1神经病丶
范文一：长虹成本管理案例
四川长虹“以成本为中心”的竞争战略案例
四川长虹电子集团公司（简称长虹）位于四川省绵阳市，是以电机生产为核心，涉足空调器、数字视听产品、电池及生产技术产品系列等四大类，集科工贸一体华拱 大型国有独资公司。长虹的前身是国营长虹机器厂，是国家“一五”期间156项重点工程之一，也是我国惟一的机载歼击火控雷达生产基地，现在仍承担得要的军品研制的生产任务。目前，长虹已拥有7个事业部门、5个控股公司，5个科研机构、1个博士后工作站和1个现代化的综合培训中心，现有各类员工3万余人。长虹自进入21世纪以来，受国内消费环境等的影响，彩电生产与销售出现了滑坡现象，然而长虹人的战备观念是十分领先的，其后续研发的空调等产品为这几年的利润增加做出了重大贡献。2001年3月，长虹原总经理倪润峰再次复出，企业机构进行了大幅度的调整，管理会计的功能得到了加强，譬如，在撤销原价格基础上合并财务部的某些功能，组建了成本管理中心。我们深深地感到，一个“以成本为中心”的企业管理模式将在长虹形成。这一模式的基本特点是：以消费者为中心、以市场为导向、以现代信息技术为手段，构建符合自身特点的竞争性管理体系。
一、以消费者为中心的技术创新战略
美国哈佛大学商学院的波特教授在其《竞争战备》一书中提出，企业获得竞争优势的战略有三种，即成本领先战略、差别化战略和集中化战略。从本质上来讲，竞争优势源自企业能够为顾客创造价值，应是顾客乐意支付的超过成本部分的金额。企业要有优于其他企业的价值，就必须以低于其他企业的价格为顾客提供同样的功用，或者价格略高而提供的额外功用能抵消价格增加额。竞争优势的基本战略—-“成本领先战略”和“差别比战略”就是出自这两种思想；进一步联系这两种战略考查具体的战略目标，就衍生出第三种基本战略，即“集中战略”，他有助于排斥特定对手，使竞争行为具有更强的针对性；集中战略具体表现为成本集中与差别化集中两种实施方法。
上述战略思想在长虹的应用首先体现在技术创新上。从国际角度看，高新技术产业的评价是按研究开发费（R&D占销售收入的比例来衡量的；据国家经贸委和国家统计局1997年对大中型企业技术状况的调查，我国电子制造业研究开发经费占销售收入的平均比重为0.38%小于1%，属于低技术产业；而长虹每年的研究开发经费则占销售收入的3%。长虹的技术创新充分体现了“差别比战略”和“成本领先战略”的思想，即始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起；特别要强调的是，长虹的技术创新始终是围绕以真消费者为中心而展开的。长虹的理念是以高新技术支撑市场份额，并在具体运作中领先别人一步，也就是在技术上长虹始终追求领先，其原则是“生产一代、研制一代、预研一代”。但对推向市场的产品，技术含量上只要求比别人“快半拍”。其原因在于如果超前太多，则将会造成自身已有产品的积压；另外，过于超前的产品其市场占有率未必高；再者，过于超前会使成本过高，
老百姓就会拒绝相应的高价格。因此，长虹尽管具备高新技术，仍慎重地把握技术推向市场的时机与分寸。换言之，长虹人的战略目标非常明确，即不断满足消费者的需求。长虹自创业至今，已向市场出售4000多万台彩电，至少介入了4000多万户家庭的生活，这就是一个很好的佐证。
长虹人认为，计会主义初级阶段的市场由生产力所决定，层次多，结构复杂。很多问题需要高新技术来解决。例如，在我国的一些边远地区，电视机接收效果有好，部分城市的电压不稳等，一般彩电的服务质量无法使消费者满意。这时，长虹就必须考虑这些市场的特殊性及其特点，利用自己的综合优势，在技术创新上做文章。高新技术没有国界，但有国情。在电视机这个行业，在这个特定的时期，不仅高档市场要有高新技术，而且中低档市场更要求富含高新技术的产品。现阶段，老百姓购买力水平还较低，过分地强调高新技术不适合我国国情。通过技术创新降低成本，围绕技术创新实施规模化经营以进一步降低成本，这是长虹人以消费者为中心实施技术创新的精髓。
我国大众消费的现状是，在技术功能等方面有较高水平的消费意识，而在货币支出等方面则只有较低水平的购买能力。这里的关键是看你用什么样的生产经营方式去占领市场。例如对农民的科技意识，长虹入是这样认为的：“农民要求的东西并有是功能越简单越好，哪怕一些功能现在还用不上，你也必须为其准备10年以上。”再如数字式高清晰度彩电，现在的价格不可能为广大消费者所接受，但将来迟早会进人大众家庭，观在在技术配置上就要陆续力他们做准备。听以，电视发射信号未进入数字化之前，长虹为我国家庭准备的数字化彩电是模拟式电视加上机顶盒数字装置。
二、以市场为导向的财务成本管理战略
波特提出的三种竞争战略其实质就是要坚持以市场为导向。在这些战略中，成本领先战略意味着以成本为竞争的中心或先导，即要求在同业中取得低成本制造商的评价。企业通过使用独特的技术，或者借助于有利的原材料购买渠道，或者利用规模经济性等，使其成本低于同业市场的平均水平，这样可以以稍低于同业平均价格的售价取得大量的市场份额。差别化战略是一种“人无我独有”的战略，即分析市场中顾客的种种需求特性，筛选出一种或几种具有代表性的需求，围绕满足需求而开发出同业所没有的新型产品投放市场。作为产品具有特殊功能的回报，企业能以高出同行业并足以补偿特殊功用成本的售价占领市场，击退部分同行业产品。集中战略则是专注于某一特定目标领域而排除市场同行业的战略。集中的本质是专攻有别于同行业的狭窄目标领域。集中战略自身并不具有占领市场取得高于同行业平均利润的作用，但它是成本领先战略与差别化战略在特定领域的强化，因而也间接地能达到同样目的。长虹构建的以市场为导向的成本管理模式，充分体现了竞争战略思想。该模式的基本内容包括：
第一，集中资金，以彩电为主导产品满足消费者的需求。这体现了集中化战略的思想。长虹之所以能由一个军工企业发展成为我国电视行业的领头羊，主要经验就是学习借鉴国外
许多著名大公司的发展经验，结合本公司的实际，自20世纪80年代中期以来，集中有限资金，围绕彩电上规模，采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，轮番推进，滚动发展。为此，长虹没有急于改善职工福利，产品没有盲目上门类“多元化”，而是把留利的65%和证券市场上筹集的资金用在彩电技术研究开发、生产能力扩大和人才引进上。长虹奉行以彩电生产为主的发展战略，使专业化生产形成了巨大的规模效益。技术含量高、价格相对较低以及功能全的产品进入市场。给长虹的用户带来实惠，无形中就构成了明显的市场竞争优势。
长虹的经验可以概括为：在实力尚不强大的时候，一是不要急于向海外扩张，以避免因耗资较大而承担巨大风险；二是不忙于搞联营，以免既耗费资金又削弱自身实力；三是不过早地搞多元化，以分散财力和技术力量。总之，长虹人就是一门心思集中人力、物力、财力，使彩电上档次上规模、积累资本，准备向世界500强冲击。
第二，严把质量关．长虹人的口号是“质量是长虹的生命，是公司全体员工的生命”。长虹集团规定，产品的出厂标准必须高于国家标准，必须借助于不断开发新产品来提高产品质量．这充分体现了差别化战略的思想。长虹产品的质量由总经理直接领导，具体由质量处负责。公司对生产厂的质量实行双重审核：一是厂内审核，又分质量保证体系和实物质量两种：对生产厂的每条生产线每年都要审核一次，分季进行，每季审核一部分；对产品实物质量审核，每月每条生产线都要进行一次，并深人到成品库中检查，完不成质量指标的对当月奖金实行质量否决权。二是厂外审核，长虹公司在全国200多个大商场设有直销柜台，派有长虹自己的直销员，每售一台都开箱检查，统计开箱合格率。如有质量问题当天反馈给总部，每月汇总一次，如完不成公司规定的开箱合格率99.5％的指标。就按质量否决权的规定扣奖金。
第三，将商家视为同盟军，加强合作；在经营上，坚持使商家得利，即让商家有钱赚、有利润。长虹1996年全面降价，不单与洋彩电争市场份额，为民族工业争气，更主要的是以高技术形成的低价格去造福中国民众。长虹绝不会盲目降价。它有一个重要的理念作支撑——降价先降成本，抓市场先抓技术。而现在，长虹人又有了新的看法。1998年10月，倪润峰说，我们绝不再降价，这不单是行业自律的问题，也是维护民族工业的大局。虽然我们技术进步很快，管理成本下降，降价的空间还很大，但为了对付世界性的经济危机，人民币不贬值是大局，长虹现在不降价也是大局，都是为了民族经济的发展。
第四，上规模、降成本，提高产品的自我配套能力。目前长虹已有70余套电器整件是自配产品，降低了成本，这部分产品的增值很大。在长虹看来，只有关键技术不受制，才能降低成本。例如机芯技术，这是彩电的核心，也是市场竞争的制高电。一进入20世纪90年代，长虹就推出了具有国际先进水平的NC—2、NC—3机芯，等于拿到了开启大屏幕彩电大众市场的钥匙。
为了降低成本、保证质量，长虹在技术上本着系统配套的原则：该自动化就用最先进的
自动化，该手工的就毫不犹豫用手工，实现系统最优配置“如红太阳一号”工程投产时，并不使用全自动生产线，改用半自动生产线，而其先进之处如机壳涂料流水线的机械手、印刷线路板等仍为全自动的。长虹人是这样认识的，在国内劳动力过剩且费用相应低廉的时候，在确保质量的技术措施下，适当采用劳动密集型的策略可获得发达国家不可能达到的经济效益，并有利于资本积累，同时还可为社会提供大量的就业机会，两个效益都明显。
长虹人历来注重勤俭节约，重视成本控制。长虹财务上实行一个账号，一支笔审批。长虹人孜孜以求的就是彩电上规模。实际上，在降低成本上最有力的三项措施是彩电实现了大规模生产、产品纵向集成体系的建成和大量使用劳务工三项。自1696年开始学邯钢以来，长虹进一步推行了全面成本核算，在技术与经济结合中考核成本指标，度将其下达到事业部和分厂、车间，形成本级成本核算体系，成本指标完成好坏相奖金挂钩，完不成就扣奖金．为了抓好这项工作，公司成立了学邯钢领导小组，先以财务处成本科作为办公室，1998年3月将成本科从财务处划出来，成立了专门主抓成本管理的机构，负责全公司的降低成本和采购物资的价格审核工作。经过努力，1997年全年总成本降低17亿元。
三、以信息技术为支撑的营销战略
发达的通讯技术和电脑的普及运用，使及时准确地获取信息成为可能，决策离不开信息，现代企业管理要求有丰富的信息来源，完善的信息系统，以便提高企业决策的及时性和准确性。长虹人善于抓住机遇的原因之一是他们高度重视信息工作，公司建立了一套搜集、筛选信息的网络和机制，各分厂当天的产品、质量和员工状况等情况下午4点前要报到总经理办公室，120个营销点每晚9点以前也要将政情、商情、民情送回总部，由办公室将这两方面的信息加上从文件、报刊、电台等其他渠道获取的重要信息，编印成快报送有关人员参考。董事会每月召开一次重大经济信息分析会。长虹人肯花大量时间深入市场，搜集大量的第一手资料，并善于把错综复杂的信息梳理成完整的信息链，所以能做出比较切合实际的决策。
一般来说，信息技术(IT)包括硬件设备(计算机、数据存储设备、网络、通讯设备)、软件（系统软件、应用软件）和服务(终端用户计算、技术支持、应用程序升级)。目前各种硬件容量、质量的迅速发展和软件的不断升级换代，使IT为组织的管理基础、组织内的业务流程、员工操作技能的提高提供了有力的支持，它已成为企业包括营销在内的各种活动的必要手段。
正是在这种现代信息技术的支撑下，长虹建立了强大的销售网络，现有专职营销人员1100多名，对他们实行优胜劣汰的调整机制，不断补充综合素质优良的精兵强将到市场一线去。销售部门特别配置了260多部电话、电传，220余部手机，各类汽车近200辆。在国内设有120多个经营联络处、500多个营销网点、380多个维修服务网点，业务范围遍及除台湾省以外的各省区。
此外，公司内部各部门也在工作中全力向市场倾斜。广告部门及时做好广告促销；市场策划部门预先做好对市场的调研和营销策划；生产部门及时根据营销一线反馈的信息调整产
品；质量部门及时追踪市场发现的情况，立即着手整改；设计部门密切关注市场热点，研究消费者的需求，开发新产品。总之，在长虹，“一切服务于市场，一切服从于市场”已经成为各部门、各班组、各员工自觉的意识和行动。长虹对每个销售网点都配备了足够的维修力量，24小时全天候为用户服务。
长虹作为平均日生产、销售1800余台彩电的企业，每年采购的物资金额高达100亿元。为了提高整个集团的管理科学化水平，在实施机构重组的同时，实施财务资源规划系统(ERP)，他们邀请国际知名的麦肯锡咨询公司对长虹集团的管理业务进行规则咨询。企业的资源规划系统是以计算机为平台，以网络为基础的整个企业的管理信息系统（MIS）。该系统对于优化企业管理流程，加强决策层对整个企业的控制能力，提高企业对市场应变能力具有十分重要的现实意义。长虹人说干就干，他们借助于ERP，结合价值工程等技术，围绕营销决策取得一系列的经营成果。比如借助于ERP，他们在降低设计成本和采购物资成本方面成绩显著。依据信息技术分析，长虹产品的设计占成本额的80%，是降低成本的重点。他门借助于ERP并结合价值工程，在保证质量的前提下去掉不必要的功能，实现了降低成本的目的。如C2919PS彩电，机芯用NC—3，功能齐全，有画中画、多梦音响，售价是5630多元(当时价格)；如去掉画中画的功能，再用成本较低的机芯（质量一样）137965，售价可降到4820元。
在降低采购物资成本方面，公司借助于ERP流程规划，凡是采购价值在10万元以上，必须由技术部门推荐三家合格供应商，实行招标，通过竞争降低成本。招标的范围越来越广，甚至废旧物资处理，宿舍下层门面房的出租都采用招际。凡是自己能做的设备不出去买。长虹从上到下深入细致的挖潜节约，使产品成本和价格稳居行业的最低水平，这也就是为什么长虹敢说产品质量技术与洋货一样，但价格要低30%的道理。
在物质采购方面，长虹针对每天进入的100多个车皮物资，将各种规章制度(60多种)融入ERP流程之中，使企业走向法治轨道。以配件的采购为例，它是多头管理、相互制约的，某种配件能不能用归设计部门审查，是否符合质量规定的要求归质量保证处审查。质量上审查合格后由生产部门安排上机做工艺适应性试验，台格后下线，到质量处做电应力、机械应力、气候条件试验，都通过了再由质量部门组织以上部门到供应商处进行质量保证能力的考察。如实物评定和质保体系都合格，才写报告请“外购器材认定领导小组”批示，进行小批试用。试用合格后地进入“合格承包商名录”，才允许计划采购员采购。如采购员不在承包商名单中采购，仅此一条就被开除。这种严格的特点在各种制度中都能体现出来，切实做到令行禁止。谁在执行制度上讲情面、徇私情，在处理上打折扣，谁就会受到处罚。
长虹在短短的20年时间，从国有资产总值2600万元发展到总资产167.8亿元的集团公司，这是与长虹一班人长期坚持竞争优势战略钉不开的。商场如战场，长虹人科学地组织好了一次又—次的战役，这是现代管理学的一大贡献。总结长虹人的经验，他们始终坚持“不惟上、不惟书、只务实”的方针，在管理上汲取国内外先进企业的好经验和好方法，并结合
自己的实际形成了一套独具特色的竞争战略。目前，长虹人正在现代信息技术手段的支持下改革组织机构，完善公司治理机制，朝着规范化的现代企业制度迈进；进入20世纪，长虹人正在以新的姿态迎接挑战。我们相信，长虹人一定会把握好时机，在国内、国际市场中取得更大的成就。
[思考题]
1、谈谈你对管理会计的理解。
2、结合长虹的案例，思考管理会计、财务管理及成本会计的区别与联系。
3、你认为成本核算与成本管理在管理会计上有什么样的地位与作用。
范文二：物流成本案例分析
1(案例分析: 2(案例分析
(1)通用公司为了降低物流成本采取了哪些措(1)沃尔玛为降低物流成本采取了何种措施, 施,各达到了何种效果, 答:?建立良好的物流信息系统;?注重物流成
答:采取了以下三个措施 本投入;?实施无缝点对点;?完善的补货系统;
?精益生产，及时供货。怎样缩短供货?建立自己的运输队;?建立开放式的平台。 期来达到低成本、高效率，这个交贷周期包括从原(2)沃尔玛通过调整物流系统降低了哪些成本, 材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一 答:降低了采购成本、运输成本、储存成本、物个交货期的。 流流信息成本和沟通成本。
?循环取货，驱除库存“魔鬼”。上海(3)沃尔玛的成功经验对我国企业有何启示, 通用公司聘请一家第三方物流供应商，由他们来设 答:?信息化管理的提高;?综合考虑各种成本;计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接?利用供应链管理模式;?尽量采用集装采购的方送到上海通用公司;?建立供应链预警，追求共赢。 式;?尽量降低存货，提高存货流通速度，从而降
以上三个措施又分别达到了三个效果:?做到了低库存成本。
及时供货，及时供货的外延就是缩短交贷期，?第
二个措施这种做法体现了通用公司的一 思想:把3(案例分析
低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、 (1)总结法国乐家福成功的关键因素。 销售汽车的主营业务，即精干主业。?上海通用与 答:? ?停车场大;?收银很多;?服务供应商时刻保持着信息沟通。 范围大;?发展的空间不断扩大
(2)除了上海通用公司采取的降低成本的措施外， (2)结合法国家乐福的成功经验，解释市场预测你认为还有哪些措施可以降低物流成本, 对企业的重要性。
答:?建立现代物流系统;?实行物流标准化; 答:?低廉价格策略;?借鸡生蛋。 ?加强产品存货成本控制;?实行物流成本单独核
算;?努力扩大销售业务;?实现配送效率要提高;
?尽量减少退货。
-------- 欢迎下载资
料，下面是附带送个人简历
用不了的话可以自己编辑删
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行业类别:教育/培训/院校 | 企业性质:民营 | 规
模:20-99人 | 职位月薪:2001-4000元/月蒋rong超
工作描述:
为学校制定招生计划，带领招生专员在各社区以及
男 | 已婚 | 1988 年9月生 | 户口:湖南永州 | 学校周围做广告(包括粘贴墙体广告，入户拜访宣现居住于广东深圳-宝安区 传)开展招生工作，定期到中小学校门口驻点宣传，3年工作经验 | 团员 | 身份证: 联系各学校任课老师开展招生工作。
广东省gz市宝安区518101
18613345324(手机) 教育经历
E-mail: 314855817@qq.com
2007/09 --2011/06
湖南大学 | 市场营销 | 本科
求职意向
在校学习情况
?工作性质: 全职
?期望职业: 销售业务、销售管理、市场 曾获
?期望行业: 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源院校级三等奖
等)、教育/培训/院校、通信/电信运营、增值服务
?工作地区: 深圳 在校实践经验
?期望月薪: 4001-6000元/月
?目前状况: 我目前处于离职状态，可立即上岗 2008/03 -- 2010/10
大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理
*2008年推销员，在学校新生开学期间向学生和家职业目标
长推销《学生英语报》
喜欢营销管理类工作，喜欢有挑战的工作，大学四*2009-2010年《学生英语报》衡阳地区区域经理，年一直在挑战自己，挑战自己的极限，一直在做营负责在衡阳各高校组建团队销售《学生英语报》，销的兼职，坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律团队培训，团队维护，最后指导团队销售。 己，在各方面都要从严要求自己。相信自己总有一*2009-2010年。衡阳行动者文化传播有限公司 招天会成功的～只有自己不敢做的，没有做不成的，生代理
做销售10分靠天，九分靠人做，市场是人做出来 负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教的。 培训的招生工作，制订季度招生计划，实行电话营
销，接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事
业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的工作经历
电话以后回访。并且做出了良好的业绩。
2013/01 -- 2014/04
电脑专卖店 | 市场主管 语言能力
行业类别:计算机硬件 | 企业性质:民营 | 规模:
20人以下 | 职位月薪:4001-6000元/月 英语:读写能力良好 | 听说能力良好 工作描述:
在各工业区和住宅小区做广告宣传为店铺销售做人员招聘申请表 铺垫，并且为各用户提供售后维护工作。
2011/06 -- 2012/11 ?计划内 ?计划外
| 销售主管 职申请部门
位职位名称 申请人数
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要求招聘到位期限 填表日期 求
性别要求 ?男 ?女 ?不限 年龄限制 岁至 岁
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用工部门/单位申请理由简述:
申
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岗位职责简述: 理
由
人力资源部对申请理由及调查综合意见:
1(?空缺 ?增编 ?替换 ?调岗
2(必要性评价:
人3(?内部调整 ?外部招聘 力4(招聘方案: 资?内部调整范围: 源 ?外部招聘: ?网络 ?人才市场 ?报刊 ?猎才 部5(薪资建议: 意 见 6(综合建议:
7(人力资源总监审核意见: 分管副总经理审核意见:
董事长或总经理审批意见:
备注: 本表必须附岗位说明书
计划内:指按目前组织架构及人员编制空缺;人力资源规划已确定.
计划外:指增岗增员.请附专项说明,阐明增岗理由.
范文三：物流成本案例分析
服务水平与总成本的最优控制
一、目录 二、时下背景 三、案例背景
KLF电子公司是一个美国的电子设备制造商。公司有一个制造场，位于加利福尼亚的圣何塞。
KLF电子公司将其产品A配送到五个地区的仓库，分别位于亚特兰大、波士顿、芝加哥、达拉斯、和洛杉矶。在目前的配送系统中，将美国分成五个主要的市场，每个市场由相应的一个仓库负责供货。顾客一般是零售商，他们直接向本地区的地区仓库订货。这意味着，在目前的配送系统中，每个顾客被分配到单一的市场，并只向一个地区仓库订货。
仓库向制造厂订货。制造厂一般要花费两个星期的时间来满足任何一个地区仓库的订货。目前，KLF公司向顾客提供的服务水平是90%。
在最近几年中，KLF公司注意到来自竞争对手的压力，市场占有率一再下滑。KLF公司CEO坚持无论使用什么配送策略，都要扭转这种局势。
为进一步分析问题所在，公司调出了有关这方面的数据资料。表1-1给出了该产品在过去8周里每个地区的周需求数据。一个订单（仓库发给制造厂）需要5550美元的准备成本，库存持有成本为每单位每周1.25美元。在目前的的配送系统中，从制造厂运输单位产品到仓库的平均成本在表1-2中（见入库一栏）。表1-3还给出了运输单位产品到地区市场个商店的平均成本（见出库一栏），最后，表3.12提供了从现有仓库运输单位产品到其他地区市场的平均成本。
表1-1 历史数据
星期
亚特兰大
波士顿 芝加哥 达拉斯 洛杉矶
1 33 26 44 27 32 2 45 35 34 42 43 3 37 41 22 35 54
4 38 40 55 40 40 5 55 46 48 51 46 6 30 48 72 64 74 7 18 55 62 70 40 8 58 30 28 65 35
表1-2 每单位运输成本
仓库 亚特兰大 波士顿 芝加哥 达拉斯 洛杉矶
入库 12 11.5 11 9 7 出库 13 13 13 13 13
表1-3 现有仓库运输单位产品到其他地区的平均成本
仓库 亚特兰大 波士顿 芝加哥 达拉斯 洛杉矶 亚特兰大 13 14 14 15 17 波士顿 14 13 8 15 17 芝加哥 14 8 13 15 16 达拉斯 15 15 15 13 8 洛杉矶 17 17 16 8 13
四、分析思路
分析一：问题 ① 从案例中不难发现，KLF公司的顾客服务水平很低，仅为90%，
也就是说每100个顾客中就有10个顾客得不到应有的服务。在当今的这个快速运转的社会中，把握住顾客才能占据市场，而服务水平的高低很大程度上影响着顾客选择产品的倾向。所以，KLF公司市场占有率下滑的很大一部分原因应归咎于低下的服务水平。 ② 案例中“制造厂一般要花费两个星期来满足任何一个地区仓库的
订货”，而要满足五个配送仓库的订单，明显使得制造工厂对产品的市场需求的反应速度减缓，也是导致服务水平低下的一个原因。
注：为什么会减缓反应速度？
图1-1 产品供应流程图
制造厂 配送仓库 零售商
分析二：假设 ① 针对“分析一”中的①，提高顾客服务水平已经是势在必行了，
但服务水平和总成本是效益背反关系，如何把握好这二者找到最优点呢？
注： 物流成本与服务水平的效益背反关系，高水平的物
流服务是由高水平的物流成本作保证的。在没有较大的技术进步情况下，企业很难做到既提高了物流服务水平，同时又降低了物流成本。一般来讲，提高物流服务，物流成本即上升，两者之间存在着效益背反。KLF公司要将服务水平维持到一个相当高的水平势必会需要更多的投入。P科特勒指出:“物流的目的必须引进投入与产出的系统效率概念，才能得出较好的定义。”即把物流
星期 波士顿 芝加哥 达拉斯 洛杉矶 合计 看成是由多个效益背反的要素构成的系统，避免为了片面达到某个单一目的，而损害企业整体利益。（图）
在对物流服务和物流成本做决策时，通常考虑一下四种方法:
A、 保持服务水平不变，尽量降低服务成本； B、 提高物流服务水平，增加成本；
C、 保持物流成本不变，提高服务水平； D、 用较低的物流成本实现较高的物流服务。
②
鉴于“分析一”中②，提出将分散系统集中化，设立集中仓库，中央仓库直接面对各地区顾客，如此，可以以同样的库存水平获得更高的服务水平，也就加快了制造厂的反应速度。但中央仓库模式同样存在问题：在分散系统中，由于每个配送仓库只面对一个地区市场的零售商，需求是随即的；在集中化系统中，各地区市场需求是成正相关的，风险分担所能获得的利益就会减少。
分析三：
分析表1-1可以得出：
表1-4 各地区市场顾客分析
1
2
3 4 5 6 7 8 均值 标准差 33 45 37 38 55 30 18 58 39.25 13.17736 26 35 41 40 46 48 55 30 40.125 9.613049 44 34 22 55 48 72 62 28 45.625 17.17088 27 42 35 40 51 64 70 65 49.25 15.74575 32 43 54 40 46 74 40 35 45.5 13.33095
43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 43.95 162 199
189 213 246 288 245 216 219.75 39.58986
从表1-4中可以看出，五个地区市场的需求非常相似，也就是说，如果一个地区的周需求高于平均周需求，其他地区的周需求也会偏高。由此，可以得出，设立中央仓库后，中央仓库可以根据某一地区的周需求高或低于其周需求平均水平而制定一个相对科学的订单。具体方法不在本案例分
亚特兰大平均需求
析研究范畴之内，略。
此时的产品供应流程图，就变成这样的了：
图
1-2 建立中央仓库后的产品供应流程图
制造厂 中央仓库 零售商
对比图1-1和图1-2，分别建模，求出服务水平z和总成本w之间的
函数关系，对比两条曲线。企业可以根据自身情况选择相应的服务水平和总成本，也就相当于找到了自己的效益背反的最优点。
六、方案及结论
方案:
第一步: 选择中央仓库
将成本分为运输成本,库存持有成本和其他成本。 1．运输成本：Ci=∑AVGi*
2．库存持有成本C持有： AVG中央=∑AVGi
Q中央=
S中央=Q中央/2+z*STD中央* C持有=h* S中央
通过观察很容易发现，库存持有成本只与需求状况有关，而总需求是确定的，所以库存持有成本也是确定的，与中央仓库的选择无关。 3．其他成本：
无论选择哪个仓库作为中央仓库，其他成本都是确定的，都是2.39美元/单位。 所以只需比较运输成本即可。由表1-4可知，洛杉矶的运输成本最低，所以选择洛杉矶为中央仓库。
第二步: 比较分散化系统和集中化系统的单位产品物流成本的高低。
增的，因此，我们找出安全系数z与物流总成本间的关系，也就找出了服务水平与物流总成本之间的关系。 由表1-5得出：
分散化系统物流总成本：W1=126.36*z+5797.47
集中化系统物流总成本：W2=69.99*z+5892.22
结论：
七、参考文献
范文四：物流成本案例分析
1．案例分析：
（1）通用公司为了降低物流成本采取了哪些措施？各达到了何种效果？ 答：采取了以下三个措施
①精益生产，及时供货。怎样缩短供货
期来达到低成本、高效率，这个交贷周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期的。
②循环取货，驱除库存“魔鬼”。上海
通用公司聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用公司；③建立供应链预警，追求共赢。 以上三个措施又分别达到了三个效果：①做到了及时供货，及时供货的外延就是缩短交贷期，②第二个措施这种做法体现了通用公司的一 思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。③上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。
（2）除了上海通用公司采取的降低成本的措施外，你认为还有哪些措施可以降低物流成本？ 答：①建立现代物流系统；②实行物流标准化；③加强产品存货成本控制；④实行物流成本单独核算；⑤努力扩大销售业务；⑥实现配送效率要提高；⑦尽量减少退货。
2．案例分析
（1）沃尔玛为降低物流成本采取了何种措施？ 答：①建立良好的物流信息系统；②注重物流成本投入；③实施无缝点对点；④完善的补货系统；⑤建立自己的运输队；⑥建立开放式的平台。 （2）沃尔玛通过调整物流系统降低了哪些成本？ 答：降低了采购成本、运输成本、储存成本、物流流信息成本和沟通成本。
（3）沃尔玛的成功经验对我国企业有何启示？ 答：①信息化管理的提高；②综合考虑各种成本；③利用供应链管理模式；④尽量采用集装采购的方式；⑤尽量降低存货，提高存货流通速度，从而降低库存成本。
3．案例分析
（1）总结法国乐家福成功的关键因素。 答：① ②停车场大；③收银很多；④服务范围大；⑤发展的空间不断扩大
（2）结合法国家乐福的成功经验，解释市场预测对企业的重要性。
答：①低廉价格策略；②借鸡生蛋。
范文五：物流成本案例分析
物流成本指产品在空间位移过程中所耗费的各种劳动和物化劳动的货币表现。具体地说，它是产品在实物运动过程中，如包装、装卸、运输、储存、流通加工等各个活动中所支出的人力、财力和物力的总和。 关于物流成本的管理就是对它的要素进行管理，物流成本的管理也是物流管理中永恒一话题，物流成本水平的衡量指标主要包括企业物流费用占销售收入的比重和社会物流成本占国内生产总值的比重两个方面。
物流成本是指伴随着企业的物流活动而发生的各种费用，是物流活动中所消耗的物化劳动和活劳动的货币表现，其由三部分构成：1. 伴随着物资的物理性活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备、设施的费用 2. 物流信息的传送和处理活动发生的费用以及从事这些活动所必需的设备和设施的费用 3. 对上述活动进行综合管理的费用。
企业降低物流成本的途径可以从以下四个方面来运行：1. 树立现代物流理念，健全企业物流管理体制；2. 树立物流总成本观念，增强全员的物流成本意识；3. 加强物流成本的核算，建立成本考核制度；4. 优化企业物流系统，寻找降低成本的切入点。
下面就从制造业中最具有代表性的汽车行业对物流成本的管理进行讲解，以上海通用公司为例，来看看他们是如何降低物流成本的？
第一：精益生产及时供货
随着汽车市场竞争越来越激烈，很多汽车制造厂商采取了价格竞争的方式来应战。在这个背景下，大家都不得不降低成本。而要降低成本，很多厂家都从物流这个被视作“第三大利润”的源泉入手。
有资料显示，我国汽车工业企业，一般的物流成本起码占整个生产成本的20%以上，差的公司基本在30%到40%，而国际上物流做得比较好的公司，物流的成本都控制在15%以内。
上海通用在合资当初就决定，要用一种新的模式，建立一个在“精益生产”方式指导下的全新理念的工厂，而不想再重复建造一个中国式的汽车厂，也不想重复建造一个美国式的汽车厂。
精益生产的思想内涵很丰富，最重要的一条就是像丰田一样——即时供货(JIT)，即时供货的外延就是缩短交货期。所以上海通用在成立初期，就在现代信息技术的平台支撑下，运用现代的物流观念做到交货期短、柔性化和敏捷化。
从这几年的生产实践来说，上海通用每年都有一个或以上新产品下线上市，这是敏捷化的一个反映。而物流最根本的思想就是怎样缩短供货周期来达到低成本、高效率。这个交货周期包括从原材料到零部件，再从零部件到整车，每一段都有一个交货期，这是敏捷化至关重要的一个方面。
第二：循环取货消除库存
上海通用目前有四种车型，不包括其中一种刚刚上市的车型在内，另外三种车型零部件总量有5400多种。上海通用在国内外还拥有180家供应商，拥有北美和巴西两大进口零部件基地。那么，上海通用是怎么提高供应链效率、减少新产品的导入和上市时间并降低库存成本的呢？
为了把库存赶出自己的供应链，通用的部分零件例如有些是本地供应商所生产的，会根据生产的要求在指定的时间直接送到生产线上去生产。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。
有些用量很少的零部件，为了不浪费运输车辆的运能，充分节约运输成本，上海通用使用了叫做“牛奶圈”的小技巧：每天早晨，上海通用的汽车从厂家出发，到第一个供应商那里装上准备好的原材料，然后到第二家、第三家，依次类推，直到装上所有的材料，然后再返回。这样做的好处是，省去了所有供应商空车返回的浪费。前两年还很少有人关注汽车物流，可现在它俨然成了汽车业的香饽饽，很多公司都希望通过降低物流
成本来提高竞争力。作为国内最大的中美合资汽车企业，上海通用是如何降低物流成本的？
而且，不同供应商的送货缺乏统一的标准化管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题。如果要想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。所以上海通用改变了这种做法。
上海通用聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后到不同的供应商处取货，再直接送到上海通用，利用“牛奶取货”或者叫“循环取货”的方式解决了这些难题。通过循环取货，上海通用的零部件运输成本下降了30%以上。这种做法体现了上海通用的一贯思想：把低附加价值的东西外包出去，集中精力做好制造、销售汽车的主营业务，即精干主业。
第三：建立供应链预警机制追求共赢
上海通用所有的车型国产化都达到了40%以上，有些车型已达到60%甚至更高。这样可以充分利用国际国内的资源优势，在短时间内形成自己的核心竞争力。上海通用也因此非常注意协调与供应商之间的关系。
上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品，如同时生产别克标准型、较大的别克商务旅行型和较小的赛欧。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须处于“时刻供货”的状态，会产生很高的存货成本。而供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。如此一来，最多也就是把这部分成本转嫁到了上游供应商那里，并没有真正降低整条供应链的成本。
为克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。公司有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每星期都有一次滚动，在此前提下不断调整产能。这个运行机制的核心是要让供应商也看到公司的计划，让他们能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。
如果供应商在原材料、零部件方面出现问题，也要给上海通用提供预警，这是一种双向的信息沟通。万一某个零件预测出现了问题，在什么时候跟不上需求了，公司就会利用上海通用的资源甚至全球的资源来做出响应。新产品的推出涉及到整个供应链，需要国内所涉及到的零部件供应商能同时提供新的零部件，而不仅仅是整车厂家推出一个产品这么简单。作为整车生产的龙头企业，上海通用建立了供应商联合发展中心，在物流方面也制作了很多标准流程，使供应商随着上海通用产量的调整来调整他们的产品。
目前市场上的产品变化很大，某一产品现在很热销，但几个月后就可能需求量不大了。上海通用敏捷化的要求就是在柔性化共线生产前提下能够及时进行调整。但这种调整不是整车厂自己调整，而是让零部件供应商一起来做调整。
市场千变万化，供应链也是千变万化的，对突发事件的应变也是如此。某段时间上海通用在北美的进口零部件出现了问题，就启动了“应急计划”，不用海运而改用空运。再比如考虑到世界某个地区存在战争爆发的可能性，将对供应链产生影响，上海通用就尽可能增加零部件的库存，而且也预警所有的供应商，让他们对有可能受影响的原材料进行库存。供应链归根结底就是要贯彻一个共赢的概念。
