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范文一：定岗定编后，频道缺人咋办？
石岚
2011年04月14日17:04????来源：人民网-传媒频道?????手机看新闻
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《视听界》供稿
电视台实行定岗定编的人力资源管理模式后，各频道各栏目的岗位有了科学的核定，人员有了明确的定量，岗位职责和考核方案进一步细化，频道用工和人员进出走上了正轨，较好地控制了人力成本的无序增长，频道缺人的问题在一定程度上得到了缓解。但在频道调研工作时了解到，频道面对的首要问题依旧还是缺人。要想很好地解决这个问题，必须在定岗定编的基础上，做好人力资源结构优化、人力资源配置、人力资源规划等方面的工作。
一、优化人力资源结构，提高人员质量
一个部门要想发展，缺人就在意料之中；一个传媒单位想要在竞争中占据优势，缺人才的观念就会一直存在。定编定岗后，各频道在节目生产量与工作任务没有大的变化的情况下，不应该无计划地随意增加人力。因此，提出缺人的频道，应对频道内现有岗位人员结构进行分析，是缺人还是缺人才。实行频道制时，频道自主用人，不经招聘与考试，大量使用低端人才，几乎一半是专科以下或非全日制学历，这些人员来了一个时期后可能会成为“熟练工”，短期内似乎解决了频道缺人问题，但做品牌节目或深度报道时可能又捉襟见肘了。从实际情况看，频道不是缺人，缺的是适应电视快速发展的人才。
我们可以借鉴江苏省广播电视总台的做法：在人力资源战略规划指导下，实施“育新苗”、“移大树”，人才队伍整体建设规划，不断优化完善选人、育人、用人、留人机制，连续7年每年公开招聘百名以国内外名牌院校硕士研究生为主体的应届毕业生，有计划、有重点地引进社会各类高端人才，充实核心人才梯队，为实现广电集团爆发式发展奠定了坚实的人力资源基础。如此人才战略优化的是人员结构，吸收的是高层次人才，而不是单纯地增加人员数量。因此，规范人才引进机制，实行岗位准入制度，实行人员竞争上岗机制，实行绩效考核淘汰机制，优化人力资源结构，提高人员质量，是解决缺人问题之前提。
二、优化人力资源配置，提高工作效率
优化人力资源配置是人力资源战略的核心内容，是降低人力成本、提高劳动效率、提升集团核心竞争力的重要措施。解决缺人问题，可以采取“田忌赛马”方略，充分利用频道现有的人力资源，在频道、栏目内部进行挖潜，对频道员工进行合理配置，实现员工与集团的互助共赢。
统一配置频道各岗位人员。1.打破频道内部各栏目之间的壁垒。在栏目内可实行“大采大编”的运作模式，采编人员不分条口，没有固定的采访渠道；采编人员可以随时报任何选题，先报先得，成熟优先，实现频道内部人力资源统一调配使用。2.打通栏目内岗位与岗位之间的通道。在实际运行中，一个频道栏目人员配置一般分为三个层级——栏目分管总监、制片人、记者。大致分工是：栏目分管总监主要负责栏目运营管理，栏目制片人主要负责节目策划、工作任务安排和稿件审核，栏目记者主要负责新闻采编。看上去顺理成章，但在实际操作中却常常会出现另外一种情况，分管总监只关注收视率和节目的运营创收，不了解节目在策划、运作过程中出现的问题与困难；制片人为了完成当天节目，坐在单位里翻报纸或在网上找选题，甚至拍脑袋想选题，随便抓个记者，就要求其立刻外拍；记者为了在最快时间内完成任务，不多加分析与思考，逮住任务先做了再说。最终结果是，记者在一线采编时，不能很好地理解制片人的选题，往往不能在规定的时间按照制片人的要求完成稿件内容；制片人在接下来的派工中觉得人手不够用，认为记者不得力；而分管总监见到节目内容不深，质量不高，收视率下跌时，就会觉得栏目缺少人力或缺人才。缺人的问题便由此产生。实行定编定岗后，频道各岗位有明确的岗位职责，岗位之间存在明确的分工，是相对独立的，但不存在绝对的独立。定编定岗是为了规范人员管理，明确各岗位的职责与考核办法，但绝不是框定在什么岗位上就只做额定的事情，各岗位之间要有很好的协作关系。如何解决各自为政带来的缺人状况？具体说，分管总监与制片人在明确各自岗位职责的前提下，除了值班审稿外，也要写稿、采访，到一线去，与记者探讨业务难题，并在实际操作中了解和把握节目的创新思路和发展方向。根据岗位和工作量情况，频道可对分管总监、制片人和记者进行综合考核，确定他们的绩效与分配，做到多劳多得、优劳优得，以调动他们的工作积极性。应该树立这样一种观念：栏目是频道所有人共有的，从记者、制片人、分管总监到频道总监，都是互助与共荣的关系，只有每一个环节都融入了不同人的智慧，才能让节目好看，才能提升收视率，才能有创收，才能实现又好又快地发展。3.实行项目制＋量化考核。频道员工可以随时申请从事任何项目，任何人可以申请做任何事，小到一个选题，中到一个活动，大到一个栏目，项目负责人可以随时调配任何一个人并对其有支配权，对每个项目和每个事件进行量化考核，结果公开透明。
科学配置频道现有各类人才。优化人力资源配置要想人尽其才,才尽其用,人事相宜，必须做到能级对应，即人的能力与岗位要求相对应。电视媒体已迈向融媒体时代，内容生产将是多媒体化，这对编辑记者提出了更高的要求。我们需要能说会道、表现力强的出镜记者，同样要重视冷静沉着、思路清晰的写作型记者，需要擅于尝试报道新方法、新思路的创新型记者。频道要根据员工的能力，把他们“双选”在相对适应的岗位上，做到能级对应，实现对现有编辑记者队伍的最佳优化组合。对智力型记者、实干型记者、创新型记者、经营型记者，根据栏目的岗位要求择机进行配置，将具有不同优势的记者放在不同的岗位上。
三、创新人力资源工作，提升人力资源管理水平
一是尽快实施现代媒体人力资源管理。在电视媒体转型发展期，人力资源管理应顺势而为，为其可持续发展提供强大的智力支持和人才保障。定岗定编后，人力资源管理部门应尽快利用对人员重新梳理的契机，努力提升人力资源管理水平，改变只负责招聘、解聘、人事调配、劳动工资等传统工作模式，在现代人力资源管理重要功能模块上下功夫，为不断优化完善选人、育人、用人、留人机制打下坚实的基础，创造良好的工作环境。
二是制订人才队伍建设规划。根据单位总体发展战略目标，制订长期人才队伍建设发展规划，确立人才队伍总量目标、结构目标、发展目标、效益目标，做到人才队伍结构的优化与合理；加快高层次人才的引进工作，努力建设一支层次较高、结构优化、素质能力持续提升的能适应集团事业与产业发展需要的现代传媒人才队伍。
三是进一步完善员工“双选”制度。有的频道内部保护主义严重，人才的优化配置还不顺畅，“双选”流于形式。员工“双选”本意是鼓励部门自主寻到适合的人才，员工自主找到适合自己发展的岗位，但多年运行下来，人员绝大多数还是在频道内部“双选”，换汤不换药。要完善内部人才流动的操作程序和办法，“双选”工作要由集团相关职能部门来汇总并发布不同频道人员的需求信息，为他们提供合适人选，让他们有人可选。同时也根据员工的具体素质和要求，为他们觅得更加合适的岗位，使人才在适合的岗位上流动起来。
四是搭建有利于优秀人才成长的平台。构建以岗位价值为基础，能力和绩效为导向，内具公平、外具竞争的战略薪酬管理体系，为留住优秀人才奠定坚实的基础。
五是加大绩效考核力度。把薪酬分配与绩效紧密挂钩，做好全员绩效考核，特别是要加大对那些“只说不做”却拿比一线记者高得多的固定奖金的制片人的考核力度，使他们沉下去，与一线记者一起策划与采访，提高现有人员的利用率。
六是加强员工培训管理。着力解决培训不系统、不规范、无计划等问题，立足于岗位培养人才渠道，建立分层分类，形式多样，请进来，走出去等切合实际的培训管理体系，努力提高员工的知识结构和综合能力，以适应岗位要求，提高他们的工作效率。
范文二：岗位定岗定编 物业部定人定岗岗位职责
岗位定岗定编 物业部定人定岗岗位职
责
物业部定人定岗岗位职责 (部门经理1名):全面负责物业部日常管理工作，机场路道路保洁、道路设施、道路监察、市政热线、城乡清洁工程工作兼xx至机场口路段道路保洁等管理工作
:协助部门经理工作，并主要负责机场路路灯及设施维修工作和维修班的日常管理工作，确保机场路路灯亮灯率达到98%，道路设施正常运行兼市政热线信息员及监察队员
(物业部后勤岗位1名):负责物业部工作记录整理工作、道路设施保险理赔工作、接收文件、信息反馈、每月月报、市政热线处理员工作兼监察队员
一、道路管理人员(8人)
(1名):负责xx饭店至啤酒厂路段的道路巡查、道路保洁及保洁人员的管理工作
(1名):负责黑山路口红绿灯至中隐路口路段的道路巡查、道路保洁及保洁人员的管理工作兼监察队员
(1名):负责中隐路口至漓江石油路口路段的道路巡查、道路保洁及保洁人员的管理工作兼监察队员
(1名):负责漓江石油路口至路村口村办公室路段的道路巡查、道路保洁及保洁人员的管理工作
(1名):负责物业部办公室至xx武装部路段的道路巡查、道路保洁及保洁人员的管理工作兼监察队员
(1名):xx武装部至汽车充电站路段的道路巡查、道路保洁及保洁人员的管理工作兼监察队员
(1名):负责汽车充电站至xx路口的道路巡查、道路保洁及保洁人员的管理工作兼监察队员
(1名):xx路口至xx路段的道路巡查、道路保洁及保洁人员的管理工作
二、维修人员(需6人)
电工(二名)空缺一名、肖xx主要负责机场路全线路灯及20个控制机柜这一方面，每两周一次对控制柜及变压器柜进行定期检查维护，确保路灯设施处于良好工作状态。并做好夜间检修路灯和xx站电工轮流值班工作
电工(二名)空缺一名、赵xx主要负责公司综合管理区及两个收费站这一方面，每两周一次对公司发电设备进行定期检查维护试运行，确保发电机组随时处于良好的工作状态，每两周一次对两个收费站及办公区的用电设备进行定期检查维护，确保所有用电设备处于良好的运行状态。
电焊工(一名)李xx主要负责焊接修补及道路设施的维护维修这一方面，每个星期对道路设施(重点放在高速路段)进行定期检查维护，确保所有设施完好无损。
技术员(一名)姚xx主要负责公司及两个收费站的所有电
脑等设备的维护维修兼监察队员，每两周一次公司及两个收费站的所有电脑等设备进行定期检查维护，确保所有设备处于良好的运行状态。
三、司机(4人)
负责物业部所有车辆的定期检查和简单保养:如车辆的机油，电瓶，轮胎气压、高压油管、加注黄油等等，保持车辆的整洁，对车辆要进行定时送检保养，发现问题要及时报修，确保车辆随时都处于良好的工作状态。
1、邹xx主要负责三台高空作业车兼市政热线信息员。
2、孔xx主要负责两台水车兼监察队员、市政热线信息员。
3、杨xx主要负责两台五十铃及皮卡车。
4、谢xx主要负责扫地车，负责开扫地车清扫xx至机场口路段
以上维修维护实行定岗定人，定期检查要有详细记录，并且纳入公司及本部门的考核制度，并与奖金挂钩。
四、保洁人员定岗(岗位职责)
见附表
机场路xx到机场口保洁岗位需要93人
1、点捡路面垃圾岗位36人
2、清扫道路卫生岗位51人
3、骑三轮车巡扫石渣、泥土岗位3人
4、清理路口村至xx村垃圾桶岗位2人
5、xx收费站保洁岗位1人
物业部定人定岗岗位职责相关内容:学院学生会职能介绍 主席团1、向院党、团总支、校学生会回报工作，反映同学意见。2、全面负责学生会工作，统筹安排学生会事宜。3、以学期工作重点为线索，督促各部门拟定好工作计划，协调各部门安排好活动内容以及活动进度。...
汽车4S店配件计划员岗位职责 1、配合部门经理完成厂家下达的配件订购任务和集团公司下达的配件订购任务。2、计划员应与厂家、供货商保持良好供求关系，了解掌握市场信息。
培训中心主管岗位职责 1.热爱培训工作,对工作认真负责，具有强烈的事业心和责任感，棘兢业业，任劳任怨，努力做好培训工作。2.负责制定酒店年、季、月度的培训计划，指导、考核各部门的培训工作，掌握培训进度。
公司保安部岗位职责 岗位职责(一)保安部经理岗位职责1、对总经负责，组织领导治安保卫部工作，对大厦的治安保卫工作和消防工作负全面责任。2、熟悉和掌握大厦内业主的地理位置，重点要害部位和设施地理局的基本情况。
教科处职员、主任工作职责 教科处职员工作职责一、认真学习各项方针政策、教育法律法规，不断提高思想政治觉悟和教育科研水平、业务能力，敬业爱岗，开展好教育科研工作。
总监理工程师职业职责 1.总监理工程师要坚持“守法、诚信、
公正、科学”的监理原则。严格遵守“监理人员职业道德守则”以及公司提出反腐倡廉的三大纪律、八项注意，主动热情、严格认真地搞好监理工作。做廉洁自律的表帅，心胸坦荡、身先士卒的模范。
小学班级管理制度2 小学班级管理制度一班干部职责班长:负责班级全面工作。每月召开一次班委会，制订工作计划草案。做好班委会会议记录。副班长:协助班长做好工作，做好课堂考勤工作和学校以及学院活动的考勤。
工会劳动保护监督检查委员会工作职责 1、监督和协助企业贯彻执行国家劳动安全卫生法律法规，监督落实安全生产责任制和规章制度，参加涉及职工劳动安全和健康的规章制度的制定。2、调查分析研究劳动安全卫生状况，反映职工的意见、建议和要求，督促和协助行政解决存在的问题，...
专题导读:>岗位定岗定编>岗位定岗>管理岗位
范文三：定岗定编流程
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定岗定编流程:
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么,企业需要什么样的定岗定编,定岗定编的基本形式有哪些,
一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标
企业进行定岗定编的基本依据是什么,这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据， 包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况:企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。
定岗定编的目的是实现“ 人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“ 人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的是首先要弄清楚企业要做的“ 事”。
有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是
“ 事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
二、定岗定编的具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“ 人、岗、事”之间的匹配，其中“ 事”是基础但做同样的“ 事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“ 流程优化”。
一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到科学合理的。
三、定岗定编应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产( 或服务)流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编,事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系;二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系;三是管
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理岗位与全部岗位之间的比例关系。各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。表1是美国劳工部2001年对美国银行业的有关岗位数据的统计。
四、岗位设置的常用形式
定岗定编中的“ 定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种:基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。
基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出:操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率( 或人均利润)等量化指标具体地计算出来。
基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“ 宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以象其于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著;许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程，是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。
基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值(总体解决方案)为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各自为政的毛病。对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“ 项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采
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用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加
大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业
往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其它
部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约
束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限
的。在投入有限的情况下， 岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，
在一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最
佳组合。
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范文四：定岗定编管理办法
山东益康药业定岗定编管理办法
第一章 总 则
第一条 为进一步促进公司人力资源合理配置，科学的核定各部门人员编制标准，，最大限度降低人工成本，有效挖掘员工潜力，提高用人效率，特制定本办法。
第二条 本管理办法适用于本公司各部门定岗、定编管理。
第三条 术语解释
1. 定岗：是指根据公司业务目标并兼顾管理需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。
2.定编：是指采取一定的程序和科学的方法, 对确定的岗位进行各岗位人员数量配备的过程。
第四条 组织体系
1. 人力资源部
人力资源部是公司定岗与定编的主导部门，主要负责以下事项：
1）负责确定公司定岗与定编方法，设计定岗与定编工具与模板。
2）负责拟定公司定岗与定编方案，经审批后组织实施。
3）根据公司定岗与定编方案控制公司员工总量及各部门员工编制。
2. 相关部门负责人
1）根据人力资源部确定的定岗与定编标准拟定本部门人员编制方案。
2）根据经批准的部门人员编制方案提出人员补充或裁减申请。
3）协助人力资源部控制员工总量并降低人工成本。
第二章 定岗方法与程序
第五条 公司定岗的原则：
1. 因事设岗原则
公司定岗应保持岗位和人应是设置和配置的关系，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于公司现实，又要着眼于公司发展。
2. 整分合原则
公司应在组织结构中体现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使
各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的岗位效能。
3. 最少岗位数原则
公司定岗应既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，提高公司运营效率和市场竞争力。
4. 规范化原则
岗位名称及职责范围应规范，岗位名称应反映岗位的主要职责并便于内外部交流，岗位职责应涵盖主要的工作任务，并留有余地。
第六条 定岗方法：
关键使命法
关键使命法是集中对公司起关键作用的岗位的定岗设计。首先根据已经梳理的公司组织结构，分析各部门的关键业务和关键职责，明确需要设定的关键岗位；然后通过岗位调查与分析，确定各关键岗位的核心角色，并界定其主要职责；最后形成科学规范的岗位说明书。
第七条 定岗程序
1. 人力资源部根据调整后的组织结构启动定岗程序。
2. 根据岗位的影响、数量及涉及部门组建以人力资源部、企管办为基础，其他相关部门参与的定岗工作小组，并确定内部职责分工。
3. 定岗工作小组开展岗位调查，了解对现有岗位产生影响的各种因素以及新的岗位需求与现状之间的差距等。
4. 与公司领导及相关部门负责人进行交流，广泛征求意见，并根据意见对原有方案进行修改。
5. 将岗位设置方案修改稿报公司总经理审核，并经总经理审议后报董事长审批。
6. 人力资源部对相关部门提交的岗位说明书进行初步审核，不合格退回相关部门重新修改，合格的予以汇总形成或更新公司岗位说明书库。
第八条 通过定岗应形成各岗位的岗位说明书文本，岗位说明书应至少包括以下内容:
1. 岗位背景：岗位名称、所在部门、直接上下级等。
2. 岗位设置目的：设置该岗位所要达成的目标。
3. 岗位职责：岗位主要职责领域及工作任务。
4. 岗位特征：汇报关系、权限、协调关系等。
5. 岗位任职资格：学历与经验要求、知识与技能、能力素质要求等。
6. 其他相关内容。
第三章 定编方法与程序
第九条 定编的原则
1. 效率优先原则
公司定编应本着效率优先的原则，最大限度的挖掘员工的潜力，尽可能提高员工劳动生产率，进而提高公司运营效率。
2. 数量与质量并重原则
公司定编不仅要从数量上解决人力资源的配置，而且还要从质量上确定使用人员的标准，从素质结构上实现人力资源的合理配备。
第十条 定编的方法：
职责/分工估算法
职责/分工估算法是根据职责或业务分工综合各种影响因素估算编制标准的一种方法。
其具体步骤是：首先确定公司组织机构和各部门机构，在明确各项业务分工及职责范围后，根据业务工作量的大小和复杂程度，并结合现有管理人员和业务人员的工作能力和业务水平确定岗位人数。其中管理人员的定编受以下多种多因素的影响：
1）管理人员个人的因素：如本人的能力，下属的能力，受教育程度等。
2）工作因素：工作的标准化程度和相似程度，工作的复杂程度，下属工作之间的关连程度等。
3）环境因素：如技术，地点，组织结构等。
第十一条 定编程序
1. 人力资源部根据定岗方案选择定编的主导方法和工具。
2. 制定公司定编明细表，分别确定业务职系、职能职系、管理人员、生产职系定编标准、定编数及分部门定编标准，并计算公司员工总数。
3.人力资源部根据审议意见完善定编方案并报董事长签署后，通报相关部门执行。
第四章 定岗与定编实施管理
第十二条 基于公司经营环境的不确定性，公司定岗与定编方案经审批通过后在执行期内应允许内部的岗位间的调整，但员工总量应保持在审批范围之内。
第十三条 各职能部门在组织机构及职能领域不变的情况下，原则上不再增加人员编制。
第十四条 各部门在进行年度人力资源需求预测时应以部门定岗方案及定编标准为基础，并按照公司招聘管理办法填写相关表格，履行审批手续。
第十五条 人力资源部应及时收集相关部门对定岗方案与定编标准的意见，并根据相关部门意见及公司战略规划、业务发展状况等定期修正定岗与定编方案，原则上应一年修正一次。
第五章 附 则
第十六条 本管理办法的拟定和修改由人力资源部负责，经总经理审核。 第十七条 本管理办法由人力资源部负责解释。
人力资源部
范文五：企业如何定岗定编
企业如何定岗定编
定岗定编是企业岗位管理中的一项基础性的工作。它涉及企业业务目标的落实、员工能力和数量的匹配，从而影响到企业运营成本的降低和效率的提高。在中国计划经济时代，定岗定编是由国家有关部门来承担的，随着企业面临日益激烈的市场竞争，定岗定编已经成为企业自身经营管理的重要内容。那么，定岗定编在新的经济环境中的内涵是什么？企业需要什么样的定岗定编？定岗定编的基本形式有哪些？
一、定岗定编的基本依据是企业的发展战略、业务目标 企业进行定岗定编的基本依据是什么？这在许多企业中并不十分明确，就事论事凭感觉或印象要某个或某些部门裁减岗位或人员，往往遇到很大的阻力。
其实，定岗定编的基本依据是企业本身的发展战略或业务目标，企业在特定的时期内，要完成什么样的战略目标，构成了企业形成一切工作的中心，包括定岗定编。如果企业的战略目标不清楚，或者根本没有，企业里的一切工作都失去了方向和依据，包括定岗定编。这似乎是一个很浅显的道理，但在实际工作中，又会经常遇到类似的情况：企业业务目标不明确、或者明确但不科学，在这种状况下，定岗定编是无法进行的。勉强进行，也缺乏说服力。
定岗定编的目的是实现“人、岗、事”三者之间的合理匹配，以达到“人尽其才、才尽其用”的目标。这里最重要的
是首先要弄清楚企业要做的“事”。有了工作目标，然后才需要相应的岗和人来做。当然，企业的战略目标，也就是“事”的确定，也不是一个简单的问题，它必然涉及企业一系列内外部的因素，如经济环境、市场竞争、技术变化、客户需求等各方面的影响。弄清楚企业战略目标是企业发展的前提条件。
二、定岗定编的具体依据是工作流程
战略目标明确后，并不意味着定岗定编就可以自动进行了。定岗定编的具体设计，还需要先理顺工作流程。前面我们说到了“人、岗、事”之间的匹配，其中“事”是基矗但做同样的“事”采用的流程可以是很多的。不同的工作流程必然带来岗位设置的不同。优化的流程可以给出最有效的岗位设置，而陈旧的流程很容易造成岗位工作的低效率。因此，定岗定编必然涉及的一项前提性工作就是“流程优化”。 一提到流程优化很容易被人们认为是一件复杂的工作。其实流程只不过是完成任务目标的方法和过程，它根据目标的繁简程度可采用的优化方法和程度也可以不同。涉及企业总体变化的流程重整是一种优化，局部流程的小改小革也是一种优化。只要新的流程能够使输出大于输出、是一个增值的过程，它就是一个优化的流程。我们把优化流程中的关键环节找出来，设置成岗位，赋予其职责，并根据该环节的工作量配置相应的员工数，定岗定编就能够做到是科学合理的。
三、定岗定编应从业务人员着手
企业的岗位数量有很多，特别是生产(或服务)流程复杂的大企业更是如此。在众多的岗位中如何进行定岗定编？事实上，在这些岗位中，最重要的是直接从事经营的岗位，它们是企业生存发展的核心部分，定岗定编应该首先把这些核心岗位搞清楚。
其次，企业内各种岗位是具有一定比例关系的，定岗定编应把握这些基本的比例关系。一是直接与非直接经营部门之间的比例关系；二是直接与非直接经营部门内部各种岗位之间的比例关系；三是管理岗位与全部岗位之间的比例关系。 各种非直接经营岗位的确定虽然要依据其各自优化的工作流程，但也必须考虑它们与直接经营岗位之间的比例关系。这些比例关系是众多的企业在长期的经营管理过程中逐步形成的，是大家工作流程不断优化的积累。有些发达国家的政府部门经常对各行业的关键指标进行统计并公开发布，其中包括企业岗位情况的统计。我们的企业也可以取得这些数据进行参考比照。
四、岗位设置的常用形式
定岗定编中的“定岗”也即是岗位设置工作，在具体设计中可用的形式有很多，归结起来常用的有三种：基于任务的岗位设置、基于能力的岗位设置和基于团队的岗位设置。 基于任务的岗位设置即是将明确的任务目标按照工作流
程的特点层层分解，并用一定形式的岗位进行落实。这种做法的好处是岗位的工作目标和职责简单明了，易于操作，到岗者经过简单培训即可开始工作。同时，它也便于管理者实施监督管理，在一定时期内会有很高的效率。在这种形式下，企业内部的岗位管理主要是采用等级多而细的职等结构，员工只要在本岗位上做到一定的年限而不出大错就能被提级加薪。
但这种岗位设置的缺点是只考虑任务的要求而往往忽视在岗者个人的特点，员工个人往往成为岗位的附庸。这种形式在机器化大工业时代显得十分突出：操作工在长长的流水线旁日复一日不停地重复同一种动作，时间一长，员工的积极性往往会一落千丈。
此外，由于任务目标是可以量化的，所以这种岗位设置的具体编制也可以用人均劳动生产率（或人均利润）等量化指标具体地计算出来。
基于能力的岗位设置，是将明确的工作目标按照工作流程的特点层层分解到岗位。但区别在于岗位的任务种类是复合型的，职责也比较宽泛，相应的对员工的工作能力也要求要全面一些。
这种设置的好处是岗位的工作目标和职责边界比较模糊，使员工不会拘泥于某个岗位设定的职责范围内，从而有发挥个人特长的余地，进而使企业具有应对市场变化的弹性。在
这种形式下，企业内部的岗位管理常常采用的是“宽带”管理，即各岗位之间的等级越来越宽泛。目前许多美国企业内部从上到下只有6个等级，各等级内的各岗位其职责分工没有明确的界限，完全根据市场的变化来调整企业内部各岗位所承担的具体任务。由于员工个人的表现难以像基于任务的岗位设置那样简单明了，所以这种形式会要求赋予直接管理者更大的责任，由直接管理者对下属进行决断、监督和评估。 但另一方面，它的缺点也会因为员工的灵活性加大而带来工作成果的不确定性上升。同时，由于对员工的能力要求高，劳动力成本和培训费用也会相应增加。这种形式在第三产业占主导的时代很显著：许多第三产业的行业是高度依赖于人的。在这些行业中，员工的能力和工作积极性对工作任务的完成有着很大的影响力，如金融、保险、咨询服务、超市零售等等。因为在这种服务性的行业中，具体岗位所承担的任务在许多情况下是要求完成一个过程、是难以量化的，所以这种岗位设置形式往往不规定一个具体的编制数，而是用一定的人力成本预算来进行控制。
基于团队的岗位设置，则是一种更加市场化、客户化的设置形式。它采用以为客户提供总体附加值(总体解决方案)为中心，把企业内部相关的各个岗位组合起来，形成团队进行工作。它的最大特点是能迅速回应客户、满足客户的各种要求。同时，又能克服企业内部各部门、各岗位自我封闭、各
自为政的毛玻对在岗者来说，在一个由各种技能、各个层次的人组合起来的团队中工作，不仅可以利用集体的力量比较容易地完成任务，而且可以从中相互学到许多新的东西，也能经常保持良好的精神状态。显然，它是一种比较理想的岗位设置形式。但是，这种形式对企业内部的管理、协调能力要求很高，否则容易出现打乱仗。目前它的应用还不够普及，更多的是在那些“项目型”的公司中应用，如软件设计、系统集成、咨询服务、中介服务、项目设计、工程施工等等。这种岗位设置形式的人员确定往往也是采用根据客户要求特点进行组合的方式。在人力成本方面也往往采用预算控制法。
现在许多企业的困惑是各部门都喊人少，结果造成人员总数越来越多，人力成本不断加大，但企业的效率却没有提高。因此，企业希望找到一种办法来有效地控制员工总数。企业往往是将这个任务交给人力资源部去负责。这种只靠人力资源部门进行单方面控制，而其他部门缺乏自我约束的做法是难以奏效的。企业需要的是一个大家在人员方面都能进行自我约束、自我控制的机制，而不仅仅是一套硬性的定岗定编的规定。
最后，定岗定编的硬约束是人力成本投入。企业的人力成本投入在一定时期内总是有限的。在投入有限的情况下，岗位和人数的有限性是不言而喻的。人力资源管理要做的是，在
一定时期内，如何运用有限的资本投入获得任务目标、工作岗位和员工人数三者之间的最佳组合。
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