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范文一：娃哈哈案例分析
一、 娃哈哈的目标市场
1、 娃哈哈运用市场细分化原理对我国当时的营养品市场 ,按年龄标准进行细分。细分的结
果是 ,中老年营养品市场已有生产厂家38家 ,其产品也较多。但是当时的厂家生产的产
品没有进行市场细分，儿童营养品市场是空白 ,无生产者 ,无产品。 2、 市场信息反映全国有3.5亿儿童和中小学生中有1/3营养不良，这是一个极大的市场机
遇。
二、 娃哈哈如何创立品牌
1、 一流的产品质量、严格的质检制度。
2、 “权威+媒体，树立品牌形象”的营销策略。
专家的专业肯定让消费者放心购买产品，媒体的配合宣传使品牌的知名度扩大，两者相得益彰。
3、 广告费的适量投入，黄金时段的反复出现。
三、 启示:
1、 企业质量是企业的生命。
现代社会信息的流通迅速，三鹿的毒奶粉事件是三鹿集团一夜倒闭，这使我们提高了对食物安全的关注，食物产品生产企业尤其要关注食品质量问题，食品卫生安全问题是企业生存与发展的关键。
2、 市场竞争中市场细分很有必要
现代社会企业都自由竞争，市场的空白能在很短时间内被填补，极少企业的产品能很好的覆盖整个消费群体，这就为进行市场细分的企业提供了机会，取得在一定消费群体中的竞争优势。
、 在适当的时候进行兼并和和扩大规模 3
所有投资者都希望扩大企业规模 ,其目的在于利用企业的规模效益 ,提高企业的竞争力。扩大规模 ,首先需要有相应的市场需求和技术支持 ;其次需要企业能严格保护投资者利益 ,合理处理企业的内部利益关系 ,创新体制 ,增强企业经营管理能力 ;最后 ,还需要社会法律法规的完善。
黎健斌
范文二：娃哈哈案例分析
娃哈哈渠道案例分析小组成员 姚苗苗 201190328 崔宇微 201190332专 业 市场营销班 级 09 级 -1- 娃哈哈渠道案例分析 ——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的～ 一、渠道管理知识点: 1、渠道定义:一种产品或服务从生产者到最终消费者所移动的路径。 2、《娃哈哈联销体协议简介》内容: 协议中规定联销体成员的责任: ?结清历史欠款。 ?给娃哈哈打一定金额的保证金(一般为年预计销售额 10) 。 ?在保证金额度内订货， 每月可分两次结清货款，超过保证金额度的订货必须先打款。 ?不得以低于公司规定的最低价格出货。 ?保证特定区域内的铺货、配送。 娃哈哈方的责任: ?区域内独家供货。 ?根据对方保证金金额，按月返还略高于银行利率的返息(如当年银行月息为 1.2则娃哈哈的返息为 1.5;若银行月息为 0.8,则娃哈哈的返息为 1,) 。 ?保证金金额内最优惠价供货。 ?产品紧张，保证金金额内优先发货。 ?年底根据对方销量和公司利润状况，给予一定比例的返利(俗称模糊返利) 。 ?负责广告促销等市场支持工作。 3、娃哈哈的《保证金制度》内容: (1)保证金制度--经销商先付货款，企业后交货; (2)保证金年任务/10X1.17;
4)优惠政策:高于银行利率。 4、销地产定义，在产品的销售(3)年初缴纳; (
区域组织生产，然后在当地销售。利用销地产可以降低生产成本，减少销售环节。 二、娃哈哈企业简介 (一)娃哈哈企业概况 娃哈哈集团公司董事长兼总经理 ——宗庆后，浙江杭州人，生于 1945 年 10 月，中共党员，高级经济师，浙江大学 MBA 特聘导师。1987-1991 年，任杭州娃哈哈营养食品厂厂长;1991 年至今，任杭州娃哈
9 月，宗庆后以财富 800 亿元成为 2010 年哈集团公司董事长兼总经理。2010 年
中国首富，这是中国第一次有“饮料大王”成为全国首富。 杭州娃哈哈集团有限公司建于 1987 年，中国最大的食品饮料生产企业，全球第三大饮料生产企业拥有总资产 300 亿元，员工近 30000 人，2009 年集团实现营业收入 432.14 -2-亿元，同比增长 31.62;实现利税 125.67 亿元，增长 82.61，上交税金 38.01 亿元。 (二)娃哈哈集团产品 娃哈哈集团旗下主要产品——多元化发展:包括饮用水、碳酸饮料、乳品、茶饮料、罐头食品、功能饮料、凉茶、植物饮料、(大厨艺)营养湿面、利乐包系列、果汁饮料、HELLO-C、果乳系列、呦呦系列、啤儿茶爽、医药保健品、瓜子、爱迪生奶粉。 (三)娃哈哈的制胜之道 宗庆后的四大法宝:(1)集权管理提升企业运转效率;(2)保证金制度捍卫企业资金安全; (4)科技创新确保娃哈哈经久不衰，朝气蓬勃。 (3)联销体激发经销商销售热情; 三、娃哈哈渠道发展过程 1、第一阶段渠道建设 迅速蹿红，迅速铺货，与国有的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。弊端:农贸市场兴起，冲击国营糖酒批发公司原有的渠道网络，渠道混乱，铺货困难。 2、第二阶段渠道建设 建立自己的营销渠道，与各地大户联手，编织新的渠道网络，营销重心下移，渗透到各个地域。弊端:第二阶段后期举步维艰，出现抢食现象，竞争白热化，经销商与厂商关系微妙，多头经销，冲货现象严重，暂时停滞引起恐慌性降价。 3、第三阶段渠道建设 鉴于第二阶段的经验，第三阶段渠道开始变革，实行全国化战略，放弃粗放式营销路线，细化渠道网络，创造性渠道变革“联销体”，自此具有针对性的改革措施发挥作用，创造了一个奇迹。 4、综上，可以进行对比分析，如下: 渠道策略 渠道冲突 发展阶段 渠道成员关系 成效 快速构建， 单一营销渠道 一损俱损 第一阶段 “我”型 “你” 小成本 寻求各自利益 产品渗透到各 第二阶段 传统营销渠道 “我”型 “你” 最大化，冲货 个领域 串货等 管理式垂直营 铺货迅速，营 水
平渠道冲突 第三阶段 销 伙伴型 销安全 四、娃哈哈渠道现状 (一)渠道结构:联销体 联销体——激发经销商热情。联销体的 4 部分:实施保证金制度;对经销商销货定指标，年终返利，完不成任务者动态淘汰;逐级保障利润空间;区域销售责任制，使经销商与各级批发商互不侵犯对方的势力范围。 -3- (二)渠道策略 感情维系;销地产;农村包围城市(以非常可乐为例) (三)娃哈哈渠道优点和缺点 优点: 1.保证金变相预付款政策，化被动为主动，将经销商绑进了娃哈哈战车。 2. 以最低的成本有效利用了经销商的社会关系、资金、仓库、配送等各项资源。 3. 娃哈哈销售人员真正成为抓市场、重推广的营销人员，抓住了消费品成功的关键市场推广，而不是客户推销。 缺点: 不利于老产品的平稳退出。 (四)案例分析 案例一:非常可乐——中国人自己的可乐 (1)非常可乐 SWOT 分析 可口可乐不愿去该细分市场的主要进入障碍，对于非常可乐而言，这些负面因素恰是其进入该细分市场的有利条件;可区分性:中小城市和农村市场显著区别于大城市市场，非常可乐在该市场的行动不会很快引起可口可乐迅速的市场反击行动。 S:民族品牌优势、价格优势、广告促销优势、渠道网络优势 W:管理差距、人才差距、品牌差距 O:无消费习惯、农村经济发展、市场潜力大 T:利润空间小、市场范围小、培育市场风险大 SO 对策:推出非常可乐迅速打入农村市场。 (2)市场战略 总部?省区分公司?特约一级批发商?特约二级批发商?三级批发商?零售终端 (3)发展情况 非常可乐在 2003 年，市场占有率达到 15，与百事可乐基本持平。 案例二:娃
从渠道角度分析 (1)娃哈哈童装有限公司简介 经营范围:哈哈童装案例反思——
始创于 2002 年，隶属于中国最大的饮料集团----娃哈哈集团; 主营业务:生产、经营儿童服装; 公司理念:健康、舒适、漂亮--娃哈哈健康童装; 品牌宗旨:为孩子生产“健康童装”; 公司荣誉:CQC 生态纺织品认证，中国环境标志认证委员环境标志产品认证。 (2)娃哈哈进入童装领域的原因 强大的分销渠道网络;积累了雄厚的资本;品牌内涵相近;寻找新的利润来源;娃哈哈集团定位于儿童健康产业;娃哈哈品牌的知名度与美誉度。 (3)分销渠道策略 利用饮料行业的分销渠道网;特许经营方式:加盟;优先选择原有经销商加盟;经销地:省会、地级和县级市。 具体措施:优惠的加盟计划:零加盟费;第一批货 100包退换零加盟费;5 折的进货价格和年底奖励;交货 款和 30 万的保证金;全国 16 个配送中心;相应配套服务和支持。 -4- (4)分销渠道的问题 娃哈哈童装分销渠道现状:目前娃哈哈发展了 600 多家童装专卖店;目前娃哈哈发展了 600 多家童装专卖店;拥有 90 多家 A 类城市商场自营专柜，500 多家分布于各省省会、地级市、经济发达县城。 分销渠道问题:1、经销商缺乏童装销售经验;2、童装渠道终端控制力度不够 3、追求规模扩张，忽视经营。 (5)相应对策 渠道改善对策: 1、协调“饮料”与“童装”的分销渠道 2、加强渠道终端控制力度 专卖店只售哇哈哈童装品牌; 与经销商合作进行品牌宣传提升品牌号召力; 密切与经销商的关系，及时反馈。 3、建立童装产业的配套设施与机制 建立童装产业的经营理念; 完善童装业务的配套设施和分销网络; 专业人才的引进以及相关人员的培训。 4、合理进行扩张 根据具体市场形势，切忌盲目乐观 五、趋势与变革 (一)发展目标 未来 3-5 年，娃哈哈将继续立足主业，在饮料行业继续做强做大，并将逐步向海外市场进军，寻找更多、更广的商机。同时，随着企业的不断发展壮大，我们亦将逐步进入高新技术产业。目前，娃哈哈正向着 3-5 年内实现营业收入 1000 亿元、力争早日进入世界500 强企
业的目标阔步前进，使中国的娃哈哈成为世界的娃哈哈，实现基业常青～ (二)渠道近期变革 (1)经销商——批发商——终端 (原有) (2)经销商——终端 (新增) (3)变革过程: 方案一:2009 年提出，缩小现有经销商的辐射半径、减少其经营品种，同时增加经销商数量。 方案二:2009 年提出，经销商扩建二批商网络，或者经销商自己做终端。 方案三:2010 年提出，渠道调整:将一部分原来的二级批发商晋升为经销商。 优点: (1)更深度的分销，渠道进一步下沉，将有助于娃哈哈把市场做得更透 (2)缩短了渠道的中间环节，对终端市场的变化掌握更及时 (3)减少渠道上分钱的人，放出一部分利润来，给新晋经销商新的获利机会，有助于为娃哈哈培养一个经销商梯队，而不是简单依赖现有的经销商，进而达到多条腿走路，将市场控制权进一步掌握在自己手中。 (三)愿景展望——娃哈哈不仅是中国的，也是世界的～ -5--6-
范文三：娃哈哈案例分析
案例分析
服务外包1102班
content
1 1 娃哈哈“蜘蛛”渠道
内容提要:
本案例通过介绍“娃哈哈”公司的发展历程，向读者深入揭露其“蜘蛛”渠道战
略，分析其产生的背景，导致的结果而引发的品牌联想。
关键字:娃哈哈 蜘蛛渠道
娃哈哈公司简介.....................................................3 公司发展历程.......................................................3 第三阶段联销策略(“蜘蛛网”般的营销网络)..........................4
何为“蜘蛛”渠道战略,........................................4
优势..........................................................5
原因..........................................................5
经验..........................................................6
附:结合课本理论——第十三章 设计和管理整合营销渠道...........6
存在问题..........................................................11 解决措施..........................................................12 渠道创新..........................................................13 参考资料..........................................................15
2 2 娃哈哈“蜘蛛”渠道
一、娃哈哈公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，为中国最大全球第五的食品饮料生产企业，在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续11年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。2010年，全国民企500强排名第8位。
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动
以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产化生产线,
和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一(旗下产品)。2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
二、公司发展历程
第一个阶段，与国营的糖酒批发公司及其下属的二、三级批发站紧密合作，借用其现有的渠道进行推广。由于娃哈哈捷足先登，迅速地抢得了先机，在暮气沉沉的流通旧体制中，一股新鲜的血液因此喷涌而出。
第二个阶段，是90年代中期，随着沿海省份各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势把国营糖酒公司原有的渠道网络冲得七零八落，中国农村城镇市场出现了一个大重组，娃哈哈及时顺应这一变化，与各地市场中的大户联手，很快编织起一个新的、无比灵活的市场网络。正是通过那些有利可图便无所不往的成千上万个大小经销商，娃哈哈的产品渗透到了大江南北的每一个角落。到了1996年前后，随着中国保健品、饮料市场的繁荣，越来越多的民营企业加入战团。它们纷纷仿效娃哈哈，向农贸和专业市场大力进军，连可口可乐这样的跨国品牌也开始把营销重心下移，在县级市场与娃哈哈一争高下。厂商与经销商的关系变得复杂微妙起来，其存在的弊端便一一浮出水面:首先是多头经销，公司无法控制市场，二是冲货现象严重，三是一旦市场出现暂时的滞销现象，就会造成
3 3 娃哈哈“蜘蛛”渠道
恐慌性的降价。这时候，便发生了一个“猎人、树与兔子”的现象:厂家如“猎人”，县级经销大户如“树”，乡村的三级批发商如“兔”，无数“猎人”都忙着在县城里种“树”、找“树”、抢“树”，然后坐等着乡下的“兔子”撞上门来。宗庆后很快意识到:与其跟别人挤在县城里抢“树”，还不如直接到乡下去抓“兔”，乡下的“兔子”抓光了，县城里的“树”还有什么用,
这就进入到了第三阶段，娃哈哈开始淡出农贸市场，摒弃原有的粗放式的营销路线，进而开始编织自己的“联销体”网络。娃哈哈的营销组织结构是这样的:总部—各省区分公司
零售终端。 —特约一级批发商—特约二级批发商—二级批发商—三级批发商—
因此:娃哈哈一直为人津津乐道的渠道优势，从初始的农村包围城市，主攻二、三级市场，农村市场，到大中型城市的全面挺进，娃哈哈在全国建立起了“蜘蛛网”般的营销网络，由于产品线丰富，渠道、网络资源的运营效率较高，使得娃哈哈的产品能够在较快的时间内迅速分销到全国，迅速铺进各类适销终端，迅速达成产品动销。
三:第三阶段联销策略(“蜘蛛网”般的营销网络) 何为“蜘蛛”渠道战略,
娃哈哈集团推进营销网络建设工程，称之为“蜘蛛战役”，意为学蜘蛛织网，计划在三年内构筑一个全封闭的全国营销网络，并且将重心下移，将最具实力的县级饮料销售商聚集到自己旗下，变自然性流向为控制性流向。
运作模式
娃哈哈的营销队伍目前走的是一条“联销体”路线。跟其他一些大型企业相比，娃哈哈在全国各地的营销员少得让人难以想像，只有200人，而且宗庆后还表示，他不会让这个人数有太大的突破。娃哈哈的营销组织结构是这样的:总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
其运作模式是:每年初，特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，娃哈哈支付与银行相当的利息，然后，每次提货前，结清上一次的货款。一批商在自己的势力区域内发展特约二批商与二批商，两者的差别是，前者将打一笔预付款给一批商以争取到更优惠的政策。
娃哈哈保证在一定区域内只发展一家一级批发商。同时，公司还常年派出一到若干位销售经理和理货员帮助经销商开展各种铺货、理货和促销工作。在某些县区，甚至出现这样的
4 4 娃哈哈“蜘蛛”渠道
情况:当地的一批商仅仅提供了资金、仓库和一些搬运工，其余的所有营销工作都由娃哈哈派出的人员具体完成。
根据这项战略，娃哈哈对销售人员考核也由过去的“一条加业绩”改变为“业绩加过程”。娃哈哈还拟对网络实施量化管理:5万人口一个二批商，30平方公里一个一级批发商，把有实力的县级批发商全部吸引到旗下。另一方面，针对大城市销售终端的广告伞、路牌、店牌、POP等促销工具大部分被两乐占领，自动饮料机、体育场、网球场、食堂、商场等休闲与购物场所本土品牌信息极少，大超市进入不力的现象，集团要求经销商“精耕细作”加大终端促销力度。
优势:
这是一种十分独特的协作框架。从表面上看，批发商帮娃哈哈卖产品却还要先付一笔不菲的预付款给娃哈哈——对某些大户来说，这笔资金达数百万元。而在娃哈哈方面，则“无偿”地出人、出力、出广告费，帮助批发商赚钱。
对经销商而言，他们无疑是十分喜欢娃哈哈这样的厂家的:一则，企业大，品牌响，有强有力的广告造势配合;二则，系列产品多，综合经营的空间大，可以把经营成本摊薄;三则，有销售公司委派理货人员“无偿”地全力配合，总部的各项优惠政策可以不打折扣地到位。 各级大大小小的经销商一方面可以使娃哈哈迅速地进入一个陌生的市场，大大降低市场的导入成本，更重要的似乎还在于，这些与娃哈哈既为一体又非同根的经销商团队，是保证市场创新、增长和降低风险的重要力量。娃哈哈其实通过这种“制度建设”，实现了市场的制衡。而尤为重要的是，它避免了娃哈哈营销队伍的恐龙化。(结果)
原因:
对饮料食品企业而言，娃哈哈的每一个产品均无所谓的高技术，因此无法形成技术壁垒，而通过战略性的降价策略形成优势，也非宗庆后所愿，因此他把战略的重点放在了市场网络的重构上。“最安全的营销”，当然是真空状态下的没有竞争的营销。而在竞争异常惨烈的氛围中，如何让自己的营销规避风险,很多人认为，就是给营销链中的每一个经销商更大的利益诱惑，其实这个理念是有缺陷的。对一个成熟的经销商而言，与超额利润相比，他更渴望的是一个长期而稳定的合作同盟和收益来源。营销安全的根本是市场的秩序，是整个营销体系中的每一个环节的有序互动和相互职责的确定化，而这一秩序的发起和治理者，便应当是品牌生产商。在未来的市场竞争中，那种粗放式的营销模式显然已经不适应了，每一个市场
5 5 娃哈哈“蜘蛛”渠道
决策者都在寻找着适合自己的更为经济、更为简捷又更为高效安全的新模式。
经验:
首先是利益分配，第二个是信誉。网络建起以后，娃哈哈又加强了管理。比如娃哈哈给经销商划分区域销售责任制，又规定了价差，要顺价销售，就使得每个经销商独立分管一个区域，娃哈哈在这个区域当中就不发展第二家经销商，经销商就会尽职尽责地去发展市场、控制市场。对经销商来讲这不但是个保障，也是个财富。通过网络调整，娃哈哈实行了严格的价格体系和有序的网络秩序。娃哈哈公司的营销网络得到了广泛延伸，网络平台更加稳健而完善。娃哈哈在联销体和特约二级网络的基础上实行了销售区域责任制。本着与经销商精诚合作、互惠互利的原则，娃哈哈对原有经销商队伍进行考核、筛选，引进部分经营理念先进的新客户，并对所有经销商合理布局、划分责任销售区域，消灭了销售盲区。娃哈哈保证经销商在所划分区域内独家销售娃哈哈产品的权利，避免因经销商销售区域交叉导致无谓的内耗式竞争。明确了经销商的权利和义务。娃哈哈把一个市场分给一个经销商经营管理，也就是说这个市场就是一家经销商的自留地，只要你好好耕耘就会有好收成。
经销商变被动为主动，积极配合企业共同做品牌的长远战略规划，大大提高了对公司的忠诚度和对产品的认同感，而且自觉地加强了责任感，提高了经营管理能力和市场开拓能力。因为娃哈哈的厂商双赢政策让他们意识到:市场是大家的，品牌是厂商共有的，利益是共同的。经销商有责任在市场上进行娃哈哈系列产品的开拓与维护，不断提高娃哈哈产品的市场份额，不断提升娃哈哈的品牌形象。
在沿海一些经营得较好的地区，娃哈哈的网络建设已经到了可以“量化管理”的地步，平均5万人口便发展一个二批商，平均30平方公里便有一个一级批发商。“强势的产品，透明的政策，封闭的网络”，这是“蜘蛛战役”所拟定的战略目标。
附:结合课本理论——第十三章 设计和管理整合营销渠道
6 6 娃哈哈“蜘蛛”渠道
7 7 娃哈哈“蜘蛛”渠道
渠道设计决策——
哇哈哈在任何一个市场区域都在更多地使用混合渠道，并保证这些渠道在一起运作良好，符合每个目标顾客喜欢的经营方式。
分析顾客需要的服务产出水平——
营销渠道本质上就是将产品提供给消费者，因此营销人员必须明确目标顾客实际需要的服务。销售渠道涉及以下五种服务:
1，批量。渠道允许普通顾客一次购买的产品的数量。
2，等待时间。渠道用户收到商品之前需要等待的平均时间。顾客一般更喜欢能够快速送货的渠道。
3，空间便利性。顾客通过营销渠道购买产品的便利程度。
4，产品多样性。营销渠道可以提供的产品种类的多样性。通常，顾客喜欢产品种类多的营销渠道，因为这会增加他们找到自己喜欢的产品的几率。
5，支持性服务。渠道提供的增值服务(信贷，运输，安装，维修)。渠道提供的支持性服务
8 8 娃哈哈“蜘蛛”渠道
越多，渠道需要完成的工作也就越多。
提供的服务项目越多，渠道成本和消费者面临的价格就越高，正如低水平的服务就意味着低成本和地接个一样。(线下和在线)折扣店的成功，说明许多消费者愿意在较低的价格水平上接受较低水平的服务。
设立目标和制约——
公司需要设定由目标市场服务水平决定的渠道目标。在竞争环境下，渠道机构必须调整自己的职能型任务，以最低成本实现预定的服务水平。一般情况下，生产商都能识别若干偏好不同服务水平的细分市场，因此，有效的计划意味着确定公司将进入的细分市场，以及与该市场相适应的最佳营销渠道。
渠道设计还必须考虑与不同中间商合作的优势和局限性。例如，生产商的代理商与每个顾客打交道的平均成本较低，这是因为总成本是由几个客户分摊而不是由一家公司独立承担。此外，渠道设计还会受到其他一些因素的影响，如竞争对手的营销渠道、营销环境以及各国之间不同的法规和条款的影响。
评估“娃哈哈”的主要选择方案
9 9 娃哈哈“蜘蛛”渠道
在确定了主要的备选方案后，娃哈哈公司根据其经济性、可控性和适应性标准对备选方案进行评价。从经济性的角度都会有不同的销售和成本水平。上图正是列出了六个不同销售渠道销售所增加的价值与每笔交易的成本。公司便确定组建自己的销售团队与采用销售代理方式相比较，哪种方式能够创造更大的销量;接下来，公司应当估计每种销售渠道不同销售水平下的成本。将顾客转向低成本渠道而同时不会减少销售额或降低服务质量的公司，能够获得渠道优势。
多渠道营销系统
过去，达能公司都只是通过单一渠道销售单一产品。但是随着备选营销渠道和细分市场的增加，娃哈哈公司开始采用多渠道营销系统。多渠道营销是指一个公司利用两个或者多个营销渠道到达较多的顾客细分市场。
通过增加更多的营销渠道，公司可以获得三种重要的收益。首先是市场覆盖率的增加。其次是可以降低渠道成本----公司可能增加新的营销渠道以降低对现有的顾客群体销售的成本(例如以电话销售作为上门推销的辅助方式)。最后一个收益是实现个性化销售---公司可能增加渠道以更好地迎合顾客的需求。但是，新渠道的引入往往会带来冲突和控制问题:不同的渠道可能会争夺同一批顾客;随着新渠道的独立性的增加，公司将很难保证不同渠道之间的合作。
多重渠道冲突
多重渠道冲突的产生式由于生产商同时利用两个或两个以上的分销渠道进入同一个目标市场。当同一个渠道中的某些成员能够拿到较低的价格(基于更大批量的购买)或者以较低的利润率经营时，多重渠道冲突可能尤为激烈。
管理渠道冲突
有些渠道冲突是良性的，它们可能会提高渠道在不断变化的环境中的应变能力，但是大量的冲突对渠道的正常运行具有负面影响，因此生产商面临的挑战不是消除冲突，而是更好滴管理冲突。以下是有效管理冲突的集中措施。
一种方法是制定更高的目标。渠道成员就一些基本的目标达成一致意见，无论该目标是生存、市场份额、高质量还是顾客满意。在渠道面临外界的压力和威胁，如出现更有效的竞争渠道、不利的法律条款和消费者偏好转移时，这种做法通常非常有效。
10 10 娃哈哈“蜘蛛”渠道
另一种方法是不同渠道层次上的人员进行职位互换。这种方法可以帮助渠道参与者能够从他人的角度考虑问题，从而更容易就一些问题达成共识。合作市指一个组织为了赢得另外一些组织的领导人的支持，聘请他们进入公司的顾问委员会、董事会、商业委员会和类似机构的一些做法。在这种方法下，只要发起公司能够认真地对待这些领导人，倾听他们的意见，往往可以减少冲突的发生。
四，存在问题
1、终端控制能力的薄弱
随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略。试图努力满足及不断适应消费者的消费需求，“拉”住更多的消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。
但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要采取“推”的营销战略。娃哈哈把主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量把产品铺到终端上去，但是缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃哈哈与其竞争对手的竞争，甚至丧失部分市场份额。而对于消费者来说，其是相对被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。
2、缺乏良好的物流管理平台
随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,给整个渠道网络的良性发展蒙上了一层阴影。
3、同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大
在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可乐等巨头企
11 11 娃哈哈“蜘蛛”渠道
业开始逐步建立渠道，慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的“农村”市场，同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销售渠道，在各个市场攻城略地，竞争越趋激烈。 面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划[10]。
五、 解决措施
1、决胜终端和反攻一线市场
应对对终端控制能力的薄弱的问题，娃哈哈采取了决胜终端和反攻一线市场。娃哈哈在终端建设上的主要特点就是精细化，加大对中间商的控制力。而且，还爆发了和竞争对手康师傅的“终端拦截”战。比如，2001年的广州市场，“康师傅”曾出手拦截“娃哈哈”。为了在终端上打击娃哈哈，“康师傅”在各个零售店“收购”娃哈哈冰红茶，用他们的产品“换回”娃哈哈的产品。并以“专卖协议”的方式限制零售商的经营行为，同时许以更大的利益承诺，以确保终端就范。
2、终端促销的整合和全面反攻一线市场相结合
应对同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大的问题，娃哈哈采取了终端促销的整合和全面反攻一线市场相结合。在目前的中国饮料市场，尤其在大城市市场终端，娃哈哈开始加强终端促销的力度。就象宗庆后所说，在投以重金进行广告宣传与品牌传播时，一定不要忘了终端促销的整合。其次，全面反攻一线市场。自2002年开始，娃哈哈发动一场针对两乐系、台资系的大决战，娃哈哈人称之为“三全战役”(全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场)。这意味着，一向以农村包围城市为主要市场策略的娃哈哈，将全面展开“攻城战”。
宗庆后转攻一线城市，主要通过两种方式:一是通过推出新品功能饮料“激活”，激活大城市市场;第二个是“激活”的上市首选城市是成都，希望通过在成都的营销运作，跟同时激活西部市场，带动娃哈哈其他产品在西部的销售。
2004年，宗庆后在成都实现了一个三级跳式的营销整合:城市、农村市场同时启动，全面占领终端。
12 12 娃哈哈“蜘蛛”渠道
3、筹备建立自有的物流管理平台
针对娃哈哈缺乏良好的物流管理平台，娃哈哈至今未采取明显的措施，因此本组建议娃哈哈现在可以开始筹备建立自有的物流管理平台。因为，随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台，这在未来的市场竞争中占据优势是有很必要的。就现今而言，可能娃哈哈作为一家以饮料而发展起来的企业，自建物流平台看起来确实没有必要，但以长远的眼光来看，自建物流平台也存在着一定的可操作性，对于将来运输成本以及总成本的降低是非常有意义的。
六、 渠道创新
1、中高级面包屋及面包店
针对营养快线的目标消费者超越了一般的大众消费，更聚焦高端，聚焦白领。但平时白领又比较忙，经常无暇顾及吃一顿有营养的早餐，而是直接买个面包解决，但面包又相对而言没什么营养，这时将营养快线于中高级面包屋及面包店内销售，应是个不错的选择。相对其竞争对手而言，由于其产品的品牌影响力相对没那么大，其营养的概念也不如娃哈哈塑造的深入人心，因此于此处销售，其销量及品牌进一步推广都会有所提升。
2、加油站
由石油公司拥有或隶属石油公司的连锁或独立式经营的加油站，以售卖石油产品为主，亦供应小量杂货品，这类商店一般面积较小、营业时间较长、但不售卖肉食或蔬菜。可售娃哈哈系列八宝粥罐及果乳系列，如营养快线、幸福牵线等。在此处，一般竞争对手不会想到，这便使娃哈哈捕捉到了该渠道的市场空白点。
3、运动场地
所有为进行体育活动的固定场地，如各类体育馆，田径场，球场等，此类场地并不包括进行竞技活动或由教育机构管理的运动场地。可售娃哈哈碳酸饮料、瓶装水。这人在这地方正是运动量大，急需水和能量补给的，娃哈哈水在此销售，虽然也会遇到许多的竞争对手，但凭借娃哈哈强大的市场号召力，其销售业绩应不会太差。
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4、郊游点
让游人观光的地方或没有台，椅及烧烤设施作野餐之用的场地。可售娃哈哈系列含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、果乳系列，如营养快线、幸福牵线等。在郊游时，必定会有体力的丧失，而在其中水分的丧失是最明显的，在郊游点停歇处，销售娃哈哈饮料，是有一定道理的。
5、海滩
海边沙滩给公众畅游及进行日光浴的地方。可售娃哈哈系列装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料。在该地方销售娃哈哈饮料，是应对炎热的天气，人们对水的渴望。
6、专门零售服務
以连锁或独立式经营，主要提供与食物无关的服务如个人护理、洗衣、补鞋、商业或金融服务等，也包括售卖药物用品、健康和美容产品的商店。可售娃哈哈系列含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、果乳系列，如营养快线、幸福牵线等。譬如在专业理发店等，人们在做头、护理时是很无聊的，销售娃哈哈的饮料，可以帮助客户缓解无聊气闷的环境，同时可以增加店内的额外收益，更可以让客户觉得该服务机构考虑走到之感。
7、非中式餐馆
以连锁或独立式经营、并设有侍应生服务的餐厅、餐馆和饭店，提供中餐以外的各种西餐、日餐、韩国烧烤、东南亚风味餐等国外风味餐和酒水饮料，为消费者提供店内进食服务。可售娃哈哈系列含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、果乳系列，如营养快线、幸福牵线等。重点售茶饮料。在这里主要是避免了同类竞争对手，但会面对不同产品的竞争对手，比如在烧烤店就及有可能会碰上下火的饮品，但也不是为对于有平静心态的茶饮料的好去处。
8、工厂、公用
政府或私人机构购买消费品作员工福利，以及于即场饮用，如员工饭堂、员工福利之购买属季节性但销量可以很高。可售娃哈哈系列含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、果乳系列，如营养快线、幸福牵线等。重点售果乳系列，如营养快线、幸福牵线等。
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该渠道方式主要是针对公共关系中的与政府的关系，通过在工作场合对员工潜移默化的影响，从而引起其生活中的购买。
参考资料:
http://www.doc88.com/p-749825961539.html http://ebooktxt.blog.hexun.com.tw/26542445_d.html《娃哈哈方法》 http://biz.163.com/40213/0/0F23IS3700020RCD.html《娃哈哈的“联销体”网络模式》 http://www.zhlzw.com/aaaire/xsxja/19.html 案例3-3 娃哈哈 非常控制 http://www.ftorigin.com/a/1271491601213.html娃哈哈蜘蛛战役
http://www.chinafoods.cn/news/html/2007-02/62472.htm娃哈哈专题--让我们多了解知名企业 风风火火:“娃哈哈”成功案例
http://www.worlduc.com/blog2012.aspx?bid=609612娃哈哈分销渠道
15 15 娃哈哈“蜘蛛”渠道
范文四：娃哈哈的案例分析
娃哈哈的案例分析
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第四大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利这3家国公司。在中国29个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近3万名，总资产达268亿元。公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2010年，娃哈哈集团营业收入达到550亿元，纳税45亿元，利润60多亿元。娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
娃哈哈坚持诚信经营，泽被社会。二十年来累计向国家上交税金68亿元，资助教育和各类社会公益事业2亿多元;大力发展农副产品深加工项目，二十年累计采购各类农副产品价值达78亿元，直接和间接解决了40万农村人口的就业问题;在中西部、贫困地区、革命老区，东北老工业区投资建厂近40家，为促进当地经济和社会发展作出了积极的贡献。 教父——宗庆后
公司董事长兼总经理宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，荣获全国劳动模范、"五一"劳动奖章、全国优秀企业家、2002CCTV中国经济年度人物、优秀中国特色社会主义事业建设者，袁宝华企业管理金奖、2005年度中国最具影响力的企业领袖等荣誉，并光荣当选十届全国人大代表，并连任十一届人大代表。
宗庆后先生是娃哈哈的“教父”，“灵魂”。没有宗庆后就没有娃哈哈。有关宗庆后与娃哈哈的最新资料，可参见新书《宗庆后与娃哈哈 一个著名企业的深度研究》。
2010年，宗庆后更是创造了中国福布斯榜的第一位。 最近动态
法国达能集团和娃哈哈集团2010年08月宣布，双方已达成友好和解方案，将终止其现有的合资关系，该方案目前尚须得到中国有关政府部门
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的批准。达能已同意将其在各家达能,娃哈哈合资公司中的51%的股权出售给中方合资伙伴。和解协议执行完毕后，双方将终止与双方之间纠纷有关的所有法律程序。
发展历程
1987年，娃哈哈集团前身-----杭州市上城区校办企业经销部成立，42岁的宗庆后以代销汽水、冰棒及文具纸张赚一分一厘起家。
1988年11月，中国第一支儿童营养液——娃哈哈儿童营养液诞生。“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告一下打开了市场。
1994年，娃哈哈对口支援三峡库区，成立涪陵分公司，加快了娃哈哈开拓全国市场的步伐，迅速扩大了市场占有率，推动了娃哈哈高速发展。
1996年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司。
1998年，娃哈哈推出“中国人自己的可乐”,,非常可乐，粉碎了洋可乐不可战胜的神话。
2002年5月，娃哈哈宣布将向童装行业进军，产品愈发多元化。
2003年，娃哈哈实现销售超100亿元，瓶装饮用水产销量达到202万吨，超过世界排名第一的达能集团，成为新的世界“水冠军”
2005年，娃哈哈自主开发的“营养快线”，创下上市当年实现销售近8亿元的奇迹。
2007年，娃哈哈已在全国26个 省、市、自治区建立了40多个生产基地，100多家合资和控股子公司，拥有200多条世界一流的全自动生产线。通过20年的发展，2007年娃哈哈实现营业收入258亿元
2008年，娃哈哈实现营业收入328亿元，同比增长27.2%;利润50亿元，比上年增长了50.36%。国家统计局2008年统计，娃哈哈位列中国最大500家企业集团第155位，制造业500强第120位，大企业竞争力500强第51位。
2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
艰苦创业
1987年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程;第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同
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源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
历史转折
1991 年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
西部之光
1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的 饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。
战略合作
1996 年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
挑战两乐
1998 年，娃哈哈经过十多的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐 "，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市
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场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。 多元发展
2002 年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800 家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。 三次创业
进入新世纪后，娃哈哈已拥有了雄厚的产品自主研发能力和技术创新能力，在雄厚的资金保障下，通过引进国际最先进的生产设备技术，进行消化、吸收、再创新，使公司拥有强大的核心竞争能力。同时，通过自主开发营养快线等系列创新产品，广开销路，实现科学发展，行业龙头地位日益稳固。目前，娃哈哈正在不断扩大投资规模，不断自主创新，向着世界500强企业的目标阔步前进～
企业文化
娃哈哈“家”文化的主要内容:
1、娃哈哈宗旨:娃哈哈 健康你我他 欢乐千万家
2、娃哈哈精神:励精图治 艰苦奋斗 勇于开拓 自强不息
3、娃哈哈经营哲学:凝聚小家 发展大家 报效国家
4、娃哈哈座佑铭:先将诚信施于人 才能取信于人
5、娃哈哈工作要求:认真 严格 主动 高效
6、娃哈哈行为准则:忠诚 创新 负责 亲情
7、娃哈哈工作作风:拉得出 打得响 过得硬
案例分析
我认为哇哈哈是我国企业中的一个经典，它不仅仅捍卫了本国的饮料市场份额，而且其中的产品“非常可乐”敢于和国外大的饮料企业争市场份额。
饮料市场的环境分析
国际名牌和本土饮料企业各有各的优势，前者有雄厚的资金、科研等实力，还有品牌方面的优势，但是后者也有熟悉国情、与消费者文化相通等优势。在国际化竞争中，国际品牌可能是“狼”，也可能是“纸老虎”，
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关键是看本土企业能不能扬长避短，尽可能地发挥自己的优势，而抑制对方的长处。
营销思路的选取
选取了了一个众人都可以记住的名字——哇哈哈。
利用广告效应，疯狂的播放孩子们熟悉而且喜欢的“哇哈哈”歌曲，提高自己的知名度。
在饮料的名字上，采取绝对的“跟风”，不同的饮料满足不同顾客，细分市场很准确:
哇哈哈跟进AD钙奶，针对儿童
非常可乐模仿可口可乐，针对男性
非常柠檬模仿雪碧，针对女性
产品路线
娃哈哈在与“两乐”为主的国际饮料名牌竞争中，就通过销售重心下移，利用广大农村消费者品牌意识不强的有利因素，以价格优势抢占农村市场从而获得了成功。非常可乐从上市之初就没有正面与两乐展开攻坚战，而是瞄准中国人口众多、地域广袤的广大中西部市场及广大农村市场，通过与两乐的错位竞争，通过娃哈哈强大的营销网络布局，把自己的可乐输送到中国的每一个乡村与角落地带。
非常可乐依靠农村包围城市的策略一举成功。眼下，娃哈哈正逐步实施“推拉相结合”的营销策略组合，从最初的利用传统渠道策略推广产品，走向市场的终端零售，特别是在城市终端市场与两乐展开直面竞争
对于中西部许多城市和乡村的广大群众来说，娃哈哈的非常可乐先入为主，就是正宗的可乐产品。另外，非常可乐从诞生的那天起，配料、制瓶、制盖、灌装，都是全自动化、封闭式生产流水线，平均每瓶非常可乐的成本都比可口可乐或百事可乐低0.5元，零售价格自然也比两乐低0.5元，占据了很大的市场优势。
品牌多元化国际化发展
哇哈哈企业注重产品多元化，注重新产品的开发。走国际发展之路，扩大自己的资金投入，赢得更高的市场份额。但是合作中有完美的保护自己，在面对利于冲突时，要捍卫自己的利益。
面对奶粉市场的萧条时，他的领导人发挥独特的想象力，敢于挑战市场，在近期内打算开发出自己的奶粉品牌。这一举措调研目标与对象是弥
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补了0到3岁儿童的产品缺陷，使得它的产品占年龄段增大，上至小孩的
奶粉，到哇哈哈，下至孩童的衣服。他都面面俱到，符合多元化发展。
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范文五：企业案例分析----娃哈哈
2013年6月
1．集团简介 .............................................. 3
2.品牌的建立 ............................................. 3
3.品牌的延伸之路 ......................................... 4
3.1品牌延伸 ....................................................... 4
3.1.1从营养液到果奶 .............................................. 4
3.1.2突入纯净水 .................................................. 5
3.1.3挑战“两乐” ................................................ 5
3.1.4拓展童装市场 ................................................ 5
3.1.5进入其他市场生产大厨艺牌方便面 .............................. 5
3.2娃哈哈集团品牌延伸的成功经验 ................................... 6
3.2.1 企业注重品牌延伸要进行品牌资产的积累........................ 6
3.2.2以同类产品的延伸为主 ........................................ 7
3.2.3积极规避品牌延伸风险 ........................................ 7
3.3娃哈哈品牌延伸的好处 ........................................... 8
3.3.1拓宽了产品线，化解风险 ...................................... 8
3.3.2巩固品牌形象，提升品牌价值 .................................. 8
3.3.3有利于企业更好的发掘自身的资源，降低成本 .................... 8
3.4 娃哈哈品牌延伸中存在的问题 .................................................................................... 8
3.4.1企业的多元化延伸给企业的品牌带来了危机。 .............................................. 8
3.4.2企业现有品牌的内涵不足以满足品牌延伸的需求 .................. 9
3.4.3单一品牌下的品牌延伸空间狭小 .......................................................................... 9
4.娃哈哈集团品牌延伸的优化对策 ........................... 9
4.1适度延伸，防止跨度延伸引发品牌危机 ............................. 9
4.2拓展企业品牌内涵，开发新品牌 ................................... 9
4.3加强对企业品牌的法律保护 ....................................... 9
4.4完善现有的营销网络 ....................................................................................................... 9
5．总结 .................................................. 9
5.1第一步 ......................................................... 9
5.2第二步 ........................................................ 10
5.3第三步 ................................................................................................................................. 10
1．集团简介
杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。在全国26个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工近2万名，总资产达 121亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。2006年，公司实现营业收入187亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续9年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
2.品牌的建立
娃哈哈在全国饮料市场已成为一个领跑品牌，其品牌形象的成长以及市场占有率的扩张，除了凭借过硬的产品质量、相对成熟的营销网络外，还有整合的广告宣传策略。而中国媒体第一品牌——中央电视台，在其中扮演了重要的角色。 娃哈哈品牌与中央电视台的合作始于80年代，并于1996、1997年在中央电视台黄金时段招标中分别以理想价格30000000元和58018888元成功竞得A特广告时段，成为这一集群时段中为数不多的饮料行业的代表。而这两年中，娃哈哈集团的主打产品是AD钙奶和纯净水，AD钙奶当时因天时地利之势，己成为全国同类产品中的强势品牌，而纯净水则正是树立品牌形象、抢占市场的关键时期。 众所周知，能在中央电视台投放广告，尤其是含金量最高的竞标时段，不仅代表着一个企业的实力，也是产品品质与信誉的象征，无论是经销商还是普通消费者，都可从中获得投资或使用的信心。在中央电视台高附加值的广告宣传配合下，娃哈哈针对纯净水进行的以其品牌代言人景岗山全国签名售水为主线的整合行销活动效果斐然，使娃哈哈纯净水一举跃升为全国同类产品市场占有率及销售量第一名（国家统计局年度认证），为此后几年来娃哈哈坐稳国内纯净水市场第一把交椅奠定了良好的基础，也为娃哈哈与中央电视台的合作提供了信心支持。
1998年，娃哈哈集团转变经营策略，推出以非常可乐为代表的换代产品“非常”系列，挺进碳酸饮料市场。当年，国内碳酸饮料市场几乎是被可口可乐和百事可乐二分天下，国内一些品牌综合起来只占定其中很小的市场份额，这对于娃哈哈“非常”产品系列的挤进可谓具有非常的挑战。主推产品——非常可乐，是以“中国人自己的可乐”之品牌形象定位进入市场的，这一核心概念正是通过中央电视台这一强势媒体传达给全国受众，充分利用其覆盖优势以及其它媒体无法比拟的权威性和信任度，迅速赢得了消费者的关注: 根据市场营销计划，及时调整了在中央电视台的投放策略，着重于新闻版块，在其前后的广告时段加大宣传力度，以获取非常品牌的好感度与可信度: 与中央电视台进行了“非常可乐杯‘我最喜爱的春节联欢晚会节目’评选揭晓”晚会赞助播出等多种形式的合作，加速其占领市场的进程。在此过程中，非常可乐的产销量逐年递增，从1998年的7万吨上升到2000年的50万吨，而目前的市场占有率已达15%。
几年来，娃哈哈集团随营销策略而不断调整广告宣传策略，且已在全国构建了自己的媒体网络，在媒介使用上也相对成熟，但她始终没有放弃中央电视台这一阵地。相信随着中央电视台广告经营思路的调整，必将带动中央电视台与娃哈哈之间的合作更为深入与广泛。
3.品牌的延伸之路
3.1品牌延伸
3.1.1从营养液到果奶
“娃哈哈”品牌诞生于1989年。宗庆后在当时发展迅速的营养液市场上发现了一个市场空白——儿童市场，于是开发出“给小孩子开胃”为诉求的儿童营养液产品，并起名为“娃哈哈”，同时企业也更名为“杭州娃哈哈营养食品厂”。得益于那首“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的著名的儿歌以及娃哈哈品牌天然的亲和力，在强力的广告宣传下，娃哈哈在两年之内也成功成长为一个有极大影响力的儿童营养液品牌。
1992年，娃哈哈又开发出针对儿童消费者的第二个产品——果奶。凭借娃哈哈营养液的品牌影响力，再加上两年来建立的销售渠道和规模生产的优势，果奶上市并没遇到什么困难，一度占据市场的半壁江山。这次品牌延伸，由于目标市场没有变，新产品的核心诉求“有营养，味道好”和营养液切合度非常高。
3.1.2突入纯净水
1995年，当娃哈哈决定进入成人饮料市场，并延用“娃哈哈”品牌生产纯净水时，受到了几乎一边倒的非议。一个儿童品牌如何能打动成人的心，是娃哈哈面临的最大挑战。在广告宣传上，娃哈哈纯净水淡化了原先的儿童概念，采用了“我的眼里只有你”、“爱你等于爱自己”等宣扬年轻、活力、纯净的时尚感觉，寻找在成人特别是年轻人心中的品牌认同。先不论这次延伸的是非对错，娃哈哈依托纯净水使企业规模和实力都完成了一次飞跃。
3.1.3挑战“两乐”
市场日渐饱和竞争日趋激烈情况下的纯净水和正从成熟期迈向衰退期的儿童饮品都无法实现这一宏大目标。这时候，娃哈哈在宗庆后的带领下又义无返顾地杀入被“两乐”把持的碳酸饮料市场，在市场上引起轩然大波。这次，娃哈哈没有单纯地进行品牌延伸，而是引入了在娃哈哈品牌下的隐性品牌——“非常可乐(Future)”。娃哈哈在“非常可乐”下又延伸出“非常柠檬”、“非常甜橙”等产品，完善“非常”产品线，全面挑战两乐旗下的“雪碧”、“芬达”、“七喜”和“美年达”。另外，娃哈哈还推出了“非常茶饮料”，向统一、康师傅主导的茶饮品细分市场渗透。
3.1.4拓展童装市场
娃哈哈运作童装的思路是以OEM进行贴牌生产，以同专业童装设计单位合作的方式完成设计，以零加盟费的方式尽快完成专卖店在全国的布局。但一年多过去了，娃哈哈在全国仅开设了800多家专卖店。初次受挫后，宗庆后并不承认是品牌延伸上的问题，坦言是“对整个市场需求的估计不足”，并对娃哈哈童装在一年内创造了两亿元的收入还是感到满意。
3.1.5进入其他市场生产大厨艺牌方便面
产品类别还颇为丰富，有非油炸、鲜湿、营养健康，口味有小鸡炖蘑菇、番茄烩牛肉、片儿川、鲜汤虾仁等。为此，娃哈哈还专门成立了市场拓展部，以便为新品方便面进行系统化推广。
3.2娃哈哈集团品牌延伸的成功经验
3.2.1 企业注重品牌延伸要进行品牌资产的积累
（1）树立积极的品牌意识
娃哈哈在开始创建时就十分的注重企业产品的品牌效应，充分认识到企业要发展壮大需要具有影响力的品牌做支撑。企业在最初的产品名称设计时花费了很大的功夫，向社会广泛征集产品的名称，并通过专家对产品的名称进行市场学、心理学、传播学、社会学、语文学等多学科的研究论证，最后确定了“娃哈哈”这个最易发音、最能代表欢乐和喜悦的产品名称。
（2）产品质量是品牌积累的关键
为了确保产品的质量，使产品更能体现其品名“可信、安全、欢乐”的真实内涵，娃哈哈企业采取了一系列保障产品质量的措施，如建立厂规厂法，通过组建“公司—分厂—车间”三级质量监督网路，对产品实施质量监督，并实施产品质量否决制。这样确保了产品的质量，使消费者能够放心、大胆的购买该企业的产品，使顾客对其产品的品质认知度进一步加深。
3.2.2以同类产品的延伸为主
娃哈哈在实施品牌延伸策略时，主要以同产品类别和同行业类别的产品延伸为主，这样就可以使延伸产品和核心品牌产品的属性和品牌内涵具有很大程度的相似性。“娃哈哈”自从推出儿童营养液，成功迈出品牌积累的第一步后，就开始着力进行关联性的产品开发。由于“娃哈哈”的营养、健康、欢乐的品牌诉求很快深入人心，加之其完备的营销网络的建立，为其进行关联性产品的开发和上市提供了坚实的基础保障。娃哈哈开发的第一个延伸产品娃哈哈果奶，以满足广大儿童需求为主要目的迅速占领了市场，并在很大程度上提升了“娃哈哈”的品牌知名度和顾客的忠诚度，为其进行更广泛的产品延伸提供市场基础和品牌保障。
在随后的新产品的开发中，娃哈哈始终坚持延伸产品与核心品牌要有关联性的开发原则，其向市场推出的娃哈哈系列乳饮料、娃哈哈乳酸菌奶饮品、陪伴宝宝成长系列的哈哈宝贝乳饮品以及娃哈哈系列果汁等产品与核心品牌具有高度的关联性。通过关联性产品的开发、上市，使娃哈哈的产品链得到迅速的扩张，多种多样的产品满足了不同顾客的需求，娃哈哈已经成了娃哈哈系列产品的代名词，娃哈哈的品牌概念深入消费者的心里，为其进行更深更广的品牌延伸奠定了坚实的品牌基础。
娃哈哈集团投入3000万元巨资成立了专门从事产品开发的科研检测中心，该中心的成立为企业进行新产品的迅速开发提供了技术保障。随着新产品的不断开发，并顺利打入市场，使娃哈哈系列产品满足不同层次和年龄段的消费者的需求，为娃哈哈树立真正的大品牌赢得了市场的肯定。
3.2.3积极规避品牌延伸风险
娃哈哈开拓副品牌，防止品牌个性淡化“娃哈哈”向市场推出系列产品大多都以“娃哈哈”为商标，在保证其品牌核心价值不变的前提下给新产冠以其他品名。在娃哈哈乳饮料系列的开发中就使用“哈哈宝贝”、“爽歪歪”、“乳娃娃”等品名。
同时，以“娃哈哈”为商标的“营养快线”也已经成为该企业重要的副品牌。通过给新产品增加副品牌确保了企业主品牌的稳固地位，并为企业的品牌多样化发展提供了条件。娃哈哈为了避免新产品给消费者带来心理上的冲突，通过具有
创新的广告宣传向消费者传递新产品所倡导的理念是“娃哈哈”品牌内涵的外在反映。
3.3娃哈哈品牌延伸的好处
3.3.1拓宽了产品线，化解风险
娃哈哈集团通过品牌延伸走多元化经营的战略使得公司的经营范围逐步扩大，避免了把鸡蛋放在同一个篮子的风险，有效的降低了因产品过分的集中某一行业所带来的风险。通过产品线的扩展和品牌延伸，娃哈哈旗下已拥有含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、热灌装饮料、罐头食品、医药保健品等六大类30多个品种的产品,其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
3.3.2巩固品牌形象，提升品牌价值
娃哈哈集团通过不断的产品扩张和品牌延伸，极大的巩固了企业的形象，提升了企业的品牌价值。通过品牌延伸娃哈哈从儿童营养液市场扩展到了成人饮料、童装等市场，在扩展的过程中企业的产品线扩张了，同时品牌的内涵和外延也扩大了。这种扩大使得娃哈哈这个品牌在消费者心目中的形象更完美更鲜明。同时，品牌价值的提升使得品牌更具有规模效应更容易被消费者识别和记住。
3.3.3有利于企业更好的发掘自身的资源，降低成本
通过品牌延伸的方式，企业在进入新的行业时就不需要重新开发新的品牌。使用原有的品牌不仅有利用企业将其已经拥有的良好形象传播到新的市场和行业中，同时就成本方面讲，通过品牌延伸的方式开发市场是最廉价的，它能够最大限度的节省企业的人力、财力、物力。
3.4 娃哈哈品牌延伸中存在的问题
3.4.1企业的多元化延伸给企业的品牌带来了危机。
随着娃哈哈的发展规模不断扩大，娃哈哈的品牌延伸触角已经伸向服装、医疗保健精密仪器等行业。企业从2002年开始进军童装行业，想创造中国童装第一品牌，但向童装的延伸使企业先前为拓展企业品牌内涵所取得的成果受到了严重的影响。
企业在向成人饮料和食品行业进军的时候，采取一系列的措施淡化娃哈哈在人们心中的儿童形象，以“我的心中只有你”的影响打开了成人的饮料市场，也
使娃哈哈的品牌内涵由原有的童趣、可爱等变成了现有的青春、活力、纯洁、营养等具有丰富涵义的大品牌。向童装行业的延伸，让消费者对其品牌的内涵理解产生了模糊的印象，到底娃哈哈是生产儿童产品还是成人产品的疑问困惑着很多的消费者，严重影响了消费者对企业品牌的忠诚度，给企业的品牌带来很大的危机。企业正在走一条多元化道路，在其品牌延伸上必须注意跨度延伸的风险，采取有效措施对其加以规避和防范。
3.4.2企业现有品牌的内涵不足以满足品牌延伸的需求
娃哈哈最初是生产儿童营养液的厂家，在最初给娃哈哈进行品牌定位的时候就把产品定位在儿童营养液和儿童饮食健康上，这种狭小的品牌内涵为企业进行进一步的品牌延伸设置了障碍。随着企业的发展，产品的种类也在不断的增加，很多产品都冠以娃哈哈品名，已经穷尽了娃哈哈给公众的印象内涵，企业的品牌现在所具有的内涵已经不能满足企业品牌延伸的需
3.4.3单一品牌下的品牌延伸空间狭小
随着企业的不断发展和多元化战略的实施，企业的单一的品牌已经不能满足企业的发展需要，企业不可能将所有的产品都打上娃哈哈的牌子进行销售，这也为企业通过品牌的延伸逐渐向其他领域进军设置了一个不可跨越的鸿沟。目前，企业的新产品想以最快的速度打入市场就必须借助娃哈哈这个品牌的作用，但是企业现在很多的新产品已经不适合使用娃哈哈这个品牌，创建新的品牌是企业取得进一步发展所面临的首要问题。
4.娃哈哈集团品牌延伸的优化对策
4.1适度延伸，防止跨度延伸引发品牌危机
4.2拓展企业品牌内涵，开发新品牌
4.3加强对企业品牌的法律保护
4.4完善现有的营销网络
5．总结
5.1第一步：
初战必胜是古训，旗开得胜可生存:很多创业者以失败而告终，究其原因，主要是没有初战必胜的准备和把握，对初战必胜的重要性认识不深刻。他们往往
只凭一时的热情和冲动，要么赌运气，倾其所有，孤注一掷，生死在此一搏，对胜算的把握并不大，一旦失败，从此一蹶不振；要么只是怀着试试看的心理，不会投入全部精力和资源，前怕虎后怕狼，患得患失，因为“决胜是在决战前”结果自然是失败的居多。
而成功者恰恰相反，他们往往避免了上述“**”和“**”的两种错误，在做好充分的思想和物质准备之后，全力以赴地投入，十拿九稳地获得首战告捷。初战获胜不仅可以树立创业者的信心，还可以为企业发展积累一定经验，并掏得“第一桶金”。
5.2第二步：
乘势再捷可发展，树立形象传美名: 对任何一个企业来说，生存是第一需要。但首战告捷获得生存权后，若得过且过，停滞不前，不求发展，就会坐失良机，不进则退，最后往往连“生存权”都要被剥夺。不少企业在初战告捷后，不能及时抓住时机扩大胜利成果，或骄傲自满、沾沾自喜、头脑发热，盲目冲动；或缩手缩脚，小心翼翼、不敢继续前进。如20世纪80～90年代，许多人挖得了第一桶黄金后，到今天仍然没有太大的作为，也不过是一夜暴富而已，此后便销声匿迹。能够在市场竞争中幸存下来的是那些不骄不躁，等待机会、创造机会、抓住机会全力以赴乘势再捷以求发展的企业家。
5.3第三步：
三胜过后无近忧，站稳脚跟谋大业:“人无远虑，必有近忧”。企业开创初期，经历了前两大战役的胜利后，获得了一定的发展，企业也开始有了一定的规模和知名度，可以说，离最后的成功只有一步之遥，可是此时的企业往往因为内部的管理，同业的竞争，技术、人才、资金等问题，影响着企业的进一步发展，这些因素的影响使企业家分心，甚至骑虎难下。
此时的企业应排除一切干扰，不能喘气、歇脚，抓住机会继续借势和蓄势，全力以赴努力再战，以求达到三胜过后无近忧。过了第三关，对于一个企业而言，基本可以算是站稳了脚跟。
附录1：跟踪调查性案例选择统计表
附录2：跟踪调查性案例答辩情况记录
1、 为什么非常可乐没能发展起来？
1) 娃哈哈只注重品牌不注重宣传
2) 可口可乐已经建立起来的品牌，先入为主的品牌效应，使已经饱和的市场容不下类似产品的进入。
2、 娃哈哈要想成功的走下那么它应该做哪些方面的改进？
1） 名称的限制。
“娃哈哈”让大家一看就感觉是生产婴幼儿产品的品牌，如果改成“哇哈哈”仅一字之差就给人感觉不同，它可以是快乐幸福的意义；
2） 产品的限制。
适时地的进行多元化的扩展，将产品定位为礼品等
3、娃哈哈的开发为什么一直没有成效？
1） 娃哈哈实行的是多元化的发展模式，但多元化的发展模式有利有弊。
娃哈哈过度的多元化导致其产品过于分散，没有发挥自己的核心竞争力的优势；
2） 娃哈哈再后来的发展中涉及到了食品、日化品、服装等方面，这与大众对娃 哈哈的品牌认知完全不符，换句话说就是娃哈哈的产品与品牌之间跨度太大。
4、娃哈哈旗下的子品牌为什么没有发展的很好？
主要是由于过度的多元化，没有发挥自己的核心优势,在自己的核心优势没有发展的很强的时候就分散精力去发展子品牌，虽然风险分散了，可是没有了重点，反而发展的散了，每个品牌的没有做精，做强，所以子品牌没有发展的很好。
5、 PPT中将娃哈哈的产品定位在婴幼儿市场是不是不太恰当？
娃哈哈起步阶段就是将市场定位于婴幼儿，但是在之后的发展阶段定位不准，没有继续自己的婴幼儿市场，反而每个领域都涉及，不过刚开始定位在婴幼儿没有恰当不恰当，只有看以后的发展情况，如果发展的很好，定位就可以说准确，如果没有发展的很好那就要企业自身反思一下定位是不是不恰当。
附录3：跟踪调查性案例分析PPT报告
