安徽省的文化产业还没有形成独立的人才自我培养机制和系统:

安徽文化产业人才大部分需要从传统产业转移,缺少体系内的自我造血功能。从学科建设上来看,安徽省虽然拥有众多的高校资源,但是目前还没有一所安徽高校开办文化产业专业,培养专门为文化产业服务的专门人才。文化产业相关学科的建设起步也比较晚,本科层次,除了新闻、中文等老专业外,动漫设计、游戏设计等专业都是近几年才开设,开设院校也比较少。至于表演、主持、剧本创作等专业教育都还停留在专科层次。从企业培养来看,安徽的文化产业企业改制较晚,大型企业不多,实力一般较弱,多采用人才引进的用人方式,缺乏独立培训的能力。总之,安徽文化创意产业发展形势虽然良好,但是用人现状不理想,产业不成熟,人才的吸引力不够,一些人才在流动中存有顾虑。

2.2 文化产业人才流动市场化程度低:目前安徽文化产业人才流动没有专门的市场媒介,没有专门从事文化产业人才服务的机构,人才与企业之间一般通过综合性的人才服务机构进行交流,效率低,针对性差。用人基本上都是采用不定期的招聘,校园招聘或从其他企业挖角的方式。这些方式都不够灵活,比如招聘信息传播范围有限,特别是报名时效有严格限制,不方便随时引进人才,职位产生空缺也不便随时递补。这也造成

了很多文化企业的岗位是通过熟人介绍,推荐等非市场化的方式聘用。这种非市场化操作很多时候会带来雇佣关系产生后双方不满意却无法轻易解除合约的不良后果,影响了文化产业企业的正常运作。

目前企业普遍存在的一个问题是:紧缺的人才找不来,重要的人才留不住,人才流失尤其是优秀人才、核心人才的流失问题日渐突出。“21世纪的经济是创造力经济,创造力是财富和成长的源泉。”创造力从何而来?创造力来源于人才。在市场竞争中,企业要以市场为导向,准确有效地获得人才,培养人才,留住人才,发挥人才的作用,唯其如此,企业才能在市场竞争中立于不败之地。

1 人才的特点

1.1 企业人才一般有相应的专业特长和较高的个人素质。他们往往有较高的学历和其他方面的能力素养,不仅具有专业知识,而且还掌握较多的企业管理知识,能够很快地吸收最新专业技术,并能运用这些新技术,创造财富。在创造财富中,人才的脑力劳动的价值远远大于体力劳动的价值。

1.2 企业人才实现自我价值需求高,成就感强。企业人才的就业不再是以满足财富需求为最终目标,他们对工作需求有明确的方向,具有相对优势,他们到企业工作不仅仅是为了获得高薪,而是为了发挥自己的专长,追求事业的成功,热衷于自我价值的实现,并期望得到社会的认可。美国著名心理学家马斯洛的人类需求层次理论提出,人的需求包括:生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求,自我实现需求五个层次,由低层向高层排列。企业人才的需要往往是高层次的,是马斯洛需求层次理论中的尊重和自我实现的需要。这种强烈需求表现为:在工作上并不满足于被动地完成任务,而愿意承担挑战性、创造性、具有成就感的劳动,尽力追求完美的结果,显著的成就,把攻克难关作为一种挑战,一种体现自我价值的方式,同时还期望得到高度评价和社会的、政治的、精神方面的荣誉。

2 人才流失的原因

人才流失的原因可以是多方面的,从总体上分析,主要有主观和客观两方面的原因。主观上主要是基于马斯洛需求层次理论上人性的欲望和追求高于企业所能提供的范畴;客观上主要是企业自身发展跟不上市场经济发展而造成的综合能力较低,与市场上其它类型企业相比,缺乏竞争力。具体分析起来,人才流失主要有以下原因:

2.1 主观方面的原因。人才自身一般接受过高等教育,学习能力、接受新事物的能力强,成就欲望高,重视自身知识的获得与提高,重视个人的发展前景。企业中的优秀人才更加重视他们个人的成就和发展。如果员工发现在本企业长期无法实现其职业生涯计划目标,他们就可能通过流动到更适合自己发展的企业中去学习新知识提升自身价值,实现其人力资本的增值。

2.2 客观方面的原因。企业要求人才能够创造价值,而人才要求企业提供发展的平台,使人才在实现企业目标的过程中实现自身的目标,实现企业发展和人才发展的双赢。如果人才发现企业没有提供适合的发展平台,就可能因不满而跳槽。企业存在的不利于人才成长和发展的各种问题,是造成人才流失的主要原因,具体表现在:

(1)企业缺乏人才职业生涯规划。企业人力资源管理落后,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,企业的人力资源管理仍处于较低层次的档案管理阶段,企业高层领导看不到人才职业生涯管理投资的价值,而企业人才又看不到自身的发展前途和晋升的机会,在很大程度上,国有企业的论资排辈、“唯亲、唯私、唯权”现象比较严重,晋升缺乏公开、公平、知人善任,渐渐对工作失去兴趣与激情,企业的吸引力剧减,造成人才流失。

(2薪酬制度不合理,工资福利缺乏吸引力。企业分配不合理缺乏公平性,主要表现在两个方面:一方面,内部不公平,即员工收入不能体现个人岗位、能力和贡献的大小,企业内部收入差距不能反映劳动差距、劳动成果大小。企业优秀人才的绝对、相对收入不能体现其价值,缺乏优秀人才长期工作的激励机制,使大量的未能享受倾斜政策的人才丧失积极性。另一方面,外部不公平,即企业员工同其他行业或企业比较,在付出同等努力的情况下,物质待遇偏低。同时由于国有企业的冗余人员多,负担重,使得近几年的工资增长幅度很小,甚至还有降薪现象,大多数员工对薪资水平不满。当人才的经济收入很低或者经济收入无法体现个人价值时,人才流失便成为必然。

(3)缺乏良好的工作氛围、工作环境。若企业一味强调效率、效益,为调动员工积极性,采用单一的、传统的办法,即效益与酬劳挂钩,或以所谓高薪留住人才的举措,这种举措的功效就会越来越显得乏力。当今的人才渴求企业的价值取向和自身观点的统一,期望企业建设尊重知识、尊重人才的企业文化氛围,形成员工间彼此关心,交往融洽,利于发挥人才聪明才智的工作环境。良好的企业文化氛围被视为积聚人才和留住人才的一条生命线。

另外企业领导者的性格特点、行为方式、领导风格、工作能力等因素,也是人才是否流失的因素。

(4)企业发展战略与远景方面的问题 国有企业目前一般的状况比较差如:冗余人员多,待岗职工占到了总员工的三分之一甚至更多,而且还剔除不出去;社会负担大,老职工多;大锅饭现象还比较严重;经济效益不容乐观;改革成果不明显,看上去前景黯淡,令人失去信心。

(5)人岗适配问题:人力资源管理中存在的各种各样的问题,本质上都是人岗不适配造成的。人员流动率过高就是人岗适配程度过低的结果。人岗不适配的通俗叫法就是错误雇用,错误雇用是人才流失背后的真正原因。错误雇用通常至少使得20%的员工成为绩效低下的员工。

范文四：国有企业人才流失问题现状及对策研究.pdf

第 2010 年第 9 期 （总第 357 期）

商 业 经 济

SHANGYE JINGJI

No.9，2010

Total No.357

[文章编号]

1009- 6043（2010）09- 0105- 03

国有企业人才流失问题现状及对策研究

张艳艳

（黑龙江大学 研究生学院， 黑龙江

哈尔滨 150080）

了国有企业的健康发展。为有效抑制企业人才流失，企业应树立科学的人力资源管理观念，建立科学合理的薪酬制度，创造良

好的用人机制，完善能够吸引人才、留住人才和用好人才的有效激励机制，真正做到尊重和关心人才，为他们营造能够发挥自

己才能的环境。同时，企业必须转变机制，加快技术改造和技术创新，加快发展，使各类人才对企业的发展前景充满信心，从而

留住人才。

[关键词] 国有企业；人才流失；现状与对策 [中图分类号] F830 [文献标识码]

A

[摘 要] 目前，国有企业人才流失现象严重，已严重影响了国有企业竞争力，成为了企业可持续发展的瓶颈，极大阻碍

Problem s and Strategies on Brain Drain of State- owned Enterprises

ZHANG Yanyan

Abstract: Currently, the brain drain of state- owned enterprises is serious, which influences their competitiveness and becomes a bottle-neck of sustainable development, limits healthy development of state- owned enterprises. In order to keep the talents, the enterprises should establish the idea of scientific human resources and salary system, create better personnel mechanism, improve incentive mecha-nism to attract, keep and employ the talents, respect and concern the talents, and construct an environment to play their ability. At the same time, the enterprises should change the mechanism, quicken technical reform and innovation and development, and increase the tal-ents' confidence to the enterprises.

Key words: state- owned enterprises, brain drain, current situation and strategy

21 世纪是知识经济时代，人才必然成为企业生存和 发展的关键因素，企业的竞争也最终体现在人才的竞争

上。然而，国有企业却存在严重的人才流失现象，这给国

有企业带来严重的危害性，使国有企业在日益激烈的市

场竞争中处于劣势地位。高度重视国有企业人才流失问

题，建立健全能够吸引人才、留住人才和用好人才的有效

机制，不仅关系到国有企业的进一步发展壮大，而且也影

响我国整体经济的发展。因此，研究国有企业人才流失问

题具有重要的意义。

（一）国有企业人才流失的现状

在竞争激烈的人才市场上，国有企业人才流失的状 况尤为严重，其中高学历人才流失比例很大。据报道，20

世纪 90 年代初中科院物理研究所共有科研人员 1000 余

人，到 2006 年只剩 500 余人，很大一部分人才流向了摩

托罗拉、微软等跨国公司。据统计，近几年国有企业技术

工人流失及转行的超过 35%，人才问题已成为影响国有

企业竞争力和可持续发展的主要因素。另据中国人民银

行统计，在 2004－2005 两年间，我国四大国有商业银行

共有 4.13 万人辞职，其中大部分流到了外资银行。从全局

看，我国每 10 万劳动力中有从事研究和开发的科学家和

工程师仅 84 人，只相当于发达国家的 1/9；再从局部看，

我国在企业从事研究的工程技术人员不足总量的 40%;

而发达国家已达到了 80%。据零点研究集团调查，我国

59.8%的国有企业面临人才资源危机，35.1%的国有企业

认为人才危机对其企业产生了严重影响。因此，应高度重 视国有企业人才流失问题。

一、国有企业人才流失的现状及影响

（二）国有企业人才流失的影响 人力是一种资源，人才是一种贵重资源。人才的流失

无疑是企业贵重资源的流失，它所造成的损失是不能以 数量来计算的。对国有企业来讲，人才流失的后果更是难 以估量的。首先，增加企业重置人才成本。其次，造成企业 无形资产的严重流失。再次，给企业员工带来心理上的打 击。人才主要是那些技术好、能力强、素质高的人。他们不 仅是企业的骨干，也是企业得以发展的精神支柱。他们的 离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，以致企业人 心不稳，精神不振，甚至可能使企业走上绝路。最后，影响

[收稿日期] 2010- 07- 01

[作者简介] 张艳艳（1984- ），女，黑龙江绥化人，黑龙江大学研究生学院在读硕士研究生。研究方向：国有企业人才流失问题。

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商业经济 第 2010 年第 9 期

企业形象

。是老板不容人也好，是企业留不住人才也好，

还是企业出了问题

、经营不善也好，一经传出去，比企业 精心设计的广告宣传还快

、影响还大。换句话说这是“炒 公司鱿鱼 ”！

二、国有企业人才流失的原因

国有企业人才流失现象如此严重，主要受企业自身、

企业外部和员工个人三种因素的影响，而其中企业自身 因素对其影响是最大的，因此，国有企业应以企业内部为 起点分析其人才流失的原因，才能找到抑制人才流失的 有效方法 。

（一）人力资源管理观念落后

当前，很多国有企业的人力资源管理工作与传统的

人事管理没有什么差别，尚未上升到战略性人力资源管 理的高度上，人力资源管理观念依然很落后，国有企业管 理者思想中还留有传统人事管理的陋习。国有企业仅强 调企业利益，忽视职工个人利益，将工资、福利、培训等视 为成本而不是投资，严重挫伤了职工的积极性。在大多数 国有企业中人力还没有取得资源的地位，人才这种贵重 资源的重要作用在国有企业中很难体现出来，这些人才 在国有企业中就很难实现自身的价值，从而导致其流失 。

（二）薪酬制度不完善

国有企业在薪酬制度上主要存在两方面问题：一是

分配上，平均主义依然很严重，缺乏内部一致性；二是水

平上，国有企业薪酬水平普遍低于非国有企业，缺乏外部 竞争性。国有企业中的平均主义强调的收入分配公平，不 能很好地考虑分配与贡献的对称性，而一些年轻人才

、关

键人才的付出往往得不到合理的回报，这就导致了他们 的流失。相对于其他类型的企业，国有企业的工资待遇普 遍偏低，这也迫使追求高报酬的人才流向非国有企业 。

（三）用人机制不合理

与非国有企业相比，国有企业在用人上存在很大的

缺陷。首先，国有企业中普遍存在的一种现象是“论资排 辈”，即在国有企业中职工的任用、待遇及晋升等不是以 个人的绩效，而是以资历为基础，完全不能体现公平竞争 的原则，这就严重影响了他们的积极性。其次，国有企业 中的人才大多不被重用，一些真正有才能的年轻人很少 有发挥才能的机会，极大阻碍了他们的发展，由于发展空 间不够，从而跳槽谋求新的发展 。

（四）激励机制不健全

长期以来，国有企业未能建立科学有效的激励机制， 缺乏推动力。大多数国有企业的激励力不足，激励方式也 比较单一，物质激励大多以奖金为主，精神激励多以口头 表扬为主，而大多数员工更看重的是实物性的奖励

。因

此，很难调动员工的为之奋斗的热情 。一些国有企业虽然

意识到科学有效的激励机制的重要性，但过于形式，未能

付诸实施，因而没能将其真正落实到实处，人才为企业所

作的贡献无法得到有效的激励，最终导致人才流失 。 （五）企业自身发展前景不佳

国有企业一般是老牌企业，技术装备相对较差，产品

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SHANGYE J INGJ I No.9，2010

比较单一，竞争力也较弱，加上国有企业的历史和社会包

袱沉重，承担着大量的社会职能，支出严重，国有企业的

经济效益一直处于低迷状态 。另外，许多国有企业缺乏战 略管理，急功近利，使员工看不清企业的前途，也看不到 自己的出头之日，面对更好的发展空间，一些优秀的人才 便选择跳至其他企业。

三、抑制国有企业人才流失的对策

（一）树立科学的人力资源管理观念

国有企业应转变观念，实行战略性人力资源管理，将

企业战略与人力资源战略相结合、企业整体利益与员工 个人利益相结合，增强企业凝聚力。同时，要重视人才，树 立“人才资源是第一资源”的观念，把人才作为企业最重 要的资源、最宝贵的财富，明确一切能为企业发展所用的 人都是人才，加强对人才的培养，促进人才更大程度地实 现自身价值，从而增强其对企业的归属感和责任感 。

（二）建立科学合理的薪酬制度 国有企业要建立具

有竞争性的、能体现人才价值的

薪酬制度。一是要改革分配制度，强化分配的激励作用， 打破平均主义的旧习，建立以绩效为基础的分配机制，保 证人才得到与他们的劳动和贡献相适应的报酬，符合内 部一致性的原则。二是要实施与非国有企业相当的工资 福利水平，从工资福利水平中体现人才价值和贡献的大 小，以增强国有企业的外部竞争性 。

（三）创造良好的用人机制 国有企业应完善用人机

制，以利于人才的脱颖而出。

首先要摒弃论资排辈的思想，尽快从旧的思想陋习中解 脱出来，国有企业管理者更应如此，应坚持按照公平

、公

正

、公开的原则，做好人才的培养、吸引和使用工作。另 外，国有企业要把知识、能力、绩效作为衡量人才的标准， 不拘一格选拔人才，重用人才，给人才晋升机会，为人才 做好职业生涯规划管理，提供发展空间，不断为人才创造 宽松环境，使其在企业中有发展的奔头，激发人才的干 劲，为留住人才奠定基础 。

（四）建立行之有效的激励机制

面对非国有企业的竞争，国有企业应建立科学有效

的激励机制，加大激励力度，创新激励方式，把激励工作 真正落实到实处，以此来留住人才。采用物质激励与精神 激励相结合的激励方式，物质激励要具有尊重知识、尊重 人才的良好氛围，尽量提供一种宽松 、自主的工作环境，

适当给予应有的待遇，使其改善生活环境，从而能以饱满 的精力投入到工作中；精神激励要投入真情实感，使企业

真正成为聚集人才的大家庭，树立共同理念，以企业自己 的企业文化和企业精神激发人才努力工作的自觉性，从

而增强人才在企业的荣誉感和自豪感 。 （五）加快企业自身的发展

发展是企业留住人才的前提，国有企业要迅速发展

壮大，积极推进国有企业改革，加快技术改造和技术创

新，转变机制，打造一流企业

、创造一流品牌，提升国有企 业的经济效益、地位和知名度，使企业真正成为各类人才

张艳艳：国有企业人才流失问题现状及对策研究

施展才华，实现自己理想抱负的广阔天地。同时，国有企 业要通过制定企业发展战略目标来激励人才，使其对企 业的发展前景充满信心，感到留在企业有前途，从而留住 人才。

总之，国有企业应根据自身情况，采取不同的方式 来控制人才流失，但无论采取什么方式，都应该注意“留 人先留心”。只要真心尊重和关心员工，体察其需求，给 他们营造发挥自己才能的环境，帮助他们实现自身价 值，使其不断成长进步，企业自然能留住人才，形成一个

人才脱颖而出的机制，不断积聚企业的高素质人才队 伍，发挥其潜能，为企业创造更大财富，来推动国有企业 的向前发展。

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43 页）

预期风险，对于企业而言，就必须建立和健全风险管理机 制。这时，内控环境建设尤为重要。大多数企业的预算编 制，由于信息不对称使管理层不可能对预算提出实质性 意见，导致管理职权弱化，从而滋生了预算管理中的内部 人控制现象，削弱了预算管理的计划、协调和控制作用， 为内部控制留下了隐患。

三、我国企业加强内部控制的对策

1.建立完善的内部控制制度，强化内部控制认识。内 控制度是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营 活动得以顺利进行的基础。内部控制制度建设，不仅仅是 一堆堆的手册、各种文件、制度或者内部成本控制、内部 资产安全控制。就企业而言，经营者必须认识到做好内部 控制工作的重要意义，明确内部控制工作的基本要求和 重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制 度，规范企业管理行为，促进企业持续有效发展。现阶段， 要彻底改变企业内部控制现状，必须站在完善公司治理、 改善企业财务状况的角度，对内部控制进行重新定位，而 不是仅仅在某些方面的简单修补。同时，对任何一项规范 的制度既要考虑现行条件的限制，也要有一定的发展眼 光以避免由于日后频繁修订而影响规范的可操作性及稳 定性。另外，要采取有效措施使企业员工走出对内部控制 认识的误区，必须加强对员工进行内部控制相关知识的 培训，使员工能够真正的认识到建立内部控制体系对企 业发展的重要作用，能够从观念和意识上认识到建立内 部控制体系的必要性，同时，能够自发的、自觉的执行内 部控制体系的建设。这就需要企业内控管理部门建立一 套健全的内部控制培训计划，从各个方面对企业员工进 行内控培训，从根本上改变员工对内控认识上的误区，充 分调动员工自觉维护和执行内部控制制度的积极性。

2.加强内部控制监督，树立全员控制意识。要确保内 部控制制度的执行效果，内部控制过程就必须被施以恰 当的监督。监督评审主要应关注监督评审程序的合理性、 对内部控制缺陷的报告和对政策程序的调整等。企业在 监督评审活动中应做到在日常工作中不断地监督评审内 控的总体效果。同时，要对内控系统进行有效和全面的内 部审计。在做好财务审计工作的同时，广泛开展管理审

[参 考 文 献]

[1]董明.国有企业人才流失原因及对策分析[J].法制与社 会，2009（12）

[2]耿红敏，皇甫刚.国有企业人才流失原因及对策研究[J]. 科技情报开发与经济，2008（13）

[3]姜秀丽，石岩.员工流动管理[M].济南：山东人民出版 社，2004

[4]李建军.谈国有企业人才流失的原因及对策[J].科技风， 2009（5）

[5]佚名.国有企业的现状及改革对策[M].北京：经济科学 出版社，2005

[责任编辑：刘玉梅]

企业更有效地实现预期控制目标，促进企业控制环境的 建立，为改进内控制度提供建设性意见，实现企业预期达 到的内控水平。

3.健全企业预算管理体系，发挥内部控制预警作用。 目前，内部控制已不再仅仅满足于传统意义上的查错纠 弊和保护资产的安全，其目标已延伸到提高效率和效益、 保证管理政策和目标的实现。因此，企业必须把预算控制 作为内部控制的重要方式，通过预算管理来达到计划、协 调、控制企业活动的作用，提高内部控制结构的运行质 量。目前，从企业内部控制体系的发展趋势来看，内部控 制的目标越来越呈现多元化，概括起来可归纳为：一是可 靠性，即保证会计信息真实，确保财产安全完整；二是效 益性，即追求企业经济效益，提高企业管理水平。前者是 基础和前提，后者是提高和进步。这样预算就成为加强企 业内部管理、发挥企业内部控制作用的一种重要手段。

4.加强企业文化建设，创造企业内部控制制度建设 的环境基础。好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执 行的关键，也是企业成功的基础。要创造一个具有高度亲 和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有企业文化的支 持。企业文化对于各种制度安排都将产生直接影响。首 先，要注重领导者素质的提高。领导者的言行对文化的建 设起着至关重要的作用，决定着企业文化建设的形式和 内涵。其次，要强调协作和团队精神的培养。协作和团队 精神是一个企业竞争力的力量源泉，在企业文化的建设 中，必须强调团队精神的认同感，否则就会出现企业内控制 度难以执行，盲目突出自己的现象。企业的竞争力主要来 自于企业内部的协作和团队精神，这是现代市场经济条件

下的客观要求。因此，企业必须倡导协作精神、团队精神，

创造良好的氛围，这是内部控制制度建设的环境基础。

此外，企业应建立与内部控制制度相配套的激励机 制。改善企业内部分配制度，实施多样化的激励方式，形 成有激励、有约束的分配机制。对于执行内部控制制度好 的单位和个人要给予物质和精神方面的奖励；对于执行 内部控制制度不好的单位和个人要给予处罚，在企业内 部形成人人有压力，人人有动力的良好内部控制环境。

[参 考 文 献] [1]郭忠华.浅析现代企业内部控制[J].经济师,2006（12）

（上接第

计，对已发现的内控的缺陷，应及时向管理层报告，并使 其得到迅速果断处理。另外，要树立全员控制意识，帮助

[2]吕助琴.如何加强企业内部控制[J].会计师,2009（6）

[责任编辑：王凤娟]

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范文五：浅析国有企业人才流失现状及对策

浅析国有企业人才流失现状及对策

【摘要】在竞争日益激烈的市场经济下，人力资源已成为企业的第一资源，企业间的竞争归根到底是人才的竞争。近年来随着国家宏观经济结构的大力调整，非公经济快速发展，人才争夺愈演愈烈，而国有企业在这场“战争”中处于劣势。大量高素质人才的流失，给企业带来巨大损失的同时也制约了国有企业的发展。本文从人才流失的背景、现状；人才流失对企业的影响；人才流失的原因以及应对之策等几个层次对国有企业的人才流失加以分析。

【关键字】国有企业；人才流失；原因；对策

【Abstract】 In an increasingly competitive market economy, human resources have become the first enterprise resources, competition among enterprises in the final analysis is the talent competition. In recent years, as the country's strong

macroeconomic structural adjustment, the rapid development of non-public economy, intensified competition for talent, and state-owned enterprises in this "war" at a disadvantage. The loss of a large number of high-quality talent, a great loss to the enterprise while also restricting the development of state-owned enterprises. This brain drain from the background, status; the impact of brain drain on the enterprise; the reasons for brain drain; policies to deal with several levels of brain drain on the state-owned enterprises to be analyzed.

【Keyword】 state-owned enterprises ; brain drain ; reasons ; strategy

一、国有企业人才流失的现状

（一）人才流失含义

人才流失指的是属于特定群体、组织、地域的专门人才或其他有才能的人离开自己原来所依附或服务的群体，而到了另外的群体、组织或者地域。人才离开原服务的对象而另谋他就，其实是人才流动的经常状态，关键是人才流动之后能否及时获得补充。从长远看，正常情况下，在地位、环境、条件基本接近的竞争主体之间，人才流失和获得一般能处于均衡状态，即人员进退相当，

来去相抵。我们通常所说的人才流失实际上指的是由于竞争主体在地位、环境、条件、实力相差较大，导致一定的时期内，在竞争中处于弱势的一方的人才单向的向有优势的一方转移，双方的人才流动呈现出较强的不均衡性和不平等性。

就目前我国国有企业的实际情况来看，国有企业普遍存在着不正常的人才流失现象，具有数量锐减、结构劣化、且流失趋势愈演愈烈的特点。企业中的人才离职现象过于严重，常表现在企业可用的人才越来越少，用人感到捉襟见肘。国企人才流失，使得企业的技术力量严重不足，科技对企业的贡献率逐渐下降，使得不少企业处于简单再生产状态，严重影响了国企的改革和发展。

（二）国有企业人才流失的去向分析

1、流向西方发达国家

从国际来看，在新经济引发的全球人才大战中，发达国家利用其资金和科研环境的优势占据了主动地位，我国始终处于被争夺的一方。改革开放以来，我国平均出国留学2万人，回归率为33％.我国仅在美国的本科以上学历的各类专业人才已达45万人。近年来，我国国有企业中具有大学本科以上学历和中级职称的人才大量外流。其中，有的出国深造，有的技术移民，有的到国外经商办企业，这些人出国后，大部分选择在国外长期居住，回国的比例偏低。我国加入世贸组织后，公民出国签证将会更加简便，国内人才流失将是必然现象。

2、流向经济效益高的行业

从行业上看，国有工矿业、制造业以及劳动密集型企业人才大量流向商贸业和高科技企业。这个流向是我国经济结构调整的结果，是一种趋势。改革开放以来，我国经济高速发展，社会就业结构发生了明显的变化，第三、第四产业迅速崛起和壮大，成为吸纳社会劳动就业的主要途径，也吸引了大量高级人才。一份关于应届毕业生的就业调查报告显示：从毕业生就业流向的产业看，在第一产业的行业中，就业者不到总人数的3%，第二产业约占20%左右，而在第三产业占70%以上，这表明第三产业在吸纳高校毕业生中占主导地位。从行业上看，教育业、制造业、行政机关和社团、科研、医疗卫生、金融保险、邮电通讯等行业部门，是吸收毕业生的主要行业。当然，行业间的收入差距过大是一个相当关键的因素。这从另一方面也说明，国企在现有人才严重外流的同时难以及时的补充新鲜血液。许多老国企失去了改造、创新的动力而逐渐萎缩、

亏损甚至破产。

3、流向“三资”及民营企业

从企业性质上看，国有企业人才流失的主要去向是“三资”企业和民营企业。近年来，我国充分利用外资，而大量的外资需要大量的人才为其经营，加上民营企业的快速发展和产品的升级换代，所需人才类型越来越多，层次也越来越高。刚走出校门、缺乏实践经验、尚不具备独当一面工作能力的大学生满足不了他们的要求。他们自然想到了国有企业这座人才富矿，当然也不会忘记向国家机关和事业单位伸手。外国在华企业在中国市场上与包括国有企业在内的中国企业展开激烈的竞争，其中重要的一项就是用高薪不断地从国有企业吸引大量的优秀人才，据有关资料，跨国公司在香港分公司的报酬要高于当地公司的21.4%，在新加坡要高于当地公司的37.3%,在中国内地这个数值还要高。这种工资的巨大差异是造成国企人才流向外资企业的根本原因。从发展趋势上看，我国加入WTO后，国有企业人才流失将更加严重，其去向将主要是外商独资的企业。流失的人才将集中在国际贸易、国际金融、IT相关的高科技行业、医药生物类高级研制专业以及外语等与国际贸易、高科技产业接轨的专业。

二、人才流失对国有企业的影响

人才流失的消极影响主要有以下几个方面：

（一）企业成本的增加

国企人才流失最明显的是给企业带来成本方面的损失。人才流失后找接替者要花费成本。外国学者古斯塔逊估计美国贝尔公司每年更替一人次花费的成本损失将大于1000美元。著名的人力资源会计研究者弗莱姆霍尔推出了一系列粗略测算更替成本的模型，该模型包括了初始成本和更替成本两个部分。初始成本是指获得和开发人力资源的开支。由于雇员流失需要新雇员来替补的成本包括：征聘广告费用、外出招聘费用、代招募费用、新雇员培训费用以及相应的管理成本。从国外的定性和定量的研究中我们可以看出，人才流失的成本是很大的。也许有人会提出怀疑，如果更替者的素质高，人才的更替不一定带来损失，反而有更高的生产率。但事实上，现有国有企业流出的大多是企业的骨干，而所补充的大部分是刚毕业的大学生，因此，总体来说，人才流失会给企业带来成本的增加。

（二）损害企业的形象

人才流失使得外部对企业散发了一些不利的传闻，这些明显对企业不利的负面传闻将会破坏企业在公众面前树立起来的良好形象，同时过多的人才流失会使外部的人才认为来此企业工作不稳定性太大，个人难以获得长期稳定的发展，因此不愿加入公司，公司招聘引进人才有极大地副作用。

（三）严重影响企业的发展

高层管理人员是企业的支柱，掌握在企业的命运。高管员工的流失会给企业带来致命的打击；技术人员的流失会造成企业不同层次的技术，有的甚至是核心技术的流失。他们的流失或使产品开发难以继续，或使得产品质量难以保证，或使技术成果拱手相让；销售人员的流失造成了与之联系的用户群的的丢失，进而使得企业产品市场占有率的下降，他们的离开会给企业的产品生产和销售带来不利影响，使企业的经济利益直接下滑。总之，人才的流失对企业经营管理的影响是严重的、深远的。

三、国有企业人才流失的原因

人才流失的原因是多方面的，往往是几个因素的综合作用的结果，概括起来可归结为三大方面：社会因素；组织因素；个人因素。

（一）社会因素

一方面社会的发展使得对人力资本的需求大大增加，客观上造成了人才的稀缺程度越高，同时后金融危机时代经济的逐步复苏，使得外资企业及民营企业也随之复苏起来，为了更好地在市场中取得竞争优势，不惜花大价钱雇佣拥有工作经验的国有企业的人才，使得人员流出的拉力增大；另一方面，劳动市场及其相关配套制度的逐步完善，使得人才流动的交易成本下降，客观上促进了人才的流动。

（二）组织因素

国有企业由于自身的发展跟不上市场经济的发展，而造成综合能力低下，与市场上其他类型的企业相比，缺乏竞争力；企业分配制度的缺陷，造成了利益失衡。具体分析起来人才流失主要有以下几个方面的原因：

1、薪酬水平低

普通国有企业的薪资水平普遍低于民营及外资企业，缺乏竞争力。而且由

于国有企业的冗余人员多，使得近几年的工资涨幅赶不上物价上涨的水平。

2、福利缺乏吸引力

随着国家住房改革，以及相关法规政策的出台，国有企业原有的福利优势正在逐步缩小或消失。随着盈利能力的下降，企业甚至取消了一些以前的福利政策，从而使国有企业以前优厚的福利待遇越来越缺乏吸引力。

3、职业生涯规划不合理

新员工应聘进入企业后，满怀理想抱负，对未来从满憧憬希望得到社会和领导的重用，然而理想与现实相差太远心理上的失落和枯燥单调的工作，使得他们对工作产生了不满而离职。同时在员工晋升方面，在国有企业论资排辈现象严重，员工晋升缺乏公平、公开、知人善任。

4、管理体制落后及企业氛围差

管理层大多为技术出身，领导缺乏足够的管理学知识，管理技能欠佳，造成工作职责不明确。导致员工无所适从，一有问题便相互推诿。进而形成了国有企业的复杂人际关系，员工之间的融洽比较困难。

5、政企不分的弊端

国有企业人才流失是一个全局性的问题，从根本上讲是政企不分体制机制的弊端造成的，管理高层都是任命的且与一定行政级别挂钩，他们只对任命者负责，因而考虑相对多的是个人利益和短期行为，要想改变这种局面，必须真正建立现代企业制度，彻底引入市场机制。

（三）个人因素

个人因素主要指与个人有关的离职因素，如个人性格、职业生涯抱负和预测、个人家庭因素等员工重视自身价值的实现，滋生能力的提高。为了更新知识、提高能力他们渴望得到教育和培训的计划，因此他们希望到更多更优秀的企业学习新知识，通过流动实现增值，从而扩大自己的空间，这使得企业员工本身有较高的流动意愿不希望终生在一个组织工作。

四、国有企业人才流失的对策

（一）科学设计，完善人力资源规划

企业的发展离不开优秀的人力资源及其合理配置。人力资源规划是企业各项人力资源管理活动的起点和依据，它是根据企业战略发展目标与任务要求，

科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资源提供和需求的情况，制定必要的政策与措施，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才过程。在国有企业里，管理者一般重视经营计划、技术开发等能以实在的经济指标衡量的战略规划，对人力资源规划并不十分重视。虽然人力资源规划不是直接和企业的经济效益挂钩，不能立即显示出价值。但不能否认它的价值和意义，企业要保持竞争优势，必须要把长期性的人力资源规划与组织战略规划紧密结合起来。根据自身实际情况，综合考虑企业发展战略的变化以及政府人力资源政策、人才市场的的变化等多方面的因素，编制人力资源规划。步骤如图所示：

人力资源规划程序图

企业所处的环境就是一个动态的变化过程，相应会带来人力资源需求和供给方面的变化，人力资源规划就是要对这些变化进行科学地预测和分析，以保证企业在近期、中期、远期都能获得必要的人力资源。企业应制定必要的人力资源政策和措施，以满足对人力资源的需求。例如，内部员工调动补缺、晋升或降职、外部招聘和培训以及奖惩等都要切实可行， 否则就无法保证人力资源计划的实现。

（二）科学绩效考核体系

科学有效的绩效考核，不仅是企业实施人力资源管理的关键环节，而且是防止人才流失的重要措施。绩效考核是指用一套标准来进行对比，以评估员工

完成工作任务的程度，然后再把信息传达给员工的过程。很多国有企业绩效考核的结果不尽人意，收效甚微，如何对员工的绩效进行有效地考核，是企业管理者所面临的一个重大问题。

常用的方法有：全方位考核员工的360度考核法、平衡计分卡考核法、量表法、目标管理考核法等。每种方法各有利弊，企业应根据自身的情况采取合适的绩效考核方法，同时要与不同类型的工作岗位相匹配，综合多种方法进行考核，最终达到促进与提高企业绩效的目的。绩效考核是由工作分析的结果确定的，对于不同的岗位要进行不同的绩效考核方法，但无论如何，科学有效的绩效考核方法都应遵循的几个步骤：

1、进行工作分析

工作分析是做好绩效考核工作的前提，它明确岗位职责，确定绩效标准，为制定考核指标提供基础资料。为了使考核更客观，需要将岗位划分为不同的类型，而不是只用一张考核表。岗位不同，需要考核的要素就有所不同，采用一张考核表，显然不合适。当然也不能一个岗位设计一张考核表，这样不但成本高，而且不利于员工之间相对位置的比较。把公司的所有岗位划分几大类型，比如，管理类、科研类等。这样得到的考核分数既有绝对值，又有在本岗位的相对位置。总之，工作分析是绩效考核的前提。

2、实施分类考核

对专业技术人员、销售人员可采用关键绩效为核心的目标管理方法。如对销售人员的考核指标，数量上可以从年销售额上体现，成本上以销售费用作为指标，技术人员的新产品设计可以有时限、质量指标等。目标管理是管理大师彼得·杜拉克提出并倡导的一种科学的管理模式。所谓的目标管理就是指组织的高层领导根据组织的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管人员以及每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，将完成情况作为考核的依据。目标管理增加了职工的参与，能够提高他们投入工作的积极性和主动性，促进工作目标的完成。

目标管理程序图

管理人员的绩效考核方法可以在采用目标管理法的基础上结合360度考核法综合考评。360度考核法指每个员工要接受上级、同事、客户、三方面的考核，同时对自己及上级也进行评价。由于考核信息来自多方面，相比较考核时要更全面，减少了偏见，但在问卷设计上比较费时，考核周期长，因此不能作为日常的考核方法，可作为年终考核方法使用。

3、绩效考核反馈与修正

考核结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上级解决的问题。有效的绩效考核反馈，包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中称为“走动管理”；讨论则需考核人员预备考核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握现实目标的进展情况，更能通过交谈与沟通及时肯定成绩，提高员工的满意度，达到一种激励的作用，以使其更努力地工作。 绩效考核需要不断地总结并通过总结得出一些问题，对这些问题进行解决，

不断修正考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。企业在完成一次绩效考核后，一定要总结、收集各种反馈意见，对完成情况进行评估、分析并提出改进的方法，真正把绩效考核的作用落实到实处，制定出适合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

（三）建立健全员工激励机制

人的需求是多层次的，处在不同时段、不同环境、不同年龄、不同职业其需求会不断变化。激励是指通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力是以满足个体的某些需求为前提条件的。所以，激励首先要满足个体的某些需求，进而实现组织目标。因此企业要根据不同的时代环境、企业文化、个人价值取向等运用多种激励措施组成完整的激励体系，通过满足员工需求，使企业职工的满意度稳定在一定的水平，更好的为企业服务，进而有效地防止国有企业的人才流失。

1、物质激励

物质激励仍是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用最多的一种激励方式。对人才的工资、奖金和福利要想达到理想的激励效果，就要改变国有企业分配上的“大锅饭”状况。例如发放奖金，很多企业是每月一次，年终一次，表面上是“皆大欢喜”，实际上是无效激励，因为没有根据个体的不同状况区别对待。企业虽耗费不少，但根本无法达到激励效果。物质激励必须以提高职工的积极性为核心。奖金与工资分开，奖金不能搞平均主义，应突出重点，使人才得到收入报酬和享受的福利与其经历、能力、和业绩挂钩，做到恰如其分，公平合理。

物质奖励对于管理者来说更是调动工作责任性的基础，其实现激励的方式可以采用多种形式。年薪制的方式：可以根据企业经营目标的完成情况实行单一制年薪，也可以采用“基本工资+效益年薪”的二元化效益年薪；或是采用“基本工资+津贴+风险收入、效益收入和奖金+养老金计划”的多元化年薪报酬方案；对于股份制企业，尤其是上市公司，可采用“基本工资+津贴+含股权、股票期权等形式的风险金收入+养老金计划”的持股多元化年薪报酬方案。

2、精神激励

行为科学和现代人力资源观点都认为，人类不但有经济上的需求，更有精

神上需求。实践证明，仅用物质激励在短期内可能管用，但时间长了效果并不佳，精神激励在较高层次上调动职工的工作积极性，其激励深度大，维持时间也较长。企业可以根据本企业的特点采用不同的精神激励方法，或同时运用多种的精神激励方式。例如可运用工作激励，尽量把员工放在他适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。现代人力资源管理实践经验和研究表明，现代的员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。

3、从企业和员工两个层面构建职业生涯管理体系

企业建立职业生涯规划，可以为员工特别是那些优秀的员工在企业中指明发展道路，而不至于为自己目前所处的地位和将来的发展感到迷茫。例如建立双重员工的双通道职业生涯模式，该路径模式提供了两条平等的晋升阶梯，一条是管理通道，另外是技术通道，集中阶梯层级结构为平行关系，对每一个中、高级技术等级都有与其对应的管理等级，显然，在双重职业生涯路径模式下，能够晋升到企业中、高层的员工数量大为增加，避免了以往挤独木桥的情况，使各类岗位上的员工都有了更多的发展机会。

图1 现代企业双重职业生涯路径

4、建立制度化约束机制及完善员工离职管理

国有企业在为留住人才不断该进的同时，也必须制定相应的制度，对员工流动进行管理和控制。如实行培训赔偿制度，企业课建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入—产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿也可以签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金。此外，推行员工持股计划，实际上就是给员工戴上了

一个“金手铐”，它可以让员工把公司当成自己的家，而不仅仅是打工挣钱的地方，感觉到是为自己在工作。

人才流失虽然会给企业带来一定的负面影响，但是从以往的人才流失中总结经验可以为以后的人力资源工作提供一定的决策支持。人力资源部工作人员应该与离职人员交谈，了解其离职的原因，若是营企业自身的原因，便可以及时发现并解决存在的问题；对离职人员的工作档案进行了解，把握其工作内容及重点，作为招聘员工的依据之一，为接替员工提供工作指导。

五、结论

现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，所以国有企业想要在激烈的市场竞争中取得可持续发展，就应该有效解决好人力资源管理中所存在的问题，不断提高人力资源的管理水平。

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