著名商务谈判案例[Word文

范文一：著名商务谈判案例[Word文档]

著名商务谈判案例

本文档格式为WORD,感谢你的阅读。

最新最全的学术论文期刊文献年终总结年终报告工作总结个人总结述职报告实习报告单位总结演讲稿

著名商务谈判案例

从真实的商务谈判案例中商务谈判技巧也是一种方法。以下是小编为大家整理的有关谈判案例，希望大家喜欢。

著名商务谈判案例01

日本一家着名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可煺，于是站起来说:“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。

提问:

1.美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛?

答:美国公司谈判代表连续指责日本代表迟到，这是一种情感攻击，目的是让日本代表感到内疚，处于被动，美国代表就能从中获取有利条件，开局气氛属于低调气氛。

2.日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略?

答:日本公司谈判代表面对美国人的低调开局气氛，一针见血的指出:如果你方没有诚意，咱们就不要浪费时间，想和我方合作的公司很多，与你方不谈也罢!日本人用高调开局气氛进行反击，使谈判进入实质阶段。

3.如果你是美方谈判代表，应该如何扳回劣势?

答:日本公司的谈判代表暂时控制了谈判气氛，风头正劲，如果此时与日本代表正面交锋胜算不大，我方利益难以保证，所以应该避其锋芒，采用“疲劳战术”，先让日本代表慷慨激昂地介绍他们的产品和未来计划，然后我方礼貌的道歉，表示有些问题没听明白，请日本代表就某个问题或几个问题反复进行陈述，消磨几次之后，日本代表已是强弩之末，心理和生理上都产生疲劳，丧失了对谈判气氛的控制，这时我方突然提出几个尖锐的问题，再次冲击日方的心理防线，不但能逐渐掌握谈判气氛，谈判结果也将向着利于我方的方向发展。

著名商务谈判案例02

1992年上海甲公司引进外墙防水涂料生产技术，日本乙公司与香港丙公司报价分别为22万美元和18万美元。经调查了解，两家公司技术与服务条件大致相当，甲有意与丙公司成交。在终局谈判中，甲公司安排总经理与总工程师同乙公司谈

判，而全权委托技术科长与丙公司谈判。丙公司得知此消息后，主动大幅度降价至10万美元与甲签约。

问题:(1)如何评论甲公司安排谈判人员的做法?

(2)如何评论丙公司大幅度降价的做法?

分析:

1、这是商务谈判战术中典型的兵不厌诈。在这个商务谈判中，甲公司采用了兵不厌诈战术，让丙公司认为自己无意和他合作，主动降价。以期更低的价格达成交易。

2、丙公司中计，这在商业谈判中是不可取的。没有坚持自己的底线。

阅读相关文档:商务谈判中英文对话谈判者应当如何说服对方商务谈判的英语情景对话外贸英语对话之广告外贸英语对话之告别晚餐有关谈判的商务英语商务谈判的英语对话外贸英语对话之谈判商务英语实务之商务谈判精选用语怎样用英语表达索赔内容及金额外贸英语之索赔理由及依据 2017商务谈判实战技巧英语面试如何通关的技巧英文面试如何回答你为什么选择这个专业面试一定要注意的礼仪英文面试过关必备面试中不应该出现的5个态度英文面试常用口语句型面试应掌握的技巧面试中的十大错误关于辞职原因的面试英语关于个人能力的面试英语关于个人技能的面试英语关于个人

最新最全【学术论文】【总结报告】【演讲致辞】【领导讲话】【心得体会】【党建材料】【常用范文】【分析报告】【应用文档】免费阅读下载 *本文若侵犯了您的权益，请留言。我将尽快处理，多谢。*

范文二：谈判案例分析1)

最佳答案

————放飞思想勇于挑战

一、谈判主题

解决日本丰田公司赞助休斯顿火箭队修建新体育馆的有关事宜

二、谈判双方背景

1、甲方（休斯顿火箭队）分析

火箭队是一支有高中锋传统的球队，从早期的摩西-马龙（Moses Malone）、拉尔夫-桑普森到奥拉朱旺（Hakeem Olajuwon），以及2003年首轮选中的中国中锋姚明。1967火箭队年加入NBA，当时落户于圣地亚哥，经历了4个平淡的赛季后，于1971年搬到休斯顿。

跟许多球队一样，火箭队的处子赛季令人失望。1967-1968赛季，火箭队仅15胜67负。第二个赛季火箭队从休斯顿大学得到“大E”埃尔文-海耶斯（Elvin Hayes)，他在新秀赛季平均每场就拿下28.4分，火箭队队成绩开始上扬，1968-1969赛季火箭队取得37胜45负的成绩，打进了季后赛。1970年火箭队27胜55负，1971年40胜42负，从1971年开始，火箭队就搬到了休斯顿。

直到1994年，火箭队才获得第一座总冠军奖杯。奥拉朱旺在那个赛季平均每场得了27.3分11.9个篮板和3.71个盖帽。在总决赛中，火箭队碰到纽约尼克斯队。奥拉朱旺战胜了尤因，火箭队以4比2夺得球队第一个总冠军。

1995年火箭队从开拓者得到了“滑翔机”德雷克斯勒（Clyde Drexler），在总决赛中，奥拉朱旺碰到年轻的奥尼尔，火箭队以以4比0横扫奥兰多魔术队，蝉联总冠军。2000赛季火箭16年以来首次未能进入季后赛，不得不进行重组，火箭队正面临着新的挑战。2003年选秀大会上，火箭队钦点来自中国的姚明为状元，再引入高中锋，一个新的时代开始了。

2、乙方（日本丰田汽车公司）分析

丰田汽车公司是日本第一大汽车公司，成立于1937年8月。该公司在第二次世界大战后首先推出了“丰田生产方式的概念，并于1962年在丰田汽车公司范围内推广”看板“作业方式。

丰田汽车公司早期的产品丰田、皇冠、光冠、花冠、等汽车名噪一时，近来的亚洲龙、凌志豪华汽车也极负盛名。

20世纪70年代，丰田汽车公司掌握了日本日野和大发俩家汽车公司的部分股份，并与其他企业一起组建了丰田集团。

丰田汽车公司在日本内设有12家工厂，在34个国家和地区设有子公司，在26个国家和地区生产汽车。丰田汽车公司的汽车占有国内市场40%以上的份额，年产汽车约550万辆，占全日本汽车产量的一半以上；员工7万人。其代表产品有凌志、皇冠、佳美、花冠等汽车。

丰田汽车公司于1996年5月与中国天津合资成立了天津丰田发动机有限公司；1998年2月在天津组建了丰田汽车技术中心有限公司，在中国沈阳也没有丰田汽车技术中心。1998年11月与四川合资成立了丰田汽车有限公司。

丰田汽车公司产品中，轿车约占68%，货车、大客车约占11%，其他产品如船舶、飞机、航天设备、住宅设施占21%。汽车出口比率为49%。

丰田汽车公司对发展世界体育和文化事业十分热心，该公司每年在日本组织一次欧洲和南美冠军间的丰田杯足球赛。

丰田汽车公司的三个椭圆垂直标志是从1990年初开始使用的。标志中的大椭圆代表地球，中间由俩个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田汽车公司。它象征丰田汽车公司立足于未来，读未来充满信心和雄心。

三、谈判团队人员组成

甲方：主谈：周峰岑，休斯敦火箭队谈判全权代表

决策人：庄贤耀，负责重大问题的研究分析及最终决策

技术顾问：孙婷，负责技术检测、度量与指导

法律顾问：陶蕊，负责相关法律资料及争议处理

财务顾问：陈鹏负责衡量费用计算与支出，提供相关财务数据

秘书代表：高莎，负责组织介绍、文件管理及相关服务

乙方：主谈：王斯龙，丰田汽车公司谈判全权代表

决策人：刘昌华，负责重大问题的研究分析及最终决策

财务顾问：李东坡，负责衡量费用计算与支出，提供相关财务数据

技术顾问：周琴，负责技术检测、度量与指导

法律顾问：邓玲，负责相关法律资料及争议处理

秘书代表：豆柳，负责组织介绍、文件管理及相关服务

四、谈判内容

1、谈判地点：休斯顿大酒店。

2、谈判时间：2009年5月26日

3、谈判方式：正式小组谈判

五、相关资料信息

甲方经市场调研和蓝图设计做出的综合预计：

（1）体育馆建设蓝图及预计面积情况如下。

蓝图实例

（ 2 ）体育馆坐标及场馆建设

坐标：北纬29度45分2.61秒，西经95度21分43.62秒

场馆建设：

球场位置美国德克萨斯州休斯敦Polk Street 1510号

建筑师 Morris Architects,HOK Architects,John Chase Architects

高度：火箭队的主篮球场设计将低于丰田中心所在地街道平面35英尺左右，中心的主要大厅与街道的高度持平。

绿地：周围的绿化面积为1--2英亩。

座位：中心篮球馆可容纳18000--20000个坐席。

包厢：特别设立了90--100个豪华包厢。

泊位：体育馆本身的停车场可容纳2000--3000辆汽车。

工程：共计将开挖30--40万立方英尺的土方；钢筋混凝土用量预计为50000立方英尺，钢材预计使用4000吨；玻璃20000平方英尺。

（ 3 ）体育馆工程造价评估：

名称

价格

混凝土

47美元/平方米

玻璃

平板玻璃

10美元/平方米

钢化玻璃

20美元/平方米

钢材

线材

300美元/吨

型材或钢梁

330美元/吨

螺纹钢

310美元/吨

小型型钢

275美元/吨

预计场馆建设需花费2亿美元，乙方的场馆冠名费应为1亿美元，共计3亿美元。

B、乙方给甲方的信息情况：

（1）乙方分别预计赞助场馆建设费和场馆冠名费各1亿美元

（2）乙方提供的场馆蓝图

（3）乙方对新建场馆的预计：

球场位置美国德克萨斯州休斯敦Polk Street 1510号

高度：火箭队的主篮球场设计将低于丰田中心所在地街道平面30英尺左右，中心的主要大厅与街道的高度持平。

绿地：周围的绿化面积为1英亩。

座位：中心篮球馆可容纳15000个坐席。

包厢：特别设立了50个豪华包厢。

泊位：体育馆本身的停车场可容纳2000辆汽车。

工程：共计将开挖30万立方英尺的土方；钢筋混凝土用量预计为40000立方英尺，钢材预计使用3000吨；玻璃15020平方英尺。

六，谈判形式（双方优劣势及利益）分析

我方优势：

A丰田公司在全球汽车市场销量排名首位，并排名美国汽车销量第二位，资金雄厚,拥有广阔的国际市场和巨大的国际影响力；

B 与甲方长期合作可以从情感上降低资金投入；与甲方球队不少成员有长期的合作关系，同时与NBA多个球队有合作，在NBA领域内拥有很大影响力。

我方劣势：

A 与甲方中国球星---姚明之间成见过深，取得其代言比较困难；急于提高产品在中国的销量和拓宽中国市场，在取得姚明代言的谈判中处于较被动局面；

B 建材市场价格在近期处于持续上涨趋势，加大了场馆建设资金的投入；

C很多赞助商如三星，联想集团对此次赞助也非常感兴趣，这无疑给我方增加了竞争压力。

对方优势：

A 对方有雄厚的球星资本，一流的比赛信誉，广阔的国际市场；

B 火箭队与我公司存在长期合作经验，建立了良好的关系,是乙方的重要和长久客户；

C 我方急于拓宽中国市场，志在拉拢我球队明星球员---姚明为其代言；对方得到有关政府部门的大力支持。

对方劣势：

A 对方场馆建设资金紧缺，政府帮助有限；

B 对方至2002年以来，面临严峻的考验和巨大的比赛压力；

C 对方中国球星---姚明拒绝为我方产品代言，且态度坚决；

谈判议题的确定（即谈判可能涉及重点问题分析）：

问题1.对方利用休斯顿火箭队主力球员姚明对中国乃至亚洲汽车市场辐射作用抬高赞助费用。

分析：这可能会给本次谈判造成不小的压力，姚明对于休斯顿来说的确是一颗重要的棋子，对方可能会抬高赞助费用，为了营造优势，我方可以顺势推舟，要求姚明出任中国丰田公司的代言人，要求对方在场馆的看台座位等显眼处印上丰田标志等。

问题2.对方要求费用过高，而我方预期收益不足。

分析：对方可能会利用许多赞助商瞄准NBA巨大的市场欲分一份利，尤其是火箭队目前的战绩优异，对于扩大赞助商的影响力极为有利，这将增加火箭队的谈判底气与砝码。我方同样可以以丰田这一世界第一品牌的优势增强士气，提出各种除价钱之外的利益回收方式。

七.谈判目标

1.最理想目标：

A 总赞助费用不高于2亿8千万美元，场馆规格不得高于上述预计数额

B争取获得场馆经营权50年；广告和经营利润划分不得少于七成，对方负责我方的宣传，场内场外都应带有明显的丰田标志.

C获得姚明的代言和甲方球队队员的代言，火箭队有义务说服球员，且代言费不高于国际市场一般水平。拥有甲方球队球服的冠名权、新场馆第一场球赛的转播权和场馆内所有广告区域的自主使用权（包括记分牌和电视墙的广告插播权）；

2.可接受目标：

A 总赞助费用不高于3亿美元，场馆规格不得高于上述预计数额

B争取获得场馆经营权30年以上；广告和经营利润划分不得少于六成，对方负责我方的宣传，场内场外都应带有明显的丰田标志.

3.最低目标：

A 总赞助费用不高于3亿2千万美元，场馆规格不得高于上述预计数额1000万美元以上；

B争取获得场馆经营权20年；广告和经营利润划分不得少于五成，对方负责我方的宣传，场内场外都应带有明显的丰田标志；

C尽可能获得姚明的代言和甲方球队队员的代言，拥有甲方球队球服的冠名权、新场馆第一场球赛的转播权和场馆内所有广告区域的自主使用权（包括记分牌和电视墙的广告插播权）；

目标可行性分析：一般的场馆建设费用不高于2亿美元，近3亿美元的赞助相对来说是一个非常高的赞助费用，这在国际市场上先例不多，我方开出这个价钱，对未来的收益也是值得考虑的。为了使双方都受益，我方应该从场馆修建后有一定实际的回报，那就是从火箭队门票中返回一部分。众所周知，火箭球员中有很大一部分来自于海外，这对于我公司开拓海外市场有百利而无一害。

八、程序及具体策略

1、开局：

感情交流式开局策略：通过谈及双方合作情况形成感情上的共鸣，把对方引入较融洽的谈判气氛中

2、中期阶段：

1）、红脸白脸策略：由两名谈判成员其中一名充当红脸,一名充当白脸辅助协议的谈成，适时将谈判话题从罢工事件的定位上转移交货期及长远利益上来，把握住谈判的节奏和进程，从而占据主动

2）、层层推进，步步为营的策略：有技巧地提出我方预期利益，先易后难，步步为营地争取利益

3）、把握让步原则：明确我方核心利益所在，实行以退为进策略，退一步进两步，做到迂回补偿，充分利用手中筹码，适当时可以退让赔款金额来换取其它更大利益

4）、突出优势: 以资料作支撑，以理服人，强调与我方协议成功给对方带来的利益，同时软硬兼施，暗示对方若与我方协议失败将会有巨大损失

5）、打破僵局: 合理利用暂停，首先冷静分析僵局原因，再可运用把握肯定对方形式，否定对方实质的方法解除僵局，适时用声东击西策略，打破僵局

3、休局阶段：如有必要，根据实际情况对原有方案进行调整

4、最后谈判阶段：

1）、把握底线，:适时运用折中调和策略，把握严格把握最后让步的幅度，在适宜的时机提出最终报价，使用最后通牒策略

2）、埋下契机：在谈判中形成一体化谈判，以期建立长期合作关系

3）、达成协议：明确最终谈判结果，出示会议记录和合同范本,请对方确认,并确定正式签订合同时间

范文三：企业谈判案例分析

篇一:商务谈判案例分析题

商务谈判案例分析题

案例一

日本一家著名汽车公司刚刚在美国“登陆”，急需找一个美国代理商来为其推销产品，以弥补他们不了解美国市场的缺陷。当日本公司准备同一家美国公司谈判时，谈判代表因为堵车迟到了，美国谈判代表抓住这件事紧紧不放，想以此为手段获取更多的优惠条件，日本代表发现无路可退，于是站起来说:“我们十分抱歉耽误了您的时间，但是这绝非我们的本意，我们对美国的交通状况了解不足，导致了这个不愉快的结果，我希望我们不要再因为这个无所谓的问题耽误宝贵的时间了，如果因为这件事怀疑我们合作的诚意，那么我们只好结束这次谈判，我认为，我们所提出的优惠条件是不会在美国找不到合作伙伴的。”日本代表一席话让美国代表哑口无言，美国人也不想失去一次赚钱的机会，于是谈判顺利进行下去了。

提问:

1(美国公司的谈判代表在谈判开始时试图营造何种开局气氛, 答:美国公司谈判代表连续指责日本代表迟到，这是一种情感攻击，目的是让日本代表感到内疚，处于被动，美国代表就能从中获取有利条件，开局气氛属于低调气氛。

2(日本公司谈判代表采取了哪一种谈判开局策略,

答:日本公司谈判代表面对美国人的低调开局气氛，一针见血的指出:如果你方没有诚意，咱们就不要浪费时间，想和我方合作的公司很多，与你方不谈也罢～日本人用高调开局气氛进行反击，使谈判进入实质阶段。

3(如果你是美方谈判代表，应该如何扳回劣势,

一个推销员走进一家银行的经理办公室推销伪钞识别器。

女经理正在埋头写一份东西，从其表情可以看出女经理情绪很糟;从烟灰缸中满满的烟头和桌上的混乱程度，可以判定女经理一定忙了很久。推销员想:怎样才能使女经理放下手中的活计，高兴地接受我的推销呢,经过观察，推销员发现女经理有一头乌黑发亮的长发。

于是，推销员赞美道:“好漂亮的长发，我做梦都想有这样一头长发，可惜我的头发又黄又少。”只见女经理疲惫的眼睛一亮，回答说:“没有

以前好看了。太忙，瞧，乱糟糟的。”推销员马上递过去一把梳子，说:“我刚洗过的，梳一下头发更漂亮。您太累了，应当休息一下。”这时女经理才回过神来，问道:“你是……。”推销员马上说明来意，女经理很有兴趣地听完了介绍，很快便决定买几台。

问:“赞美”是一种谈判策略吗,

案例中推销员善于观察女经理的情绪，通过观察发现女经理有着一头乌黑的亮发。从赞扬女经理的头发而不是直奔主题，这样不会使人产生反感，由对方引入正题才能在谈判中占有先机。

本案例给我的启发是“赞美”是打开一切大门的钥匙。赞美是一种心理安慰。虽然仅仅是一句赞美，但是他是让人们前进的动力，人人都需要它。

譬如，当谈判人员在商务谈判中与谈判对手会晤时，对方

彬彬有礼，态度诚恳，易于沟通，就会对对方有好的印象，对谈判取得成功抱有希望和信心。

案例三

日本一家航空公司的三位代表，同美国一家企业的一大帮精明人进行谈判。谈判从上午8时开始，美国公司的谈判人员首先介绍本公司的产品，他们利用了图表、图案、报表，并用3个幻灯放映机将其打在屏幕上，图文并茂，持之有据，以此来表示他们的开价合情合理，产品品质优良超群。这一推销性的介绍过程整整持续了两个半小时。在这两个半小时中，三位日本商人一直安静地坐在谈判桌旁，一言不发。

介绍结束了，美国方面的一位主管充满期待和自负地打开了房里的电灯开关，转身望着那三位不为所动的日本人说:“你们认为如何?”一位日本人礼貌地笑笑，回答说:“我们不明白。”

那位主管的脸上顿时失去了血色，吃惊地问道:“你们不明白?这是什么意思?你们不明白什么?”另一个日本人也礼貌地笑笑，回答道:“这一切。” 那位主管的心脏几乎要停止跳动，他问:“从什么时候开始?”第三个日本人也礼貌地笑笑，回答说:“从电灯关了开始。”介绍结束了，美国方面的一位主管充满期待和自负地打开了房里的电灯开关，转身望着那三位不为所动的日本人说:“你们认为如何?”一位日本人礼貌地笑笑，回答说:“我们不明白。”那位主管的脸上

顿时失去了血色，吃惊地问道:“你们不明白?这是什么意思?你们不明白什么?”另一个日本人也礼貌地笑笑，回答道:“这一切。” 那位主管的心脏几乎要停止跳动，他问:“从什么时候开始?”第三个日本人也礼貌地笑笑，回答说:“从电灯关了开始。”

那位主管倚墙而立，松开了昂贵的领带，气馁地呻吟道:“那么我们怎么办?”三个日本人一齐回答:“你们可以重放一次吗?”

你们希望谁赢了?是那帮精明强干、准确充分、打算抗击一切进攻的美国人，还是自称什么都不懂的日本人?谁再能够有最初的热诚和信心，重复一次持续两个牛小时的推销性介绍，并且是冒着对牛弹琴的危险!结果，美国人士气受挫，要价被压到了最低。

请分析日本人所使用的心理战术。

分析启发:

在这个谈判案例中，日本人采用了攻心战中的借恻隐(以弱取胜)战术。

首先，日本人让美国人介绍他们精心准备好的产品。图表、图案、报表、幻灯放映机，先进手段都用上了，介绍过程持续了两个多小时。在美国人看来。他们精彩的介绍一定会打动日本人，取得满意的效果。日本人在此过程中则一言不发，安静地听取介绍，给对方一种十分合作的印象。介绍完毕之

后，日本人却告诉对方“我们不明白”，一切都不明白。这一招把对方打懵了。

对方原以为日本人会大为激动，没想到他们什么都不懂。对这一切一无所知，又怎么可能让他们拿出高价来购买呢?当美国人无可奈何地问日本人希望他们“怎么办”时，日本人十分虚心地回答:“可以重放一次吗?”

日本人在此过程中则一言不发，安静地听取介绍，给对方一种十分合作的印象。介绍完毕之后，日本人却告诉对方“我们不明白”，一切都不明白。这一招把对方打懵了。

对方原以为日本人会大为激动，没想到他们什么都不懂。对这一切一无所知，又怎么可能让他们拿出高价来购买呢?

当美国人无可奈何地问日本人希望他们“怎么办”时，日本人十分虚心地回答:“可以重放一次吗?”

这一招是要告诉美国人:我们虽然不懂，但是我们绝对是认真的，希望能搞懂，是，美国人所感受到的是:对这几位什么都不懂的可怜虫，我再放一次也是白搭。那感觉就像一个拳击师同一个瘦弱的小孩子对

篇二:经典谈判案例

经典谈判案例

由先开始的犹豫，到后来接受，再到后来真正的学以致用。对于罗杰道森先生的感情也随着越来越多掌握了《优势谈判》课程中的方法而深厚。在这里，我要感谢主办单位给我

这个机会，对道森先生说声非常感谢。

3天的《优势谈判》课程，给我印象最深的是案例练习。当你发现，把十分钟之前学到的招数用在案例练习的谈判中时，真的会产生利于己方的效果。虽然对面同学学得也很认真，虽然也是现学现卖，但他们采用的谈判策略也让我觉得难以招架。这个时候，我忽然发现了谈判的力量～

讲一个我在实际生意中通过谈判获得成交的案例吧，希望能给大家一些参考。

上个月，我们公司准备发行一套印刷品，已经签了几家大企业的团购单。这个时候，有一家做商务卡的公司找上我们，希望能通过我们的发行渠道，贴上他们的卡。这送上门的好事我自然是偷着乐，心里想，反正不增加成本，收个2~3万块钱也挺好。但我一直记得优势谈判里关于谈判的开篇就是要大胆报价，于是我报了8万元。对方负责人显得很惊讶(我偷笑，看来他也学过道森的优势谈判)，在一翻“假装”的表情之后，他说“不好意思王总，这让我很为难，我很想跟您合作，不过这个价格太高，我不太好跟老板交待。”(我又偷笑，这家伙还知道用“虚拟高层”的招数，我给他来个反制，激发他的自我意识)“张总，我知道贵公司这部分事务一直是您全权负责，您拍板同意的话，我们的合作一定没问题。”他果然笑了笑说“不瞒您说，我的权限只有4万元，您的报价太高了”。呵，胜利一半了～我心里说，比我预想的2~3

万已经高了不少。

这笔生意最后以6万元成交～高出了我预期的2~3倍。签合同的那一瞬间，我想起道森先生讲的一句话“世界上赚钱速度最快的，是谈判～”

[讲师介绍] 1991年的一个夜晚，美国一名谈判大师在家中接到一个电话，对方称自己在科威特石油公司的兄弟被伊拉克大独裁者萨达姆扣为人质，他想聘请他为谈判顾问，说花多少钱都愿意赎回他的兄弟。这位谈判大师告诉对方，他不用花一分钱赎金就能救回他的兄弟。他联系了一名CBS(哥伦比亚广播公司)的著名记者，问其是否愿意陪他去巴格达一趟，与萨达姆展开谈判，如果他愿意，就把独家采访权给他。时逢美伊激战正酣，真是天逢良机，记者非常乐意，但CBS总编却不同意记者冒险上战场，于是这位谈判大师又拿出第

二套方案:在伊拉克临国约旦采访萨达姆。结果，萨达姆喋喋不休的对着电视说了两个小时之后释放了人质，而这正是那段时期萨达姆所放出的唯一的人质。

这位谈判大师就是罗杰道森。

罗杰道森出生于英格兰，1962年移民加州，用不到三十年的时间就从一个普通移民变成总统顾问，在美国人的眼里，他就是英雄的化身，是现代美国梦的真实注脚。前美国总统克林顿曾这样评价他的同事:“他是我合作过的最有才

华的伙伴，睿智、机敏、精力充沛。”作为克林顿内阁最重要的政治高参之一，罗杰道森被认为是当今世上最会谈判的人。

罗杰道森不但富有丰富的政治经验，而且著作等身，其成名作《优势谈判的奥妙》更是连续三十周高居《纽约时报》图书排行榜首。

几十年来，他的著作被翻译成西班牙文、法文、葡萄牙文、俄文、土耳其文、波兰文、日文、阿拉伯文、德文、中文等三十八种语言，部分书籍还被耶鲁、普林斯顿等名校列为指定阅读书目。

名家推荐

克林顿(美国前总统)

“他是我合作过的最有才华的伙伴，睿智，机敏，精力充沛……他的那些中肯建议，对我来说，这是不可或缺的重要力量。不可否认，在谈判方面他总是镇定自如，与对手交锋时总是有条不紊，冷静，适可而止，连对手也敬佩他的智慧～”

唐纳川普(美国地产界传奇人物)

“我所见到的少数几个天才人物之一。他影响了美国的商业历史，改变了无数美国企业的命运，勤奋，卓越，孜孜不倦的帮助企业训练人才，在这方面，他无疑是整个业界的旗帜。”

梁凯恩(亚洲首席演说家)

“他的那些关于谈判和公众演讲方面的思想影响了我的一生。我研究他的谈判艺术有十年之久，近距离接触他，观察他，审视他……他在《优势谈判的奥妙》这本书里阐述了谈判学的精髓和魅力，犀利，独到，令人拍案叫绝。”

《福布斯》杂志

“他是全美最权威的商业谈判教练，他在商备谈判领域棋逢对手，他的关于商务谈判方面的理论已成定律，而他所著《绝对成交》更是一本值得细品的佳作。

美国国家演说协会:

“他以其卓越的才华为美国赢得了国家荣誉，并用毕生的精力致力于为企业提供服务。他帮助(美国)企业训练了最多的销售主管和职业经理人，他的敬业精神已经成业行业典范。”

篇三:商务谈判案例分析

商务谈判案例分析百事可乐并购魁克

一、介绍篇

1、案例回顾 ..................................................... 4

2、谈判环境介绍 ................................................. 6

(1)、四方背景............................................... 6 ?、百事可乐― 夹缝中成长 ................................ 6 ?、魁克― 营养早餐和运动饮料之 “魁” .................. 7 ?、可口可乐―

临阵退缩 .................................. 8 ?、达能― 雷声大、雨点

小 ................................ 9

(2)、合作基础事由.......................................... 10 ?、百

事可乐并购动机 .................... 错误～未定义书签。 ?、魁

克出售动机 ........................ 错误～未定义书签。 ?、可口

可乐并购动机 .................... 错误～未定义书签。 ?、达能

并购动机 ........................................ 11

二、谈判篇

1、并购的过程.................................................. 12

2、并购的过程分析.............................................. 13

(1)、可口可乐谈判失败分析................................. 13

(2)、百事可乐谈判成功分析................. 错误～未定义书

签。

(3)、魁克公司谈判成功分析................. 错误～未定义书

签。

(4)、这场兼并中的性格人物分析............. 错误～未定义

书签。

三、总结篇

1、商务谈判的误区.............................................. 16

2、对案例的总结................................................ 17

关于百事可乐并购魁克的谈判案例

摘要:2000年饮料业的重大事件---百事可乐成功收购美

国著名食品品牌“魁克”，无论是一波三折的谈判过程还是与可口可乐的激烈竞争，都使得这场谈判成为谈判历史上的经典案例。本文首先来分析此次谈判背景的介绍，谈判双方的背景，企业的核心利益以及优势劣势，谈判目标的设定，通过谈判准备、开局、磋商、签约、善后这些阶段采用的策略分析和谈判风险规避及最后的谈判效果评估来完成整个谈判方案的设计，然后分别从百事可乐和可口可乐两方面分析了百事可乐成功的原因。

关键字:百事可乐可口可乐魁克商务谈判

一、介绍篇

一、案例回顾:

2000年 12月4 日，饮料行业发生了一场空前地震，百事可乐斥资 134亿美元成功收购了魁克公司，从而结束了长达一个月的谈判期，成功将 “佳得乐”(Gatorade)这一称雄美国运动饮料市场的品牌收归旗下。

魁克曾一度徘徊于百事可乐、可口可乐和法国的达能集团之间，至此终于尘埃落定。百事可乐失而复得成功收购了魁克，其过程总的来说还算顺利，两公司的财务、人事、业务等方面的整合和重组未发生多大纠纷。

华尔街一家报纸如实的记录了这桩买卖的全过程:

2000年11月2日百事董事会主席恩里科前往芝加哥拜会魁克首席执行官莫里斯。

11月4日因嫌百事出价过底，双方没有谈拢。

11月15日百事首席财务官努义在一次行业大会上暗示，还会再做努力收购魁克。

11月19日可口可乐提出出价157亿美元收购魁克。

11月20日一天之后，可口可乐未做任何解释突然反悔(日后有内情泄出:可口可乐首席执行官达夫特把此事提交董事会，董事之一、华尔街股王沃伦?巴菲特大发雷霆，于是一天便风云突变，而在此前，达夫特刚刚致函魁克，连称这是可口可乐历史上的新里程)。

11月22日法国达能公司也表示对魁克的兴趣。

11月23日如出一辙，达能也突然宣布退出。

12月4日终于到了百事开香槟的时刻。百事可乐正式宣布换股并购成功，百事可乐为魁克每股股票支付2.3股百事股票，同时还有一个保护性条约，如果在此后的一个月里有10天，百事的股票跌落40美元以下，魁克可以无条件的被允许退出这场交易。

股市对此的反应让人欢欣鼓舞:当天百事的股票上升了12%，达到47.44美元，魁克上升了6%，达到94.31美元。

根据合并协议条款，百事可乐收购魁克采用最常见的股票交易方式进行。在

财务整合上，魁克公司的股东所持有的股票将每股换得

2.3 股百事可乐公司的股票。在 2001年 8 月1 日魁克公司股票交易的基数上，百事可乐公司将向魁克公司增发大约有 3.06亿股票，并承担原魁克公司的债务。百事可乐公司的股东则继续持有原百事可乐公司的股票。

合并后的公司名称仍然用百事可乐为名，并以代号为 “PEP "在纽约和芝加哥证券交易所交易。在人事安排上，新百事可乐公司将保持两公司高层管理人员不变。百事可乐公司的首席执行官雷恩埃蒙德担任新公司董事长兼首席执行官，魁克公司主席兼首席执行官莫里森担任新公司的副董事长，并负责碳酸饮料以外的所有饮料业务的管理工作。其他管理人员也安排到相应的工作岗位。百事可乐与魁克公司整合过程中未发生像其他并购案那样为掌权问题引起两家公司的领导及员工们磕磕碰碰。

在业务整合上，百事可乐公司本着 “运用加减法则侧重专业化，注意提高核心竞争力”的经营理念，把核心业务集中在饮料和方便食品上。新公司主要经营业务有 13个品牌，每种品牌的年销售额均超过 10亿美元。

范文四：谈判案例及分析

谈判案例及分析新闻学院 04编辑出版姜志男

谈判案例及分析

姜志男

案例:

某中国公司与一个日本公司，围绕进口农加工机械设备，进行了一场别开生面的竞争与合作，竞争与让步的谈判。

谈判一开局，按照国际惯例，首先由卖方报价。首次报价为1000万日元。

这一报价离实际卖价偏高许多。由于中方事前已摸清了国际行情的变化，深知日方是在放“试探气球”。于是中方直截了当地指出:这个报价不能作为谈判的基础。日方对中方如此果断地拒绝了这个报价而感到震惊。他们分析，中方可能对国际市场行情的变化有所了解，因而已方的高目标恐难实现。于是日方便转移话题，介绍起产品的特点及其优良的质量，以求采取迂回前进的方法来支持已方的报价。但中方一眼就看穿了对方在唱“空城计”。

因为，谈判之前，中方不仅摸清了国际行情，而且研究了日方产品的性能、质量、特点以及其他同类产品的有关情况。于是中方运用“明知故问，暗含回击”的发问艺术，不动声色地说:“不知贵国生产此种产品的公司有几家,贵公司的产品优于A国、C国的依据是什么,”中方话未完，日方就领会了其中含意，顿时陷于答也不是、不答也不是的境地。但他们毕竟是生意场上的老手，其主谈人为避免难堪的局面借故离席，副主谈也装作找材料，埋头不语。过了一会儿，日方主谈神色自若地回到桌前，因为他已利用离席的这段时间，想好了应付这一局面的对策。果然，他一到谈判桌前，就问他的助手:“这个报价是什么时候定的,”他的助手早有准备，对此问话自然心领神会，便不假思索地答道:“以前定的。”于是日方主谈人笑着解释说:“唔，时间太久了，不知这个价格有否变动，我们只好回去请示总经理了。”老练的日方主谈人运用“踢皮球”战略，找到了退路。

第二轮谈判开始后，双方首先漫谈了一阵，调节了情绪，融洽了感情，创造了有利于谈判的友好气氛。之后，日方再次报价:“我们请示了总经理，又核实了一下成本，同意削价100万日元。”同时，他们夸张地表示，这个削价的幅度是不小的，要中方“还盘”。中方认为日方削价的幅度虽不小，但离中方的要价仍有较大距离，马上还盘还很困难。 “还盘”多少才是适当的，中方一时还拿不准。为了慎重起见，中方一面电话联系，再次核实该产品在国际市场的最新价格，一面对日方的二次报价进行分析。

根据分析，这个价格，虽日方表明是总经理批准的，但根据情况看，此次降价是谈判者自行决定的。由此可见，日方报价中所含水分仍然不小，弹性很大。基于此，中方确定“还盘”价格为750万日元。日方立即回绝，认为这个价格很难成交。中方坚持与日方探讨了几次，但没有结果。鉴于讨价还价的高潮已经过去，因此，中方认为谈判的“时钟已经到了”，该是展示自己实力、运用谈判技巧的时候了。于是，中方主谈人使用了具有决定意义的一招，郑重向对方指出:“这次引进，我们从几家公司中选中了贵公司，这说明我们成交的诚意。此价虽比贵公司销往C国的价格低一点，但由于运往上海口岸比运往C国的费用低，所以利润并没有减少。另一点，诸位也知道我有关部门的外汇政策规定，这笔生意允许我们使用的外汇只有这些。要增加，需再审批。如果这样，那就只好等下去，改日再谈。”中方主谈人接着说:“A国、C国还等着我们的邀请。”说到这里，中方主谈人把一直捏在手里的王牌摊了出来，恰到好处地向对方泄露，把中国外汇使用批文和A国、C国的电传递给了日方主谈人。

日方见后大为惊讶，他们坚持继续讨价还价的决心被摧毁了，陷入必须“竞卖”的困境;要么压价握手成交，要么谈判就此告吹。日方一时举棋不定，握手成交吧，利润不大，有失所望;告吹回国吧，跋山涉水，兴师动众，花费了不少的人力、物力和财力，最后空手而归，

谈判案例及分析新闻学院 04编辑出版姜志男

不好向公司交代。这时，中方主谈人便运用心理学知识，根据“自我防卫机制”的文饰心理，称赞日方此次谈判的确精明强干，中方就只能选择A国或C国的产品了。

日方掂量再三，还是认为成交可以获利，告吹只能赔本。因此最后谈判就在中方的价格下成交了

分析:

在谈判一开始，日方把握有一定的主动权，并且很想试探中方代表的态度和水平。日方之所以出这个价，是因为他们以前的确卖过这个价格，所以表面看起来他们的价格是很公平的。如果中方不了解谈判当时的国际行情，就会以此作为谈判的基础，那么，日方就可能获得厚利;如果中方不能接受，日方也能自圆其说，有台阶可下，可谓进可攻，退可守。但由于中方已经通过丰富的信息渠道掌握了行情，所以这一招，日方并没有占到便宜。

于是日方将话题转移到了质量上，这种做法既回避了正面被点破的危险，又宣传了自己的产品，还说明了报价偏高的理由，可谓一石三鸟，潜移默化地推进了已方的谈判方案。他们实际是在引导中方的看法。但中方一连串的问句发挥了作用，此问貌似请教，实则是点了对方两点:其一，中方非常了解所有此类产品的有关情况;其二，此类产品绝非你一家独有，中方是有选择权的。中方点到为止的问话，彻底摧毁了对方“筑高台”的企图。

在日方出于尴尬的境地时，中方便采取了化解僵局的“给台阶”方法，主动提出“休会”，给双方以让步的余地，这也要谈判有了继续进行的可能，。中方深知此轮谈判不会再有什么结果了，如果追紧了，就可能导致谈判的失败。而这是中日双方都不愿看到的结局可以看出，给对方留颜面是很重要的。

第二轮，但日方让步后，中方并没有马上还盘，因为还盘就是向对方表明已方可以接受对方的报价。在弄不清对方的报价离实际卖价的“水分”有多大时就轻易“还盘”，往往造成被动，高了已方吃亏，低了可能刺激对方。所以中方在确定了对于自己比较有利的合理价格后，又与对方进行磋商。在遭到回绝后，中方马上告诉了日方关于与其它厂商合作的意向，旨在向对方表示已方对该谈判已失去兴趣，以迫使其做出让步。并且日方也因此会感到自己在谈判中已经处于劣势，已经由合作伙伴变成了一个没有竞争力的选择之一，这是对于谈判者自信的极大的打击，这时候日方提出了最终的成交，也就是水到渠成的事，因为通过分析他已经知道谈判破裂唯一的损失家将是自己。

这是一次很经典的谈判案例，其中运用了在本课程中学到的很多知识，是一个值得参考的实战经历。

范文五：谈判案例分析

谈判案例分析

对日本在《马关条约》谈判中技巧分析

作者:陈剑誉学号:05131245

案例来源: 摘自《中国新闻(星期刊)》2005年09期

案例资料:

据《中国历史秘闻轶事》载文,甲午中日战争中失败之后,清朝派李鸿章为全权大臣去日本谈判。

1895年3月19日,李鸿章到达日本马关,从20日起,双方在春帆楼开始谈判。在第三次会议结束后,李鸿章从春帆楼乘轿返回下榻处,途中遇刺客枪击,弹中李的左颊眼下方。李鸿章遇刺后,表现得很镇定,当他苏醒过来,看着浸满鲜血的血衣,立即嘱咐随员将血衣保存好,不要洗掉血迹,并感慨地说:“此血可以报国矣”。

刺杀事件发生后,引起国际社会广泛关注,日本方面很紧张,深怕影响和谈条件,伊藤博文气急败坏地说:“这一事件的发生比战场上一两个师团的溃败还要严重。”伊藤博文亲自去李鸿章的住处慰问,天皇也派出御医为李鸿章治伤。但李鸿章却没有很好地利用这一时机,在得到日方的一点让步后,便立即恢复了和谈。李鸿章去日本马关谈判前,日本已完全破译了清政府的密码,而李鸿章却全然不知,谈判期间,李鸿章一直跟清廷保持着电讯联系,而联系的内容完全被日方掌握,所以,日方对李鸿章的谈判底线了如指掌。

据后来得知,日本政府在马关议和期间破译的密电就有22次。当李鸿章谈判期间遇刺受伤、日方担心李鸿章中断谈判回国,但从密电上得知,李没有回国的意思,于是大胆放心地制定谈判策略,逼迫李鸿章就范,最终签定了条件极为苛刻的《马关条约》。

案例分析:

甲午中日战争后期,一方面日本面对自己国家财力耗不上,战争补给跟补上,和国际上各列强由于害怕大清利益被日本占尽而开始反对,阻挠日本扩大战争;另一方面的清政府,国力耗尽,没有能力打赢日本,又一直担心王朝所在地北京和当权者自身的安全,开始主动议和.于是,双方各为自己的打算开始谋求谈判.

谈判双方优劣势分析:日本以战胜国出现在谈判桌上,由强大的军队为后盾自然谋求自己利益的最大;清政府战败,军队无力抵抗,可打牌仅寄望与各列强的干预,毫无疑问出于下方. 日本在谈判中实施的技巧:

一,作为强势方选择的谈判时间, 清政府首先提出议和之后, 在曰本方面，外相陆奥宗光在得知清政府准备派洋人来曰本代为商谈议和事项之后，马上与首相伊藤博文进行商议。他们认为，现在还不是与清廷停战的最佳时机，曰本应再次扩大战果，占领东三省部分领土，以此来逼迫清政府作出更大的让步。更何况，中国政府此时派来的是一名洋人，很可能是来打探虚实的，曰本政府不得不防。日本借着代表人资格的问题一再拖延谈判,在此前后日本取得威海卫战役的胜利,北洋海军全军覆没.其一,日本造成既成事实,北洋海军的覆没达到他们的目的;其二,夺得谈判更大的筹码,使清政府失去与日本讨价还价的最后筹码. 二,相关信息的取得和利用.首先,日本派遣大量信息搜寻者,全面取得清政府,国力,军力,皇帝与丞相之间关系的相关信息;然后,谈判者的信息,及其谈判技能信息.日本亲自指定由李鸿章代表谈判,一是熟悉李鸿章为人和他在清政府中的地位,二是了解其谈判技能,谈判期间,李鸿章有时是断然拒绝日本要求,有时又苦苦哀求.日本均不为所动.

三,日本的报盘技巧. 3月21曰，在与李鸿章的首次谈判中，伊藤博文向李鸿章提出的停战条件是:曰军占领大沽、天津、山海关一线所有城池和堡垒，驻扎在上述地区的清朝军队要将一切军需用品交与曰本军队，天津至山海关的铁路也要由曰本军官管理，停战期间曰本军队的一切驻扎费用开支要由清政府负担等等。伊藤博文明白，山海关、天津一线如果被曰军占领，将直接危及北京安全。这个停战条件是清政府万万不会答应的。如果这一停战条件被清

政府驳回，曰本正好就此再战。日本的报盘首先表现的是“狠”,尽其所想抬高自己要求,同时,日本报盘态度表现的异常坚定,既不解释,也不说明.这既是一种造势,同时也为后期的真实野心埋下伏笔.从而压倒对方.

四,探测对方信息,谋求谈判主动权. 李鸿章去日本马关谈判前,日本已完全破译了清政府的密码,而李鸿章却全然不知,谈判期间,李鸿章一直跟清廷保持着电讯联系,而联系的内容完全被日方掌握,所以,日方对李鸿章的谈判底线了如指掌。当李鸿章谈判期间遇刺受伤、日方担心李鸿章中断谈判回国,但从密电上得知,李没有回国的意思,于是大胆放心地制定谈判策略,逼迫李鸿章就范,最终签定了条件极为苛刻的《马关条约》。日本在整个谈判过程中,均熟悉李鸿章的下一步打算,安排,占尽先机.也取得了成果.当然这一手段是非常肮脏的. 五,提醒对方损失.在李鸿章拒绝让步时,日方一再威胁攻打北京城,并屯兵关外.以迫使李的让步.

六,造就既成事实. 尤其狡猾的是，伊藤博文此时隐藏起了觊觎我台湾的企图，向李鸿章隐瞒了曰军正向台湾开进的事实，企图在曰军占领台湾成为既成事实后再逼李鸿章就范。并最终在《马关条约》中,瓜分了台湾.

七,李鸿章丧失弱者“小题大做”制造僵局的机会. 李鸿章遇刺后,表现得很镇定,当他苏醒过来,看着浸满鲜血的血衣,立即嘱咐随员将血衣保存好,不要洗掉血迹,并感慨地说:“此血可以报国矣”。但李鸿章却没有很好地利用这一时机,在得到日方的一点让步后,便立即恢复了和谈。弱者的反击机会在李手中流失.同时谈判后期,弱者的结盟策略丧失,没有成功的利用列强之间的矛盾和利益冲突,寻求结盟从而挽回损失.

转载请注明出处范文大全网 » 著名商务谈判案例[Word文