范文一：交通设计院企业文化建设现状及思路

交通设计院企业文化建设的现状及思路探析

摘要：企业文化也称作组织文化，其概念有多种不同的表达，广义来讲，是企业所创造的、具有自身特点的物质与精神文化，也是企业精神象征。现代化的企业，必须建设有属于自己的、具有特色的企业文化。一个良好的企业文化，对内可以起到协调、统一，增强员工凝聚力，对外则可以彰显企业形象，对企业的未来发展有着极强的促进作用。文本就交通设计院在企业文化建设存在的问题、企业目前的价值观及未来的发展进行深入剖析，并对交通设计院在企业文化建设方面提出几点措施。

关键词：交通；企业文化；建设；探析

中图分类号：f270 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）04-0-01

一、加强企业文化建设的重要性

企业文化也是一种企业的精神象征，良好的企业文化具有催化剂作用，可以强有力、持久地促进企业的进一步发展。企业文化的建设是以其制度建设为保障，以环境建设为依托，以价值观建设为核心的系统建设工程，建设过程也极为复杂，故而对企业的管理能力有较高的要求。就我国目前形势来讲，企业文化的作用已经被越来越多的企业所重视，从其企业文化对企业未来发展所来的深远影响也被企业管理层所认知、认同。所以，企业文化的建设，是企业未来发展的一个必然趋势、具有极为重要的作用。

二、交通设计院企业文化建设现状

就目前来讲，交通设计院企业持久的愿景是：在国际上具有竞争实力的先导型科技公司。而我们通过企业详细调研之后，发现企业员工对企业理念并不认知，只是企业管理层的主观想法，而企业管理层在文化宣传、制度制定方面也没有完全包含该理念，在企业的发展中根本没有发挥预想的作用。通过调研结果，将交通设计院现有企业文化归纳如下：首先，侧重人性化管理。交通设计院内部知识分子云集，通过人性化管理可以使民主气氛浓厚，讲究平等，宽于待人。企业管理层也会着重考虑民意民情，对员工关心、关怀，对企业的凝聚力产生极有效的作用。但是，宽松的环境，导致管理松散、员工没有紧迫感，这样一来，就削弱了企业的竞争力。其次，规章制度执行力度不足。由于企业明白人才是第一生产力，是企业生存、发展的根本因素，所以企业管理思想要着重于员工的个人价值的发挥及个人职业的发展。这就导致了员工在适应了宽松的工作环境之后，工作态度、工作方法往往触及企业规章制度的底线，而企业的管理又过于人性化，制度的执行力度又偏弱，这就导致员工积极向上、敬业爱岗的热情有所降低，对研发新技术、新产品的进程有不利的影响。第三，越级管理现象。这是由于员工所反映的问题没有通过正常的组织流程，直接就给予解决。造成这种现象的发生，有执行不力的因素，也有组织流程结构不合理的因素。第四，轻管理重技术的错误思想。交通设计院的员工基本都是理工类的高学历技术人才，本身对管理工作不是很专业。而管理人员多数是从技术人员中选拔出来的，对管理工作也是边工作边摸索地进行。这

就导致设计院在管理上存在着极大的局限性和低效性。

以上几点问题严重影响了设计院企业文化建设步伐，导致企业文化的建设停滞不前，作用不理想。

三、交通设计院企业文化建设思路

如果当前的企业文化对企业的发展有促进作用的情况下，我们就要继续完善、发扬。假如当前的企业文化对企业的发展促进作用不大或是没有的时候，我们就要及时更正、修改，抑或重新根据企业内部及外部环境及自身的特点重新建设一个新的、最适合企业发展的企业文化。并以制度建设来做为保障，彻底将企业文化具体落实，以发挥它的真正作用。

四、交通设计院企业文化实施策略

企业文化的建设目的是为促进企业的持久发展，但是，需要通过相应的制度进行约束，并通过大力的宣传贯彻，才可以达到落地生根、发挥作用。并对现有的制度进行详细分析、梳理，找出制度与新文化有不匹配、有冲突的地方，并进行整理、改进，以及应用互联网技术对企业文化进行传播。

1.决策管理相关制度的调整。首先，各决策主体间明确各自的权限范围，避免出现越级或是推诿责任现象；其次，参与决策的人员应对相关的决定承担责任；第三，民主并集中。有专人对民主决策的全过程、执行情况以及决策的实施结果进行制度化监控；第四，决策时，要综合汲取企业各方面的意见、想法、建议等。

2.组织结构的设置。为保证企业文化向下的深入、彻底的贯彻实

施，并保持与企业文化方向保持一致，组织机构的设置还要遵行以下几点原则：首先，有助提高各部门间协作的效率，降低企业管理成本；其次，利于强化责任，确保尽快实现企业的战备目标；第三，利于简单流程，对市场变化及顾客的需求反应迅速；第四，利于信息快速交流。

3.质量管理制度的制定。质量是产品的生命，是企业的信誉。我们绝不能忽视质量问题，让客户因质量问题承担不应有的损失，而影响到整个企业的形象与信誉。故而，要对生产标准、服务标准及质量标准都要制订出高标准、精细化的质量管理监督制度，并严格执行，让客户认可及满意，这才可以更多的增加企业的竞争力，也是企业可持久、稳定发展的根本。

4.人力资源制度的制定。人才是第一生产力，所以建立人力资源管理监督制度也是最重要的一个关键性环节，更是企业文化建设能否深入贯彻落实的最有力的保障。我们在制订相关制度时，首先，要遵循人才价值的充分体现；其次，提供更多的发展机会和空间；第三，建立完善的培训体系；第四，完善员工的考核评估制度，做到优胜劣汰，提高员工的奋进精神；第五，建立相应的奖惩机制，以提高员工积极向上、敬业爱岗的热情。

5.通过互联网加强企业文化宣传。网络技术具有传播广泛及迅速、成本低的特性，还具有交流开放性、适时性、交互性等特点，对企业文化的宣传会起到一定的广泛影响，还可以成为管理层和相关职能部门指导、监督具体工作的重要手段。

结语：企业文化也是一种企业的精神象征，良好的企业文化具有催化剂作用，可以强有力、持久地促进企业的进一步发展。就我国目前形势来讲，企业文化的作用已经被越来越多的企业所重视，从其企业文化对企业未来发展所来的深远影响也被企业管理层所认知、认同。所以，企业文化的建设，是企业未来发展的一个必然趋势、具有极为重要的作用。

参考文献：

[1]孙玉娟.企业文化建设与企业发展[j].河北理工学院学报(社会科学版),2002(01)．

[2]朱会军,赵全起.新时期企业文化建设的特征[j].科技情报开发与经济,2009(02)．

作者简介：杨 松（1979-），女，重庆开县人，经济师，从事工商管理方向研究。

范文二：勘察设计院:如何构建有效的企业文化

勘察设计院:如何构建有效的企业文化

浙江申元管理咨询有限公司 首席顾问陆伟民

“没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。”同样在任何时期任何部门文化建设是一件不可忽视的既是基础性又是关键性的工作。优秀的企业文化对企业保持持续、稳定发展的推动作用不言而喻。华为创始人任正非曾就企业文化的重要性做出精辟的阐述:“资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。”但目前不少企业缺乏建立企业文化的意识，我们在为勘察设计院做改制咨询时，有不少设计院改制后出现“穿新鞋走老路”的现象，一个重要的成因是缺乏核心价值，缺乏统领的指导思想。 观

一、企业文化建设的三大问题

工程勘察设计企业是知识、智力、技术密集型服务业，随着由事业型向企业型转变，建立了自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的新机制，但在运营上还明显带有行政化管理、封闭化生产、本地化经营、公共化服务的特征，现代市场意识非常欠缺。反映在推行企业文化建设中，不少企业都停留在公关宣传活动、广告推广活动、社会公益活动和职工的文化娱乐活动层面，而忽视了企业文化中最本质的部分，即企业理念和行为方式的确立与推广，忽视了企业文化在制度体系上的保障。在设计中缺乏系统性、制度性、有效性、操作性。我们大致把它归纳为以下三大问题。见表1:企业文化建设三大问题。

企业文化理念 1)企业文化只体现少数人的价值观，难以在企业内开展提炼不系统不 与传播;2)价值观、理念的提炼缺乏个性;3)价值观、

理念的提炼不够完整性。 具有个性

企业文化设计 1)企业文化与企业战略规划脱节;2)停留在视觉识别上做形式化 文章，把企业外在形象建设作为企业文化建设的主要目标

来抓;3)忽视企业文化与管理制度相结合的重要性。 企业文化传播 1)只重视设计忽视贯彻;2)只重视文艺活动忽视企业文

与贯彻不持续 化体系建设;3)推进企业文化建设缺乏载体及有效手段;不系统 4)领导者的短期行为普遍。

1

不

在企业文化建设中存在这些问题的基本原因是对企业文化内涵缺乏正确认识，也是企业管理跟不上市场变化，管理方式不适应市场运作的集中反映。由于勘察设计行业的特殊管理体制，我们认为，勘察设计行业的企业文化建设具有特殊性，应该结合行业特性，塑造鲜明的勘察设计行业的企业文化。构建有效的企业文化，是勘察设计院持续健康发展必须解决一个精神动力问题。

二、企业文化的基本框架

企业文化是指在一个组织内部形成一种全体成员都认可并严格遵守的原则及价值观，是企业理念、经营战略、治理结构、分配机制、规章制度等企业内部整体人文环境的综合反映，具有强大的感召力和凝聚力，它是企业生存、竞争和发展的灵魂。

企业文化结构划分为三个层次:精神层、制度层和物质层。如图1:企业文化结构划图。

精神层:管理层和员工共同信守的基本信念

、价值标准、职业道德及精神风貌，是企业

文化的核心和灵魂，是形成制度层和物质层

的基础

制度层:企业文化的中间层次，对企业机构和

企\业员工的行为进行规范、约束，规定了企 精神层

业成员应当遵守的行为准则和管理制度

制度层

物质层

物质层:作为企业文化的表层和外显部分，反

映企业的经营思想、管理哲学、工作作风和审

美意识

1、精神文化(,，)体系

2

精神文化是企业文化的核心，它是企业在经营过程中，受一定的社会文化背景、 意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。见表2:精神文化(,，)体系组成表。

企业的价值观体系 企业基本理念 企业的行为准则

精1、总体价值观 1、企业愿景 1、创新准则 神2、对股东的价值观 2、企业使命 2、质量准则 文3、对顾客的价值观 3、企业经营目标 3、服务准则

化4、对员工的价值观 4、经营宗旨 4、团队准则 体5、对合作伙伴价值观 5、企业精神 5、人才准则 系 6、对社区的价值观 6、企业理念 6、资源准则

7、企业作风 7、对公众的价值观 7、管理准则 8、绩效准则

企业精神文化以企业价值观念为核心的精神因素的总和。在企业文化诸因素所构成的企业文化体系中，精神文化是灵魂与核心，对其他因素具有支配作用。企业价值观念、企业理念、企业行为准则是企业精神文化的基本构成因素，其中企业价值观念处于核心地位，企业围绕企业价值观念形成自己的企业理念。它包括企业经营思想、企业精神等;围绕企业的价值观念和企业理念，企业形成特定的行为准则，它包括企业管理规范、企业行为方式、企业道德规范等。

2、制度文化(,，)体系

企业制度文化是企业为了实现自身目标而对企业员工的行为给予规范和制约的文化。这种共性的文化对企业员工的行为规范提出了严格的要求，它是保障企业正常经营、协调各方面关系、保证团结协作、调动各方面积极性和创造性、制约各种消极因素和越轨行为的必要手段。制度文化是精神文化的制度性体现。制度文化包括机制制度与行为规范，机制制度内容如图2:

领导体制 组织机构 管理制度

领导方式 直线职能制 常规管理 例外管理 领导结构 事业部制 领导制度 矩阵制等

3

在企业制度文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领导体制是企业制度文化的核心内容。

行为规范如表3:

行为文化系统

礼仪规范 基础行为规

范

员员岗领合竞公业商

工工位导作争共务务

行行行行行行行活会

为为为为为为为动务4、

公规规规规规规礼礼

约 范 范 范 范 范 范 仪 仪

基本行为规范是企业文化核心理念的外化和显现。企业行为规范通过个性化、规范化、系统化的行为方案设计传达企业的理念和精神，塑造良好的企业行为新形象，从而营造出和谐的企业文化氛围。

5、物质文化(,，)体系

物质层是企业文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础，是由企业员工在一定价值观的指导下创造的产品和各种物质成果的器物文化。它主要包括两个方面的内容:一是物质文化，即企业生产的产品和提供的服务，这是企业生产经营的直接成果，也是体现企业物质文化的主要载体。如表4:物质文化。

产品 厂容厂貌

质量、设计、服务 设备设施、厂房建筑及生活娱乐设施

我们常说“细节决定成败”。在企业中一些习以为常的地方，如职工食堂、洗手 间、休息室、图书阅览室等最能反映企业的生机与精神面貌。

4

二是形象文化，即企业的形象和标识以等，也是体现企业物质文化的重要载体。如表5:企业形象文化。

形 象 文 化

1、企业形象 2、企业的文化联想

1)人物形象 1) 企业文化口号

2)物质形象 2)企业歌曲

3)行事形象 3)企业标识

4)企业故事

企业形象文化的载体是企业形象识别系统。企业形象识别系统是将企业理念与

，树立企业价值观通过静态的具体化的视觉传播形式，有组织有计划地传达给社会统一性的识别形象。形象识别系统由基本设计要素与应用设计要素两部分构成，是企业形象最直接也最直观的表现。企业视觉识别系统的基本设计包括企业名称、企业品牌标志、企业品牌标准字、企业专用印刷书体、企业标准色、企业象征造形和图案、企业常用办公品及卡片的风格设计。

我们必须认识到设计的完成绝不是形象建设的结束，恰恰是一个新的开始，因为企业形象是一个开放沟通，是一个持续的动态过程，良好形象的形成离不开传播。

三、企业文化建设的操作步骤

企业文化建设的难度在于你面对的似乎是看不见摸不着的“空气”，如果没有一系列精心设计的可视化操作流程你将无法将企业文化有效贯彻，在多年的企业与商务咨询历练中我们总结出来的如下操作程序。如图3:

实操步骤一 实操步骤二实操步骤三 实操步骤四

一 调研分析 制度文化设计 前期启动 核心理念设计

实操步骤五 实操步骤七 实操步骤六

文化全面导入阶段 试运行阶段 物质文化设计

5

实操步骤一:前期启动

该阶段重点工作:1)成立专门的企业文化组织机构;2)强化企业文化建设培训与宣导;3)明确为何要导入企业文化，达到统一思想，形成共识;4)决定是否

)明确企业文化建设的目标与要点;6)制定企聘请外部顾问还是委托专业公司;5

业文化建设工作的分工、计划等。

实操步骤二:调研分析

“没有调查，就没有发言权”。周密的内外部调查能够让我们掌握第一手资料，从而对企业文化的所面临的问题有透彻清晰的了解，只有在调研活动中分析总结出群体的共同核心价值观和行为习惯，才能发现最源头最核心最基本的因子。

1、诊断的方法。可以采取座谈、焦点讨论会、小组讨论，问卷调查、查阅资料、SWTO分析等方法。在此基础上做SWTO分析。

2、建立企业文化模型。把企业文化指标按照内部外部导向和控制授权两个纬度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。这个模型不仅能够度量企业文化的实态，而且能够为我们的文化发展提供策略指导。图4:竞争性文化价值模型。

3、企业文化差距分析。通过对模型的审慎研究及对问卷的统计与分析，挖掘企业的文化传统，寻求企业发展和企业文化层面的问题，结合企业的发展战略，明晰企业的文化诉求，确定企业文化的定位，使企业文化传承企业的历史、表达企业的

6

现在，涵盖企业的未来。此阶段形成《企业文化诊断分析评估报告》。

4、注意点。1)企业文化的设计应该站在企业战略高度进行;2)要放手发动群众参加，切不可搞成领导的事，少数人的事。

实操步骤三:核心理念(,，)设计与提炼

经过调查诊断与差距分析，根据 “企业文化七要素”的界定，对企业文化进行再定位，提炼出企业的核心价值观。

1、企业理念提炼的方法。采取座谈会、量表测量、小组讨论、问卷调查、征稿、 专家设计、专题访谈、头脑风暴等方法。

2、企业理念提炼的原则。一是尊重现实，尊重企业历史价值观的现状;二是超越现实，引入现代企业价值观体系;三是实践性原则，企业理念来源于企业实践，是企业实践的凝练和升华;四是个性化原则，企业自身的特殊性决定了企业在员工的群体价值观、经营管理方针、思考和处理问题的方式方法、团体风气等方面的特殊性;五是持久性原则，对于企业理念的提炼要站在历史的高度、时代的高度，充分吸收当代社会最先进的文化思想观念;六是系统性原则，企业理念是一个系统，要强调各个理念之间不要冲突;七是艺术美学性原则，要有文字的美感、简洁、可视性。

3、企业理念提炼的流程，如图6:

开不同 调查 整理 分析

排序 汇总 总结 层面座 问卷

谈会 设计

核心理念在各系统的具体表现是不同的。以核心理念为指导，设计出各系统的理念，为每一个系统的理念确定相应的典型案例、典型故事、典型人物，形成由核心理念、与核心理念相应的典型人物与事件、各系统的理念和相应的典型人物与事件构成的文化理念体系。

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以海尔为例。其核心精神(企业精神)为“敬业报国，追求卓越”。这种追求卓越的精神在生产管理系统表现为“零缺陷，精细化“有缺陷的产品就是废品”;在营销系统表现为“先卖信誉，后卖产品”，在产品开发系统表现为“客户的难题就是开发的课题”，在服务系统表现为“零距离、零抱怨、零投诉”，在市场开发系统表现为“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”。每一个理念都有相应的典型事件与之对应。所以，海尔的企业文化建设就与生产经营活动密切联系起来了，避免了一般企业文化建设的单纯形式化。

实操步骤四:制度文化(,，)的设计与规范

制度层文化建设是在核心层文化的基础上进行的，对设计院所来说，制度文化建设可将行为规范文化与制度文化合二为一，最重要的是制度规范的建立。

制度文化设计是企业文化咨询中关键的一个步骤。制度是路线的一个保证，设计企业行为识别系统，形成科学合理的企业制度体系，是对精神层提炼后得以落实的保证。

BI有对内、对外两类活动。对内就是建立完善的组织、管理、教育培训、福利制度、行为规范、工作环境、开发研究等，从而增强企业内部凝聚力和向心力;对外则通过市场营销、产品开发、公共关系、公益活动等表达企业理念，从而取得大众及消费者的识别和认同，从而树立企业良好的形象。

文化设计方法。主要有问卷调查、文献资料分析、关键事件、典型 1、 制度

案例研究等等。

2、制度文化设计步骤。对核心价值观在各个重要职能层面上的导向一一进行归纳，并将企业文化在组织行为中的指导性规范进行相关设计。

1)根据核心价值观及各项具体理念梳理、设计出行为规范草案、即需要修正的有关管理制度;

2)将修正定案的制度文化与各部门、领导探讨;

3)汇集各方面意见就探讨结果对制度文化作修订;

4)适时导入有关培训及宣传;

5)根据修正方案制定行为规范手册和企业文化识别手册等。

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3、注意点。

1)要关注制度与价值观的联系，防止二者脱节。将提炼后的价值观表现在创新、竞争等多方面，成为经理人及各级干部自律条例，员工的行为准则。

)企业制度重建工作必须与流程重组、架构再造工作相结合，必须做到“继承”2

与“创新”相结合。进一步强化制度建设。

3)通过完善规范化管理、作业标准、IS9000体系为重点，推动理念与制度的融合，并通过制度的执行使理念落到实处。

4)制度的设计繁杂而容易找不到头绪，我们建议采取“抓大放小”的做法。所谓抓大，就是从制度中主要矛盾的方面着手，对制度与理念的冲突进行处理。所谓放小，就是在主要矛盾冲突解决后，再着手梳理其他制度。

实操步骤五:物质文化(VI)设计与规范

物质文化着重在 企业视觉识别。VI是企业理念视觉化传达的载体，因此它项目最多，效果最为直接。VI作为视觉识别，它是外在表现，固然需要具有美感，但VI必须是MI的体现，直接反映企业的理念。

1、物质文化设计原则。1)充分反映精神层文化和制度层文化;2)具有企业显著个性;3)符合公众心理;4)具有艺术审美性。

2、物质文化设计流程

调查 征集 专家 群众 方案

研究 活动 设计 评议 修正

确定

3、注意点。

1)这部分内容比较广，一般也是需要专业的平面设计公司来参与;

2)编制VI手册，包括导入部分、基础系统、应用系统以及附件四部分。其中最主要的是基础系统、应用系统二大部分。

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实操步骤六:企业文化试运行阶段

任何事物的发展都表现从低到高，从简单到复杂的变化，一个不断完善的过程。企业文化建设也必须遵循这样一个规律。

1、企业文化试运行原则。1)不断完善原则;2)群众参与原则;3)客观评价原则;4)榜样导向原则;5)修正提炼原则。

2、实施流程

1)成立常设的企业文化管理机构，保障企业文化建设有专人负责，企业文化工作才不至于出现忽冷忽热的现象。

2)制定企业文化实施工作计划，根据企业文化发展规划，将企业文化融入公司年度工作目标中。

3)召开企业文化发布实施大会，并进行企业文化宣导。

3、工作要点

1)开展经常性的培训。分别实施对新员工、新任主管人员等培训项目中，安排 了“企业文化”课程，由公司的高层领导向受训人员传播公司的企业理念和企业文化。

2)编制企业文化建设实施方案，使企业文化在一定轨道下，有计划、有重点地 推进。明确企业文化建设的指导思想、基本原则、工作目标、主要任务、实施步骤和保证措施。这样，才能建立起长效机制，按步骤、分阶段、有重点地抓好工作落实。

3)各部门、各类人员按《企业文化运行细则》、《员工行为守则》、《VI实施细则》的要求开展活动。

第七阶段:企业文化全面导入阶段

企业文化建设是一项长期的工作，如何能使其真正深入到每个员工的心中，关键取决于企业管理层做事的风格。

1、推广工具。大致有培训讲座、卡拉OK比赛、宣传栏、网络媒体、企业内刊，媒体广告、户外拓展、学习俱乐部、企业文化仪式与庆典等方式，透过不同的方式，传达至不同的特定对象进行全方位沟通，迅速建立起企业文化的外部认知。

2、具体做法。

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1)建立工作机制。企业文化工作要确立目标明确、权责分明、关系协调、渠道畅通工作机制，形成党政共同负责、各部门各组织齐抓共管、职工群众广泛参与的工作格局。

2)树立和培养典型人物。树立为典型，充分利用其示范效应，使理念形象化，从而使更多的人理解并认同理念。

3)梳理管理制度。以企业文化理念与价值观为导向，通过制度的强制，使员工发生符合企业理念与价值观的行为，在执行制度的过程中，企业理念与价值观不断得到内化。最终变成员工自己的理念与价值观。

4)实施员工素质工程。努力构筑适应企业发展需要的人才高地，持续开展了文明单位、文明窗口的创建活动，积极推动精神文明创建活动与企业中心工作与员工思想道德建设相结合工作。

6)推进企业文化礼仪活动。对重大礼仪活动要有统一的规定，逐步做到内容形式基本固定，组织实施规范有序。通过开展文明健康、昂扬向上的文化礼仪活动来陶冶员工的情操，展示员工的才华，凝聚员工的人心。

企业文化不是企业与生俱来的产物，不能一蹴而就，它应是企业全体职工在长期的经营活动中，共同建立完善遵循的核心思想。它是规范公司和员工行为，提升管理水平，培育核心竞争能力，促进公司和员工的和谐发展，为公司全面协调可持续发展提供文化支撑和精神动力。

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范文三：设计院的企业特性

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设 计院 的企业　

在 设 计 院 从 事 业 单 位 向 企 业 转 制 的 过 程　 中 ， 们 都 会 去学 习 企 业 管 理 的 知 识 ， 取 许 　 我 吸

工 资及工程设计活动 中的直接支出 ， 它在支 出　

之 后已所剩无几 ， 此剩余正是用来充 实技 术　 而

人员的新技术学 习、补充 书籍 、资料 、更新硬　

特性　

多成功发展的 企业的经验 ， 来指导 我们当前的　

转制实践 。 是，设计院企业不 同于一般的经　 但 贸企业 、制造企业 、建造企 业 ， 有 自身的特　 它 性 ，故 而许 多他 人成功的 经验未 必适合 设计　 院。 我们应 当研 究设计院的企 业特性 ， 按照它　

软 件等。 特别是在 中国 目前工程设 计采取 低收　 费 的情况下 ， 又要服 务到位去争取市场 ， 所以　

利 润是极微的 。 　 设计院利润 的多少与技术 占有 、 术综合　 技

自身的规律来探 求设计院的管 理模式 ， 以求得　

设计院在转制 后能充分发挥全部资产的最大效　

能力、 技术人 员责 质、 管理水平及市场 活跃程　

度有关 ， 而与资 金投 人多少关 系甚 小 ， 可忽略　

不 计。 　

?

曹亮功　

挺委／ 本文分析Ｔ设计院昀企监特性． 提出Ｔ设计院是技　 术骧务性企监． 企监资本是技术以及台歌翻段份昀特色． 　 多元化俸翻昀必要性等新观点。 　

益 ，以求得设 计院永续持久的 发展。 　 我 是一名建筑师 ，但曾被 推上管理 岗位 ， 　 当了几年 分院 院长 ， 当了 几年总 院主管经营　 又 与生产的 院长 ， 参加过建设部 原设计管理司组　

根 据上述两 条，我们可 以得 出第三条 ， 　

即 ：设 计 院 不 是 资 金 投 资 的 对 象 。 些 房 地 产　 某

商想办设计 院，如果 是为了盈利 ，就别办 ；如　

织的改制讨论 会 ， 访问和考察 过美国 、 新加坡　

和香港十 余家设计机构 ， 多方面信息和工作 经　 历 ，在我脑 子中形 成了 一些认识 ，在思 索之　 中， 到虽无 完整的改企构思 ， 感 但所获的某些　

果 为了提升企业素 质 ， 获得合乎 自己想 法的设　

计或为了和 建筑 师 、工程师 交朋友 ，可以办 。 　

美 ｔ强／ 院 企监 设计 特性 合 段份 多元 俸翻 歌翻 化 　

Ａ ＳＲ Ｃ￣ ｒ ｎ　Ｐ ｎｅｒｎｕｉ ｃａａｔ ｏｄｓ ｎ Ｂ ＴＡ Ｔ ｏｄ ｅｔｐｅｅｒ ｌｈｒ ｅ ｆ ｅｇ　 Ａｕ ｒ ａ ｃｒ ｉ ｉ ￣ ｔｓｍ ｎｗｖｗｏｎ ａｅｅｆｒ ａｆｌｗ： ｎ ｔｅ ｏ ｅｅ ｉ ｐｉｓ ｒｓ ｏｔ ｓｏｏｓ ｓｕ， ｅ ｔ ｔ ｈ ｌ 　

， Ｄ ｓ ｎｉ ｔ ｕｅ ｓ ｅ ｈ ｉａ ｓ ｒｉｅ ｎ ｅ ｒ ｅ ． ｅ ｉ ｎ ｉ ｔ ｉ ｔｃ ｎｃ ｌ ｅ ｖ ｅ ｔ ｐ ｉ ． ｇ ｓ

ｔ ｃ ｒ ｓ　

不需高 额资金投人 ， 就无需别 人来人股； 　 没有高额利润 ， 也不会有 人来买 股。 设计院的　

股份是合伙制 的股份 ，不是股份 制的股份 。 　

心得对 同行们 也许有助 ， 故愿 在此与同行们作　

一

２Ｔｌ ｙ ｔ ｃ ｉｌ ｅｔｐｉ． ．ｅｈｏ ｇ ｉ ｈ ａ ｔ ｏ ｎ ｒｒｅ ｏ ｓ ｅ ｐａｆ ｅ ｓ　 Ｉａｄｔｎｔ ｃ ｒｃｒｔｓ ｔ ｓ ｃｏｐｒｅ ｈ ｎ　 ｎ ｄｉ ， ｅ ｈ ａｔｉ ｃｏ ｈ ｔ ｋ ａｔ ｒ ｉ ｄ ｉ ｈ ａ ｅｓ ｆ ｅ ｏ ｆ ｎ ｓｐａ ｏ ｉ ｔ ｎｃ ｓｙ ｍｌｖｒｔｓ ｔ ｒｄｃｓ ｄ ｈ ｅｅ ｉ ｏ ｕ ａａ ｙ ｅ ｅ ｉｕｓ ． ｅ ｓ ｔｆ ｔ ｉｅ ｓｍａ ｓ ｅ 　 ｉ ＫＹＷ Ｒ Ｓ Ｄｓ ｉ ｔ ｔ Ｃａａｔ ｏｅｔｐｉ，ｔ ｋ Ｅ Ｏ Ｄ／ ｅｉ ｎｉ ｅ ｈｒｃｒｆ ｎｒｒｅＳ 　 ｎ ｇ ｓｔ ， ｕ ｅ ｅ ｓ ｏ ｃ ｆ ａｔ ｒ ｉ Ｍｕ ｖｒｔｓ ｔ 　 ｏｐ ｒｅ ｈ ， ｌ ａｉｅ ｓｍ ｎ ｓｐ ｔ ａ ｙ ｅ ｉ

讨论 。 　

二 ．设计 院的企业资本是技 术　

一

．

设计院是技术服 务性企业　

说设计院的启动与发展依靠技术占有和市　 场 占有 ， 无论什 么企业都有市场 问题 ， 以市　 所 场 占有不 是设计院的企业特性 。 设计院企业资　 本是技术 。 这里 说的技术是先进 的、成熟可行　

的 、综 合 的 、 适 用 的 。 　

企 业的分类是复杂 的， 不同的分类方法带　

来不 同的结果。 一般按功 能性 质分类 ， 大体 可　

以分 为金融 企业 、商贸企业 、制造企 业、科研　

企 业 、 务 企 业 … …；而 服 务 性 企 业 又 可 分 为　 服 技 术 服 务性 企 业 和 技 能 服 务性 企 业 。 能 服 务　 技 性 企 业 ，是 以 熟 练 技 能 向 客 户 提 供 服 务 的 ，如　

各行 各业都有技术 问题 ， 为什么设计院特　

别 提 出这 个 问 题 ？ 为别 的 企 业 ，相 对 的 生 产 　 因

理发 、美容 、护理等 ，技术 服务性企业 ，是依　 靠最新技 术为客户提供 服务的。 　 有 人认 为设计 院属 于科技 企业或 科研 企　

力要素较 多 ， 资金 、房产土地 、人力资源仍　 有 至政策 、社会关系等 ， 技术在 若干要素 中所 占　 比 率较小 。而设计 企业 则不 同 ，如果 其它都　 有 ，就没 有拥有技术的 人才 ，无法办设计 院， 　 而 只要有 合格的技术 人才 ， 而无其它 ， 总可 以　

办起 来。 　

业 ， 是不确切的 。 这 科研 企业是以科研成果 作　

为产品 销售而获得利润 的 ， 某种程度 上，可以　 将 科研 企业看成是风 险投资的对象 ，高投 入 ， 　

一

旦获 得成果 ， 变可 以转让 成果或将成果转 为　

设计院所需的技术 是成熟的应用技术

， 不　 能设想 在实用工程 中去探 索研究试验 ， 成熟 的　 应 用技 术 ， 需要经验 ， 术的掌握和技 术经验　 技 的掌 握对设计企业而言十 分重要 。 技术经验 不　

单 纯 体 现 在 具 体 人 身 上 ， 时 也 体 现 在 设 计 企　 同 业 经 历 和 业 绩 上 ，所 以 ，设 计 企 业 的 历 史 ，设　 计 企业的业绩成果 就是设计企业的无形 资产 。 　 设 计 院 所 需 的 技 术 是 综 合 技 术 ， 何 实 用　 任

生产 制造 ， 而获得高 额利润。设计院不具 有这　

种高风险 ， 也不具有高 利润 ， 它仅是成 熟技 术　

的运 用 ，不 是 新 技 术 的 开 发 。 　

技术服 务性 企业 ，有它 自身 的规律 ： 　

?

不需要 高额资金作 为资本　

设计院的实 力不反映在注册 资金的多少 ， 　 更不需要是否有金融 机构支持的背景 。 创办一　

所设计院 ， 几万元 、 十 几十 万 、 至 百 万 均 可 ， 甚 　

工 程都是多领域技 术的复合成果 。所以 ， 设计　 院 的技 术掌握 ， 不仅 反映在拥有几名知 名专家　 上， 还反映在整 体技 术团队上 ，同时反映在把　 众 多技术 人才聚集一起并有效合作的一系列管　

理制度上 。 　

启动及发展的速 度与注册资金 、 流动 资金是否　 雄厚均无太 多关系 ， 当然也不 是等 于零 。 但办　

一

所设计机构的启动资金对于 任何想办的入都　

不是难题 。 　

?

不 会 产 生 高 额 利 润 ， 利 润 的 多 少 与 资　 且

设计院的技术应具 有先进性、创新性 。 这　 是 社会发展、市场竞争所需的 。当然这里 说的　

金投入 的多少 没有关系 ： 　

作●●位 ｔ 　

收—时问 ：２０ 年 １ ｏ２ ２月　

设计院开展业务的成本主要是技术人员的　

先进性 、创新性 含有违背适用可行性的原则 。 　

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—］毫筑论坛 ＡＣ Ｉ ＣＵ ＥＯ Ｕ　 ｆ Ｒ Ｈ ＥＴＲ　 ＲＭ Ｔ Ｆ

许多实例都说 明 ， 一些有丰富经验 、有很多见　 识、 又思维 少束缚 的技术专家往往是 先进技术　 和创新成果的 实践者、创造者 。 　

技 术 存 在 老 化 、 退 和 更 新 问 题 。 术 老　 衰 技

新加坡 Ｄ Ｐ私人设 计公司几位合伙 人另办　 了一家饮品公司 ，在饮 品公司三位都 占股 份 ， 　 但都不用去上班 ， 是请人管理 ， 而 而三 位都要　

在 ＤＰ公 司 全 日上 班 。 　

外合 作设计机构 、私人经营事务所 、 个体 自由　 职业 者 ， 这些现象反映 了社会发展的需求和 人　 们的探 索。 　 从社会需求的 多样性来看 ， 整个 国家需 要　

设 计院体制的 多元化。 　

化、衰退也 会造成设计 企业的破产 。Ｓ ＯＭ 因　 为拥有 高层建 筑先

进技术曾一度迅 猛发展 ， 员　 工达 ７ ０人之多 ，但后来 因高层建筑饱和 、市　 ０ 场萎缩 及建筑 技术缺少变革和适 应性 ， 曾一度　 衰落 ，大减员至 ７ Ｏ人 ；我 国五 、六十年代有　 很 多专业 设计院 ， 都拥有一批高水 平专家和领　 先的技 术， 曾有过辉煌的时 期 ， 都 但随着社 会　 的 变革 ，他们所拥有的技术可 能失去了市场 ， 　

而 又 不 能 适 应 更 新 技 术 ，而 衰 落 甚 至 衰 亡　 技 术 人 员 是 设 计 院 企 业 资 本 的 载 体 ， 术　 技

因 为只有在 设计 企业上 班 ，才 能提 供贡　

献 ， 计 院 不 需 要 资 金 支 持 ， 要 的是 技 术 贡　 设 需 献和市场贡献 。 　 加 洲 这 位 资 深 建 筑 师 和 新 加 坡 ＤＰ这 位 老 　

国家 重点工 程 、国家命运 安全 方面 的工　 程 、 国家 发展 方面的 系统性 工程需 要大 设计　 院， 尤其是涉及 国家 安全的工程总不能采 取市　 场 竞争方法吧 ！ 以 ，对于 中国而言 ，国有或　 所 国有控股的设 计院 仍不能缺 。 市场 经济越 来越　 发达 ， 尤其是建设 工程投资者的 多元化 ， 必然　 应当满足投资 者对设计机构的选择 ， 资主体　 投

的 多 元 化 必 然 导 致 设 计 院 体 制 的 多元 化 。 外　 中

板对我说 ，由于 年纪大了 ，接近 退休 年龄了 ， 　

正在物色能接替 他们的人选 ， 在退休 时将会把　

自 己占有的股份 卖给接替 者， 卖给几个接替　 或 者 。他们也 曾从前 任老板手 中买 下一部 分股　

份， 加上他原有 的入伙 股份而构成他 目前的股　

份。 这种股份的转让 反映了事务所的 各成员对　 企业技术贡献和 市场贡献份额的 变化。 他们退　 休后可以在各 自的礼品公司 、 饮料公 司继续获　 得收入 ，而不能再 从事务所获得收 益。 　

设 计 院 这 种 合伙 制 股 份 特 色 在 国际 上 不 是　 特 例 ， 是 普 通 现 象 。它 是 因 为设 计 院 的 企 业　 而

合作机构将 占有国际技术 创新性与 中国国情的　 结合 优势 私人事 务所和 合伙制事务所将具 有　

人 员是 设计院相互争夺的对象 ， 同一般概念　 如 的企业争取 资金一样 ， 千方百 计地 去获得 。 对　

技 术 人 员 的 管 理 是 设 计 院 管 理 的 核 心 ， 善 于　 要

灵 活、 适时 、 务细微的优势 ； 服 个体设 计师会　

以其 某一方面的专长 去补充不足 。 　 专业设计事 务所 ， 即建筑事务所 、 构设　 结

发挥全 体技 术人的主动性 ， 所以提 高他们的待　 遇， 鼓励 他们学 习， 创造条 件让 他们吸取新知　 识新技 术 ， 支持他们 为提升 自己社会地位的一　 切努 力，都是 吸引他们 、 高他们的措施　这

　 提 些措施 好像要求花一些钱 ， 但这就是在促使 企　

业资本 增值。 　

计事务所 、 电设计事 务所 、 内设计 、 机 室 园林　

景 观设计 、 城市设 计等专业设计事 务所也 会大　 量 出现 ， 它们将会针 对不同的工程寻找具 有相　 同工 程丰富经验和专 长的其它专业事 务所 ， 组　 成优 化组合的 团队来为业主提供最优 化服务 。 　 好像法 国机场公司安德鲁在中国国家歌剧院设　 计中寻找最知 名的结 构设计事务所 、 声学 设计　

性质决定的 ， 不会因为某个 人的想法 或某个　 也 人的能力可 以改 变。我们研究这 个问题 ， 也是　

要 认 识 它 ， 了 解 它 ，以 便 按 照 它 的 规 律 去 行 　

事， 防止在不 了解的情况下盲 目决 策而 带来无　

法挽回的错误 。 　

三 、设计院的合伙 制股 份的特色　

设计院企业普遍采 用合伙制　 合伙人均 在　

企 业 占有 股 份 ， 人 所 占股 份 的 份 额 表 面 上 是　 各

四 、社会 需要设计院体 制的多元化　

我 国设计院体制是上 个世纪 ５ Ｏ年 代 初 从 　 原 苏 联 引 进 的 ，全 国 建 立 两 大 设 计 院 体 系 ：重 　

师……组成最具经验 的组合 ， 这将 是原国有设　

计大院难以做到 的。 　

他 出资的多少 ， 而实质是他在 企业内技术 占有　

水平或 市场经营能 力的 反映， 并不是他有 多少　

资 金能 力 的 表 现 。 　

社会需要 设计院体制的 多元化， 这不是哪　 个人能规定的 ， 不是哪个人能阻 止的。既然　 也 设计院是一种技 术服 务性企业 ， 那么社会需要　

就 是 它 产 生 和 存 在 的 理 由 。 于 哪 一 类 需 要 多　 至

工业部设 计局 和建工部各设计院 。 重工业部设　 计局后来 发展成一机部一院 、 机部二院 、 二 三　 机部四院 ……六 机部九院 、 四机部 十院及一些　

美国大多数事 务所 是专业事务所 ， 即建 筑　 事务所、结构事务或机 电事务所 ， 每个事务 所　 大多由三个主 要合伙人 ，分别 是技术主 管（ 首　 席建筑师或首 席工程师） 、业 务开 发和法律 主　 管（ 一般是技 术专 业人士又通 法律 者） ，再吸收　 技 术贡 献者多人 ， 大家分 别占有股份 ， 建立 合　 伙人制 ，各 自依据 自己的份额 出资 。 　 任何合伙人还可 以再参加别的企业 ， 必　 但 须在设计事务所全 日制 上班 ， 而在别的企业 可　 以只出资不上 班（ 当然另外 的企业一定不能 是　 技 术服务性企业） 。 　

美 国 加 洲洛 杉 矶 一 个 以航 空 机 场 为 主 要 领　

专业院； 建工部 各院又分地 区院 和专业院 ， 即　

北京工业 院、华东院… …六 大院 及水泥院 、 玻　 璃院 等等 。由苏

联 派 出专 家组进 驻几 个骨干　 院 ，建立起 完整的完全苏 化的设计院体系 。 　 改革 开放以来 ， 随着市场 经济体制的建立　 和发展 ， 仅有 的国家设计院体 制已无法满足社　

少 ，各类级和比例 ，也无需 人为地 去确定 ，而　

让 市场让社会 去选择 ， 任何设计 机构的主持都　

会依据市场规律 去行事 。 　

在 这 种 情况 下 ， 家 对 设 计 机 构 宜 采 取 放　 国

开政策 ， 但应加 强对主持者 、 行者的资质管　 执 理， 加强对开放 企业的法制管理 。只要遵纪守　 法 ，维护公德 ，依法纳税 ，他们 就是对社会做　

了 贡 献 ， 国家 做 了 贡 献 。 于 某 些 上 级 机 构　 对 至

会的需求 ， 且原有的 国有设 计院同样暴露了　 而

许 多国有 大型企业所共有 的矛盾， 在随着整个　

社会保障体 系的改革进程 中， 设计院以技术人　

员为载体的企业在人的各方面管理上暴露出来　 的 问题更 为突出和 尖锐 。随着 开放力度 的加　 大， 世界 各国著名设计机 构进 入中国市场 ，国　 有设计院 承受的压力更大 ， 国外设计机构的技　 术创新性 、人才的有效使用 、人才的高待遇 、 　 机构管理的科学性和灵活性都在考验 着原有国　 有设计院 。 　 在这 ２ 余年中 ， 些国有大院化解 了， Ｏ 某 某　

指望设计机 构在 纳税后还要上缴 利润 ， 想再给　 设计院加大 资金投 入 、 多获利 润者 ， 再 还是免　

了 这 个 不 切 实 际 的 指 望 ， 为这 违 背 了 设 计 院　 因 的 企 业 特 性 ， 违 背 了 客 观 规 律 ， 如 果 一 意 孤　

域的事务所 ， 它的合 伙人之 一是一位资深建 筑　 师， 又转向城市规划 ， 他有 事务所的总建筑 师　 地位， 还另有一个礼 品公 司 ， 他每 设计一个 机　 场 ，就 向机场租 一个礼 品商店 ，委托 别人 经　 营。因为机场的礼品 商店利润高 ， 而别人租 不　 到， 他可 以租到 ， 说他个人收入主要 来自礼　 他

品公 司。 　

行， 将会催 化设计机构的消亡 ， 术人员被别　 技 人拉走了 ，重组 了 ，这种情况 定会出现 。 　 设 计院 体制多元 化的建立 ， 将会带来设计　 的 繁荣 ， 带来更多更好的 设计成果的 出现 ， 也　 会带 来更多更具创作能力的 设计师　 设计大师　 的 出现 。■　

些变革体 制了 ， 出现了合伙制设 计事 务所、 中　

建筑学报 ２ 旭 ２ ＡＣ Ｉ Ｃ Ｕ Ａ　Ｏ Ｒ Ａ　 ０ 　 Ｒ Ｈ Ｅ Ｔ Ｒ ＬＪＵ Ｎ Ｌ Ｔ

范文四：企业管理 红旗轻工设计院

红旗轻工设计院

10春工商管理本 秦大兴

问：1、刘公的管理风格是怎样的。请运用所学过的领导理论分析流工的领导行为方式。

答：刘工的管理风格属于放任自流型、低组织低关心人、贫乏型的管理方式

（1）按照“三种管理方式理论”，他首先属于“放任自流型”的领导方式。在他的整个领导过程中，整体工作效率低下，对员工没有威慑性和说服力，下属对他的领导极为不满，成员又没有相应的责任感，士气低沉，争吵较多，严重影响组织效率和组织目标的实现，属于最不可取的领导方式。

（2）按照“四分图”理论来看，他的领导方式属于“低组织低关心人”的领导方式。在本来工作效率不高，目标达成困难的情况下，又不顾及关心下属，有好事揽给自己，导致了本就“低组织”的情况下，有多了“低关心人”，使得出差回来后干什么的都有，就是没人干活，这种领导方式也不可取。

（3）按照“管理方格图理论”来看，他属于“贫乏型的管理”。对人对工作的关心程度都很低，这种领导方式将会导致失败。

问：2、院长为什么要撤刘工的组长职务？请用领导素质理论分析刘工的个人素质特点。

答：因为刘工不是一个优秀的领导者，不懂得领导艺术，不能为组织提高工作效率，没有发挥应有的领导效能。分析刘工个人素质特点：

（1）文中提到刘工“业务能力不差，但缺乏创新性；四平八稳，从不与人争吵，是有名的老好人，对领导过于谦卑，引起很多人的非议”。这些都指出了刘工不具备成为一个优秀领导者的潜质。

（2）在一个优秀领导者应该具备的素质中应该富有创新性，而刘工欠缺；应该能够对下属提出正确的批评意见，指导下属对工作和个人的反思，刘工也欠缺；能够和下属打成一片，体恤关心下属，创造一个良好的工作氛围和环境，为提高组织效率服务，他同样也欠缺。

（3）按照领导素质理论中的十大条件论来分解，刘工的个人素质中欠缺合作精神，主要表现为他不能赢得别人的合作；决策能力不高，下属对他的决策也可以不服从；组织能力不高，不能很好的组织有限的人力、物力；不精于授权；不善于应变，对已发事件不能很好的处理，更无法善后，导致最后职务被撤；完全没有创新，没有自己的想法，领导怎么安排就怎么服从，从让李工出差就能体现出来；对下属和工作缺乏高度的责任心。

（4）当然刘工也有他的性格优点，比如他为人和善，不与人争吵，尊重他人，业务能力不错等等。以上种种说明，刘工的性格特点不适合作领导者。在组织角色中更适合作支持帮助者，帮助上级完成任务。所以“当他的职务被撤后他反而如释重负”。这也告诉我们要学会用人，要把不同性格特点的人运用到合适的职位上。

问：3、请用领导素质理论分析王工的个人素质特点，他为何不但拒绝出任组长，反而递上辞职申请书，去一家乡镇企业另谋高就？

答：（1）王工的性格特点具备一个成为优秀领导者的潜质，主要表现为“能力强”具备成为一个优秀领导者的能力水平；“富有创新精神，设计工作一直出色”具备扎实的专业知识；后来“改变孤芳自赏，目空一切的态度，对同事友好热情，

传授经验”等，为他奠定了很好的人际关系基础，形成了成为优秀领导必备的很好的人脉，有助于发挥自己的“人格魅力”，加上他“知识渊博、幽默”使得“青年人大为倾倒”这一切的一切，都说明王工具备了一个优秀领导者应具备的素质。

（2）他之所以拒绝出任组长，递上辞呈去另一家企业发展，主要是为了寻求自身更好的发展，充分实现个人自我实现的需要。针对“李工和领导关系好”的传闻，担心在单位继续做下去，难免日后不会出现类似的问题，耽误自身的发展，所以干脆去一个更适合自己发展的公司，实现自身的价值。

问：4、请用管理方格图理论分析院长的领导风格特点。

答：在俄核俄州管理四分图基础上，不莱克和莫顿于1964年就企业中领导行为方式提出了管理方格图理论。这是一张9等分的方格图，横轴表示：领导者对生产的关心程度；纵轴表示：领导者对人的关心程度。在评价领导者时，可根据其对生产的关心程度和对人的关心程度，在图上寻找交叉点，这个交叉点的方格就是他的领导方式。

本案例州州中的院长布置工作还算积极，显然对工作的关心程度还是很高的。但是，缺乏对下属的关心，对新人组长刘工基于服从而非信任授予其组长职责。没有充分授权。这些都表明院长对人的关心程度信任程度都是不高的。基于以上分析，我认为院长属于“任务第一型的管理“的领导方式。在这类管理中，领导作风是非常专制的，领导集中注意对生产任务和作业效率的要求，注重于计划，指导和控制职工的工作活动。以完成组织的目标，但不关心人的因素，很少注意职工的发展和士气。

问：5、这个案例对你有什么启示？如何认识领导者权利的来源？

答：从本案中我看到作为一个合格的领导者必须要起到带头作用，调动下属的积极性，还要有良好的素质，懂得知人善用，为员工提供希望，关心员工。有远见，有风度。这样才不会成为失败者。

领导者的权利分为职位权利和个人权利。职位权利即领导者的职位所赋予其法定的权利。任何人只要处于某一职位上，就自然获得了这种权利。这种权利主要包括“惩罚权、奖赏权和合法权，带有很大的强制性，下级不得不服从。个人权利也称“非职位权利”。他是由领导者自身的某些特殊条件才具有的。个人权利包括：模范权和专长权。这种权利不随职位的变化而变化。在实践中，一个优秀的领导者要首先使用个人权利，必要时才使用职位权利。领导者的权力来源于职位，但是也要被领导者的配合，只有得到被领导者的认可，才能使权力很好的被运用，发挥。

范文五：设计院企业发展状况汇报

XX 市公路勘测设计院

发展状况汇报

2000年由原 XX 市公路管理总段科研设计室、 XX 市公路工程检 测站、 XX 市 XX 公路工程咨询监理中心合并组建的 XX 市公路规划 勘测设计院,是 XX 市公路管理局下属性质,企业化管理单位。 企业发展情况

一、营业收入情况

2010年我院承接完成了……实现收入 X 万元,利润 X 万元。 2011年签订并完成设计项目:……实现收入 X 万元,利润 X 万元;

2012年承接……实现收入 X 万元,利润 X 万元。

2013年承接……实现收入 X 万元,利润 X 万元。

二、资质等级和人员情况

我院具有公路行业专业 x 级设计资质, 工程勘察专业类乙级勘 察资质, 公路工程试验检测 x 级资质。 我院现有职工 x 人,其中高 级工程师 x 名,工程师 x 名,助理工程师 x 名。

三、改制情况

……

质量状况

一、企业内部质量保证体系的实施、运行。

我院现有质量保证体系主要由部门考核管理办法、 勘测设计管 理办法、设计计算书编制规定、 设计文件编制规定、设计总结编制 指南、设计文件校审规定、项目负责人责任制构成。由于部分规定 制订或修订不久,处于试运行中 , 故自身质量体系的运作还有待验 证。

二、 工程质量及获奖情况。

近年来随着我院在勘测、设计专业仪器、软件上的加大投入, 更先进、 更精确和便捷的测量仪器、 设计软件不仅大大减少了外业 勘测耗费的人力、 财力, 同时也使得测量精度、 设计深度不断提高, 这从硬件上为设计文件质量的提高提供了保障。 在加强硬件投入的 同时, 院里积极面向社会招聘具备较高专业能力和理论基础的高素 质人才。 对院技术人员经行定期培训和努力建立业务难题 “会诊式” 研讨的攻坚机制。近年获得的荣誉有:……

三、设计文件审查及质量情况。

我院严格按照院质量保证体系中 《设计文件校审规定》 等相关 细则来落实设计文件的内部自校、 复核、 审核。十分重视设计文件 的评审工作, 无论内审还是省评审会, 都在评审前组织项目人员熟 悉介绍思路、找准介绍重点, 对汇报材料进行反复演示, 以期达到 最佳汇报效果。对评审会上专家、领导提出的意见和建议、要求, 及时、详尽的记录下来, 回到院里后组织相关人员学习、 消化记录 中的知识、经验,并总结。通过不懈努力,我院设计产品从无重大 质量问题出现,更无因设计文件缺陷导致的施工安全责任事故出

现。

计算机应用情况

我院设计部门采用三维道路 CAD 纬地系统等专业设计软件, 除 少数新进人员外大部分设计人员均能熟练使用。 我院利用计算机和 档案管理专用软件建立了档案资料数据库,档案管理达到 “ AA ” 标 准,基本实现了计算机目录检索。 案卷级、 文件级档案的数字化存 储工作正在进行中; 能利用计算机和网络系统提供档案资料的查询 服务, 但远程利用不够,没有全文数据库。我院已基本实现电子信 息化办公,日常办公文件的形成、 传发除必要情况,均采用电子文 件形式,大力倡导环保节能的无纸化办公。

影响企业科学、持续发展的主要因素

一、业主单位对待专业设计不够重视。县级、乡镇级政府机构 甚至地市级行政机构作为业主时对设计工作的重要性、 规范性重视 不够, 尤其是乡镇和交通行业外的业主, 普遍存在将设计环节作为 走过场对待,面对设计文件表现出极大的随意性。

二、市场同行业的无序竞争、 低价竞争。 在与一些业主的沟通 中, 获知不少非国有的设计企业, 尤其是私营企业利用其廉价的设 计劳务费用、 自主性极高的经营管理和灵活便利的财务制度大幅度 压低设计市场报价, 很多对低价中标情有独钟的业主单位乐于与其 签订低价合同。 这对健康有序的设计市场势必造成恶性冲击, 使得 我院这种设计单价本已极低的中小企业, 面对随着市场物价上涨导 致的各项经费支出增加,却陷入难以合理提高设计费用的窘境。

三、人才的招聘和培养。 多年来, 我院一直将向社会招聘高素 质专业技术人才和重点培养有能力、 努力进取的专业技术人员作为 打造人才队伍的重点。 但就招聘理想人才而言存在较大难度, 通过 数年中与应聘人员的沟通我们了解到, 相当多的高素质专业人员面 对就业几乎都优先选择工作稳定、 办公条件优越、体力劳作少、 工 作压力相对较小的政府机构或行政事业单位;即便进入设计企业, 也必然首先选择收入高、 工作环境好、 市场竞争力强的大型设计单 位。 这其中固然存在个人价值观的不同和社会风气的影响, 但也从 侧面说明了当下中小设计企业的实际困难。 市场竞争力弱、 市场份 额低导致员工收入有限且波动较大; 工作不但要进行大量的脑力劳 作, 还要承受各种恶劣环境的繁重体力劳动。 种种劣势都使得待价 而沽的高素质人才面对中小设计企业伸出的橄榄枝望而却步, 专业 队伍的发展壮大困难重重。

四、政府机构缺少合理、 必要的扶持。相信不少中小设计企业 都和我院一样存在着成立时间较短,积累少、起点低的问题。在市 场竞争中,无论外部市场、本地市场,面对大项目,业主单位只选 择资质强,能力好的甲级资质大型设计单位; 面对小项目,又倾向 于设计费用低廉的私营企业, 使得中小院大的项目够不上, 小的项 目抢不着,市场经营困难重重。 因此, 我们不仅需要交通行业内领 导部门的帮助, 还需要更多地争取政府在政策上的必要扶持。 举一 具体事例,我院从成立至今 14年间一直借用市公路局场地办公, 且院各部门之间长期两地办公, 不但增加办公成本, 而且不便于集

中管理, 限制了自身发展并影响到职工稳定。 随着市公路局自身办 公场所的紧缺, 就连目前暂借的办公场地在不久后都难以保障。 虽 然自我就任院长后, 多方请求上级主管单位协助设计院建设自有生 产经营场所, 通过近三年努力也取得一定进展, 但就实现目标而言 仍有巨大困难。 担心令全院干部职工自建院伊始便怀有的企业长远 发展规划和“筑巢引凤”的理想空叹 14载!

总之, 我院热切期望省勘察设计协会将此次调研掌握到的中小 设计企业的实际困难与政府部门, 与行业主管单位进行积极的反映 和沟通; 联合众多设计企业建立起一个良性竞争、 可持续发展的设 计市场。 帮助中小设计企业解决市场发展难题, 为其指引出一个切 实可行的发展方向。

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