范文一：企业人力资源的激励与约束机制

企业人力资源的激励与约束机制

摘要:现今,我国企业人力资源的激励与约束机制还有许多不足之处,如制度不完善、机制落后等,这些问题给企业的竞争和发展造成了影响。因此,企业人力资源激励与约束机制的完善、创新,是我国企业当前面临的重要问题。

关键词:人力资源;激励;约束机制

中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)12-00-01

一、企业人力资源激励与约束机制的基本原则

(一)以“人性化”为基础

人力资源是企业核心竞争力之一,企业人力资源的激励与约束机制必须与现代人力资源管理的要求相适应,体现“人性化”的准则,给员工创造一个平等、公平和尊重的工作环境,营造企业发展与员工发展相协调,企业经营成果与员工共享的理念和氛围,调动和发挥每一位员工的最大潜能。要高度重视人才成长,加强优秀人才的培养培训,开展形式多样的培训课

程,让优秀人才在轻松的环境中崭露头角,为企业的持续、稳定发展提供强大动力。

(二)以“动态化”管理为途径

任何一个事物都具有变化的特点,企业人力资源管理模式也一样。尤其是在当前的社会、经济模式下,企业之间的竞争日趋激烈,员工们也形成了较强的竞争意识。在竞争激烈的情况下,一部分有冲劲、有干劲的员工不断学习、不断进取,提高自身的综合能力和素质;而另外一些安于现状或是竞争能力较弱的员工,就会逐渐与社会的发展、企业的竞争脱节,最后慢慢被淘汰。针对这样的情况,企业应该坚持灵活的激励与约束机制,针对企业所处的经营发展阶段及各类员工特点,用“动态化”的管理手段,创新性地训练员工从多层面提高分析问题、解决问题的能力,促进员工不断进取,进而提升企业人力资源管理的整体成效。

(三)坚持激励与约束机制并存为手段

人力资源管理光有激励是不行的,有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此,在建立激励机制的同时,必须同步建立约束机制。事实上,在同一企业中,不同员工的综合能力和素质是存在差异的,员工素质的差异也要求企业采用激励与约束机制并存的管理手段。只有同时制定激励与约束两种管理手段,才能让员工们根据自身的实际情况,在遵守企业管理制度的前提下,形成一套属于自己的工作方

式、成才方式。这样,才能促进企业人才的涌现,减少员工淘汰比例。同时也能提升企业人力资源管理水准、促进企业不断进步。

二、企业人力资源约束机制的方式

企业人力资源的约束机制可以分为内部约束和外部约束两个方面的内容,企业重点应在内部约束方面下工夫。企业内部约束应该具有合理性、适度性、实用性、灵活性的特点,具体可以从以下几个方面入手:一是要坚持能者居之的原则。要制定一套吸引人才、使用人才的选拔制度,坚持将制度落实到实际行动中,将企业选拔人才作为一项长期的工程,确保员工晋升公平。二是要合理运用机会损失约束员工。一般而言,可以将机会损失分为经济层面上的损失(员工的薪水、福利等)和非经济层面上的损失(离职员工失去的各种培训机会、升职机会等)。企业在运用这些方法对员工进行约束的时候要注意把握约束的度,力争能够在约束中体现激励,同时在激励中也可以体现出约束。只有这样,最终才能实现企业全面发展和员工全面发展的双丰收。三是加强绩效管理。将员工绩效与薪酬挂钩,相同的时间,员工给企业带来的利益多,员工的工资、奖金就多,薪酬就高;反之,薪酬就低。从而体现出干多干少、干好干坏不一样,引导员工依靠自己的努力提高收获。不只是依靠企业的给予,企业只是为员工提供一个发挥和发展的平台。这样才能促进员工自身不断努力。

三、企业人力资源激励机制的方式

(一)定期开展培训工作

定期的员工培训工作可以弥补员工的不足,提升员工的能力。在国外,很多企业都有健全的员工培训制度,不仅定期对每一位员工进行培训,而且还会给予员工适度的补偿,让员工能从心底里接受企业的培训工作。对企业员工进行培训,可以强化员工的专业知识技术、专业技术能力。员工的各方面能力都提升了,自然也就可以为企业带来效益。同时,也不能拘于培训期间对员工发放的补偿,要视员工培训为企业投资,没有付出就没有收获。对员工的少许补偿换来的会是企业更大的利益。

(二)适当引入升职机会

企业可以借助对员工的考核机会,给予特别优秀的员工升职的机会。如在年度考核后,对每一位员工的考核情况进行分析、总结,或是进行临时的考核活动,突查员工最真实的工作状态和情况,进行分析、总结。针对考核合格并且十分优秀的员工,企业可以考虑内部职位的空缺情况给员工升职的机会。对升职的员工一定要提前通知,并张贴出升职的原因。这样,才能彰显出企业升职员工的公平、公开、公正,也不会让员工感觉不服,从而起到对员工的激励作用,促进他们努力工作。

(三)合理发放员工福利

企业员工的福利包括失业保险、生育保险、养老保险、合

理休假、各种慰问和节日福利等,大部分企业在福利发放方面习惯于实行普惠制。但由于实际情况员工在面对工作时,有人是积极主动接受工作,并认真完成工作,也有的人是抱着半推半就的心态完成工作,工作态度和工作业绩都不一样。因此,发放福利的时候,人力资源管理部门可以根据员工的实际表现进行区别发放,让员工处处感受一份奉献一份回报。

(四)加强文化激励

企业文化方面的激励也是激励机制的重要内容,国外企业非常注重企业文化对人力资本的激励。也就是说,员工必须在思想上认同企业,才能与企业同心同德,才能把潜力发挥出来。因此,企业管理层要加强与员工的沟通交流,可以定期组织员工聚餐或开展各类文体活动,多了解员工的情况和想法,并采取合理的奖励方式激发员工的参与激情和积极性,让员工切实感受到企业对他们的重视和关心,提高员工的归属感。

参考文献:

[1]章金萍.企业人力资源管理中的激励与约束机制[J].求实,2003(51).

[2]赵琪,范德成.关于我国民营企业激励约束机制的思考[J].现代管理科学,2010(05).

范文二：企业人力资源的激励与约束机制

龙源期刊网 http://www.qikan.com.cn

企业人力资源的激励与约束机制

作者：顾皓云

来源：《现代经济信息》2013年第23期

摘要：现今，我国企业人力资源的激励与约束机制还有许多不足之处，如制度不完善、机制落后等，这些问题给企业的竞争和发展造成了影响。因此，企业人力资源激励与约束机制的完善、创新，是我国企业当前面临的重要问题。

关键词：人力资源；激励；约束机制

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X （2013）12-00-01

一、企业人力资源激励与约束机制的基本原则

（一）以“人性化”为基础

人力资源是企业核心竞争力之一，企业人力资源的激励与约束机制必须与现代人力资源管理的要求相适应，体现“人性化”的准则，给员工创造一个平等、公平和尊重的工作环境，营造企业发展与员工发展相协调，企业经营成果与员工共享的理念和氛围，调动和发挥每一位员工的最大潜能。要高度重视人才成长，加强优秀人才的培养培训，开展形式多样的培训课程，让优秀人才在轻松的环境中崭露头角，为企业的持续、稳定发展提供强大动力。

（二）以“动态化”管理为途径

任何一个事物都具有变化的特点，企业人力资源管理模式也一样。尤其是在当前的社会、经济模式下，企业之间的竞争日趋激烈，员工们也形成了较强的竞争意识。在竞争激烈的情况下，一部分有冲劲、有干劲的员工不断学习、不断进取，提高自身的综合能力和素质；而另外一些安于现状或是竞争能力较弱的员工，就会逐渐与社会的发展、企业的竞争脱节，最后慢慢被淘汰。针对这样的情况，企业应该坚持灵活的激励与约束机制，针对企业所处的经营发展阶段及各类员工特点，用“动态化”的管理手段，创新性地训练员工从多层面提高分析问题、解决问题的能力，促进员工不断进取，进而提升企业人力资源管理的整体成效。

（三）坚持激励与约束机制并存为手段

人力资源管理光有激励是不行的，有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此，在建立激励机制的同时，必须同步建立约束机制。事实上，在同一企业中，不同员工的综合能力和素质是存在差异的，员工素质的差异也要求企业采用激励与约束机制并存的管理手段。只有同时制定激励与约束两种管理手段，才能让员工们根据自身的实际情况，在遵守企业管理制度的前提下，形成一套属于自己的工作方式、成才方式。这样，才能促进企业人才的涌现，减少员工淘汰比例。同时也能提升企业人力资源管理水准、促进企业不断进步。

范文三：企业人力资源的激励与约束机制

--------------------------------------------精品文档 Word可编辑 值得收藏------------------------------------------------

企业人力资源的激励与约束机制 /h1 --

--

本站首页

免费课件

免费试题

整册教案

教育资讯

计划总结

英语角

幼儿教育

文书写作

海量教案

免费论文

1 ----------------------------------------------------精品文档 值得收藏-----------------------------------------------------------

--------------------------------------------精品文档 Word可编辑 值得收藏------------------------------------------------

网站地图

设为首页

收藏本站

语文科

数学科

英语科

政治科

物理科

化学科

地理科

历史科

生物科

中考备战

高考备战

高考试题

中考试题

教学论文

作文园地

2 ----------------------------------------------------精品文档 值得收藏-----------------------------------------------------------

--------------------------------------------精品文档 Word可编辑 值得收藏------------------------------------------------

教学论文

经济论文

理工论文

管理论文

法律论文

行政论文

艺术论文

医学论文

文史论文

农科论文

英语论文

课程改革

教育法规

教育管理

家长频道

您现在的位置:3edu教育网免费论文管理论文人力资源论文正文3edu教育网,百万资源,

完全免费,无需注册,天天更新～

3 ----------------------------------------------------精品文档 值得收藏-----------------------------------------------------------

--------------------------------------------精品文档 Word可编辑 值得收藏------------------------------------------------

企业人力资源的激励与约束机制

摘要:现今,我国企业人力资源的激励与约束机制还有许多不足之处,如制度不完善、机制落后等,这些问题给企业的竞争和发展造成了影响。因此,企业人力资源激励与约束机制的完善、创新,是我国企业当前面临的重要问题。 关键词:人力资源;激励;约束机制 中图分类号:F272.92 文献标识码:A 文章编号:1001-828X(2013)12-00-01 一、企业人力资源激励与约束机制的基本原则 (一)以“人性化”为基础 人力资源是企业核心竞争力之一,企业人力资源的激励与约束机制必须与现代人力资源管理的要求相适应,体现“人性化”的准则,给员工创造一个平等、公平和尊重的工作环境,营造企业发展与员工发展相协调,企业经营成果与员工共享的理念和氛围,调动和发挥每一位员工的最大潜能。要高度重视人才成长,加强优秀人才的培养培训,开展形式多样的培训课程,让优秀人才在轻松的环境中崭露头角,为企业的持续、稳定发展提供强大动力。 (二)以“动态化”管理为途径 任何一个事物都具有变化的特点,企业人力资源管理模式也一样。尤其是在当前的社会、经济模式下,企业之间的竞争日趋激烈,员工们也形成了较强的竞争意识。在竞争激烈的情况下,一部分有冲劲、有干劲的员工不断学习、不断进取,提高自身的综合能力和素质;而另外一些安于现状或是竞争能力较弱的员工,就会逐渐与社会的发展、企业的竞争脱节,最后慢慢被淘汰。针对这样的情况,企业应该坚持灵活的激励与约束机制,针对企业所处的经营发展阶段及各类员工特点,用“动态化”的管理手段,创新性地训练员工从多层面提高分析问题、解决问题的能力,促进员工不断进取,进而提升企业人力资源管理的整体成效。 (三)坚持激励与约束机制并存为手段 人力资源管理光有激励是不行的,有时候激励很好却还产生人力资本不好好发挥作用的问题。因此,在建立激励机制的同时,必须同步建立约束机制。事实上,在同一企业中,不同员工的综合能力和素质是存在差异的,员工素质的差异也要求企业采用激励与约束机制并存的管理手段。只有同时制

4 ----------------------------------------------------精品文档 值得收藏-----------------------------------------------------------

--------------------------------------------精品文档 Word可编辑 值得收藏------------------------------------------------

定激励与约束两种管理手段,才能让员工们根据自身的实际情况,在遵守企业管理制度的前提下,形成一套属于自己的工作方式、成才方式。这样,才能促进企业人才的涌现,减少员工淘汰比例。同时也能提升企业人力资源管理水准、促进企业不断进步。 二、企业人力资源约束机制的方式 企业人力资源的约束机制可以分为内部约束和外部约束两个方面的内容,企业重点应在内部约束方面下工夫。企业内部约束应该具有合理性、适度性、实用性、灵活性的特点,具体可以从以下几个方面入手:一是要坚持能者居之的原则。要制定一套吸引人才、使用人才的选拔制度,坚持将制度落实到实际行动中,将企业选拔人才作为一项长期的工程,确保员工晋升公平。二是要合理运用机会损失约束员工。一般而言,可以将机会损失分为经济层面上的损失(员工的薪水、福利等)和非经济层面上的损失(离职员工失去的各种培训机会、升职机会等)。企业在运用这些方法对员工进行约束的时候要注意把握约束的度,力争能够在约束中体现激励,同时在激励中也可以体现出约束。只有这样,最终才能实现企业全面发展和员工全面发展的双丰收。三是加强绩效管理。将员工绩效与薪酬挂钩,相同的时间,员工给企业带来的利益多,员工的工资、奖金就多,薪酬就高;反之,薪酬就低。从而体现出干多干少、干好干坏不一样,引导员工依靠自己的努力提高收获。不只是依靠企业的给予,企业只是为员工提供一个发挥和发展的平台。这样才能促进员工自身不断努力。 三、企业人力资源激励机制的方式 (一)定期开展培训工作 定期的员工培训工作可以弥补员工的不足,提升员工的能力。在国外,很多企业都有健全的员工培训制度,不仅定期对每一位员工进行培训,而且还会给予员工适度的补偿,让员工能从心底里接受企业的培训工作。对企业员工进行培训,可以强化员工的专业知识技术、专业技术能力。员工的各方面能力都提升了,自然也就可以为企业带来效益。同时,也不能拘于培训期间对员工发放的补偿,要视员工培训为企业投资,没有付出就没有收获。对员工的少许补偿换来的会是企业更大的利益。 (二)适当引入升职机会 企业可以借助对员工的考核机会,给予特别优秀的员工升职的机会。如在年度考核后,对每一位

5 ----------------------------------------------------精品文档 值得收藏-----------------------------------------------------------

--------------------------------------------精品文档 Word可编辑 值得收藏------------------------------------------------

员工的考核情况进行分析、总结,或是进行临时的考核活动,突查员工最真实的工作状态和情况,进行分析、总结。针对考核合格并且十分优秀的员工,企业可以考虑内部职位的空缺情况给员工升职的机会。对升职的员工一定要提前通知,并张贴出升职的原因。这样,才能彰显出企业升职员工的公平、公开、公正,也不会让员工感觉不服,从而起到对员工的激励作用,促进他们努力工作。 (三)合理发放员工福利 企业员工的福利包括失业保险、生育保险、养老保险、合理休假、各种慰问和节日福利等,大部分企业在福利发放方面习惯于实行普惠制。但由于实际情况员工在面对工作时,有人是积极主动接受工作,并认真完成工作,也有的人是抱着半推半就的心态完成工作,工作态度和工作业绩都不一样。因此,发放福利的时候,人力资源管理部门可以根据员工的实际表现进行区别发放,让员工处处感受一份奉献一份回报。 (四)加强文化激励 企业文化方面的激励也是激励机制的重要内容,国外企业非常注重企业文化对人力资本的激励。也就是说,员工必须在思想上认同企业,才能与企业同心同德,才能把潜力发挥出来。因此,企业管理层要加强与员工的沟通交流,可以定期组织员工聚餐或开展各类文体活动,多了解员工的情况和想法,并采取合理的奖励方式激发员工的参与激情和积极性,让员工切实感受到企业对他们的重视和关心,提高员工的归属感。 参考文献: 章金萍.企业人力资源管理中的激励与约束机制.求实,2003(51). 赵琪,范德成.关于我国民营企业激励约束机制的思考.现代管理科学,2010(05).

6 ----------------------------------------------------精品文档 值得收藏-----------------------------------------------------------

范文四：浅析高新技术企业如何有效构建人力资源激励与约束机制

浅析高新技术企业如何有效构建人力资源激励与约

束机制

考号: 姓名:郑康雄

内容摘要: 高新技术企业人力资本管理核心是建立先进科学的约束与激励机制，人力资本作为与企业不同的主体，其目标是不一致的;且人力资本是“掌握和运用符号或概念，利用知识或信息工作的人”，无法通过显性的手段进行衡量与控制，必须设计一定的机制以激励员工创造更多价值和约束员工不良行为可能对企业造成的损害。目前国内外理论界对此有较多的研究，但对国内优秀实践研究略显不足。

高新技术人力资本激励与约束机制构建过程中，一方面，需要充分考虑到企业自身的特点，如企业业务模式、产品、人员构成、所在区域、所处发展阶段等，并借鉴业界优秀实践，引进先进、科学的方法论。另一方，企业高层的重视、组织保障、推行时机选择等是内部管理变革落地的重要影响因素。

关键词:高新技术企业 人力资源 激励 约束 机制

随着知识经济的发展，高新技术企业在国民经济中占据着越来越关键的地位，而高新技术企业的核心资产则是一批拥有创新能力且与敬业的知识型人才，正如已故管

- 1 -

理大师德鲁克所言“怎样提高知识型员工的生产力，怎样对知识型员工进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战”，这种论断对中国正在成长的高新技术企业尤为重要。在过去的发展中，中国高新技术企业作了许多的探索与实践。

一、当前中国高新技术企业人力资源现状

中国当前正处在知识经济时代，高新技术企业大量涌现。如何实现企业的生存和持续成长是当前高新技术企业面临的核心命题。作为高新技术企业，人力资本无疑是其最核心的资本，而高新技术产业企业与传统产业企业相比， 其人力资源构成有自己的特色，员工一般受教育水平高，工作能力强，有独特的工作技能，可获得的工作机会多;同时，高新技术产业对技术依赖强度和技术更新的速度都远大于其他产业。

高收益、可流动性强、风险因此，高新技术企业所面临的人力资本现状具有高成本、

高特点。

由于人力资本与企业目标的先天不一致，且人力资本生产力不可量化和生产过程不可控的特质，如何发挥这些知识型人才的积极性，并对他们进行有效约束，是对人力资本进行有效管理的关键。当前我国高新技术企业大部分有着非常看好的市场前景和资金支持，但缺少一支稳定的同心同德员工和干部队伍，形成此问题的根本不在于市场上人才的缺乏，而是企业本身没有科学合理的机制吸引和留住人才。诚如吴春波教授所言“没有一个有活力的机制，不但会消磨人才的创造力，使之变为庸才，产生负向的破坏力，还会使优秀的人才用自己的脚去选择更有活力的机制”

二、理论上对激励与约束机制的研究

(一)经济学上对激励约束理论的研究

从20世纪30年代美国经济学家伯利和米恩斯最早提出“所有权与控制权的分离”命题，到70年代后信息经济学、契约理论、委托—代理理论都从不同角度对企业经营管理者行为的激励与约束问题进行了深入研究。各种学说的代表人物如:由科斯开辟的交易费用理论，由威廉姆斯与克莱因开拓的资产专用性理论，由阿尔钦与德

- 2 -

姆塞茨为先导的团体生产理论，由威尔森与斯宾塞等开创的委托—代理理论，将研究的视角延伸到企业内部最优激励与约束方案的设计，1996年诺贝尔经济学奖得主英里斯对激励理论做出开创性贡献，雅克?拉丰对激励机制设计与信息经济学作出杰出贡献。

委托—代理理论把企业看作是委托人和代理人之间围绕着风险分配所作的一种契约安排。委托—代理理论有两个主要结论:一是在任何满足代理人参与约束及激励相容约束，而使委托人预期效用最大化的激励合约中，代理人都必须承受部分风险;二是如果代理人是一个风险中性者，那么就可以通过使代理人承受完全风险(既让他成为惟一的剩余权益者)来达到最优激励效果。由于委托人与代理人之间的信息不对称，契约不完备，代理人的行动不能直接被委托人观察到，从而产生代理人不以委托

为人利益最大化为目标的道德风险和逆向选择，代理人与委托人的目标不完全一致，减少代理人采取机会主义行为和所有者对其进行监督的成本，风险收入是一个不可缺少的变量。西方经理股票期权理论及其演进的方向，给委托—代理理论以有力的支持。随着将动态博弈理论引入委托—代理关系的研究之中，在多次重复的代理关系情况下，竞争、声誉等隐性激励约束机制能够发挥对人力资本激励约束作用。这说明人力资本激励约束机制的设计不但要强调物质(报酬)激励，而且还要注重人力资本的精神需求激励。

(二)管理学对激励约束理论的研究

经济发展的过程中，劳动分工与交易的出现带来了激励与约束问题。激励(反之则为约束，激励与约束是矛盾的对立与统一)理论是行为科学中用于处理需要、动机、目标和行为四者之间关系的核心理论。行为科学认为，人的动机来自需要，由需要确定人们的行为目标，激励则作用于人内心活动，激发、驱动和强化人的行为。管理学激励理论是在经验总结和科学归纳的基础上形成的，它以问题研究为导向，以管理环境为依托，以人的需求为基础，侧重对一般人性的分析，目的在于激发人的正确行为动机，调动人的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，产出最大的绩效。

- 3 -

三、当前高新技术企业人力资源激励与约束机制存在的问题 (一)绩效管理存在的问

过分强调个人绩效导致内部强制分布产生的竞争而关系紧张，如员工因为内部竞争而减弱团队合作，上下级因为绩效目标或结果不能达成共识而造沟通障碍，降低员工敬业度;会使员工过于关注绩效结果，为了指标而忘记目标，甚至出现数据造假;增加员工的试错成本，使员工不敢为工作而冒险，特别是抑制技术研发人员创造能力的发挥;最为重要的，由于实行过于刚性的考核，排名靠后员工会有一种挫折感，这与绩效考核的初衷相背离，适得其反，打击员工的工作积极性，降低企业的绩效产出。

业务目标当然是企业绩效考核最重要的目标，但纯粹关注业务目标已不能适应企业管理的需要。随着企业的发展，新员工培加，人员越来越多，必然带来企业核心价值观的稀释和文化传承的衰减;同时，如果要实现企业持续的发展，人员管理、能力建设和内部流程的持续优化将是企业持续发展的基础。绩效管理作为整个企业的基础性管理工具，目前部分企业绩效指标设计上过于偏重业务，员工绩效指标构成中没有对核心价值观及个人发展的考核，对管理者的考核指标构成中没有对人员管理、能力建设和内部流程优化的考核。

(二)薪酬管理存在的问

对于创业型企业及高速成长型企业，因早期出于对老员工激励的需要，部分企业低价授予老员工大量内部股票或其权，随着公司的高速发展特别是上市后，这些股票的价值急剧飙升。这些老员工凭借其所持有的股票，在公司内形成了一个食利阶层。并造成如下两个问题:

内部薪酬的严重不平衡，破坏薪酬的公平和绩效导向文化，如后进公司贡献大、岗位价值高、职位高的员工收入可能远低于早期进入公司贡献低、岗位价值低、职位低的员工，这已成为部分企业薪酬变革的重要障碍，如当前部分创业板上市场企业高管套现剧增即是例证。所在，高新技术企业在长期激励体系时，要注意从机制上对上

- 4 -

述问题进行预防。因为此类问题一旦形成，将很难在解决，如解决也会对企业造成很大影响。

由于出于人才吸引需要，对于一些稀缺岗位，在工作岗位相同，经验及资历相同情况下，外部引进的员工工资远高于部分企业内部员工，否则很难吸引到合适的人才，造成薪酬倒挂，破坏薪酬的内部公平性;另一方面，由于内部调薪机制，一些员工的薪酬增长跟不上市场薪酬的增长，虽然员工薪酬增长的差异也是企业分配的导向，既不断区分优秀员工和落后员工。但由于员工能力的增长，可能会导致这部分员工离职，到市场上去寻找新的机会。

(三)任职资格管理存在的问

一些职位行为标准不够细化，由于业务的快速发展，任职行为标准作为成功经验总结的一种形式，行为标准的建设跟不上业务的发展，部分岗位的行为标准过粗，仅对该岗位大方面成功行为进行了梳理和固化，不够精细，导致其在任职评价及对员工牵引上不够具有指导性;

任职行为标准的评价标准不够科学，结果举证是整个任职资格评价的关键内容，但并不是每一个行为都适合举证，或通过举证就能完全证明任职申请人的行为是否成功，目前部分企业整体任职资格体系过于强调举证，未形成综合的任职行为评价标准体系，比如在周边调查、客户反馈结果等在任职资格评价时应用不足;

(三)企业文化管理存在的问

企业文化体系是部分企业成功的重在保障和推动因素，也是部分企业取得竞争优势的核心竞争力。但随着公司业务的快速发展，部分企业文化存在过于强势和不够开放的问题。主要表现在，如有公司文化过于强势，压制了公司内部其他亚文化的生长，特别是大量新员工的进入，不能一下子适应企业文化而导致不适应，没有给员工足够的宽容和时间，由此也产生了一些极端的负面事件，如频繁的个别知名企业员工自杀、过劳死等，同时，作为正在或将要越来越全球化的高新技术企业，这种刚性的企业文

- 5 -

化将会影响企业在海外市场人员本地化及成为企业吸纳全球人力资源的障碍。另一方面，由于部分高新技术企业持续的成功，一些员工及管理者有强烈的优越感，认为部分企业是特别优秀的企业，向外学习的动力不足，不能及时、有效的吸纳来自市场和外界新的思想和方法，不能兼容并包。这种企业文化的刚生和封闭倾向最终会导致企业内部人员的盲目自信，不能积极倾听来自员工、客户和社会的声音。

四、高新技术企业人力资源管理激励与约束机制优化对策

(一)高新技术企业需要构建综合的人力资本激励与约束体系

从部分企业的实践看，中国高新技术企业如果要实现企业的持续发展和长治久安，关键是要打造一支认同企业核心价值观、敬业、稳定的干部及员工队伍，而这支队伍的质量高低则处决于企业人力资本激励与约束机制。从理论上讲，人的需求层次符合马斯洛的需求层次理论，但在实际的企业运作中，知识型员工的需求更加符合“木桶原理”，物质需求、成长需求、成就需求、公平公正等既任何一方面出现短板都可能出员工怠工、流失甚至损害企业利益的行为，由于人力资本与企业目标先天的不一致，因此必须对人力资本进行约束。

当前中国高新技术企业不仅要注重对员工的物质激励与约束，但薪酬回报不是唯一的要素，正如知名企业家任正非所说的:“我们要用物质文明来巩固精神文明，用精神文明来带动物质文明”，一个企业，员工加盟时看中的是企业的待遇或雇主品牌等因素，而怠工、不良行为或离开，是因为职业发展、组织氛围等深层次的需求得不到满足或没有设定相应的约束机制。因此， 在构建和完善企业绩效管理、薪酬管理以及任职资格管理等人力资源激励与约束机制过程中，虽然在秩序上有先后，但应注系统性，形成严密的激励与约束机制。

(二)高新技术企业绩效管理的目的是激励员工和引导发展

从部分企业的实践看，绩效管理根本目的是激励与约束而非衡量，更不是传统的绩效评估，需要注重其过程和方法。通过层层的目标分解，有挑战性的目标设置，持续的过程反馈和辅导，及时的评价和激励。整个过程都是与员工不断反馈和沟通的过

- 6 -

程，使员工不断感到激励，从而激发员工潜能，引导员工实现自我管理和追求卓越。

绩效管理应从认定事实向引导发展，通过过程的绩效管理，让组织知道何时或如何来修正行动的工具，协助组织了解问题，改善绩效，完成组织任务、引导组织发展。同时，通过对绩效结果的分析，发现员工能力的短木板，有针性的加以辅导和培养，实现员工和组织的共同成长。通过绩效管理对人员的区分及将绩效结果应用到任职资格管理上，使组织能及时识别并保留优秀员工，淘汰落后人员，长久坚持，打造一致能征善战的员工和干部队伍，实现组织的发展。

(三)薪酬特别是长期激励体系是高新技术企业管理关键杠杆和导向

企业薪酬分配不仅仅是薪酬本身，更重要的是一种导向。在高新技术企业，知识型员工固然关注自身薪酬水平和高低，但更关注的是薪酬的公平性，这种公平性包括内部公平、外部公司、付出与回报的公平。如要解决这些问题，将是一个系统的工程，而不仅仅是薪酬管理本身，薪酬只是整个系统的杠杆和导向，它将涉及到企业的职位管理体系、绩效管理体系、任职资格体系等，任何一个系统的缺失，将造成薪酬管理的失效;同时，薪酬管理是一个动态的过程，必须随着市场、企业及员工的变化而进行调整。所以，高新技术企业以薪酬管理为杠杆，从系统、动态的角度进行思考并建立综合的人力资本激励与约束体系。

通过长期激励方案的设计，将企业利益与员工利益捆绑，使之双方形成利益共同体，员工既要有与员工共同的精神追求又要有共同的利益追求，只有这样，员工才能从“同路人”变成企业的“同心人”，因此建立长期激励体系是高新技术企业干部及员工队伍建设的关键之一。长期激励体系一方面包括物质激励体系，如股权、期权或员工持股计划、利润分享计划等，另一方面与长期激励体系配套，关注员工长期的职业生涯，通过企业任职资格体系及员工职业生涯规划系统的建设，牵引员工提升任职能力，使员工在企业的发展没有天花板，从而保留和激励优秀的人才。同时，在长期激励机制设计方面，要避免企业壮大后特别是上市后形成食利阶层，并因此带来老员工文化，阻碍企业的持续发展。

- 7 -

(四)系统的任职资格管理是企业能力建设的基础

部分企业及业界及其他企业的实践证明，除了初创期和转型期之外，引入人才对企业来讲都只是一种补充性手段，而企业内部人才的培养才是最好的员工及企业能力增长机制。企业人才的成长需要遵循一定的自然规律，建立任职资格管理体系的目的就在于将人才成长的自然规律与每个企业的发展阶段、业务模式和实际需求相结合，为企业提供发展所需的核心竞争力和实现员工的职业发展。

企业任职资格管理的要点包括建立基于业务和岗位的职业发展通道，以及分层分级的以行为、经历经验为核心的任职资格标准，再通过举证式、集体评议、周边反馈等任职资格认证方式，通过任职资格培训，牵引员工自我提升等方式实现企业能力的发展。任职资格认证的结果可以广泛应用于薪酬、员工晋升、人员调配等多个方面，以区分企业优秀和落后的员工，为企业能力管理打下基础。

(五)企业文化是企业的生产要素和激励约束要素

企业文化企业与员工的心灵契约，是一个企业精神动力的源泉。部分企业的实践表明，知识型员工构成的企业有强烈的合群需求，也就是对企业共同价值观认可的需求，只有在共同的核心价值观之下，他们才会认为工作是有意义的并付出超越期望的努力，员工才会有较高的敬业度;同时，企业文化也是企业管理的润滑剂，良好的企业文化有利于企业管理制度的推行和落地，并通过员工对共同价值观的认同，减少员工不良行为，实现对人力资本的约束。一些企业认为企业文化不能给企业带来实际价值是错误的，一个企业特别是高新技术企业要提高管理层次，企业文化建设是一个不可或缺的内容。

对于由知识型员工构成的高新技术企业，文化需要有包容性的柔性，在基本价值观之下可以容纳多元价值观。企业文化最终要落实到企业员工的行为上，需要有具体的行为标准并通过实践产生相应结果。在这个过程中，企业文化的落地方式是多种多样的，需要正确进行选择。绩效管理等措施是实现文化传承的重要方式，但企业家与管理层的率先垂范极为关键，通过具体制度的执行可强化企业的文化导向。

- 8 -

参考文献

1.周坤，人力资本的特征及其价值实现，中国科技论坛，1997.03 2.候光明、王景光，管理激励与约束合作博弈决策模型.北京理工大学学报，1999.4 3.张望军、彭剑锋，中国企业知识型员工激励机制实证分析，科研管理，2001.06 4.史维峰，高科技企业中人力资本激励与约束问题研究，现代管理科学，2003.10 5.候金柱、李敏翠，企业人力资本的激励与约束机制研究，经济论坛，2004.08 6.王 晖，如何建立有效的激励约束机制，西部论从，2007.12

工作单位:

通信地址:

邮政编码:

- 9 -

范文五：中国农业银行建立人力资源激励与约束机制研究报告

中国农业银行建立人力资源激励与约束机制研究报告

第一部分现代人力资源管理理论的主要内容一、人力资源管理的内涵及激励与约束的基本理论所谓现代人力资源管理，就是人力资源获取、整合、激励、控制、调整以及开发的过程。人力资源管理强调“以人为本”，认识人、尊重人、关心人、激活人;重视员工个人职业生涯设计，促进个人发展目标与企业发展目标的同步实现。人力资源管理包含两个要素:一是“外在要素”管理。包括员工录用、调配、考核、报酬、职位升降、教育培训等基本管理。二是“内在要素”管理。包括员工行为、员工心理、员工观念、群体价值观、企业文化、组织行为、领导行为、领导层建设以及企业战略规划等深层次管理。(一)人力资源激励与约束理论的主要内容。激励与约束机制是确立企业核心竞争力的基石，激励与约束理论是人力资源管理理论的核心和精髓。激励是指通过各种有效的方法，激发人的需要、动机、欲望，使员工保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。约束是与激励相对应的概念，激励本身也包含约束，它们之间相互作用，两者的本质是一样的，但约束侧重于利用法律法规和道德观念对人们的行为进行控

制，以规避经营风险和道德风险。激励与约束理论的要点是:,、注重对人的需求的研究。如马斯洛的需求层次理论，把人的需求由低向高依次排列为五个层次，即:生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求、自我实现需求，只有较低层次的需求得到了满足后，才能产生更高层次的需求。,、注重对人性的研究。如麦格雷戈的,,,理论，把人假设为,人(即“坏人”)和,人(即“好人”)，对,类型的人要实行严格的管理，通过外部的刺激来提高其工作热情;对,类型的人要尊重、信任，努力创造和谐的工作环境和条件，使其在完成组织目标的同时，同步实现个人的奋斗目标。,、注重对影响人工作的因素分析研究。如赫茨伯格的“双因素”理论，把影响人工作的因素分为激励因素(即:成就、承认、工作责任、晋升、成长等)和保健因素(即监督、政策制度、工作条件、工资、同事关系、个人生活、保障等)。赫茨伯格认为，当员工对工作感到满意时往往归功于激励因素，而感到不满意时则常常抱怨保健因素。改善保健因素只能起到安抚员工的作用，不一定能起到激励作用，只有改善激励因素，才能提高员工的满意度。,、注重对激励过程以及人的行为取向的研究。期望理论认为激励效果取决于工作结果对员工个人价值的大小，以及员工对实现这一结果的可能性的判断;公平理论认为员工不仅关心自己的绝对报酬，而且还关心自己的相对报酬，即与同事、同行、朋友以及自己的过去等方面相比较的报酬;强化理论认为当人们采取一定的行动时，如果行动的结果对他们有利，他们就会趋向于重复这种行为，如果行动的结果对他们不利，这种行为就会趋向于减弱或者消失。 根据对激励与约束理论的研究，可以把“人”假设为四种类型:一是“经济人”假设。认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的利益，工作的动机是为了取得经济报酬;二是“社会人”假设。认为社会性需求(如同事关系、归属感、友谊等)的满足比经济上的报酬更能激励人;三是“自我实现人”假设。认为人除了物质和社会需求之外，还有一种想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值的欲望;四是“复杂人”假设。认为人是复杂的，需求是变化的，任何假设都不能适用一切人。(二)现代企业激励与约束的主要方式和发展趋势。针对人的不同需求层次、不同类型以及影响人们工作的不同因素，现代企业采取的激励方式也不同。一般分为利益激励、权力激励和精神激励。具体包括:物质激励、职务晋升、工作设计,、合同激励、荣誉激励、参与管理、学习培训、信

任沟通等。约束方式通常分为制度约束(即外部约束)和道德约束(即自我约束)两大类。目前，建立人力资源激励与约束机制呈现以下发展趋势:,、从管理理念看，人力资源管理的重心已经发生转移。现代人力资源管理在注重“外在要素”管理同时，越来越注重“内在要素”管理，更多地参与企业战略规划，重视培育企业文化，更加集中于构建企业的人力资本优势，即人才优势。所谓人力资本(,,世纪六十年代美国经济学家舒尔茨提出了“人力资本”的概念)，是指存在于人体中的知识、智慧、经验、技能、体能等含量的总和，与货币资本、实物资本并列为企业的三大资本。目前，人力资本概念已经引申为企业中起决定作用的经营管理者和专业人才。人力资本概念和人力资本产权理论的发展，赋予了现代人力资源管理新的内涵:人力资本是人力资源的核心，与企业所有者一样，可以获得企业的剩余控制权和剩余索取权，人力资本具有比货币资本更加重要的作用。这对我们重新认识人、重新审视知识劳动并建立相应的激励和约束机制具有重要的指导意义。,、从管理方式看，人力资源管理将更加趋于柔性和弹性。所谓柔性管理，是指改善工作氛围，建立良好的人际关系，增加对员工的信任度，尽可能地满足员工对工作的兴趣爱好，激发个人潜力;强调员工的自我控制和自我约束。这是在员工素质普遍提高、遵纪守法意识普遍增强前提下比较先进的管理方式。所谓弹性管理，是指针对不同对象、不同情况而采取的差别化管理方式，其特点是灵活、科学、符合实际。二、国外商业银行在人力资源管理方面可供借鉴的经验(一)人力资源管理在商业银行各项管理中的地位。国外商业银行的人力资源管理是企业战略管理的一个重要组成部分，人力资源部门是企业“策略的筹划及执行者”，是企业内部各项管理的核心部门，主要从四个方面对高层管理者执行战略计划提供帮助:一是提供有关人力资源开发与管理的外部机遇和企业所受威胁的预测和判断;二是提供关于银行人力资源的内部优势和劣势的决策信息;三是为实现银行的发展战略规划提供强有力的人力支持;四是坚持机制激励与企业文化紧密融合的原则，积极培育企业文化，创造良好的工作环境，增强员工对银行的认同感和满意度，从而形成员工的自我负责、自我尊重、自我激励、自我约束。(二)选人用人的经验。,、员工的招录与退出。坚持公平、透明的市场化原则，人力资源部门的政策和信息是公开透明的，员工有充分的自主性，平等地参与竞争。招录渠道分为银行业内部招录和外部招录，并以银行业内部招录为主。外部招录以大学毕业生为主要对象。在录用员工时，境外商业银行通常根据自身的市场定位、经济实力和岗位需求，确定招人标准。员工退出主要有四种渠道，即:员工主动辞职;辞退违规违纪员工;辞退考核不称职的员工;经济不景气时的经济性裁员。,、员工的晋升。国外商业银行特别注意把岗位要求与员工能力、潜力和发展机会有机结合起来，一般实行岗位和个人履职能力紧密结合的行员等级制，级别越向上升，其薪酬待遇差别越大。国外商业银行重视中高层管理人员的培养、选拔和使用。其特点:一是对于高层管理职位后备人员的培养选拔主要从内部选拔晋升。二是综合考虑晋升对象的能力、学历、资历、健康等情况，为其设计职业发展路径;选人用人标准主要是工作业绩、工作能力和职业道德。三是选人用人机制比较灵活，各部门主管在确定人选时拥有较刁的决定权。四是注重培训，员工晋级到中高管理层前，一般经过任前培训。,、员工的考核。国外商业银行通常每年要对员工进行一次绩效考核，有的进行多次考核。年度考核以经营目标和岗位工作任务的完成情况为主要依据，注重对业绩的定量考核;日常考核则侧重对工作表现、出勤情况、守纪情况、职业道德等指标的定性考核。在考核方式上，对一般员工的考核主要采取“上评下”的方式，即由经

理或主管对员工做出考核评价。对管理人员的考核采取“,,,度考评”方式，即听取其上级、下属、同级和客户的意见。在考核结果的运用上，国外商业银行坚持以正向激励为主的原则，不奖即是罚。(三)薪酬制度的经验。国外商业银行在薪酬制度方面坚持控制成本的原则，既防止人工成本的浪费，也要保持员工队伍稳定。薪酬体系构成项目和等级档次比较简单，主要包括三个部分:一是基本工资，依据岗位责任大小、工作复杂程度、员工的经验和能力合理拉开差距。一般员工的基本工资由行业工会确定;管理人员的基本工资由劳资双方参照市场价格谈判确定。对替代成本高的骨干人员，其工资尽可能与市场价格水平接近。二是绩效工资(奖金)依据员工考核结果和企业盈利情况发放。三是高级管理人员期权、员工持股。还为员工缴纳各种商业保险，发放各种补贴。(四)员工培训的经验。国外商业银行非常重视对员工进行专业培训，提倡员工与企业共同成长。培训工作具有四个特点:一是具有明确的培训计划，培训费用投入比较大。二是培训重点是中、高级管理人员。三是培训内容紧密结合实际，具有很强的针对性。四是培训形式多样化，包括内部在职培训、送院校进修以及鼓励员工参加社会培训和自学等。三、对农业银行的几点重要启示(一)农业银行建立人力资源激励与约束机制的方向。通过对现代企业人力资源管理理论和先进经验的研究，我们认为，现代企业的人力资源管理与传统的人事管理相比，性质上有了本质差异(见表一)。人力资源管理的演变历程和未来发展趋势清晰地显示了人力资源管理的发展规律，即:由经验(人治)到科学(法治)，再到文化(文治)。目前，农业银行正处于经验管理和科学管理相交融的阶段，正在开始向人力资源开发与管理转变。在此阶段，我们既要补好“科学管理”这一课，开展岗位分类，健全考评体系，夯实管理基础，又要加快培育企业文化，推行柔性管理和弹性管理;既要总结人事制度改革中好的经验和做法，巩固已经取得的改革成果，又要清醒地认识和分析存在的问题和成因，抓紧建立健全人力资源激励与约束机制，加快推动人事管理向人力资源开发与管理转变的步伐。基于以上判断，农业银行应建立规范化、制度化和人性化相融合的人力资源激励与约束机制。 表一:现代人力资源管理与传统人事管理的区别项目人力资源管理传统人事管理人性假设复杂人经济人观念员工是重要资源员工是成本负担目的在保证实现“组织”长远规划目标的前提下，满足员工自我发展的需要保障“组织”短期目标的实现模式以“人”为中心偏重以“事”为中心性质战略、策略性战术、事务性深度主动、注重开发被动、注重管好功能系统、整合单一、分散地位决策层执行层工作方式主动参与、透明民主;尊重员工、帮助员工、为员工服务偏重管理、控制与其他部门的关系和谐、合作疏远、抵触部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门(二)农业银行建立人力资源激励与约束机制的着力点。,、突出个性化和差别化。根据马斯洛的需求理论和麦格雷戈的,,,理论，应研究不同层次的员工，以及员工在不同时期的需求，针对不同类型(,、,类型)员工的特点，建立个性化、差别化的人力资源激励与约束机制。,、突出有效性。根据赫兹伯格的“双因素”理论，应加强对影响人们工作的各种因素的研究，在重视“保健因素”作用的同时，更要重视“激励因素”对工作的促进作用，提高激励的效果。,、突出趋同化。根据期望理论，只有企业发展目标和工作结果对员工有利，并且有可能实现时，员工才会努力工作。因此，建立人力资源激励与约束机制，必须构建企业与员工的利益共同体，实现员工与企业的共同发展。,、突出公平性和长效性。根据公平理论和强化理论，应考虑员工对各种激励措施的心理反应，以期建立公平、长效的人力资源激励与约束机制。,、突出重点、兼顾一般。在

对员工普遍激励的同时，要把骨干员工作为激励与约束的重点，努力打造农业银行内部的银行家阶层和高级专业人才阶层。第二部分农业银行人事管理现状诊断一、干部制度改革有所突破，领导班子和干部队伍建设得到加强;但干部管理仍带有党政机关痕迹，干部竞聘制度有待进一步规范，干部“下”的问题尚未根本解决各级行坚持党管干部、“德才兼备”原则，突出生产力标准，普遍推行公开竞聘工作，健全了干部选拔任用机制，确立了“以业绩论英雄，按德才选干部”的理念;适应办商业银行需要，加大对优秀年轻干部的培养选拔力度，积极探索干部“下”的渠道，调整充实了后备干部队伍;建立一级分行和直属分行“一把手”易地交流任职制度，推进上下级交流和东西部交流，逐步加大了干部交流力度;坚持民主生活会、任前公示、诫勉谈话、离任稽核等制度，建立了处级干部任免报批备案制度;实行专业技术资格评审前的专业考试、答辩和公示制度，提高了职称评审质量。但干部管理工作中仍存在以下问题:一是干部管理没有充分体现商业银行特点。现行的行员等级与行政职务紧密联系，员工工资收入与行政职务紧密挂钩，还没有建立适应商业银行管理要求的内部岗位职务序列;员工晋升渠道比较单一，特别是业务专家型和技术型员工的发展受到一定限制。专业技术职务终身制问题比较突出。二是干部“下”的渠道不够通畅。近年来，干部“下”的方式主要是超龄退出、改任非领导职务享受原级别待遇等，而且不少干部处于闲置或半闲置状态，对他们缺乏必要的激励与约束。同时，由于缺乏“下”的标准，一些不太称职的干部难以调整下来，占用了宝贵的行政职务资源。以上情况负面影响较大。三是考核评价体系不够健全。对领导班子领导干部的考核，体现商业银行特点不够充分，考核指标定性多、定量少，定量指标重近期、轻远期，重静态、轻动态;对中层干部的考核缺乏有效方法;对干部没有实行聘期“目标”管理，考核评价时缺乏具体标准，而且考核结果与奖惩挂钩力度不大，激励效果不够明显。四是部分领导干部素质有待提高。一些干部平时不注重学习提高，一些干部缺乏政治理论、专业知识、领导艺术等方面的培训，还有个别干部政治观念和大局意识不够强，工作方法比较简单。二、组织机构体系调整和减员工作成绩显著，用工管理趋于法制化、规范化、市场化;但用工机制仍不够灵活，“该出的出不去，该留的留不住”，挚肘了员工结构调整和员工队伍建设各行按照“量本利”原则大量撤并无效低效营业网点，面向市场、客户积极调整内设机构，以把二级分行建设成为基本经营核算单位为目标，积极推进二级分行城区“扁平化”改革，全行组织机构体系不断整合，内部资源配置逐步优化;积极稳妥地推动减员增效工作，分流了大量富余人员，普遍建立了奖勤罚懒、竞争上岗、优胜劣汰的竞争机制，强化了用工的市场意识和法制意识，全行劳动生产率水平明显提高。但用工管理工作中仍存在以下问题:一是员工“不能出”的问题比较突出。从近几年长期合同工分流情况看，手段主要依靠政策减员，渠道主要是内退，减员增效体现不够明显。今后政策性减员空间已经很小，如不建立竞争性减员机制，冗员出口不畅的问题将越来越突出。同时，由于不少行机关缺乏员工考核退出机制，机关冗员难以精简，因此，减员对象多集中在支行以下营业单位，“减下不减上”的现象比较普遍。二是用工管理和编制核定比较粗放。虽然运用劳动合同制对全行用工形式进行了初步规范，但仍存在身份上的差异，没有体现岗位管理的要求。同时，在员工招录上缺乏灵活高效的市场化机制，一些急需的人才不能引进来;在各级行机关及营业网点的编制核定上，缺乏科学统一的标准依据，主观性和随意性较大，并且补充机关人员缺乏竞争择优的选拔制度。三是人力资源错配现象比较严重。将,,家分行按地域划分为东、中、西三部分，机构、人员、工资、

存款占比如下表:

表二:东、中、西部各分行机构、人员、工资、存款分析表区域划分机构占比人员占比工资占比存款占比东部,,个分行,,(,,,,,(,,,,,(,,,,,(,,,中部,,个分行,,(,,,,,(,,,,,(,,,,,(,,,西部,,个分行,,(,,,,,(,,,,,(,,,,,(,,,从表中可以看出，中西部各行人力资源配置与经营规模错位，这其中尽管有历史和客观原因，但总体上造成我行集约化经营水平较低，在市场竞争中处于劣势。截止,,,,年末，我行点均存款分别为工行、建行的,,,和,,,;人均存款分别为工行、建行的,,,和,,,。机构、员工多是我行劳动生产率较低的原因之一。三、工资分配制度改革逐步深化，为建立适应商业银行特点的激励与约束机制创造了良好的条件;但工资分配的激励效应还没有充分释放，改革力度有待于进一步加大各级行按照效益原则，逐步加大了工资总额增长与经营效益挂钩的力度，提高了绩效考核在个人工资收入中的占比，合理拉开了单位之间和个人之间的收入差距，在广大员工中逐步形成了“增资靠效益、收入凭贡献”的观念;为一些骨干员工设置了特殊津贴，建立了预期收入和补充保险，加强了对骨干员工的激励;试行上收行长收入分配管理，加强人工成本核算，强化了工资性费用管理;扩大保险统筹的覆盖面，初步建立了员工的福利保障体系。但工资分配制度上仍存在以下问题:一是工资总额中效益工资占比仍然偏低。虽然全行效益工资占比逐年提高，但全行基数工资仍占,,,，因此，总行对效益工资的调控能力和激励作用仍有限，使得一些行工资水平与经营效益水平不相协调。同时，个别基层行对上级行分配的效益工资，没有坚持“效率优先、兼顾公平”原则，平均分配现象仍然存在。二是缺少岗位工资管理平台。尽管近年来总行加强了对各行工资改革的指导，但各行工资制度改革不够统一规范，还没有在全行建立统一的岗位工资制度。目前，工资收入的绝大部分仍与行政职务及身份紧密联系，工资差距未能真正体现岗位价值差异。相同级别不同岗位人员的收入没有差距，“小锅饭”问题比较突出;一线岗位员工因身份不同而造成工资收入不同的不合理现象较为普遍。三是当期激励偏离市场价位。虽然不少行在岗位系数和特殊岗位津贴方面对骨干员工有所倾斜，但相对其岗位价值和贡献而言力度还不够大。从总体上看，骨干员工的工资水平低于股份制银行，低于市场价位，在吸引人才上缺乏竞争力，增加了人才流失机率;有的行一线岗位和机关后勤岗位等替代性较强的员工的工资水平，相对于其市场价格、岗位价值以及所做贡献，仍然偏高。四是长期激励机制不够健全。目前各级行都在探索长期激励机制，但还未形成体系，对员工特别是对骨干员工的个人预期收入、企业年金、住房补贴、补充医疗保险等长期激励机制不够健全，激励方式比较单一，不利于骨干员工的稳定。第三部分建立人力资源激励与约束机制总体思路和内容设计一、建立人力资源激励与约束机制的总体思路今后几年是农业银行加速向现代商业银行转化、提高核心竞争力、掌握竞争主动权的关键时期。人力资源管理工作面临着许多新情况、新问题、新任务，我们必须审时度势，充分认识当前形势的新变化:一是人力资源管理变革继续深化。国内各商业银行都在开发和管理内部人力资源的同时，开始着手打造内部的人力资本阶层，提高核心竞争力，并积极培育企业文化，推行人力资源的柔性管理和弹性管理。二是金融同业人才竞争更加激烈。国内银行之间人才竞争硝烟未散，国外银行已陆续进入，他们利用极具吸引力的激励机制与国有商业银行争夺人才。三是科技进步日新月异。科学技术手段在经营管理中的普遍运用，极大地提高了商业银行的劳动生产率水平，同时也带动了业务流程和管

理流程随之发生变化，并对人力资源的配置产生了巨大影响。农业银行必须尽快适应人力资源管理变革的大趋势，加快人事管理向现代人力资源开发与管理转变的步伐。据此，农业银行建立人力资源激励与约束机制的总体思路是:坚持以“三个代表”重要思想为指导，认真贯彻执行党的十六大精神，与时俱进，开拓创新，紧紧围绕业务经营这个中心，牢固树立人力资源是“第一资源”的理念，夯实“两大基础”，构建“三项机制”。即:在开展岗位分类分级和建立涵盖各层次员工的绩效考核评价体系的基础上，构建能上能下、公平竞争的干部管理机制，构建能进能出、优胜劣汰的市场化用工机制，构建以岗位工资为主，涵盖工资、奖金、企业年金、商业保险、延期收入、各种福利等内容的现代企业“宽带”薪酬机制;最终形成全方位、多层次的人力资源激励与约束机制，为提高农业银行综合竞争力提供坚强的组织保证。二、夯实人力资源开发与管理的两大基础(一)开展岗位分类分级，创建新型内部岗位职务序列。岗位分类是现代企业人力资源开发与管理工作的基础之一，是制定员工考核评价体系的基本前提，是员工招收、调配、考核、薪酬、培训、升降、奖惩和劳动合同管理的基本依据，是人力资源开发与管理的平台和起点。建立新型内部岗位职务序列，拓宽员工个人成长和晋升渠道，使每个岗位序列的员工都有相应的晋升机会，为优秀人才脱颖而出开辟“快车道”。针对农业银行岗位特点，把内部岗位职务从横向上分为六类，即决策类、管理类、客户经理类、专业技术类、业务操作类、后勤保障类;从纵向上分为行政职务和专业职务两大序列。其中，行政职务是建立在原行政职务基础上、融入岗位分类分级要求和商业银行经营管理特点的职务序列，其对象主要是指各级各类机构决策岗位和管理岗位的员工。各级行机关行政岗位职务一般分为:行长、副行长、纪委书记、总经理、副总经理、经理、副经理、经办、业务员等，营业网点的行政岗位职务为主任、坐班主任。专业职务是新开辟的、不同于目前专业技术职称的职务序列，其称谓充分体现现代商业银行经营管理要求，其特点是突出专业、特长和贡献，工资待遇参照专业技术含量、可替代程度、贡献大小等因素确定，不与行政职务挂钩。可设立的专业岗位职务包括:综合客户经理岗、单项客户经理岗、产品经理岗、资金交易岗、外汇交易岗、审计岗、软件技术岗、网络工程岗、系统维护岗等，专业岗位职务等级一般分为:资深、高级、中级、助理等，并设立相应的岗位等级工资。总行用近一年的时间基本完成岗位分类分级试点工作，并在,,,,年全行实施。同时，逐步淡化干部行政色彩，积极探索根据业务经营规模和经营效益确定领导干部内部行政职务的新型管理模式。,,,,年，可在岗位分类分级试点中取消部分行机关部门负责人的科长、处长称谓的试点，内设机构均以“部”称谓。,,,,年全行取消科、处长行政称谓，并进行取消处以下干部行政级别的试点工作。(二)建立涵盖各层次员工的绩效考核评价体系。绩效考评也是现代人力资源开发与管理的基础之一，是连接岗位分类与人力资源各项管理工作的枢纽;研究建立绩效考核评价体系是培育企业价值观的管理行为，也是企业文化的表现形式。建立绩效考核评价体系的重要性体现在:一是通过绩效考评，分析员工对“组织”贡献的大小，充分体现知识的价值、劳动的价值和人才的价值，为确定薪酬和奖励提供依据。二是通过绩效考评、信息反馈和沟通，帮助员工改进工作中存在的问题和不足。三是以绩效考评结果为依据决定员工“升降去留”，可以进一步明确“组织”意图，树立正确的组织行为导向，增强员工的成就感和满足感，激发员工的工作热情。在建立考核评价体系过程中，应借鉴国内外现代企业绩效考评方法和经验，坚持结果与过程、定量与定性、动态与静态、近期与远期相结合的原则，研究制定各层次员工的绩效

考核评价办法。要突出考核指标的导向性，形成“以业绩论英雄”的企业价值理念。根据农业银行各层次员工的不同特点，按照“德、能、勤、绩、廉”五个方面的内容要求，分别制定统一、规范的考核指标体系:对领导班子领导干部，要按照定量指标与定性指标相结合的原则，健全考核评价指标体系。资产负债管理部门侧重于定量考核，人事部门侧重于定性考核;对各级行机关管理人员和专业技术人员，主要考核岗位年度任务完成情况;对市场营销人员，主要考核现有客户的稳定度以及新开发客户的数量、质量、成本等;对一线操作人员，主要考核业务工作量、岗位技能、职业道德、服务质量等。三、构建现代商业银行人力资源激励与约束的“三项机制”建立健全干部、用工、分配三项激励与约束机制，是今后一个时期农业银行人事制度改革的核心内容，也是实现人事管理向现代商业银行人力资源开发与管理转变的关键。构建“三项机制”，必须在坚持“三个意识”和“五种观念”的基础上，牢固树立“以人为本”的理念，充分地认识人、尊重人、关心人、激活人，切实把人作为第一资源开发好、配置好;牢固树立“人才强行”的理念，坚持德才兼备原则，突出生产力标准，以业绩论英雄，按能力定上下，重实绩用干部，以辨别人才、吸引人才、聚集人才、用好人才，培养造就一大批拔尖创新的金融专业人才和善于治行的优秀领导人才;牢固树立“市场、成本、效益”理念，以市场为导向，以效益为目标，加强人工成本核算，努力实现干部、用工、机构、分配等各项资源配置的差别化、层次化和精细化。(一)以科学化、民主化和制度化为目标，构建“广纳群贤、人尽其才、能上能下、充满活力”的干部选拔任用和管理监督机制。,、健全干部选拔任用机制，加强干部队伍建设。贯彻执行《党政领导干部选拔任用工作条例》，按照“四化”方针，准确考察和识别干部，营造“靠实干出实绩，凭实绩用干部”的氛围;大胆启用政治可靠、业务过硬、肯干事、干成事的干部，建设一支能够担当重任、经得起考验的高素质的领导干部队伍。加强人才队伍建设。总分行要建立分层次、分专业的人才库，建立具有大学本科以上学历员工的业绩档案，通过考试考核等公开竞争方式，掌握一批政治素质高、业务水平高、管理能力强、懂外语等各方面的专业人才。要加强对入库人员的培训和管理，并建立考核、淘汰、补充制度，保证人才库的质量。加快优秀年轻干部的选拔培养。配备各级行领导班子时，要在坚持条件的前提下，优先使用高学历年轻干部。力争在,,,,年底以前，每个支行和二级分行领导班子都配备至少两名具有大学本科以上学历、,,岁以下的年轻领导干部，每个一级分行和直属分行都要配备至少一名具有硕士研究生学历的、,,岁以下的年轻领导干部;对特别优秀的年轻干部，既可以打破班子内部排序，不拘一格使用，也要充分调动各个年龄段干部的积极性，在各级行领导班子中形成合理的年龄梯次;既重视选拔学历层次高的人才，也要注意选拔那些通过刻苦自学、长期积累、确有真才实学的人才。加大干部交流力度。横向交流的重点是一级分行“一把手”的易地交流任职，同时，开展二级分行和县级支行“一把手”易地提拔交流任职的试点工作。纵向交流主要是选派上级行内设职能部门的年轻干部到下级行挂职锻炼;还要选拔下级行的优秀年轻干部，特别是“一把手”后备人选交流到上级行内设职能部门挂职。建立各级领导干部资格准入制度。在岗位分类分级的基础上，制定岗位标准，对各级各类领导干部的学识水平、业务技能、工作经验和组织管理能力做出具体规定。建立任(聘)期目标管理制度。一级分行和直属分行领导班子、领导干部实行任期制，处及处以下干部实行聘期制，任(聘)期限为三年;确定任(聘)期目标，并强化考核，把考核结果作为个人收入、升迁、续聘、解聘的主要依据。统一干部公开竞聘制度。继续把公开

竞聘作为选拔任用科处级干部的主要方式。竞聘上岗分为缺岗竞聘和全岗竞聘两种形式。当出现缺岗时，可以从后备人才库中选拔推荐，也可直接进行空岗竞聘;全岗竞聘可结合工作需要，一般可在一至两个聘期进行一次，或者在组织机构体系等出现较大调整时进行。对基层经营单位干部的竞聘，要突出经营目标，采取“竞人”与“竞标”相结合的方式。修改完善《分行副行级领导干部公开竞争上岗实施方案》，适时开展分行副行级干部竞争上岗试点工作。,、建立健全干部退出机制，疏通干部“出口”，保持领导干部队伍的生机和活力。建立资格性退出制度。设置科处级干部最高任职年龄界限，达到最高任职年龄的干部原则上要退出领导岗位。对于退出现职的干部，一般不再改任非领导职务，可担任专业岗位职务。建立健全竞争性退出制度。在公开竞聘中落聘的干部，一律不改任非领导职务，不再保留原职级、工资等待遇。对年度考核结果较差的，要给予黄牌警告，直至解聘、解职;对未达到任期目标的干部，不再续聘、续任现职务。,、完善专业技术人员管理制度。研究建立专业技术资格年度检审制度;待实行岗位工资制度后，取消专业技术职务聘任制度，专业技术资格只作为员工上岗的条件之一;扩大专业技术资格考试社会化的范围，将计算机、外语水平考试成绩纳入专业技术资格评审条件，将中级以下专业技术资格评审，全部纳入国家统一考试范畴;研究建立总行级优秀人才评选表彰奖励制度。,、健全和完善干部约束机制，加强对领导干部特别是主要领导干部的监督。落实《党委组织部门干部监督暂行办法》，督导和检查各级行干部选拔任用工作中执行《条例》情况;加强与纪检、监察、审计等部门的工作联系和协调，定期召开联席会议;总分行建立干部监督信息库，充分发挥信息在干部监督工作中的作用;研究建立干部选拔任用工作监督责任制和用人失察失误责任追究制。进一步规范干部报批报备工作。合理确定处级干部编制，进一步完善全行处级干部信息资料库，严把处级干部任(聘)用职数关、程序关和质量关。各分行也要抓好辖属科级干部报批报备工作。(二)以劳动合同制为基本管理手段，逐步构建能进能出、优胜劣汰的市场化用工机制。,、研究制定劳动力发展规划，重新核定各级行人员编制，合理配置人力资源。适应农业银行组织体系调整和业务流程再造的总体要求，充分考虑技术进步对人力资源配置的影响，运用人力资源供求预测的方法，对农业银行人力资源总体规模和结构进行规划，确保劳动力发展与业务发展相互平衡、相互匹配。根据一级分行和直属分行职能变化，适时调整一级分行和直属分行的编制;按照“扁平化”管理的要求，重新核定二级分行和支行机关的编制;以人均存款为基本依据，以内控制度要求为前提，综合考虑区域经济发展状况、同业平均劳动生产率，以及人均会计业务量和人均现金收付业务量等因素，合理配置基层营业网点人员。各级行要重点充实前台市场营销人员，科学核定业务管理人员，严格控制非业务人员。,、进一步调整优化组织机构体系。坚持城区与乡镇并重的原则，调整机构网点。继续撤并农村地区的无效低效营业网点，压缩城区支行数量，优化城区网点布局;在确保“机构级别不变、干部级别不变、隶属关系不变、用工数量不变”的前提下，制定标准，做好分理处“翻牌”为支行和储蓄所“翻牌”为分理处的工作;对存款规模不足一个亿、不良贷款占比高、经测算三年内不能扭亏的县支行要实行内部降格。扩大二级分行城区机构“扁平化”试点范围。认真分析各试点行“扁平化”改革的不同模式，分清利弊，总结经验，研究制定二级分行城区机构“扁平化”改革的指导性意见。逐步扩大试点范围，力争到,,,,年以前，所有二级分行对城区营业机构全部实现“扁平化”管理。调整一级分行、直属分行内设机构。对分行前台部门的设置和前后台部门的协调进行调查

研究，提出进一步优化调整的意见。,、完善劳动合同制，规范员工管理。修改完善劳动合同制管理办法和合同文本，并在岗位分类分级的基础上，逐步消除长期合同工、储蓄合同工、短期合同工三种用工形式上的身份差异，变身份管理为岗位管理，根据岗位不同签定不同期限的劳动合同，建立责、权、利对等，劳动力价格与市场接轨的新型劳动关系。根据岗位的类别和能级，对员工实行精细化、差别化管理。对替代成本高的骨干员工，应与其建立相对固定的劳动关系，并给予较高待遇;对其他可替代性强的员工，重点是前台业务操作人员，应建立灵活的劳动关系，逐步实现劳动合同的短期化，并在控制总量的基础上每年按一定比例动态调整。,、坚持以压缩总量为主、适量补充为辅的原则，健全和完善员工招录机制，优化员工队伍结构。用好增量，用增量激活存量。根据农业银行市场定位、业务经营特点和岗位需求招录人才。在严格执行年度用工计划的基础上，探索对员工招录的弹性授权管理，允许部分管理规范、经营效益好、超额完成减员任务的分行，通过市场化方式适量从社会上招聘急需的优秀人才和具有大专学历的一线操作人员;适量引进海外留学归国人员，并制定详细的计划，认真评价招录人才给农业银行带来的效益，不能盲目地追求“高学历”、“海归”等概念;改进基层操作人员招录方式，在劳动力市场比较发达的地区，可借助劳动力中介机构输入劳务。积极培育内部人才市场。补充员工要着眼于内部挖潜，扩大内部就业。各级行机关补充管理人员时，除招收优秀大学毕业生外，一般要本着“竞争择优”的原则，通过考试考核等方式在辖内公开选拔，严把机关管理人员质量关;招录一线操作人员，应首先从因机构撤并等客观原因形成的待岗人员中通过竞争的方式择优录用。同时，积极开展后勤社会化试点工作，依托保留的经济实体，将各级行后勤服务职能剥离出去，将后勤服务岗位人员推向社会，按市场化方式进行管理。,、建立市场化的员工退出机制，疏通员工“出口”。要继续贯彻执行《中国农业银行关于妥善分流安置富余员工的意见》规定的减员标准和条件，各行不得擅自放宽政策。要严格坚持“公正、公开、公平”的原则，采取分步实施、平稳过渡、逐步到位的方法，积极稳妥地推进减员工作。明确重点，探索运用经济手段减员。今后，中西部地区各分行是撤并机构和减员的重点，东部地区各分行也要通过机构撤并和减员来挖掘潜力，提高劳动生产率水平，力争赶超工行、建行。各行要以劳动生产率指标为主要依据，开展核定编制的试点，探索按照人员编制配置基数工资，运用经济手段督促和引导减员工作。完善制度，充分运用法律手段减员。细化劳动合同续签、终止和解除的实施办法，增强劳动法制意识，加大运用劳动合同调整员工结构的力度。健全机制，积极推动竞争性减员。在继续做好政策性减员的同时，建立竞争性减员机制，并把竞争性减员作为今后减员的主渠道。以定岗定编为基础，实行双向选择、竞争上岗、绩效考核。对落聘员工和经考核不适应岗位要求的员工，要进入内部人员中心，同时变更劳动合同主体，修改补充相关内容。各行要指派专人对进入内部人员中心的人员进行管理，人事部门应为其建立基本养老和基本医疗等保险，发放略高于当地最低保障线的生活费;工会部门应帮助这些员工参加再就业技能培训，提高其再就业能力;业务部门应制定绩效考核办法，积极创造条件帮助内部下岗人员转岗，组织他们开展贷款清收、盘活、代理保险等工作，报酬与业绩充分挂钩。对清收、盘活或代理保险等工作中表现优秀、业绩突出的人员，经考核后，可以返回农业银行经营主体岗位，但比例应控制在本行下岗员工的,,以内。另外，要坚持机关与基层并重的原则，精简各级行机关“冗员”。各级行机关要在人事制度改革中先行一步，做好表率。要大力清退非业务岗位短期合同工，腾出的岗位要用于

安置长期合同工中的富余人员。,、加强员工职业道德教育，培养爱岗敬业精神。要坚持激励为主、约束为辅的原则，规范每一名员工的经营行为和个人行为。对业绩突出、贡献较大的员工，及时给予奖励;对业绩较差、表现不佳、违章违纪的员工，依据有关规章制度进行处理。要加强对一般员工的职业道德教育，培养爱岗敬业精神，增强一般员工的职业感和自豪感。(三)构建以岗位工资制为主、涵盖工资、奖金、保险、福利、住房补贴、经营行行长预期收入账户等内容的“宽带”薪酬制度。现代企业薪酬制度具备四个特征:一是对内的公正性，即根据岗位价值和员工绩效提供薪酬;二是对外的竞争性，即参照劳动力市场价位确定薪酬;三是对个人的激励性，引导员工努力提高工作质量和效率;四是操作的简便性。根据上述四个特征，农业银行建立现代薪酬制度体系总体要求是:工资制度体现价值性;工资总额分配突出效益性;薪酬体系体现系统性;分配标准逐步市场化。,、按照“效益优先，兼顾公平”的原则，建立效益型工资总额分配机制，逐步提高效益工资占比。总行每年两次下达工资计划，第一次下达工资存量计划，其中效益工资与上年盈利和总行经营考评考核结果挂钩，各分行必须将总行分配的效益工资纳入绩效工资考核发放，不得扩大基数工资;第二次下达当年增量工资。探索增量工资同当年超计划利润和当年综合考核结果挂钩的分配办法。参照当地同业工资平均水平等因素，加大对各行工资总体水平和工资增长速度的双重调控，控制业务增长缓慢行的工资增长水平。,、在开展岗位分类分级的基础上，建立以岗位工资为主的工资制度，充分体现岗位价值。总行在继续加强分配制度改革宏观指导的同时，注重个人收入分配改革的微观指导，并将在,,,,年在部分行开展岗位工资制试点。实行新的工资制度后，员工工资收入结构将重新归并为基本工资、岗位工资和绩效工资三部分，基本工资为员工相对固定收入，按月发放，保障员工基本生活;岗位工资根据岗位职责，针对各类岗位所要求的不同指标要素，通过科学的岗位分析和岗位评价，确定岗位系数，并以此为依据制定岗位工资标准，拉开不同岗位员工之间的工资收入差距;绩效工资与员工工作业绩挂钩，考核分配。,、全面引入市场机制，参照市场价格，逐步理顺内部分配关系，促使各类人员工资水平向劳动力市场价位靠拢，促进劳动力价值的合理回归。根据各层次员工在农业银行经营管理中发挥作用的大小，分层次(核心层、中坚层、一般层)确定分配标准，逐步提高核心层、中坚层员工的个人收入，合理控制一般层员工的收入增长水平，形成“凝聚核心、激励骨干、带动全体”的激励模式。对不同层面人员采取差别化、个性化的分配模式:对经营决策人员(指各级管理行现职行级领导干部)，将其工资上收到上级行考核分配，绩效工资与所在行的经营业绩紧密挂钩，并为其建立个人预期收入账户，将其收入与所在行的长期发展结合起来;对市场营销人员，可根据拓展的客户、吸收的存款、开发的中间业务等工作业绩情况分配绩效工资，也可通过内部成本核算，进行内部市场化运作，直接与其创利水平挂钩，多劳多得;对基层一线员工，主要依据工作数量、工作质量、服务态度、业务技能的考核结果，发放绩效工资;后勤保障人员的工资可直接与市场接轨。另外，要逐步规范储蓄合同工、短期合同工的工资分配，统一按照岗位绩效考评结果发放绩效工资。,、逐步丰富收入分配内容，改变依靠工资单一激励的方式。通过建立企业年金(企业补充养老保险)、补充医疗保险和住房补贴等方式，逐步丰富收入分配内容，提高员工整体福利待遇，强化长期激励和多元化激励效果。总行要研究制定企业年金、补充医疗保险、住房补贴等管理办法。从,,,,年起，经总行批准，各盈利行可按照国家和当地政府规定，根据自身承受能力，建立企业年金制度，稳步实施住房补贴制度，推

行补充医疗保险制度。

转载请注明出处范文大全网 » 企业人力资源的激励与约束机制