市场营销案例分析

范文一：市场营销案例分析

《市场营销》案例分析

题目 :联合利华在中国市场的营销策略分析专业 : 财务管理专业

班级 : 财务管理 1510班

组长 :何紫妍

组员 :董旭柴立金姚印

黄锟鹏蔡桂凤

北京交通大学海滨学院

二〇一六年十二月

(一)公司简介

联合利华集团是由荷兰 Margrine Unie人造奶油公司和英国 Lever Brothers香皂公司于 1929年合并而成。总部设于荷兰鹿

特丹和英国伦敦, 分别负责食品及洗剂用品事

业的经营。在全球 75个国家设有庞大事业网

络, 拥有 500家子公司, 员工总数近 30万人,

是全球第二大消费用品制造商 , 年营业额超过

美金 400亿元 , 是全世界获利最佳的公司之一。

联合利华认识到结合国际化的科学技术

和经营经验的“本地化”才会有生命力,遂投资一亿六千六百万元人民币,在上海成立其设于世界各地的第六个研究发展中心——联合利华中国研究发展中心。该中心拥有一百五十名中国科技人员; 着重于产品配方的研究, 尤其注重将中国传统科学所倡导的天然成分引入联合利华的产品中。

联合利华发布 2015年财报数据,净利润为 49.1亿欧元(约合 349.28亿元人民币) ,低于去年同期的 51.7欧元(约合 12.09亿元人民币 ) ,但核心营业利润同比涨 12%至 79亿欧元(约合 561.97亿元人民币。在中国市场,联合利华的增长再次恢复到了个位数高段位的水平。

(二) 4P 战略分析

产品组合

联合利华在中国的业务主要分为:

联合利华选择单一品牌战略, 单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的, 它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士和夏士莲品牌, 其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一产品战略的好处就是, 所有产品共用一个品牌, 可以大大节省传播费用, 对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品,如

果品牌已经具有一定的市场地位,新产品的

推出无需过多宣传便会得到消费者的信任,

众多产品一同发出现在货架上,可以彰显品

牌形象,当然,采用单一品牌战略也有其明

显不足之处, 即品牌下某一产品出现问题, 极有可能产生连锁反应连累其他。联合利华最大的竞争对手宝洁选择的是多品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点:一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部, 飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求, 分属于不同的品牌经理管辖, 他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场,对消费者实施交叉覆盖,且降低企业经营的风险,即使一个品牌失败,对其它的品牌也没有多大的影响。但是多品牌策略也有劣势, 每当该品牌推出一档产品,都将大费周折做推广。

定价策略

联合利华资进入中国市场开始, 竟将低价策略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本, 联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。宝洁公司的价格策略包括两个阶段。第一阶段是 1990年之前,这段时间是宝洁的黄金时期, 很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场, 所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入 90年中期开始,众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候, 品

牌的吸引力便会大大衰减, 价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

渠道策略

联合利华进入中国市场的开始阶段选择了传统的分销方式, 即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下, 分销商承担了所有零售终端的供货, 所以哪种产品的利润高, 分销商就会卖力推广哪家的产品。后来, 联合利华一改原有的渠道格局将大卖场、超市、量贩店等现代

通路独立出来,作为直供客户和主要客

户,由联合利华直接负责供货。其余的

客户全部归类到传统通路,仍然由分销

商负责供货。与此同时,联合利华分销

体系进行了调整,将分销商数量从原来

的 600多家精简成现在的 400多家,这

些分销商分担的业务量还和原来差不多,但是他们更加稳定且付有竞争力。

促销策略

联合利华侧重从产品生命周期角度来学做差异化促销方式。在新产品上市时, 通常会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内, 将新产品的诉求功效传递给消费者, 吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应, 到了产品的成熟期, 联合利华往往会采取营销组合的促销方式, 利用旗下知名品牌之间的合作较好的达到促销目标。而纳爱斯集团主要推出套组, 例如纳爱斯牙膏牙刷家庭组。而宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。

(三)环境分析

宏观环境分析

1、人口环境

改革开放以来, 随着计划生育政策的不断深入, 经济社会的发展,

人均可支

配收入的增加, 人们观念的转变, 思想的开放等诸多因素, 我国的人口结构发生了在各个方面都发生了很大的变化, 比如, 传统家庭比重下降, 非传统家庭的比重上升; 中国即将步入老龄化社会等。所有的变化的会反应到市场上, 能否抓住社会和市场的变化从而抓住新的商机, 采取行之有效的营销手段直接关系到企业的生存和发展。

2、自然与技术环境

在环境污染日趋严重的今天,联合利华采取了很多有利于保护环境的措施。 2009年, 通过与合肥市政府的研讨与合作, 由联合利华 S.H.E (安全 /健康 /环保) 部门耗时两年投入研发, 投资近 800万元, 使用秸秆燃料进行洗衣粉制造的技术终于日趋成熟。该技术采用稻草、秸秆、花生壳等压缩成的生物燃料,通过直接式生物燃料热空气炉将生物燃料接近 100%地燃烧,燃尽后的炉渣还可用作建筑材料,排出的冷却水可循环使用或者作为洗衣粉配料使用,实现了真正的 “ 零排放 ” 。生物质燃炉将有助于每年减排 1.5万吨温室气体,减少季节性生物秸秆燃烧污染,并推进科技创新与成本节约。

3、政治法律环境

中国走可持续发展道路, 联合利华顺应这一潮流。在可持续农材料采购方面, 联合利华也结合中国 “ 三农 ” 的实际问题,探索出了一套成功的模式。多年来,通过黄山茶园、新疆中粮屯河番茄基地等可持续农业项目的实践, 联合利华从最初单纯的采购商角色,逐渐演变为了技术的传播者与标准的推动者。

4、社会文化环境

联合利华相信要实现可持续发展, 除了走本地化的道路以加强公司的竞争力外, 还必须保持公司与当地社会的交流, 关心当地社会的发展:公司在中国资助建立了 9所希望小学; 开展 “ 联合利华希望之星 ” 项目, 为 200个边远穷困地区的优秀学生提供 4年的大学学费; 公司还在复旦大学设立奖学金, 奖励品学兼优的学生。

微观环境分析

1、企业内部环境

1) 、卓越的品牌

一百多年以来, 联合利华不断地开创并推广品牌理念。联合利华打造了世界上第一个品牌 --Sunlight 香皂,并拥有众多世界一流的品牌,更有广受中国消费者熟悉与喜爱的品牌

2) 、人才多元化

联合利华的员工来自不同的文化背景。并致力于使遍布世界各地的联合利华走本土化道路。长期以来, 联合利华都积极寻求改进工作的方式, 深入了解消费者需求并积极地影响他们的生活方式。

3) 、激发进取心

联合利华的成功来自源源不断地创意, 因此, 联合利华努力营造一个能够激发新创意的工作环境。联合利华的员工是这一产业中最富有创新精神的, 联合利华也努力保持这一良好的传统。联合利华的员工有着对成功的渴望, 愿意全身心投入工作以获取成功,并在公司内部和外部创建高效的沟通网络。

4) 、轻松的氛围

联合利华认为在工作中相互合作, 将创新的想法转化为行动, 协助新产品的开发和上市是充满乐趣并富有极大成就感的。这样的想法深深地烙印在联合利华的工作方式中:联合利华的员工身着休闲的服装, 在轻松的文化氛围中工作, 在公司的支持下,实现工作和生活间的平衡。

2、竞争者

同是世界知名的洗发水生产商, 同是 20世纪 80年代后期进入中国市场, 联合利华却落后于宝洁。第一:联合利华下属的子公司各行其道,彼此竞争;而宝洁的各路队伍在竞争中彼此合作, 行动一致。第二:宝洁堪称是一品多牌策略的光辉典范, 仅就洗发水来看, 它的每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象, 满足了人们的不同需求, 从而赢得了可观的市场分额; 相比之下联合利华则

逊色许多。宝洁公司在中国的市场研究部建立了庞大的数据库, 把消费者意见及时分析、反馈给生产部门, 以生产出更适合中国消费者使用的产品。因而在市场竞争方面联合利华更应像宝洁学习不断迎合中国人喜爱。

3、销售中介

联合利华就将数字媒体视为与广大消费者沟通最具创新性和革命性的手段。联合利华大中华区主席乔安路带着联合利华大中华区董事会, 在北京拜会网络四大巨头—— MSN 、百度、新浪和搜狐。目的就是更多地了解中国今天的数字领域, 以谋划未来的发展之道。

4、供应商

目前, 中国已经是联合利华全球最主要的原料基地之一, 全球采购中心的建立标志着联合利华还将大幅度提高在华采购的力度。联合利华在中国的供应商现在有 100多家,其中供出口的有 40多家,分布在上海、安徽、浙江、辽宁、江苏、广东等地。联合利华与供应商的合作非常愉快。并且中国的供应商的水准正在不断提升, 逐渐达到国际化标准, 他们现在所欠缺的仅仅是对国际采购的一些规则还比较陌生, 机会和渠道也相对比较少。联合利华在上海建立全球采购中心, 正是为了帮助中国的原料供应商有更多的机会跻身国际舞台。当然, 供应商水准的提高也将为联合利华中国和联合利华全球的业务发展带来价值和利益。

(四) STP 战略

一,市场细分

1、联合利华根据地理因素细分

舒耐作为一款对抗汗的产品, 其市场的细分就考虑到了气候因素, 其主要市场南美, 东南亚深处热带季风气候和热带季风气候中, 人体汗液的分泌就会旺盛, 因此舒耐的销售量无疑会是巨大的。

2、联合利华根据人口统计因素细分

凌仕是一款专门为年轻男士而生的产品, 旁氏则主要专为女性设计, 清扬则是提出了头皮,护发“男女区分”的颠覆理念,旁氏则是为了让不同年龄的人都能找到自己的美。这些以人口统计而细分的市场无疑会使其品牌深入, 渗入不同年龄,不同性别的人。

3、联合利华根据心理因素细分

凌仕的使命刺激而有挑战,夏士莲,了解自然、崇尚自然的个人护理专家。这一个个销售理念使众多的生活方式,购买动机不同的人有了自己的选项。 4、联合利华根据行为因素细分

联合利华每年的广告投入达 60亿美元,通过广告扩大知名度,让顾客会去购买旗下产品, 然后再通过其产品的优质性来培养出顾客对联合利华的品牌忠诚度。如今,联合利华已经培养出数量庞大的忠诚客户。

二,目标市场

联合利华公司的目标市场营销策略选择了差异化营销。差异化营销的核心思想是“细分市场,针对目标消费群进行定位与传播,赋予产品独特的价值,树立鲜明的形象,建立品牌的差异化和个性化核心竞争优势” 。根据市场消费需求的多样化特性,不同消费者的不同爱好、个性、价值取向、收入水平和消费理念, 联合利华公司推出不同系列的产品来满足不同消费群体的需求。

个人护理系列产品在它们的口号中, 清晰的体现了产品的特性。凌仕 (芳心大开一触即来) ; 力士 (力士, 秀出明星的你) ; 多芬 (多芬, 简单而真实的美) ; 清扬(清扬无屑可击,说到做到) ;凡士林(凡士林,解决肌肤干燥的问题) ;夏士莲(夏士莲,了解自然、崇尚自然的个人护理专家) ;旁氏(旁氏,美,如你所愿) ;舒耐(舒耐,不负你所望) 。

三,市场定位(本土明星)

企业的市场定位是指企业根据竞争者现有产品在市场上所处的位置, 针对顾客对该类产品某些特征或属性的重视程度, 为企业产品塑造与众不同的, 给人印象鲜明的形象, 并将这种形象生动的传递给顾客, 从而使该产品在市场上确定适当的位置。

联合利华不断探索革新产品的新技术和新理念, 不断追求在安全、高效、优质与环保,为消费者提供更物超所值的品牌和产品。使您心情愉悦、神采焕发、享受更加完美的生活,让您的生活更具活力。

虽然, 联合利华只是主攻食品和家用、个人护理产品这两个领域, 但是他将努力的根据不同地方的气候、人们的生活风俗、口味等推出可供顾客选择、花样繁多的产品。使产品更具本土的特色,更容易进入到人们的心理

(五)联合利华的 SWOT 分析

联合利华的内部优势(S )

(1)拥有丰富的经验和技术,联合利华作为最早进入中国市场的日化行业之一,对中国市场有着一定的了解。联合利华拥有 1500多个品牌,并且一些领先产品具有全球性和区域性, 由于其先进的技术使得部分产品获得一定的成本优势。与此同时还重视研究与开发 (R&D)活动,使得联合利华能够频频推出新产品开发现有产品的多样性,为强大的品牌组合奠定坚实的基础。

(2)品牌知名度高,作为世界上最大的日化企业之一,有着悠久的历史和知名度。且品牌组合强大:联合利华在家庭、个人护理上拥有广泛而强大的品牌, 夏士莲、力士、清扬、多芬等都是备受好评的品牌。

(3)良好的企业形象。不断致力于公益事业树立了良好的公众形象。

(4)优秀的人力资源,联合利华在上海设立了全球研发中心,使得更多优秀人才被吸引被收纳来致力于研发更好的产品。

(5)经营规模大且收入来源多样化。在调味品、调味料、茶类饮料和冰淇凌等食品种类上拥有世界第一的地位。关于家庭护理, 它在洗衣产品市场上居世界第二。联合利华收入来源多样化主要源于四大产品种类 :调味品和辅料 ; 冰淇凌和饮料 ; 个人护理产品 ; 和家庭护理以及其他经营范畴。

联合利华的内部劣势(W )

(1)管理模式松散,联合利华是一个缓慢移动,不宽泛,并且固有的、保守的安格鲁 —— 德意志等级管理模式,而且,联合利华在大部分的合资公司中没

有控股,因此在内部管理上存有一定问题,其合资企业数量已超过 14家,常常陷入意见产生不一致的争论之中。

(2)经营成本高,内部还存在资源浪费现象,企业的经营成本相对较高。联合利华在单个品牌的市场推广费用竟然占到销售额的 50%。

(3)品牌认知不清楚,一系列不知名,低卷入的品牌导致品牌层次过多; 具有国际水平或者是被认可的 “ 权威 ” 品牌极少,销售业绩比其它全球品牌要差。 (4)资金流动情况不利, FY2009年,集团的流动资产为 1881.1千万欧元, 相比流动负债是 1159.9千万欧元, 因此流动资金比率是 93.2%, 表示较少资金来弥补短期债务。资金流动不利会使联合利华在突发困难面前难以应对。

联合利华的外部机会(O )

(1)关注发展中和新兴经济。中国自改革开放以来不断引进外资,世界经济一体化和中国市场的消费实力的提升, 联合利华也开始重点关注中国市场。以目前联合利华发布的数据为例, 公司有近一半的销售额来自于包括中国在内的新兴市场。联合利华在华销售近 20个品牌的产品,中国消费者的消费信心要比其他许多国家和地区高出很多。

(2) 消费者的品牌意识提升。近年来的各种质量安全事件引起了消费恐慌, 消费者开始关注产品质量, 因而倾向于选择性价比高的产品, 联合利华则一直致力于通过创新给消费者带来性价比最高的消费体验

(3)产品的高技术含量。在消费者生活水平提高的同时,消费者对于产品的技术含量及其实际功效也更加关注。联合利华现在应该不断研发相关的中草药、天然产品以满足市场需求。联合利华在产品技术研发上有很大优势, 使得旗下的产品成为大部分消费者的优先选择。

(4)汉高的退出增加了洗涤市场份额的机会。曾与联合利华、宝洁和花王齐名的四大国外洗涤公司之一的德国汉高在 2008年底全面退出中国洗涤市场。联合利华需要把握机会推出新产品,借汉高的退出占据市场。

联合利华的外部威胁(T )

(1)政治因素和政府调控及管制。国家出台鼓励帮助本土企业的发展的一

系列政策, 这相对于联合利华来说构成了威胁。另外, 政府为发展经济对消费市场进行调控, 对日化产品推行严格质量规范。新规定或可推迟新产品的发布并带来高产品开发开支。政府采取措施保护本地小企业小品牌, 为联合利华带来了政府公关的难题。只有争取到政府这个市场规则制定者, 联合利华才能够更好的应对中国的消费市场。

(2)本土企业的发展。目前,在织物、家居护理产品中,本土企业已经处于市场主导的地位, 经过一段时间的历练, 本土企业将不断发展壮大, 对联合利华构成强有力的威胁。

(3)日化行业竞争激烈。在日用洗护产品消费市场上,各个层次的品牌众多, 市场竞争压力巨大。联合利华面对着宝洁和欧莱雅的强势竞争。宝洁已经牢牢占据市场份额的首位, 而欧莱雅正在不断超越联合利华。另外, 很多企业为满足消费者对折扣的需求被迫降低价格, 从而给利润带来压力。联合利华身处其中, 虽是大企名牌也不乏压力重重。

通过上述分析, 我们可以看到, 在今后的发展中, 联合利华会遇到许多机会, 但联合利华所要解决的问题也很是繁多。外部的威胁可能无法将其完全击倒, 但只要重重的一击,就有可能让其损失惨重,从此一蹶不振。

小组各项目分工情况:

范文二：市场营销案例分析

TCL 的营销管理哲学

1998年, TCL 集团以其总资产 58亿元,销售额 108亿元,实现利润 8.2亿元的业绩,在全国电子行业排行表上跃居前五名。回顾 17年前由 5000元财政贷款起家的成长历程,这个地方国有企业集团的高层决策者体会到建立并贯彻一套适应市场经济要求的经营理念,是公司生存和发展的关键。

TCL 的经营理念包括两个核心概念和四个支持性概念。两个核心概念是:

-为顾客创造价值的观念。他们认为,顾客就是市场,只有为顾客创造价值,赢得顾客的信赖和支持,企业才有生存和发展的空间。为此,公司明确提出

-不断变革、创新的观念。他们认为, 市场永远变化, 市场面前人人平等, 唯有不断变革经营、创新管理、革新技术的企业,才能在竞争中发展壮大。为此,他们根据市场发展变化不断调整企业的发展战略和产品质量与服务标准,提高经营水平。近几年来,集团除推出 TCL 致富电脑、手提电话机、健康型洗衣机和环保型电冰箱等新产品外,对电视机、电话机等老产品每年也各有近 20种不同型号新产品投放市场,并几乎都受到青睐。

在具体的营销管理工作中,集团重点培育和贯彻了四项支持性观念:

1.品牌形象观念。将品牌视之为企业的形象和旗帜、对消费者服务和质量的象征。花大力气创品牌、保品牌,不断使品牌资产增值。

2.先进质量观念。以追求世界先进水平为目标,实施产品、工艺、技术和管理高水平综合的全面质量管理,保证消费者利益。

3.捕捉商机,贵在神速的观念。他们认为,挑战在市场,商机也在市场,谁及时发现并迅速捕捉了它,谁比竞争对手更好的满足消费者需要,谁就拥有发展的先机。

4. 低成本扩张观念。认为在现阶段我国家电领域生产能力严重过剩, 有条件实行兼并的情况下,企业应以低成本兼并扩大规模,为薄利多销奠定坚实基础。 1996年, TCL 以 1.5亿港元兼并香港陆氏集团彩电项目; 以 6000万元人民币与美乐电子公司实现强强联合。仅此两项, 就获得需

投资 6亿元才能实现的 200万台彩电生产能力,年新增利润近 2亿元。

TCL 集团在上述观念指导下,建立了统一协调、集中高效的领导体制,自主经营、权责一致的产权机制,灵活机动、以一当十的资本营运机制,举贤任能、用人所长的用人机制,统筹运作、快速运转的资金调度机制。依据目标市场的要求, TCL 投入上亿元资金,由近千名科技人员建立了三个层次(TCL 中央研究院,数字技术研究开发中心,基层企业生产技术部)的战略与技术创新体系, 增强自由和新技术的研究开发能力, 以此抢占制高点, 拓展新产品领域。 90年代初, TCL 集团在以通讯终端产品为主拓展到以家电为主导产品的同时, 强化了以

1990年以来, TCL 集团快速成长。全集团销售额、实现利税年均增长速度分别为 50%和 5%。问题:

1. TCL 集团是如何处理顾客、企业和社会三者之间的利益关系的?

2.分析 TCL 集团秉持的是何种营销观念及其经营理念。

◇ 麦当劳运用市场营销观念

麦当劳公司作为快餐汉堡包零售商, 是一流的市场营销商, 其 14, 000家快餐店分布于全球 79个国家,整个系统年销售额达到 30多亿元。每天由 1, 900万顾客经过著名的金色双拱标志, 每年多达 96%的美国人在麦当劳用餐。现在,麦当劳每秒销售 145只汉堡包。这一销售业绩应归功于其强劲的市场营销定位,即:麦当劳知道怎样为顾客服务,以及怎样随消费者欲望的变化而进行调整。

麦当劳的市场营销哲学完全浓缩于其座右铭 QSCV 之中,这四个字母分别代表质量、服务、洁净与价值。顾客走进窗明几净的餐厅,来到友好的柜台服务员面前,很快便可以点到一份可口的快餐。店里没有让青少年聚集的自动电话机或电话,也没有烟灰缸或报纸架。所以,去麦当劳是一家子的事,对孩子特别有吸引力。

麦当劳已掌握了为消费者服务的艺术,并细心把基本原理教给其职员和特许经销商。麦当劳通过不断的顾客调查来监督产品和服务质量,并且不遗余力的改进汉堡包生产方法以简便操作、

降低成本、加快服务以及带给顾客更多的价值。除了这些努力之外,每一家麦当劳快餐店还通过社区参与和服务项目来成为附近地区的一分子。

在其位于美国以外的 4, 700家快餐店中,麦当劳仔细的根据当地的口味和习惯来制定菜单。在日本供应玉米汤和叉烧汉堡,在罗马有通心粉色拉,在巴黎有配以葡萄酒和现场钢琴音乐的麦乐系列汉堡包。在牛被视为神圣的印度,麦当劳卖蔬菜汉堡包而不是牛肉汉堡。

麦当劳在莫斯科开除第一家快餐店时,就很快赢得了俄国消费者的青睐。但是,为了在这个新市场达到其高水准的顾客服务标准,不得不克服一些巨大的障碍。它必须把麦当劳那些经受过时间考验的做事方法教授给供应商、职员甚至顾客。公司还在汉堡包大学中培训俄国经理,并要求 630名新职员中的每一位都要接受 16-20小时的基本知识培训。麦当劳还必须培训消费者,因为绝大多数莫斯科市民从来没见过快餐店。在莫斯科开业的第一天,麦当劳为 700名莫斯科孤儿举办开业聚会,并把开业当天的全部收益捐献给莫斯科儿童基金会。结果,这家新的莫斯科快餐店营造了一个非常成功的开端。

麦当老对消费者的注重以使其成为世界上最大的快餐服务组织。现在,她以赢得了 20%的美国快餐业务,并正迅速的向全球扩张。

问题:

1. 你认为麦当劳的市场营销观念的核心思想是什么?

2. 麦当劳在保持和吸引顾客方面有何独特之处?

香格里拉的营销之道

香格里拉是国际著名的大型酒店连销集团,它的经营策略很好的体现了酒店关系营销的内容 --

香格里拉饭店与度假村是从 1971年新加坡豪华香格里拉饭店的开业开始起步, 很快便以其标准化的管理及个性化的服务赢得国际社会的认同, 在亚洲的主要城市得以迅速发展。其总部设在香港, 是亚洲最大的豪华酒店集团,并被许多权威机构评为世界最好的酒店集团之一,它所拥有的豪华酒店和度假村已成为最受人们欢迎的休闲度假目的地。香格里拉始终如一的把顾客满意当成企业经营思想的核心,并围绕它把其经营哲学浓缩于一句话

1.我们将在所有关系中表现真诚与体贴;

2.我们将在每次与顾客接触中尽可能为其提供更多的服务;

3.我们将保持服务的一致性;

4.我们确保我们的服务过程能使顾客感到友好,员工感到轻松;

5.我们希望每一位高层管理人员都尽可能地多与顾客接触;

6.我们确保决策点就在与顾客接触的现场;

7.我们将为我们的员工创造一个能使他们的个人、事业目标均得以实现的环境;

8.客人的满意是我们事业的动力。

与航空公司联合促销是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉与众多的航空公司推出频繁飞行旅行者计划

顾客服务与住房承诺方面,则体现了酒店在承诺、信任原则上的坚持。香格里拉饭店的回头客很多。饭店鼓励员工与客人叫朋友,员工可以自由地同客人进行私人的交流。饭店要在 2000年之前建立一个

问题:

1.分析香格里拉饭店的营销观念

2.香格里拉饭店在顾客满意方面采取了那些措施,你有何启示

酒店关系营销中的

1996年初春,一位美国老者来到长城饭店宴会销售部,言道:他是来自美国的学者,刚在中国西部游历了数月,回国前想在贵店宴请 160多位同行业人士及重要贵宾。老先生愿意付很高的餐价,但非常希望饭店将宴会厅装饰出中国西部风情,因为他很留恋新疆的天山和草原的驼铃。老先生还说,我个人不能提出具体的宴会方案,但我知道贵店在京城餐饮业一向享有盛誉,我相信你们一定能令我满意的。

客人走后,宴会部开始了认真的策划,经过对几个方案的筛选,最后终于决定为客人举办

两天后,当老先生及其数位随从人员在宴会前 1个小时时出现在宴会厅时,他们的惊喜无法用语言表达。展现在他们面前的宴会厅宛然一幅中国西部风景图:从宴会厅的三个入口处至宴会的三个主桌,服务员用黄色丝绸装饰成蜿蜒的丝绸之路;宽大的宴会厅背板上,蓝天白云下一望无际的草原点缀着可爱的羊群;宴会厅的东侧 , 巍然屹立的长城碉堡象征着中国 5000年文化的沧桑 , 西侧另一副天山图的背板下 , 宽大的舞台上 , 一对对新疆舞蹈演员已开始载歌载舞 ,16张宴会餐台错落有序的三利于三条丝绸之路左右 , 金黄色的座位与丝绸颜色一致 , 高脚水晶杯和银质餐具整齐的摆放在白色的台布上 , 每个餐台上的艺术型的插花又令人感到了宴会设计的高雅。面对文化氛围强烈的宴会厅,老先生激动的说:“ 你们做的一切大大超出了我的期望,你们是最出色的,真令我永生难忘。 ” 宴会的成功不言而喻。

几天以后,总经理收到了来自美国的老先生的热情洋溢的表扬信,高度称赞了长城饭店宴会部的员工,他认为这些员工是全世界最优的,因为这些员工能够理解顾客期望,并大大超过了顾客期望。现在

如何才能做到管理顾客的期望?要让员工们了解到顾客的期望,并且重视与顾客的每一次接触,保证在任何细小事情上都能给顾客留下好印象。服务员要对顾客的经历负责。顾客的经历是由顾客与服务员的每次接触构成。如果每一个服务员均能意识到与顾客的每一次接触均是该顾客

留下好印象的机会,即:每个服务员应是优质服务的创造者。他们就会很关注顾客的经历,使顾客在享受服务的经历中不断留下良好的印象。

只有当服务员从始至终为顾客负责时,我们才能保证顾客有一个良好的经历。

问题:

1.结合案例说明顾客满意与顾客期望之间的关系。

2.你如何理解

戴尔公司如何做到以客户为中心

在现代市场经济条件下,客户及其需要是企业建立和发展的基础。如何更好的满足客户的需求,是企业成功的关键。如今,

戴尔计算机公司的电子商务站点 www.dell.com 借鉴了戴尔已有的业务模式:将产品直接销售给最终用户;只有在获取订单之后才生产,保持最小的库存量。不仅如此, Dell.com 还扩展了这种直接业务模式, 将自己的市场、销售、订货系统以及服务和支持能力连入顾客自己的互连网络。通过这种方式,戴尔公司获得了巨大的成功。

戴尔在线的目的是最大限度的满足客户的需要,使公司更快捷、高效的运转,产生更大的效益,以下是公司网站的主要目标:

● 更准确快捷的了解客户需求,有计划的组织生产

● 提供直销服务,网上查询和预定

● 降低公司库存,根据客户订货组织生产

● 客户个性化服务

● 网上故障诊断和技术支持

● 降低公司运营成本

戴尔公司不断改进自己的网站,同时也获得了巨大的成功。成功的要素主要有:

1、创新的经营理念

戴尔公司在创始之初就坚持其

2、客户自定义服务

戴尔在线通过自助服务保持与客户的联系,网站创立之初就希望能够绕过在计算机工业中常见的大量中间销售环节,直接面对客户销售。因为这些环节只能增加计算机的成本而不能提高计算机的价值。戴尔公司将大部分注意力集中在针对最终用户的直接市场活动、直接销售和直接技术支持上。

戴尔公司让客户自己在网上获得信息,并进行交易,主要包括

● 客户自助查询产品信息

● 客户自助查询订货数据、支付或调整账单,以及获取服务

● 客户根据自身情况,自由选择获取信息的通讯工具(电话、传真、邮寄或 E-mail ) ● 网上故障诊断和技术支持

戴尔公司建立了一个全面的知识数据库,里面包含戴尔公司提供的硬件和软件中可能出现的问题和解决方法,同时还有处理回信、交易和备份零件运输等的处理程序和系统。所有这些基础结构 -用户数据库、产品信息和帮助知识数据库都在戴尔公司的网站上得到很好的运行。

3、根据订货组织生产

戴尔公司的目标是实现

台库存的计算机从它被生产出来开始就可能过时了。如果只在得到订单的情况下才生产计算机, 就可以避免在库存中保留过时计算机的风险。戴尔解释说在我们的行业里,如果你能让人们认识到库存是多么快的运动着,你就创造了真正的价值。为什么?因为如果我有十一天的库存而我的对手有八十天的,这时英特尔公司推出了新的四百五十兆赫兹处理器,那么我就能够领先六十九天打入市场。

4、个性化服务

戴尔公司允许客户自己定义设计其喜欢的产品,客户可以自由选择和配置计算机的各种功能、型号和参数,戴尔公司根据客户的要求进行生产,满足客户的个性化需求。戴尔公司能够根据客户特定的需求为他们量身定做,真正做到了

问题:

1. 戴尔公司的成功案例为其他企业可以提供一些可参考的经验, 结合案例分析戴尔是如何通过网络来支持同客户之间的联系,切实做到

2. 戴尔公司今天面临着激烈的竞争, 康柏电脑最近已经修订了订货和制造系统程序, 现在也能够实现按需生产。 Gateway2000公司很久以来一直采取和戴尔公司一样的直销模式,并且同样提供了一个易于使用的网站,这样顾客也可以在网上配置和购买他们的计算机。面对新的挑战, 你认为戴尔公司应如何应对?

陕西电信经营模式的转变

为了在市场竞争中占有更大的主动权,陕西电信经营部门转变观念,改变原来

建立专业营销队伍

经济的相对落后使得陕西省的电话普及率仅仅为 8. 1%。因此,普及电话,发展电话用户成为陕西电信今后工作中的当务之急。要发展用户,就要做好市场营销,要做好市场营销,就必须有一支过硬的营销队伍。陕西省电管局要求各地市电信局今年都必须建立起一支专业营销队伍, 不但要建立一支电信业务零售营销队伍,还要建立一支大用户营销队伍。从社会上招聘一些交际

广、能力强、素质高的人员组成电信业务零售队伍,利用他们社会信息灵通、工作方式灵活、交际范围广的优势发展电信用户。渭南市正是组建了这样一支电信业务零售队伍, 1999年取得了业务收入和本地电话放号全省第二、地市局第一的好成绩。同时,各地市电信局以原有的大户服务部门为基础,又从运营、维护部门抽调一些本科以上学历、素质高、业务精通的人员,组建大户营销队伍。陕西电信今年将在全省一些地市进行营销中心的试点工作,在市场经营部下成立营销中心,在业务发展和号线方面给与一定的买断权或代办权,在费用、用工制度方面采用灵活的形式,从根本上解决发展的动力问题,变坐等用户上门的被动服务为出门找用户的主动服务。以多种营销方式,发展用户、促销话务量

陕西电信市场经营部门采取多种营销策略引导市场,采取多种营销方式开拓市场,发展用户,服务用户,把用户留在中国电信。

一、大力抓用户发展,向市场要效益。

1999年,陕西电信市场经营部门转变观念,加强管理,大胆经营,使得主要用户持续快速增长, 当年累计完成本地电话服务放号 50万户, 新增数据通信用户 42166户, 尤其是IC卡公话发展迅速,在全国名列前茅,全年共安装IC公话 25164部。这一年,市场经营部门在市场开拓中积累了丰富的经验。在此基础上他们提出了 2000年电话放号 100万,发展数据用户 202750户, 一线通用户 5000户的目标。

为完成全省电话放号 100万户的计划目标,各地市场经营部门采取多种营销策略。先是积极做好市场调查,准确地向计划部门提供建设目标,做到生产能力满足市场的需求,尽量消除存在的装机盲区和死角。同时,省局为继续加快本地电话的发展,出台激励措施,对地、市、县局每发展一户本地电话,省局补贴 200元建设资金;通过开展

重视IC卡公用电话的发展。去年,陕西电信出台了种种鼓励政策,各地电信局也以灵活的经营方式,大力发展IC卡公用电话,取得了经济效益和社会效益的双重丰收。如咸阳局利用全省第十三届中专校运动会在本市召开的大好时机,宣传IC卡公话的好处,会后一些学校主动要

求在校园内安装IC卡公话;宝鸡市电信局把IC卡电话作为拳头产品,与金融机构联合发展, 使IC卡公话率先进入金融营业厅。今年, 陕西电信依旧重视IC卡电话的发展, 维持 1999年I C卡公话发展激励措施不变。根据

积极开拓市场,大力发展数据和多媒体用户。数据通信是电信发展的新的业务增长点,发挥电信网络优势,巩固扩大集团用户,大力发展分组和DDN等基础业务用户,是陕西电信市场运营部门今年开展数据业务的重点。他们一手抓信息源的建设,一手抓终端用户多样化,推进政府上网、企业上网、家庭上网。省局经营部今年与省教委联合为 30所中、小学免费提供DDN专线和一些设备,建立互联网电教室,培养学生从小上网学习的习惯。同时,西安电信局开展培养 10万网民的活动,培育新业务市场,并针对零散上网用户,如大学生、临时住西安的客户,推出上网卡。

二、树立话务量经营观念,大力营销话务量,向电话要效益。

装机放号只是营销的开始,发展话务量才是营销的主要内容。陕西电信市场经营部门树立话务量营销观念,大力开发电话二次市场。一是积极销售各种预付费电话卡。陕西电信现有 201、 300、IP电话卡、磁卡、IC卡共 5种预付费电话卡。今年计划电话卡销售 1. 9亿元。通过大力发展电话卡的代办、批发业务,以及利用社会零售销售电话卡。陕西电信今年将推出 200电话卡, 在年初的试运营期间, 由于采用低面值与高面值合理搭配的营销策略, 初期发行的 30万张卡一售而空。二是加快全省 160/168信息台的联网,丰富本地信息、实用信息和娱乐信息。鼓励并支持开办交互式会议电话、热线电话和专业语音信息台。三是在全省开通固定电话来电显示业务。通过大力向新用户宣传,引导用户使用之外,还采用赠送简易终端设备或话机的促销方式,加大这一业务的发展。

加强服务质量管理

服务是中国电信的关键所在。陕西电信市场经营服务部门把改善电信服务摆在突出位置,加快服务规模化、形象化建设。以西安市电信局为试点局,加大服务质量管理工作力度,力争通过 ISO 9004-2体系认证,使服务质量管理工作与国际接轨,并在此基础上总结经验, 2001年在全省推广。

重视大用户,服务大用户,保住大用户,是陕西电信经营部门的营销重点。为做好这项重点工作,省局在互联互通上加大工作力度,从 2000年开始对电信运营商大用户实行

问题:

1. 适应新的形势,陕西电信在经营观念上有何实质性转变?

2. 陕西电信经营部门在提高顾客让渡价值,达到顾客满意,从而保持和吸引顾客方面是如何做的?试用顾客价值理论加以评论。

麦当劳运用市场营销观念

麦当劳已掌握了为消费者服务的艺术,并细心把基本原理教给其职员和特许经销商。麦当劳通过不断的顾客调查来监督产品和服务质量,并且不遗余力的改进汉堡包生产方法以简便操作、降低成本、加快服务以及带给顾客更多的价值。除了这些努力之外,每一家麦当劳快餐店还通过

社区参与和服务项目来成为附近地区的一分子。

麦当老对消费者的注重以使其成为世界上最大的快餐服务组织。现在,她以赢得了 20%的美国快餐业务,并正迅速的向全球扩张。

问题:

1. 你认为麦当劳的市场营销观念的核心思想是什么?

2. 麦当劳在保持和吸引顾客方面有何独特之处?

范文三：市场营销案例分析

平顶山学院 2014~2015学年第一学期《市场营销学》课程论文

题目 :关于学院超市案例市场营销分析院 (系 ) :

专业年级 :

姓名 :

学号 :

完成时间 :

摘要

这些年来 ,学校超市经营方式越来越受学校们所接受 ,现在已经成为我国最具有潜力的零售模式了。本文以平顶山学院超市为研究对象。文章在阐述学院超市的简介、营销环境、营销战略分析、营销组合运用市场营销的基本理论对学院超市市场营销环境进行 SWOT 分析 ,明确学院超市的优势和劣势 , 面临的机遇和威胁 ; 对学院超市的目标市场和市场定位 , 从而分析平顶山学院超市的营销组合策略。最后 , 提出有关学院超市的销售计划。

关键词 :学院超市 , 营销环境 , 营销策略

平顶山学院《市场营销》课程论文

一、超市基本背景概况

该超市位于平顶山学院蓝楼 ,位于学生生活区的东南位置 ,基本上算是一个人流量较为充足的交通要道 , 与周围商铺相比算是一家比较正规的中小型综合超市 , 成立了大概有相当长的一段时间了 , 主要经营的有食品 , 文具 , 日用品等商品 , 具备独立的品牌 , 内设正式的导购员和收银员 , 因此有较为良好的校园形象。现如今 , 该超市经营状况与周围商铺相比还比较不错 , 顾客的数量与商品销售量上面来看均明显的优于其他店铺。

平顶山学院超市 , 坐落于平顶山学院蓝楼 (见图 1) 。教学楼学生宿舍

白楼餐厅学生宿舍

扇形广场

图 1蓝楼超市商圈示意图

二、营销环境分析

(一 ) 宏观环境分析

该超市属于中小型的超市 ,经营范围相对比较狭窄 ,经营商品仅限于较为基本的食品、日用品等 , 但是超市所处的环境却十分有利 , 校内经营为其提供了庞大的消费群体 — 学生 , 这样就为其提供了大量的顾客 , 学生群体对于基本用品需求量较高而对于奢侈品等特殊商品需求量不高 , 对于这种小型综合超市来说再合适不过了。

另一个方面来说 ,由于近年来高校不断扩招 ,使大学生群体的数量不断扩大 , 这就为其提供了更多的消费者。再者说近年人们的生活水平提高 , 大学生的购买力也不断提高 , 人们不止要求温饱 , 更多的会选择额外的消费 , 也使得超市的发展有了更好的机会。

(二 ) 微观环境分析

大学校内超市有着自身独有的优势 ,首先消费群体较为集中 ,主要都是在学校的宿舍及食堂周围 , 这就使得不用去过多的考虑超市的选址问题。

学院超市蓝楼餐厅

知行

路攀登路

关于学院超市案例市场营销分析

学生市场是一个潜力巨大的特殊市场。虽然如今产品的价格、质量、潮流是吸引学生消费的主要因素 , 讲究实际、理性消费仍是当前大学生的主要消费心理。在超市选购时 , 往往会选择那些性价比高的商品 , 质量显然是非常重要的。所以超市的进货应该多选择那些物美价廉的商品 , 才能吸引更多的消费者。

从超市的内部方面来看 ,超市的商品摆放整齐 ,食品、日用品分开摆放 , 分区较为合理 , 内设正式的导购员和收银员 ,能够为消费者提供良好的服务 , 为消费者对商品的选择提供了便利 , 而这一些正是周围商铺所没有的 , 这也是该超市在学校内所独有的优势。

从商品的价格方面来看 , 该超市与周围的商铺相比并没有明显的差异 , 都属于学生可以接受的正常范围 , 在此不做过多分析。

三、 SWOT 分析

(一 ) 优势

首先 ,该超市与周围的店铺相比是一家较为大型的综合类超市 ,超市面积较大 , 物品较为全面 , 种类较为丰富 , 可以满足消费者的不同的需求 , 空间较大使得超市内部的环境较好 , 物品摆放有规律 , 整洁 , 使得消费者愿意到此处购买。另一方面 , 超市内部有两个结账柜台 , 使得结账的速度变得十分快捷 , 从而有效的抑制了人流量过大而带来的结账效率低的问题 , 方便了消费者的选购。

其次 ,该超市内部的设施较为良好 , 多数时间有空调开放 ,照明设施良好 , 这就为消费者提供了良好的消费环境 , 使得消费者愿意选择该超市 , 而这一方面正是与周围店铺相比所具有的绝对优势 , 能够为消费者提供良好的环境 , 这就必然能带来生意的兴隆。

(二 ) 劣势

首先 ,该超市最明显的劣势就是他的地理位置了 ,与周围的其他店铺相比 , 他距离学生的生活区较远 , 虽然这仅有的距离只有不过几十米 , 但在我看来就是因为这些距离导致了客源的流失 , 学生消费者大多选择方便快捷的消费方式 , 在家上店铺之间商品价格差别不大 , 使得许多消费者都会选择距离自己较近的消费场所。

其次 ,在宣传推广活动中 ,该店铺与周围商铺相比明显做的不够好。该超市很少做宣传活动 , 通过促销 , 打折 , 低价组合销售等等方式来拉拢消费

平顶山学院《市场营销》课程论文

者。反观该超市对于这种活动就明显做的不足 , 可能是因为自己所占据的优势而忽视了这种宣传推广活动 , 在我看来如果积极的做好此方面生意会更加红火。

(三 ) 机遇

首先 ,在大学这个大环境之下 , 消费者主要以师生为主 ,集中性非常的高 , 这就使得店铺可以更容易的吸引到更多的消费者 , 不用把精力过度的消耗在如何寻找消费者的问题之上 , 在消费者来源的问题上已经有的良好的优势 , 该超市现在唯一应该考虑的问题是如何在保住老顾客的基础上不断地发展应顾客 , 使得自己能够更好地发展下去。

其次 ,大学校园为其提供的这个销售环境 ,这就注定竞争并不会太过于激烈 , 校外超市很难对其构成过于大的压力 , 很难同校内超市竞争消费者 , 在校园这个消费圈里面从某种程度上来说已经形成了准垄断结构 , 学校应该会保护其发展 ,这就如同当地政府的地方保护主义 ,学校会鼓励其快速发展。而且校内商店基本上已经处于饱和阶段 , 不会出现新的竞争者 , 这就更有利于超市的发展。

另一方面 , 由于是校内超市 , 消费者多是大学生 , 消费者素质较高 , 很少会出现商品丢失、损坏等恶性事件 , 经营秩序良好 , 而这正是多数校外超市最为头疼的一个方面 , 校内超市不需要为此而过多的担心。

(四 ) 挑战

该超市主要面临的挑战就是周围各家商铺之间的竞争日趋激烈 ,因为周围商铺的内部设施不论是从空间的扩展还是硬件设施 (空调等 ) 的增加方面来说都变得日趋完善 , 该超市所独有的营造的消费环境也不存在了 , 这样就会与其他超市站在同一起跑线上 , 而所谓的优势也就荡然无存了 , 如何确保自己的优势 , 同时并发挥扩大应成为超市优先考虑的问题。另外就是增加自己的经营范围 ,尽可能多的吸收各中商品种类 ,以便吸引更多消费者的购买。 (五 ) 小结

通过 SWOT 分析法的分析 , 我们可以看出目前该超市的经营还是处于比较乐观的地位 , 存在的优势与其他人相比还是非常的明显的 , 超市应该努力的利用好自己的优势 , 抓住眼前的有利机会 , 努力扩大自己的销售 , 并且尽可能的修改自己的销售策略 , 解决自己的不足 , 减少自己与他人的差距 , 避开不利于局面 , 这样才能更好的扩占市场 , 增加自己的销售额。

关于学院超市案例市场营销分析

四、营销组合策略 (4p )

营销 4P 的重要性是企业在营销管理的过程中的绝对不容忽视的。 4P 中任何一个环节出了问题 , 企业都无法实现良好的经营运转。营销组合策略的制定必须要正确的回答一下问题 :

(1)产品 :产品性能如何 ? 产品有哪些特点 ? 产品的外观与包装如何 ? 产品的服务与保证如何 ?

(2)价格 :企业的合理利润以及顾客可以接受的价格是否得到考虑 ? 定价是否符合公司的竞争策略 ?

(3)促销 :企业如何通过广告、公关、营业推广和人员推销等手段将产品信息传递给消费者以促成消费行为的达成 ?

(4)分销 :产品通过什么渠道销售 ? 如何将产品顺利送抵消费者的手中 ? 1、产品 :

产品质量就是产品的市场生命。企业如果想想要在市场上获得先机 ,必须就要在质量上击败对手 , 超市选择的货源必须要保证质量 , 决不能出现残次品 , 过期产品来欺诈消费者 , 只有商品的质量过硬 , 同时要有商品要有自己的特点 , 包装精美 , 价钱合理 , 尽量满足消费者多方面的消费需求 , 这样才能赢得消费者的欢迎 , 才能在顾客上击败竞争者。

从服务上说必须贯彻顾客就是上帝这一不变的原则 ,尽量满足每一位顾客的要求 , 同时曾加服务员的数量 , 这样才能更好的服务每一个顾客 , 解决客户的需求。其次 , 提高服务质量 , 微笑服务 , 给每一位顾客留下好的印象 , 这样才能留着回头客 , 使自己超市的生意一直保持兴隆。

2、价格 :

价格的制定必须要合理 ,不能为了拉拢顾客而盲目的搞促销 ,这样虽然顾客增加 , 但利润就会随之降低 , 并不会出现太好的意义 ; 而且更不能根据市场变化而随便抬高价格 , 这样便会失去顾客的好评。只有把自己的价格稳定住的同时 , 进行适当的促销活动 , 这样无疑才是最具有优势的。超市出售的商品应该考虑到大学生的消费能力 , 大学生选择商品的标准时物美价廉 , 所以 , 主营这些性价比高更加实用的商品 , 这种商品才会更受大家的欢迎。而那些奢侈品之类的 , 与大学生的消费能力不相符 , 所以就不必要算作主营商品。

3、渠道 :

平顶山学院《市场营销》课程论文

为消费者营造一个良好的消费环境 ,合理规划商品的分区 ,商品摆放整齐 , 并给予消费者明显的指示牌 , 指导购物。由于超市购物的特殊性 , 渠道问题在此不做过多的分析。

4、促销 :

超市应该多进行各种形式的促销活动 ,以更好的吸引消费者 ,通过厂家直销 , 有奖销售 , 打折促销 , 赞助活动 , 多种形式表演等各种形式 , 这样既可以增加与通供货这之间的联系 , 以便获得更优惠的价格 , 同时又可以吸引消费者的购买 , 获得利润 , 一举两得。

五、销售活动策划

活动目的 :策动超市的品牌竞争力与影响力 ;树立超市在校园中的良好形象 ; 展示超市的新颖独特的文化魅力。

活动形式 :超市门前设立学生舞台 ,通过学生自主表示展示的形式上台参与表演 , 从而达到广告宣传的目的。

参与人员 :参与人员不分年龄、不分性别 , 只要有才艺绝活就可参加 , 个人、团体均可。

活动形式 :唱歌、舞蹈、乐器、绝活等 , 形式不限。上台就有机会获得超市购物券一张 (具体奖品由超市决定 ) , 面值不等 , 台上表演时间越长 , 面值越高 , 活动时间大约为两个小时。

超市活动主要是吸引更多的人气前往购买其商品 ,但更重要的是能带动超市其他商品的连锁销售砸金蛋活动 , 也这种活动是最能烘托气氛和聚集人气的一种活动方式配合这种活动再做一些其他商品的连锁打折销售 , 这样效果会更佳明显同时也能提高贵超市的知名度和客户的忠诚度。

活动预计效果 :通过此次活动的开办 ,可以大大提高超市在消费者心目中的形象和品位 , 获得硬广告不能达到的效果。创办学生才艺大舞台的活动 , 其一 , 使同学们的精神文化生活得以满足 , 当今社会 , 人们所追求的不仅仅是物质上的满足 , 更多是精神上享受 , 这一活动的开展 , 更多的是给人们一个展示自我的平台 , 也就带来了超市的知名度 , 这就不是硬广告能带来宣传效果。其二 , 提高超市形象和品位 , 良好的形象 , 不仅可以扩大超市的知名度 , 增加消费者的好感和信心 , 还可以得到消费者的信赖 , 为超市的商品和服务营造出一种良好的消费心理。总而言之 , 活动的开展肯定会给超市带来形象和品位的急剧提升以及最强大的宣传效果 , 给超市带来最大化的效益。

关于学院超市案例市场营销分析

参考文献

[1]王信东 , 杭建平.市场营销学 [M].北京 :社会科学出版社 , 20014. [2]郭国庆.市场营销学 [M].北京 :中国人民大学出版社 , 2011. [3]张燕.我国超市企业营销创新选择 [J].商场现代化 , 2013(2) [4]张建华.关于零售业态发展态势的研究 [J].商业现代化.2013(4)

范文四：市场营销案例分析

案例一:

一个美国鞋业公司派它的财务主管到一个非洲国家,去了解公司的鞋能否在那里找到销路。一星期后,这位主管打电报回来说:“这里的人不穿鞋,因而这里没有鞋的市场”。接着该鞋业公司总经理决定派最好的推销员到这个国家,对此进行仔细的调查。一星期后,推销员打电报回来说:“这里的人不穿鞋,是一个巨大的市场”。鞋业公司总经理为弄清情况,在派他的市场营销副总经理去解决这个问题。两星期后,市场营销副总经理打电报回来说:“这里的人不穿鞋, 然而他们有脚气, 穿鞋对脚会有好处。无论如何, 我们必须再行设计我们的鞋子,因为他们的脚步比较小,我们必须在教育懂得穿鞋有益方面花一笔钱,我们在开始之前必须得到部落首领的合作。这里的人没有什么钱,但他们生产有我未曾尝过的最甜的菠萝。我估计鞋的潜在销售量在 3年以上,因而我们的一切费用包括推销菠萝给一家欧洲连锁超级市场的费用,都得到补偿。总算起来,我们还可以赚得垫付款的 30%利润。我认为,我们应该毫不迟疑地去干。” 思考分析: 1、为什么三个调查员得到的结果不一致? 2、该公司的副总经理的分析是否正确?其结果是否可作为企业的营销机会? 问题补充:请从市场营销学的角度,结合市场营销观念:生产观念、产品观念、推销观念、市场营销观念及社会营销观念分析问题。

答案:

1. 因为他们看问题的角度不一样, 不穿鞋不代表他们不想穿鞋,只是因为脚气的原因,其实不穿鞋走路肯定还是会不舒服的, 如果能穿着鞋没有脚气, 我相信他们肯定会穿的。 2. 正确。可以带来机会。这简直就是一片蓝海。

产品要重新设计,适合当地人步子小的特点和脚气问题。推销方面只能靠对方的菠萝赚钱了,这样对方也消费的起。要获得对方首领的支持,这样销售会变得更加容易, 因为首领就是意见领袖。渠道方面要方便他们购买就行, 主要就是处理好与欧洲连锁超级市场的关系, 这样就能大获成功!

案例二:

苹果速销

苹果速销是香港的一家零售公司, 该公司于 1999年 6月 24日正式建立, 创立者为佐丹奴、《壹周刊》、《苹果日报》的创始人—黎智英先生。尽管苹果速销只是一名零售界的新丁, 但它的出现犹如一阵旋风, 猛烈地冲击着香港零售业, 各大小超市均遭到相当程度的重创, 就连香港零售业两大巨头百佳、惠康超市集团也被迫仓促应战。一时间, 苹果速销成为港人一大热门话题, 各大传媒争相追踪报道。在香港零售业并不景气的情况下(据香港《信报》报道,香港零售总值由 1997年 5月开始以年均 23%的速度回落),苹果速销创造了商业界的一个“神话”。

在传统的商业模式下,顾客常常会遇到诸多不便,如商业区太远、工作太忙、商店太挤、为“货比三家”而奔波等等, 令许多人把逛街购物视为累赘。苹果速销以全新的姿态出现, 它的理念是:顾客根据直销广告上的商店资讯向苹果速销直接订货, 后者隔日送货上门。在新模式下, 苹果速销无需像传统零售商一样投入大量的资金广开分店, 只要在全港兴建几个集中货仓即可; 而顾客也不必要再像

以前一样花时间挤公车上街购物, 只需坐在家中打个电话或发份电子订单就可订购商品; 苹果速销接到订单后, 立即通知就近的货仓装货上车, 将货物送到顾客手中。这种模式完全改变了传统的商业流程,也完全改变了顾客的购买习惯。

苹果速销供应的商品种类繁多,既有 IBM 电脑,又有罐装饮料;既有流动电话, 又有油盐酱醋,商品十分大众化,因而购买面很广。在价格策略上,黎智英根据以往的经验,大打低价牌。当年他创立的《苹果日报》能在报业迅速立足并成为香港销量第二的报纸, 就与他一反报业规矩, 以超低价 2元发售并结合苹果策略分不开。此次也不例外,第一批产品 IBM Aptiva 型号电脑即以低于 5000元的价格推出, 一个电慰斗售价也只有 100元, 市场反应十分强烈, 在不少区域的陈列室外都必须出现了等候买电脑的长队。 “苹果速销”初战告捷, 为迅速占领市场, 苹果速销在各大媒体大做广告,宣传电话、互联网订货及送货上门服务、 30天内不需要理由退货、先上门后收款等等, 来势迅猛, 给本已艰难的香港零售业带来巨大冲击。

有学者认为, 苹果速销卖的不是产品, 而是服务, 其最大的优势在于拥有庞大的送货车队。的确如此。创业之初,黎智英为了支援苹果速销的服务体系,投资数亿港元重点用于硬件建设。这使得苹果速销一面市即具备了无可比拟的硬件优势;价值 5000元港元的电脑系统、 248部专用货车、 983名送货员和后勤人员、 150名接线员、 20间陈列店、 8间货仓、网路遍及全港,覆盖九龙、港岛、新界。相比之下实力雄厚的惠康超市集团在这方面的投资则显得寒酸, 仅拥有不足百辆货车、 1间货仓、 18名接线员。值得一提的是,苹果速销采用了先进的通讯技术来完成速销各环节的工作;开通 Adm@rt网站方便顾客下单;利用 Frame Relay电讯网络连接货仓及总部,以便传输指令:用一套地理资讯系统(GIS )核查货仓的存货状况; 每部货车配备 Palmpilot 及移动电话设备, 用以记录及汇报送货情况; 采用信用卡付款。这些系统和设备使顾客购物变得非常方便, 络绎不绝的订户, 比预期多出数倍, 以至与苹果速销不得不暂停网上订购服务, 以便尽快处理积压的订单。

但苹果速销的结局却让人大跌眼镜:它没有继续强化送货上门服务优势, 而是陷入了感性的价格大战, 最后竟发展为了不惜大进水货、假货以压低成品挤兑对手, 其大卖假货的丑闻被媒体频频曝光, 苹果速销信誉扫地, 其败落之速如其来势一样令人始料不及。苹果速销以失败而告终。

戴尔公司

全球第二大电脑公司—戴尔公司的崛起是公认的奇迹。如今戴尔模式已广为人知, 那么戴尔模式与电脑业的传统营销模式究竟有何不同呢?以下三点可以说是这个问题的答案。

1、接单定制电脑

这是一种完全不同于传统的标准化生产规定的生产哲学。戴尔公司从不自行研制电脑零部件, 而只是选择合适的零件供应商建立合作关系, 有订单时及时采购装配即可。当其他电脑公司在研发新技术的时候, 戴乐公司却忙於挑选最优秀的合作伙伴。

对于大型组织客户,戴尔派公司的技术人员进驻,如波音公司有 10万台戴尔电脑,而且每天还要购进 160台,於是戴尔派 30名技术人员常驻波音,及时了解技术需求资讯,然后按这些资讯组织生产。这种与客户的直接接触加强了反馈, 戴尔几乎不可能生产出客户不需要的积压产品。而对于其他同行厂家来说, 这几乎是不可能的。

“我们不用去推测顾客想买什么。他们每天都会告诉我们。”戴尔说。

2、直接销售电脑

戴尔摒弃传统的中间商渠道,直接开通了被叫付费电脑(800电话)和戴尔网站 (www.dell.com ) , 顾客只需打个电话, 发个传真或敲几下键盘就可完成购买过程。其中, 戴尔网站使用的是 Microsoft 的分散式网路架构, 目的是使系统能够应付庞大的网路交通容量避免客户在线上等待。在戴尔公司销售比例方面, 企业用户及个人消费者分别占了订单数目的 90%和 10%,但线上销售的客户组成则恰恰相反。因此,针对组织型大买主,戴尔专门设计了“优先网页”,使他们可以方便地从自己的企业内部网 (Intranet ) 直接下单给戴尔。使用这种网页除可获得单点订购的便利及密码谁的安全外,还可享有特别折扣及定制特殊规格的好外。所以, 许多大企业都与协尔建立了长期的线上购销关系, 如美国第二大电脑公司 MCI 就向戴尔集中采购电脑,从而缩短了采购周期并获得了很大的体格折扣。

3、提供优质服务

从某种意义来说, 戴尔为顾客提供的不只是电脑, 更多的是服务。戴尔的服务体现在顾客购买的全过程:售前, 戴尔在公司网站上发布各种最新配置的性能、价格等资讯, 使用顾客及时了解电脑行业的动态, 从而方便顾客确定自己对配置的特殊要求;售中,顾客可利用电话、传真或互联网向戴尔直接订购,可通过互联网查到有关电脑组装及出货的进度; 售后, 戴尔将定制的电脑直接邮寄到顾客手中, 顾客可以信用卡付款, 若电脑出现故障可打电话获得技术支援等等。戴尔利用 SiteServer 的会员管理功能铿不同客户提供主动的服务,每周向 100万个客户提供 45000种不同的服务,包括 E-mail[按:即电子邮件 ]、 Newletter[按:即快讯 ]及常见问答集等等。戴尔公司的服务体系为顾客提供的消费价值非其他同业者所能比拟,正因为如此,戴尔公司拥有大批忠实的顾客。

一.从苹果速销与戴尔电脑案例,当中有一个成功的例子,另一个则是失败的例子,请你从市场管理的角度,分析其中原因。

一.整个市场环境如何影响这两家公司的直销业务?

二.试评价苹果速销和戴尔电脑在市场策略中的得与失。

答案:

SWOT 是一种分析方法 , 用来确定企业本身的竞争优势 (strength ) ,竞争劣势(weakness ) ,机会 (opportunity)和威胁(threat ) ,从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。因此, 清楚的确定公司的资源优势和缺陷, 了解公司所面临的机会和挑战,对于制定公司未来的发展战略有着至关重要的意义。 SWOT 分析的步骤:1、罗列企业的优势和劣势,可能的机会与威胁。 2、优势、劣势与机会、威胁相组合, 形成 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略。 3、对 SO 、 ST 、 WO 、 WT 策略进行甄别和选择,确定企业目前应该采取的具体战略与策略。 SWOT 矩阵:优势劣势机会 so战略 (增长性战略) wo战略 (扭转型战略) 威胁 st战略 (多种经营战略) wt战略 (防御型战略) 竞争优势(S )是指一个企业超越其竞争对手的能力,或者指公司所特有的能提高公司竞争力的东西。例如,当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时,如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力,那么,我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。竞争优势可以是以下几个方面:●技术技能优势:独特的生产技术, 低成本生产方法, 领先的革新能力, 雄厚的技术实力,完善的质量控制体系,丰富的营销经验,

上乘的客户服务,卓越的大规模采购技能 ●有形资产优势:先进的生产流水线,现代化车间和设备,拥有丰富的自然资源储存,吸引人的不动产地点,充足的资金,完备的资料信息 ●无形资产优势:优秀的品牌形象,良好的商业信用,积极进取的公司文化 ●人力资源优势:关键领域拥有专长的职员,积极上进的职员,很强的组织学习能力, 丰富的经验 ●组织体系优势:高质量的控制体系,完善的信息管理系统,忠诚的客户群,强大的融资能力 ●竞争能力优势:产品开发周期短,强大的经销商网络,与供应商良好的伙伴关系,对市场环境变化的灵敏反应,市场份额的领导地位竞争劣势(W )是指某种公司缺少或做的不好的东西,或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有:●缺乏具有竞争意义的技能技术 ●缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产 ●关键领域里的竞争能力正在丧失公司面临的潜在机会 (O):市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会,评价每一个机会的成长和利润前景,选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的潜力最大的最佳机会。潜在的发展机会可能是:●客户群的扩大趋势或产品细分市场 ● 技能技术向新产品新业务转移,为更大客户群服务 ●前向或后向整合 ●市场进入壁垒降低 ●获得购并竞

争对手的能力 ●市场需求增长强劲,可快速扩张 ● 出现向其他地理区域扩张,扩大市场份额的机会危及公司的外部威胁 (T):在公司的外部环境中,总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁,做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是:●出现将进入市场的强大的新竞争对手 ●替代品抢占公司销售额 ●主要产品市场增长率下降 ●汇率和外贸政策的不利变动 ●人口特征,社会消费方式的不利变动 ●客户或供应商的谈判能力提高 ●市场需求减少 ●容易受到经济萧条和业务周期的冲击

分析结构概况

一、形势分析

1、需求的性质。

2、需求的范围。

3、竞争的性质。

4、环境状况。

5、产品生命周期阶段。

6、行业的成本构成。

7、企业的技能。

8、企业的资金来源。

9、分销渠道。

二、问题和机会

1、关键问题所在。

2、主要的机会。

3、平衡状况下的形势。三、备选营销方案的产生与评估

1、定义的目标。

2、营销组合决策。

四、决策

市场营销学案例分析步骤(二)

一、内容概要

二、当前营销状况分析

1、市场状况分析。

2、产品状况分析。

3、竞争状况分析。

4、分销状况分析。

5、宏观环境状况分析。三、风险与机会(SWOT 分析)

四、目标

五、营销战略制订(STP 、 4PS )

六、行动方案

七、营销预算

八、营销控制

分析结构评述

一、内容概要

对主要营销目标和措施的简短摘要, 目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容,抓住计划的要点。(案例分析可略)

二、当前营销状况

即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料, 包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。

1、市场状况

列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。 2、产品状况

列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。

3、竞争状况

识别出企业的主要竞争者,并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征,以了解竞争者的意图、行为,判断竞争者的变化趋势。

4、分销状况

描述公司产品所选择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。

5、宏观环境状况

主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍, 包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境,从中判断某种产品的命运。

三、风险与机会(SWOT 分析)

对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。

四、目标

1、财务目标

即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标, 包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。(案例分析可略)

2、营销目标

财务目标必须转化为营销目标。营销目标如:销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。

五、营销战略(STP 、 4PS )

1、目标市场的选择和市场定位战略

明确企业的目标管理市场,即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场, 如何进行市场定位,确定何种市场形象。

2、营销组合战略

即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略,如产品、渠道、定价

和促销等方面的战略。

3、费用战略

说明为执行各种战略所必须的营销费用。(案例分析可略)

六、行动方案

阐述以下问题:将做什么?何时开始?何时完成?谁来做?成本是多少?等。

可以列表加以说明, 表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等,使整个营销战略落实于行动,并能循序渐进地贯彻执行。(案例分析可略)

七、营销预算

即开列一张实质性的预计损益表。(案例分析可略)

八、营销控制

将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定, 上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩,找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门, 其主管人员必须说明原因, 并提出改进措施, 以争取实现预期的目标

市场营销学案例分析步骤(一) 分析结构概况一、形势分析 1、需求的性质。 2、需求的范围。 3、竞争的性质。 4、环境状况。 5、产品生命周期阶段。 6、行业的成本构成。 7、企业的技能。 8、企业的资金来源。 9、分销渠道。二、问题和机会 1、关键问题所在。 2、主

要的机会。 3、平衡状况下的形势。三、备选营销方案的产生与评估 1、定义的目标。 2、营销组合决策。四、决策分析结构评述一、形势分析(一)需求的性质本部分的目的是让你对调查得出的对商品或劳务的购买决策过程 (消费者或工业者) 有明确的见解和假设。在案例分析中, 我们首先涉及到提高你的分析技能以辨别问题和机会所在, 并且发展出论据充分的营销方案建议。学生所持的相反的见解和假设应该会激发大家的兴趣并且在对有关购买决策过程的性质及其在市场营销方案中的延伸的课堂讨论中起到启发作用。我们希望通过这类课堂讨论,能增加你对购买者及其行为的感性认识和理解。再者,这类分析的价值在于它的运用使营销方案决策理由更充分、论据更有力,希望你在这方面能力的提高对你判断能力的提高以及对营销决策的理解的增加有所裨益。分析的范围和问题:1、通常购买者(消费者和工业者)如何去购买现有的产品或服务?描述行为方式和态度的主要类型。 (1)出售(该商品或劳务)的商店的数目或有关的行业来源。 (2)公开的信息收集的程度。 (3)品牌知名度和忠诚度。 (4)作出产品购买种类决策的位置(家庭或销售点) 。 (5)作出品牌决策的位置(家庭或销售点) 。 (6)产品信息的来源以及现有的了解和知识水平。 (7)谁作出购买决策——男人、女人、成人、孩子、购买代理人、采购委员会或其他) 。 (8)

谁影响决策者? (9)个人或集体决策。 (10)购买过程的持续时间(重复、偶尔或者新的购买) 。 (11)与购买有关的购买者的兴趣、性格或好恶。 (12)消极购买结果的风险或不确定性——高、中或者低。 (13)功能上的与心理上的考虑(如电锯与新衣服) 。 (14)假设的时间。一般地, 我们试图确定购买决策中的谁、什么、哪里、什么、时间、为什么和怎么办。提示:运用上述分析的关键是提出与营销方案相关连的是什么。比如,如果购买(或品牌)决策是在商店里作出而且品牌对购买者并不重要,那么这与什么有关联?全国性电视广告还是店内陈列?你认为你该如何利用这一信息来支持你的密集分销、营业点促销和商品陈列建议? 2、市场能进行有意义的细分吗?或者考虑到“他们需要什么” , “他们怎样购买”而分解为几个同质群体? 变数:(1) 年龄。 (2) 家庭生命周期。 (3) 地理位置。 (4)重度与轻度使用者。 (5)购买过程的性质。 (6)产品用途。提示:对每一个案例来说,你都要决定是对每一个细分市场都制定出一个更有效的营销方案呢,还是为所有的细分市场制定出一个总体方案。真正的问题是将你的方案去适应一个细分市场是否能给你带来竞争优势。当然,这个策略也许会有消极的方面,比如考虑到销售数量和成本。 (二)需求的范围本部分的目的是为了用合计或量比的方式来估计需求。从根本上说我们涉及

到总体市场的实际规模或潜在规模,并对公司销售潜量作出合理的估计。分析的范围和问题:1、目前的市场规模 (数量和价值)有多大?将来会怎样? 2、目前的市场份额有多大?需求的选择性倾向是什么(数量和价值)? 3、在总计的或细分的基础上分析市场是不是最好? 提示:从根本上说我们是要作出有关首位的和选择性需求倾向的明确的假设。这些估计对确定备选营销方案的潜在利润 (亏损) 是至关重要的。 (三)竞争的性质本部分的目的是评价目前和将来的竞争格局。关键是要弄清楚购买者是如何来评价与他(或她)的需求有关的替代性产品的。分析范围和问题:1、现有的和将来的竞争格局是什么? (1)竞争者的数目。 (2)市场份额。 (3)资金来源。 (4) 营销资源和技能。 (5)产品资源和技能。 2、现有的竞争者目前的营销方案是什么 ? 它们为什么成功或不成功? 3、对另外一个竞争者来说有没有一个机会?为什么? 4、竞争者们的预计的报复行动是什么;它们能不能使我们取的不同的营销方案归于无效? 注:未能正确地估计需求和竞争是营销方案失利的一个常见的原因。而且, A 、 B 和 C 部分对关系到“定位”你的产品和制定支持你的定位战略的营销方案的决策尤其重要。 (四)环境状况辨别出已经变化的环境高度影响的现有的营销方案并非难事。能源危机加上污染,安全问题和消费者运动所造成的例子不胜

枚举。我们相信你能找出从能源危机中受益的企业。重要的是环境在不断地变化着,那些能顺应变化的组织才能享受到长期的成功。分析范围和问题:1、有关社会、政治、经济和技术发展的趋势是什么? 2、你如何来评价这些趋势?它们代表着问题还是机会? (五)产品生命周期阶段本部分的目的是就一种产品所处的生命周期的阶段作出明确的假设。这是很重要的,因为特定的营销变量的有效性会由于产品生命周期阶段的变化而变化。分析范围和问题:1、产品种类处于生命周期的哪个阶段? (1)产品种类按时间顺序的年限是多少?(“年限短” ,的是不是要比 “年限长的”更有利?) (2)消费者对这一产品种类的知识的情况如何?(知识越完备是不是越不利?) 2、支持你的关于产品生命周期阶段的估计的市场特性是什么? (六)行业的成本构成这儿我们提及增加产业供应的边际或额外成本的总额和组成。可以证明这些成本越低,越容易补偿制定一个有效的营销方案的成本 (见表 l ) 。从根本上说这关系到固定成本和可变成本的水平。 *比如服装和汽车工业。 +比如旅馆和电话行业。 (七)企业的技能本部分的目的是严格地评价决策组织。这里,我们对它们能够完成的实施地设置限制。讨论范围和问题:1、我们具备在该项业务中行使这些职能所必须的技能和经验吗? (1) 营销技能。 (2)生产技能。 (3)管理技能。 (4)

财务技能。 (5)研究开发技能。 2、我们的技能与竞争者相比如何? (1)生产适应。 (2)营销适应。 (3) 其它。 (八)企业的资金来源分析范围和问题:1、我们有支持一个有效的营销方案的资金吗? 2、资金来自何处?何时可得到? (九)分销渠道本部分的目的是辨别和评估分销渠道的可获得性。分析范围和问题:1、存在什么样的渠道?我们能进入这些渠道吗? 2、不同渠道的成本与利润比较如何? 3、运用多种渠道的灵活性如何? 4、渠道间竞争的性质和程度如何? 5、渠道结构的趋势怎样? 6、不同渠道对促销和毛利有何要求? 7、利用特别的渠道分销产品会获利吗? 二、问题和机会这里我们准备了一份关键的问题和机会的明确的清单。这些问题与机会是从形势分析中辨别出来的,与特定的事实或者管理部门面临的决策问题有关。 (一)关键问题所在(二)主要的机会(三)平衡状态下的形势:1、非常有利; 2、比较有利; 3、适中; 4、比较不利; 5、非常不利。注:在这一点上,至关重要的事实是能否制定出一个可以获利的营销方案或者现有的一个营销方案是否需要加以改变,以克服这些困难或利用这些机会。三、备选营销方案的产生与评估一个营销方案包括一系列完整且连续的行动计划以实现既定目标的营销组合策略。不同的目标市场可能需要不同的营销方案。就某一既定的目标市场而言,应制定备选的

方案,并对其有效性加以评估,以达到预定的目标。 (一) 定义的目标 1、可辨别的目标细分市场。 2、要售出的数量(数量或价值) 。 3、利润分析(分销分析、盈亏平衡分析、利率,等等) 。 (二)营销组合策略决策 1、产品决策。 (1)开发新产品。 (2)改变现有产品。 (3) 从产品线增加或撤出产品。 (4)产品定位。 (5)品牌 (全国性的、私人的、次要的) 。 2、分销决策。 (1) 分销的强度(从密集的到独占的) 。 (2)多渠道。 (3) 批发商和零售商的类型(折扣商,等等) 。 (4)渠道的直接程度。 3、促销决策。 (1)人员推销、广告、经销商激励与营业推广的组合。 (2)品牌——家度还是个人。 (3) 预算。 (4) 所要传递的信息。 (5) 媒介。 4、价格决策。 (1)价格水平(高或低) 。 (2)价格变动 (折扣率、区域价格) 。 (3)毛利。 (4)价格水平的管理。 (5)价格领导者。提示:上述四项决策包括了一起构成一个营销方案的特殊策略。作出有效的营销决策的关键是运用形势分析中的信息来评价备选方案。应该列出并且讨论每一个备选方案的正反两方面。四、决策评价备选方案的结果就是一项决策,你必须作出一个决策。设计案例分析是为了提高你作出合理而且论据充分的营销决策的能力。你的理由的质量比得到任何特定的决策更加重要。一般说来,如果你的形势分析与其他不同(你对事实的看法不同

并且作出了不同的了不) , 你应该会得到不同的决策。说明:以上资料来源于 Internet , 仅供学生和老师在进行案例分析时参考。可按此步骤进行案例分析,也可不按此步骤进行案例分析。其中的内容教给我们对一个案例从哪几方面进行分析,应该说对我们的学习有很大的帮助,希望能认真阅读和借鉴。市场营销学案例分析步骤(二)一、内容概要二、当前营销状况分析 1、市场状况分析。 2、产品状况分析。 3、竞争状况分析。 4、分销状况分析。 5、宏观环境状况分析。三、风险与机会(SWOT 分析)四、目标五、营销战略制订(STP 、 4PS )六、行动方案七、营销预算八、营销控制分析结构评述一、内容概要对主要营销目标和措施的简短摘要,目的是使管理部门迅速了解计划的主要内容,抓住计划的要点。 (案例分析可略)二、当前营销状况即进入正文。主要提供该产品目前营销状况的有关背景资料,包括市场、产品、竞争、分销以及宏观环境状况的分析。 1、市场状况列举目标市场的规模及其成长性的有关数据、顾客的需求状况等。 2、产品状况列出企业产品组合中每一个品种的近年来的销售价格、市场占有率、成本、费用、利润率等方面的数据。 3、竞争状况识别出企业的主要竞争者, 并列举竞争者的规模、目标、市场分额、产品质量、价格、营销战略及其他的有关特征,以了解竞争者的意图、行为, 判断竞争者的变化趋势。 4、分销状况描述公司产品所选

择的分销渠道的类型及其在各种分销渠道上的销售数量。 5、宏观环境状况主要对宏观环境的状况及其主要发展趋势作出简要的介绍,包括人口环境、经济环境、技术环境、政治法律环境、社会文化环境, 从中判断某种产品的命运。三、风险与机会 (SWOT 分析) 对企业的某种产品所面临的主要机会和风险、企业的优势和劣势以及重要问题进行系统分析。四、目标 1、财务目标即确定每一个战略业务单位的财务报酬目标,包括投资报酬率、利润率、利润额等指标。 (案例分析可略) 2、营销目标财务目标必须转化为营销目标。营销目标如:销售收入、销售增长率、销售量、市场分额、品牌知名度、分销范围等。五、营销战略(STP 、 4PS ) 1、目标市场的选择和市场定位战略明确企业的目标管理市场, 即企业准备服务于哪个或哪几个细分市场,如何进行市场定位,确定何种市场形象。 2、营销组合战略即企业在其目标市场上拟采取的具体的营销战略,如产品、渠道、定价和促销等方面的战略。 3、费用战略说明为执行各种战略所必须的营销费用。 (案例分析可略)六、行动方案阐述以下问题:将做什么?何时开始?何时完成?谁来做?成本是多少?等。可以列表加以说明,表中具体说明每一时期应执行和完成的营销活动的时间安排和费用开支等。如每项营销活动何时开始、何时完成、何时检查、费用多少等,使整个营销战略落实于行动,并能循序渐进地贯彻执行。 (案例分析

可略)七、营销预算即开列一张实质性的预计损益表。 (案例分析可略)八、营销控制将计划规定动作的营销目标和预算按月或季分别制定,上一级的管理者每期都要审查企业各门的业务实绩,找出达到或未达到预期目标的部门。凡未完成计划的部门,其主管人员必须说明原因,并提出改进措施,以争取实现预期的目标。 (

范文五：市场营销案例分析

茅台:只有变,才是不变

《史记》载,西汉时,鄱阳令唐蒙出使南越,得取赤水河名酒“枸酱”献武帝,帝饮而“甘美之”。此后,唐蒙到贵州开拓驿道,还特地绕道“枸酱”所在的仁怀。西汉以降,经唐宋至元明,赤水河一带所产美酒,逐渐名动海内,成为朝廷贡品。元、明期间,具有一定规模的酿酒作坊就已经在贵州茅台镇杨柳湾陆续兴建,出现了村村有作坊、户户闻酒香的兴旺景象。到了康熙四十二年(公元1704年),茅台白酒的品牌开始出现。以“回沙茅台”、“茅春”、“茅台烧春”为标志的一批茅台佳酿,成为贵州白酒的精品。

1915年,美国为庆祝巴拿马运河开通,在旧金山举办巴拿马万国博览会,经各国评委反复比较、品评,一致将茅台酒与法国的科涅克白兰地、英国的苏格兰威士忌评为世界“三大蒸馏酒”,并授予金奖。自此,茅台名扬海外。

1935年3月16日,红军攻占茅台镇。当地百姓捧出珍藏的美酒,欢迎红军。对于当时的红军战士来说，茅台酒不仅是上乘的饮品,更是消除疲劳和治病疗伤的良药。从此,中国共产党和红军就与茅台结下了不解之缘。1949年10月1日,开国大典过后,盛大的开国宴会在北京饭店举行,茅台作为盛典的主酒斟进开国元勋们的杯中。从此以后,茅台酒被誉为“国酒”而名满中华。

1999年10月,中华人民共和国诞辰50周年之际,中国历史博物馆破天荒收藏了一瓶白酒——一瓶50年陈酿茅台。

发展到今天,茅台已经不仅仅是一种单纯的佳酿了。作为一家上市公司,茅台的业绩直线飙升,成为沪、深两市的“华夏第一高价股”,在中国资本市场上卷起了一阵接一阵的“茅台旋风”;而作为一种象征,茅台从崛起到盘旋,再从盘旋到腾飞,走过了一条改革、发展的不平之路。说茅台是改革开放的成果不为过,说它是中国民族企业的象征更不为过。茅台见证了新中国成长的历史,描绘着民族企业发展的蓝图。茅台,它与共和国同行。

现在,我们可以欣喜地看到茅台的品牌价值在继续攀升。2006年,茅台再次入选由世界品牌实验室独家编制的“2006中国500最具价值品牌”排行榜。茅台品牌价值的提升源于国人对茅台的认可。对于一个中国人而言,茅台作为“国酒”已是既定的事实,中国人不能没有茅台,就像美国人无法接受没有可口可乐的生活一样。

视茅台为改革开放的成果是因为改革开放以后,茅台逐步走上了市场化的道路。研究茅台的经营战略和市场营销,必然要关注1978年以后茅台的发展状况,尤其是20世纪90年代到现在的这段发展史。在这短短的十几年时间里,茅台发生了翻天覆地的变化。而这当中,必须要提到的一年便是1999年,它是改革开放以来茅台发展史上的分水岭。

一、 1978年到1999年

茅台酒曾受新中国建国以来几代领导人的青睐,被人们尊为“国酒”。在很长的一段时间里,茅台酒经常供不应求。然而,随着时间继续向前推移,20世纪90年代,茅台的发展遭受了严重的挫折和挑战。茅台酒的“国酒”地位受到其他优质名牌白酒的威胁,市场占有率急剧下降。

这一局面,是茅台内部和外部多方面的问题造成的,具体分析如下。

(一) 目标顾客

随着时间的推移,受茅台文化影响颇深的那一部分茅台品牌的忠实消费者渐渐老去,消费能力大大减弱。而受五粮液品牌文化熏陶、喝五粮液系列酒成长起来的新一代消费群体已届而立之年,并逐渐成为高档白酒市场的主力消费群。长期饮用浓香型白酒,使他们对酱香型的茅台已不再垂青,茅台也因此失去了相当一部分顾客。

在20世纪七八十年代,茅台酒的主要消费群体为政府官员,茅台酒频频在国宴中露面,茅台人也一度非常自豪地称自己为“国酒人”。然而，“国酒”一词虽显尊贵却“计划味”太浓。进入20世纪90年代以后,我国进入了市场经济体制改革的阶段,一部分民营企业迅速崛起,先富起来的个体私营者成为了高档白酒的主力消费群。“国酒”茅台陈旧的形象显然已不再适应现有的消费群体。市场经济的大潮也使茅台失掉了许多计划经济时代特有的优势,许多优质名酒纷纷成为国宴酒,白酒的销售渠道也进一步放开。这一切,茅台人显然没有做好充分的思想准备。

(二) 渠道终端

在买方市场状态下,渠道意味着厂家利润和商品的市场。但是绝不等于说谁拥有渠道谁就有了市场，因为市场最终在于消费。而对于白酒来说,市场就是一个“喝”字。只有消费者喜欢喝你的酒,喝掉了你的酒,才算拥有市场。终端则是实现这种目的的场所。这一时期，茅台在终端促销上几乎为零,有针对性的大型促销活动也是少之又少。在餐馆、饭店的酒柜上,茅台上柜率偏低。为什么茅台的终端消费难以启动?原因不外乎以下两点:

第一,销售体制问题。茅台的经销商70％以上是糖酒公司,它们基本上不做终端。而茅台酒厂自己的营销人员势单力薄,很少也不太可能深入到终端市场。这里还涉及营销人员的管理问题。茅台酒厂自20世纪90年代后期就有了自己的营销人员,但一直处于无任务、无奖惩、无竞争的“三无”状态。相比之下,五粮液对营销人员的管理则具有市场意识，如竞争上岗、优胜劣汰、收入跟业绩挂钩等。

第二,自身口感问题。说到终端消费,不能回避茅台酒的“酱香型”这一问题。偌大的白酒市场是“浓香型”的天下,“酱香型”白酒仅占整个市场的1%左右。与其说茅台是在跟五粮液竞争,不如说茅台是在与“浓香型”白酒为敌。香型成了茅台绕不过的一道坎。

(三) 广告诉求

直到20世纪90年代中期,茅台才上电视做广告。但仅仅停留在广告的初始阶段,既没有成套的系统,又缺乏诉求核心,这也从一个侧面反映了茅台人在激烈的市场竞争面前迫于应战的窘态。在此之前,“酒好不怕巷子深”一直是茅台酒厂的指导思想。但事实上茅台作为知名品牌,靠的恰恰是品质加广告,只不过以前的广告不需要付费罢了。虽然茅台迈出了主动做广告的第一步,但其广告仍然受到很多人的质疑。广告首先要解决的是说什么的问题。茅台的广告说了什么呢?仅仅说自己是“国酒”而已。至于为什么是“国酒”以及“国酒”怎样等则不得而知。而这些恰恰是老百姓最关心的问题。事实上，茅台不论是从自身的特性还是承载

的品牌文化来讲,都有很多东西可以向消费者诉说。比如,“酒是陈年的好”这句话,简直是为茅台酒量身定做的,因为在所有白酒之中只有茅台酒是年限越长越醇香。一瓶茅台酒从投料生产到包装上市,至少需要五年的时间。

一言以蔽之,茅台人还很缺乏市场意识。他们似乎更愿意把自己等同于贵族,就像茅台酒一样高高在上。就在这种自我意识高估的情况下,茅台失去了商机,丢掉了市场。对白酒生产商而言，市场意识的本质所在,就是尽量满足消费者的口味和利益,将自己的优势转化为市场推动力。20世纪90年代,白酒消费群体已呈现多极化、多层次、多文化的分化趋势。酒鬼酒、小糊涂仙、百年孤独等品牌取得的成功就是明证。而就在一些品牌利用“茅台镇”金字招牌打开市场的时候,茅台却仍然孤芳自赏,没有丝毫开发新品牌的意识,甚至连站出来说一声“不准侵犯我的品牌”都显得那么微弱。再看同行业,五粮液的市场意识就要强得多,连奥运冠军都被他们搬上银屏作为品牌代言人。他们不仅开发全国性品牌，如五粮春、五粮神、尖庄等,还联合商家开发地区性品牌,如京酒、浏阳河、闽台春等。

从这种意义上来讲,这一时期茅台的营销还处在萌芽阶段,仍然是“羞答答的玫瑰静悄悄地开”。

二、 1999年到2006年

上文提到以1999年作为茅台发展史上的分水岭是有事实根据的。这一年,面对急剧下降的市场占有率,茅台终于按捺不住,举行了第一次大规模的围绕茅台酒的营销策划活动。茅台痛下决心,斥资百万邀请国内某知名策划人为茅台做策划,并推出新的定位主张，即“国酒喝出健康来”。暂且不论这次策划是否成功,新的定位能否赢得更多的支持,但是就策划事件本身而言,可以看出茅台已经不再是原来的那个茅台,一个时刻关注市场的新茅台诞生了。紧跟其后的是大规模的改革,这些改革都紧紧围绕着“新型的市场和顾客”。无论是营销策略的创新,还是日趋成熟的资本运作,都体现了观念转变以后的茅台具有无与伦比的巨大潜力和力挽狂澜的坚强决心。

(一) 整合营销策略,核心竞争力攀升

1 产品与价格

(1) 推出“年份酒”。茅台在国内白酒行业独家推出15年、30年、50年、80年等陈酿茅台酒,实行普通茅台酒的“年份制”。从2001年开始,所有面市的茅台酒都标上出厂年份,实行浮动价格,出厂后第二年,市价上涨10％,以后逐年以此类推。茅台还结合国人非常关注的各种事件,及时推出入世酒、足球酒、申奥酒等产品,从而不断提高茅台酒的市场价值和文化品位,引导中国白酒消费文化向更高层次推进。

(2) 推出不同层次的酱香型系列酒。茅台在推出高档汉帝茅台酒和15年、30年、50年、80年等高端茅台酒后,适时推出与茅台酒“同宗同源、一脉相承”的中档“茅台王子酒”,以及传承茅台本色的中低档酱香型“茅台迎宾酒”,使茅台品牌的酱香酒在高、中、低各个档次上形成系列,以满足不同层次消费者的需要,使得“老百姓的茅台酒”成为现实。

(3) 开发其他香型白酒。在开发酱香型产品的同时,茅台集团还大举进军口味大众化的浓香型白酒市场。茅台在兼并习酒公司后,着力将习酒公司打造为“茅台浓香白酒基地”。在切实搞

好现有的浓香型星级习酒、“春之系列”习酒生产经营的同时,茅台努力做好新开发的“茅台液”、“茅台醇”、“茅乡酒”等的生产营销工作,充分发挥茅台酒的品牌优势,增强竞争能力。

(4) 向其他酒类领域延伸。除了白酒外,茅台还开发和投产了啤酒、红酒、保健酒等新品种。以高端市场为目标的茅台啤酒、茅台干红,以及保健类的茅台不老酒、茅台威士忌等产品先后应市,共同组成了以茅台酒为核心的强大的茅台品牌群体。目前，各种品牌的系列酒已成为茅台集团新的经济增长点。

2 渠道与促销

(1) 抓销售创新,建营销网络。近年来,茅台集团高度重视销售工作,采取有效措施,切实加大销售力度。本着“把最好的网络嫁接到茅台酒系列产品的销售网络上来,选取最优秀的经销商来销售茅台酒”的指导思想,茅台通过建立销售总公司,大量招聘营销人员,加大对产品形象和企业形象的宣传力度,不断完善销售体系,壮大营销队伍,构建了新的营销网络。茅台还细化销售区域,销售片区由最初的六个发展到现在的28个。营销人员奔赴市场第一线,积极发展经销商,重塑经销商对茅台酒的信心。目前,茅台集团有390多家大小经销商,已基本完成了对全国地级市以上城市的网络覆盖,并逐步向县级城市铺开。统一装修、统一设计、统一标识、统一服务规范、统一指导价的470家“国酒茅台专卖店”,作为茅台集团市场营销网络的重要支撑点,目前成为国内许多大中城市商业黄金地段一道靓丽的风景。“国酒茅台,喝出健康来”的广告路牌,树立在北京、上海等城市“招人惹眼”的地方。

(2) 注重人员管理,促进队伍成长。茅台集团进一步强化对营销人员的管理和培训力度,提高营销队伍的思想素质和业务素质,转变营销观念,降低营销成本,提高营销质量。按茅台集团要求,销售公司和股份公司签订营销风险责任制合同,并制定了相应的实施细则与销售管理方法,确保销售环节通畅、服务优质高效,促进市场健康发展。

(3) 重视环境保护,实现持续发展。茅台集团高度重视环保工作,认真贯彻“全面规划、合理布局、综合利用”的方针,坚持茅台酒生产与环境协调的理念,加大环境治理的力度,尽量减小生产过程及管理各环节对环境的影响,提高员工的环境保护意识,实现了经济效益、社会效益、环境效益的统一。

(4) 实施国际化战略,塑造世界品牌。在国内众多白酒中,茅台应该是最有资格问鼎世界品牌的。茅台酒是我国传统民族工业中拥有自主知识产权和悠久历史的最优秀的民族品牌之一。茅台酒给予人们的认知感觉,是一种鲜明的极富社会人文精神的“世界名牌”感觉。在外国人的眼里,“贵州茅台”就是中国名酒的代名词,代表着中国酒业整体品牌的形象。2002年,茅台开始启动国际市场的营销战略,但步伐并不快。同年,茅台的年出口量不过区区300吨,约占总销量的5％。在接下来的几年里,茅台在国际市场上取得了较大的突破。2006年,茅台的出口收入首次突破一亿元。

从1999年至2006年这个历史断面考量,贵州茅台酒在市场上展现出来的品牌核心竞争力,已给业界留下了极为深刻的记忆。2005年《中国企业竞争力报告》指出，在综合竞争力百强企业的排名中,贵州茅台酒位列第12名。其他入围的四家酿酒企业,包括贵州茅台最强劲的竞争对手五粮液,都位列第17名之后。

(二) 资本运营稳定,股价持续上涨

茅台作为沪、深股市“高价第一股”的位置似乎已无可挑战。针对“茅台股价是否虚高”的疑问,茅台酒股份有限公司高层向记者列举了茅台2006年的一串数字和事件:茅台酒年生产量突破了13万吨,将继续向两万吨的目标迈进。上交税收和人均利税列同行业第一,连续第三年被评为“CCTV中国最具价值上市公司”。在商务部认定的第一批“中华老字号”中,茅台酒名列榜首。2006年,茅台酒工艺被列入首批国家非物质文化遗产名单。至此,茅台酒成为了中国集非物质文化遗产、绿色食品、有机食品、原产地保护产品于一身的唯一的食品品牌。在美国《商业周刊》评出的“中国价值最高的品牌20强”中位居第八,进入了《财富》杂志“25家最受赞赏的中国公司”名单。

“茅台股价高,说明投资者对公司价值的认可，同时也说明国人对民族品牌的信心和感情。我们的产品满足不了市场需求,朋友和经销商追着要酒,这是我2006年最大的烦恼。”对于2006年股市的“茅台现象”,茅台高层这样解读。

中国政法大学教授刘纪鹏认为,从茅台酒的发展趋势来说,应该利用现在的牛市,保持住茅台酒作为中国股市第一股的形象,这对中国股市意义非常重大。因为如果中国股市第一股是靠炒家炒上去的,股市就危险了。所以可以把茅台作为判断股市正常理性和泡沫的一个标准。

“我一再提倡价值投资,茅台就是价值投资的好榜样。”中央财经大学刘姝威教授认为茅台的财务安全性无可挑剔,而高达20％多的利润率使得茅台继续投资主业的选择无可指责。

回首茅台曲折的发展之路,我们感慨万千!我们不禁想问:茅台是怎样从重重困境中突围而出取得今天的成功的?其实,答案很简单，那就是“只有变,才是不变!”这或许最能说明茅台成功的原因。如果把1999年前后的茅台做一次比较,大家会发现其实茅台主要有“两变”:一是变理念,二是变策略。

一、变理念

理念决定方向,方向决定未来!大到国家,小到企业,理念起着决定性的作用。其实,很多企业走向衰落和消亡的共同根源恰恰就在理念上。企业忽视理念,盲目执行,不管方向,那就是“只见树木,不见森林”;如果理念错误,细节再完美也无济于事,细节越完美,执行力度越大,越是背道而驰,在错误的道路上走得越远,浪费的人力、物力、财力就越多,危害也越大。只有理念正确,策略战术才会正确,企业也才会获得成功!而茅台,正是由于理念的转变才为其发展赢得了一片天空。

从改革开放到20世纪末期,茅台一直以“国酒”自居,处处流露出“国酒”的尊贵气息,让人感到一种严肃和距离，而不能与之亲近。在那段时间里,茅台显得特别自信,可能在茅台人的眼里只有醇香的“国酒”,而没有悄然变化的市场和顾客。在广告业飞速发展的20世纪90年代,人们甚至很难在他们的周围找到茅台的广告和标语。由此可见,在此阶段茅台仍然奉行着生产观念。在日新月异的市场里,这势必导致茅台因为理念的陈旧而失去原有的顾客和市场。

到了20世纪90年代末,随着新一代精品白酒的迅速成长,茅台的“国酒”地位受到严重的挑

战,往日的风光已经一去不复返了。在这种情况下,茅台开始反思自己,并且在新千年即将到来的前夕,做出了重要的战略决策,这就是上文中提及的1999年的系列策划活动。而这些策划活动的背后隐藏着茅台经营哲学的重大转变,几十年来形成的计划味道极浓的生产观念开始向营销观念转变。如何研究市场,如何赢得顾客,如何保持持续的竞争优势,这一系列的问题被提上了茅台的议事日程。从此之后,茅台人的眼里不只有“国酒”,更有喝“国酒”的人。

从以前的“养在深闺”,到现在借助一切机会乃至利用“两会”推介茅台,可见茅台已经度过了痛苦的理念转变期。一个奉行营销观念的全新的茅台展示在世人的面前。

二、变策略

(一) 市场定位转变

定位决定方向,定位实现区隔。美国著名的营销专家杰克·特劳特在他的《定位》一书中谈到:“定位,就是使品牌实现区隔。”消费者面对如此众多的品牌,根据什么标准作出选择,是目前白酒企业必须深入研究的问题。其实，人们在市场中如何认识一个品牌,主要在于品牌的个性驱动。品牌个性首先来自品牌定位。区隔就是从众多产品中,找出自己的差异,从而与其他产品区别开来。这是品牌定位的关键所在。

茅台一直以来以“国酒”自居,定位为“国酒品质、国酒文化”。茅台也确实凭借其悠久的历史、丰厚的文化和沿袭多年的“高品牌口碑”而成为“高端白酒第一品牌”。然而,茅台酒这一高高在上的定位,使其离市场的终端渐行渐远,最终也未能抵挡住市场经济大潮的冲击。

20世纪90年代后期,迫于现实的压力,茅台酒主动放低姿态、调整定位。一向低调的茅台开始以“国酒茅台,喝出健康来”为主题在媒体上大做广告,宣传其产品对人体的肝脏等有好处,具有独特的保健功能,俨然成了保健酒的代表。也就是说,茅台的市场定位由原先单纯的“国酒”转变成“能够起到保健作用的国酒”。这一转变说明茅台对未来市场的把握已经领先于同类企业。随着我国经济和社会的发展,广大群众对健康越来越重视,他们的健康需求理性回归。十年前,保健酒被消费者当作药酒,没有病是不会喝的，喝保健酒的目的是治疗某种疾病。如今,消费者对保健酒的期望回归理性,只是把它当作一种日常的养生酒或者是改善体质的酒,这一点在我国东部沿海城市显得尤为明显。保健酒由药酒向养生酒的转变过程,也是保健酒总体市场容量膨胀的过程。人们消费观念的改变,使健康类酒水得到了长足发展。不单是保健酒,黄酒、葡萄酒、果酒等健康类酒也出现不同程度的增长趋势。

值得关注的是,健康酒利润空间要比普通白酒高得多。保健酒虽然发展很快,但整个行业仍然处于成长期的初级阶段。保健酒行业的发展阶段,决定了保健酒的丰厚利润。这是茅台大力宣传健康酒的内在驱动力。比普通白酒高出几倍的利润空间,使许多白酒代理商纷纷转行销售保健酒。

(二) 价格策略调整

2006年2月11日,贵州茅台公司调整茅台酒的出厂价格,平均上调幅度约为15％,使得不同年份的茅台酒涨价在40~200元不等。在消息正式公布前一天,茅台股票就迅速上扬。在正式公布后的第二天,茅台股票开盘即冲高到涨停价位5799元,收报于5778元。茅台酒价格

的整体上涨,再一次引起消费者对白酒的强烈关注。因茅台的涨价,越来越多的酒厂以“原料上涨”等原因,纷纷跟随茅台掀起“涨价风潮”。而媒体的广泛关注,使茅台引发的白酒业集体“涨价”,出现了很多耐人寻味的“思考”。

探究茅台酒涨价的原因,主要包括以下几个方面:第一,粮食原料及其他原材料上涨。由于国家整体经济增长加快,以及宏观调控和农业政策的实施,酒水产品的各种原材料价格都出现了不同程度的上涨，包装材料价格也上涨,造成了酒水成本实质性上涨,这些成了推动茅台酒涨价的宏观环境因素。第二,税收政策调整。酒水企业税收的调整和白酒消费税的调整对白酒市场带来了极大的冲击。第三,品牌提升的需要。由于水井坊、国窖1573、五粮液等高端酒水产品的崛起,价格上对茅台造成了压力,茅台不得不通过提价保值来继续引领老牌高端名酒的形象。第四,营销费用上升太快。由于专卖店模式对酒水业的冲击造成了酒类产品营销费用居高不下,茅台只有通过拉升价格体系和操作空间来应对这一困境。第五,利润的需要。由于操作费用上升,茅台原有的利润体系已经不适用了,难于对经销渠道体系进行正常的市场管理,只有通过涨价拉升空间,留出市场管理费用来进行正常管控。

茅台的涨价策略也为其带来了显著的经济效益。国内知名营销专家路长全说:“营销就是解决竞争!”就茅台提价来说,提价一是为了增加茅台利润,二是为了增强茅台的竞争实力。茅台是有定价能力资格的企业,这种能力能够帮助茅台弥补提价后的短期销量下滑。而品牌资源和生产工艺则决定了茅台的定价能力，这是很多白酒企业所不具备的。茅台酒根据自身的优势，灵活运用价格策略，获得了显著的经济效益。

根据2005年的年报,和五粮液15％的利润率比较,茅台285％的利润率已经算是白酒中的佼佼者。但是五粮液旗下品种众多,而茅台则以高度酒为主,因此在总体销售上和五粮液相差较大。这次茅台提价,除去为了提高利润外,也是利用市场对茅台酒的信心继续与五粮液一争高下。市场普遍对茅台酒的提价表示乐观,在小范围的调查中可以发现,每瓶茅台酒30~40元的涨幅并没有让消费者望而却步。如果茅台可以保证2007年的总体销售量不下滑,那么茅台今年的利润增长将达到40％。

此外,五粮液、水井坊、国窖1573等全国性高档白酒品牌每年喧嚣声不断,它们高高在上的价格对茅台形成了很大的压力。为了不至于被对手甩得太远,缩短与它们的价格差距,保持自己在高档白酒阵营的第一方阵地位,茅台也必须提高自己的价格。茅台一直以“恪守国酒风范,不求最大、只要做强,循序渐进、稳健发展,科学适时采用策略性攻击,牢牢占据中国高端白酒第一品牌的位置”为竞争策略,而提价正是反映了“国酒茅台主动出击,用营销来解决竞争”的决心。

(三) 渠道策略转变

在2005年的全国经销商大会上,茅台首次披露了自己的三大短板:地区发展不平衡，系列酒开发不足，终端促销滞后。其实,贵州茅台近几年的销售业绩堪称理想。尤其是后来开发的年份酒,如15年、30年、50年的陈年茅台,占据了中国相当一部分高端市场。但是终端促销滞后一直困扰着茅台。茅台酒的销售方式主要有两种,即代理商制和专卖店形式。据说在茅台酒的销售上，团购占了一半,其次是餐馆,而商场销售量不大。

目前国内高档酒市场容量约为三万吨,其中约50％集中在餐饮消费终端。然而,茅台酒以前很

少靠宣传促销拉动终端餐饮消费。2006年,贵州茅台提出,将加大餐饮、直销酒店的终端建设。据贵州茅台销售公司有关负责人称,早在几年前,贵州茅台就开始建设直销酒店了,这样既可销售又可进行产品形象的陈列展示,但目前全国仅建有几十家直销酒店。从2006年开始,茅台将在重点城市大力发展直销酒店,并按照专卖店的管理模式统一装修、统一标志、统一供货等。在接下来的两到三年内,茅台将在全国建1000到1500家直销酒店。

11电政G2班

2011402236

朱亚东

转载请注明出处范文大全网 » 市场营销案例分析