隔壁王中王啊
范文一：大笔分红是最正宗的市值管理手段
【锦心绣口】
A股市场过度投机，上市公司市值与其内在价值大幅背离现象较为普遍。
熊锦秋
两会期间，国资委主任肖亚庆表示，央企一定要加强包括市值管理在内的各项措施，要推动完善分红机制，符合价值投资理念，提高投资者的回报。3月17日晚中国神华发布派发特别股息预案公告，建议派发2016年度末期股息现金0.46元/股，派发特别股息现金2.51元/股。笔者认为，中国神华大笔分红，是落实肖亚庆指示精神的楷模，也是市值管理的最佳手段，值得其它上市公司学习。
一段时期以来，A股市场一些上市公司热衷于将市值做大，认为这才是市值管理；中国神华大笔分红，除权后股价可能会下跌，也即中国神华总市值很大概率将减小，那这是不是市值管理？
国内市值管理概念源于国外的“价值管理”理论，国外的价值管理，是通过把企业资源合理分配到最有价值的投资上尽可能多地创造财富，实现股东价值最大化；与利润最大化相比，其中的股东价值最大化，还强调企业的持续发展能力，需要着眼和兼顾企业的未来。国内的市值管理，是指上市公司综合运用多种合法手段，以达到公司价值创造最大化、价值实现最优化的战略管理行为，不仅要做好价值管理工作，还要进行资本市场管理，目标是最终实现股东价值的最大化。
无论是国外的价值管理，还是国内的市值管理，其归结点、核心都是实现股东价值的最大化。在成熟市场，公司的内在价值一般都能在市场上得到充分的体现，市值就等于价值，所以公司更多关注其价值创造能力。但A股市场过度投机，上市公司市值与其内在价值大幅背离现象较为常见，这种情况下上市公司就需进行市值管理，只是在现实中市值管理却陷入概念包装、题材炒作、股价管理等误区，一些上市公司利用并购重组作为市值管理的主要手段，股价推得越高、市值管理就认为做得越好，这类市值管理或涉嫌违法违规。
中国神华通过特别股息一次性大笔分红，这有利于实现股东价值的最大化，从而可称之为市值管理手段。上市公司大量现金趴在账上，没有好的投向，分到股东手中，由股东自行决定投资方向，或可提高资源配置效率、帮助股东实现更大收益。上市公司大笔分红，有利于提升上市公司外部形象、增强对投资者吸引力，引导其他投资者对公司内在价值进行挖掘。另外，老股东分到大笔红利，如果将红利继续投资中国神华，市场对中国神华股票将至少增加20%的需求，有利于提振股价。
再从中国神华的内在价值来分析，截至2016年底，每股净资产15.7元，每股收益1.14元，中国神华此次合计分红2.97元，在不考虑红利所得税的情况下，除权后每股价格将摊低2.97元，但由于分红不会影响公司持续发展，其盈利能力能够基本保持稳定、也即2017年度每股收益也在1.14元左右，每股收益不变、股价却大幅摊低，由此每股市盈率大幅降低，中国神华股票的投资价值变相提升，因此从这个角度看，大笔分红是最好的价值管理手段。
我们可继续设想较为极端情形，假若未来中国神华继续大笔分红、将历年所有未分配利润都分掉，如果不考虑股票炒作因素，公司股价将除权摊低到几块钱甚至一块钱，但公司每年净利润都保持1元多，这是什么概念，市盈率甚至可摊低到只有1倍，投资者一年就可回本，如此股票投资价值将极为凸显。
相比而言，目前一些小盘股利用并购重组进行市值管理，高价收购的资产虽然承诺三年业绩，但这些承诺是否兑现难以保证，即使兑现了，三年之后的业绩又没有了着落，可以说这类市值管理手段，只是由于目前散户对重组题材的盲目追捧接盘、短期内提振了股价，但长期来看上市公司却可能背上一个新包袱，这与“实现股东价值的最大化”的目标背道而驰，其实是伪“市值管理”。
可以说，中国神华发放特别股息，打开了上市公司市值管理的一扇思想窗户，这才真正有利于实现股东价值的最大化，值得其他上市公司和整个市场深思并借鉴。
(作者系资本市场研究人士)
范文二：企业管理手段
(五)企业管理手段。
现在的企业管理制度中间，企业管理手段占了很大的比重，尤其进入九十年代以后企业管理制度往往引发的很重要的因素是因为企业管理手段的创新，也就是企业管理手段的创新往往会引起整个企业制度的变化，所以企业管理手段成了企业管理制度中重要的组成部分。从现在来看，企业管理手段的进一步推进主要表现在五个方面，或者说现在企业管理手段的创新实际上是从五个方面进行的，或者再确切的讲，到现在为止人们对管理手段的归结就是五种手段，因此手段的创新都是从这五个方面进行的。
1、利用经营过程中的技术设备实现管理目标。
这个手段实际是很古老的一个手段，蔡国志就是这样，通过调整技术设备的方式来实现对人的管理，最后带动它的整个管理过程，这是最古老的手段之一，但是现在也仍然存在或沿着这个方面不断创新的方面之一。我不知道你们租金去没去看我们现在的这种企业管理活动，实际上现在大量的企业还是在利用经营过程中的技术设备的调整来推动它自身的管理。不管是生产线的调整也好，还是某个过程中的实际速度调整，实际上都与此相关。所以，这方面的技术手段的创新实际还没有完结，也就是人们还在寻找通过技术设备的调整来实现自身管理的方向。不是说蔡国志批判它就完了，我们珠江三角洲现在大量的企业管理实际上搞的还是这套东西，不断的调整设备中的技术手段来最后实现自己的管理目标，这还是重要内容之一。
2、利用利益约束来实现自身的管理目标。
这个也是最主要的管理手段之一。不过这里要解释一下，这里讲的利益约束跟我们经常讲的经济利益约束有所不同，这个利益约束在管理手段中间包含的范围比较广。凡是满足你的一种需求，你的需求得到满足就是一种利益收益，这里讲的不仅是经济利益约束，而是讲你每一个层次，你的需求的满足就是你本身的一种收益。因此，管理者恰恰利用这一条对被管理者进行管理，也就是我们现在研究的把人的需求分成不同的层次，每一个层次的满足实际就是被管理者的一种收益。既然是一种收益，我通过这种需求的满足就可以调整你的行为，最后实现企业管理。所以这个也还是现在人们所应用的管理手段的重要手段之一，只不过现在是不断的创新，从需求走向了偏好，是你的偏好的满足，这个手段人们还在不断的推动它，想通过它的创新来实现在管理过程中有效的管理。
3、利用契约规则来实现自身的管理目标。
这种契约规则实际就是我们讲的制度，不过这种契约规则是大家都认可的制度，不仅仅是管理者自己制定的，而且是被被管理者所认可的制度，所以叫契约规则。现在一般都在谈所谓的制度，往往叫契约规则，契约规则就是指我们达成了契约，这些规则大家都愿意实行，那么就应该按照这个规则来办事，所以叫契约规则。通过契约规则来实现对企业的管理现在也仍然是流行的方法之一，而且这种契约越来越细分化，细分到整个经营过程中每个环节都非常非常具体。因为你就业就要承认这种规则，既然你承认就叫契约规则。不像我们过去经常制定规则不管人家同意不同意都要执行，现在叫契约规则，而不是一般的企业制度。这个制定已经越来越细，细的原因就是它管理安排的执行已经转向了岗位的管理，对岗位的管理必然导致岗位中间大家所承认的契约规则就非常细。有一次我看一个台湾的企业在东莞的所谓契约规则，一共有一千八百多条，我感到很吃惊，也就是实际上把企业中的各种活动利用非常详细的规则记录下来。这是第三个管理手段，这种管理手段现在还在不断发展。
4、利用新技术来实现自身的管理目标。
就是每一个心技术的产生都会被管理制度所吸取，作为重要的管理手段来使用。学管理的同志知道，原来是系统论、控制论应用于管理的手段之中，现在最重要的是信息与电子计算机，电子计算机现在搞模型分解或者叫模型求解、网络管理，甚至包括电子商务都属于一
种新技术中管理管理手段的利用。说到模型求解、网络管理、电子商务，实际上还有很多其他的，我看最近有的人专门分析电子计算机和信息在目前管理手段中的作用，已经分门很细了，这就是新技术管理手段的使用，也是现代管理手段的一种重要创新。也就是管理手段往往把人们所研究的新技术很快的应用于管理之中，从过去的系统论到控制论，到现在的电子计算机的使用，实际就是利用这种新技术来使管理手段创新。其实，新技术作为管理手段对前边的几个手段也有带动作用。比如说这种契约规则的约束往往要很详细，这种详细的行为约束的分析分不开电子计算机的模型求解。新技术怎么尽快的使用到管理手段中间,是现在企业管理中人们研究的重要课题，人们希望不断的通过这种创新来实现管理。这是第四个最基本方向，也是正在使用的最基本手段。
5、利用社会科学成果来实现自身的管理目标。
也就是把社会科学的研究成果往往也变成一种管理手段来加以使用。比如说把社会学、心理学、人类学，后来组建了一个管理上的重要流派叫行为科学，行为科学实际是管理手段的科学，这种行为科学就是把人们对社会科学的研究成果使用到管理手段这方面来了。
因此，关于企业管理手段的创新和研究基本上沿着这五个方面进行，也就是这五个方面每一个实际上都在创新和调整，这五个方面的管理手段就构成了管理手段的最基本内容。现在基本上研究这五个方面，现在还想不出来第六个方向，所以对这五个方面手段使用的研究，就构成了企业管理手段内容中最主要的部分。
(六)企业管理组合。
这是现代企业管理制度中一个很重要的动向。企业管理组合就是指实际上管理内容以及管理手段等等，为了提高管理效率往往实行一种组合，也就是把不同管理内容的组合甚至把不同管理手段的组合，一种组合可以提高企业管理的效率。正因为这样，现代企业管理制度已经把组合变成企业管理制度变化中的重要内容。这是现代企业管理制度调整中的一个新动向，研究企业管理的组合问题，研究这种组合的目的是要提高企业管理效率。从现在来看，这种组合往往包括在五个方面。
1、正常管理与防危机管理的组合。
正常管理没问题，关键是在正常管理的时候比较把反危机的管理要有效的组合在一起，如果仅仅是一般的正常管理，没有反危机管理的组合，这种管理效率可能就会比较低，所以现在非常注重在正常管理中间有效的组合反危机的管理。比尔.盖茨动不动给他的全体员工发表演说，“你们不好好干，过十四个月我们就要破产了”，这实际上就是反危机的管理。而且每一个环节都要考虑反危机的问题，因为现在对企业来讲，它的风险和危机都随时在增大。上次我们谈过，实际上现在社会内容的重要内容之一就是风险在不断增大，风险不断增大实际上就是危机在增大，因此要通过各种方式来反危机。如果在正常的管理中不考虑反危机的内容，可能一旦出现问题我们的企业往往都是一下子就死亡了。
最近，我们有一些问题调整很快，比如说关于药的生产和销售，最近搞了一个条例，已经公布了。因为这几年药的管理和生产是赚钱利润很高的行业之一，高额利润在中国维持了差不多11年，最近调整时期对现有的所有药厂以及药的销售商是一种重创，如果说企业原来没有考虑到这种规则的出台，基本上对它们来讲是一种灾难，如果企业没有准备，它很难走出新规则给它带来的危机。过去药很重要的靠回扣，而现在条例中规定回扣要受到刑事处罚，而且我看判刑的额度很高，3000元钱就可以判刑五年，这个对靠回扣卖药的企业来讲，基本上是一种灾难。但我也发现，在药的条例快要出来的时候，有的企业已经有了反危机的办法。这种大规模的交易的调整对好多企业来讲是一种风险或危机，如果不考虑反危机的管理这些企业现在很难转出自身的困境。所以现在在企业的正常管理中间几乎每一步都要考虑，一旦出了事我怎么办,一旦出现了风险我怎么退出来,或者我怎么防范这种危机,这是企业管理组合中一定要研究的问题。
你们看一下，现在企业管理中甚至经营中都会都一条正常的管理条例，然后马上讲危机存在的风险，然后又讲反危机方案，就是任何危机方案存在的同时都带着几个防危机、防风险的方案，如果没有的话，这种管理以后是要出大问题的。这种有效组合才能保证企业确实万无一失，也就是出了问题的时候我已经有反危机的措施，那么就能渡过各种各样的危机，走出各种各样风险的约束。这是所谓组合的第一个内容。
2、工作性管理与非工作性管理的有效组合。
比如说你在我这儿就业，在工作中我对你实施管理，工作以外谈不到所谓管理的问题。现在管理的发展，把非工作性的管理也组合进来了，那也就是一个人在这个企业就业，实际上除了在就业过程中的管理之外，其他的非工作时间也会适当的采取各种方式对你进行影响或者管理。日本强调那种所谓的亲情关系往往不在工作中间，在非工作中间，工作中间不可能强调所谓这种严格的契约规则，它讲的友情管理实际往往在非工作领域。所以现在企业对员工中非工作领域的管理在不断的加强，实际上工作性的管理和非工作性的管理已经分不开了。现在好多企业在大量的非工作时间也在组织各种活动，组合各种活动实际上是要通过这种非工作性管理对你了解或影响。因为这也可能是人类社会发展越来越复杂的结果，所以经常讲的非工作之外是个人的隐私活动，所以过去严格界定企业管理不能介入到非工作领域来，但是现在已经通过各种方式渗透到其中，也可以把某种企业的各种原则通过非工作性的各种活动来实施对你的影响。所以现在大量的企业都强调工作性管理和非工作性管理的有效组合。不能不知道你非工作时间在干什么，显然是要通过各种活动来了解、发现你在非工作领域在干什么。
我不知道你们分析不分析跨国公司所谓的中层以上，也就是这些业务负责人，我们曾经做过个别调研，发现一个企业的最关键性人物，也就是这些中层以上的所谓管理者，他的非工作时间的三分之一实际已经被企业所管，因为它要妨害各种危害自己利益侵犯自己产权的因素，所以非工作管理实际上在不断的渗透，到现在为止我们搞不清楚，它的主要原因是什么，但是现在已经看到这种非工作领域越来越被公司所熟悉。这个可能也是非常激烈的竞争中企业所必须要考虑的问题，如果不考虑非工作性时间中员工整个活动的安排，或者没有通过各种方式没有对他实施影响的话，那么工作性的管理可能就会受到影响，我想可能就是这样一种情况。
去年，我到深圳去，我们调查了五个企业，这五个企业所谓的纯洁放养，这叫非工作领域，在调研中有90,的所谓中层以上的管理层基本上是由公司安排，要么赴澳大利亚，要么赴欧洲，实际上以活动的形式组合了大家的非工作时间，实际上公司是有目的的。大量的介入这种非工作时间是目前在管理组合上一个很重要的新动态。
3、调动积极性与有效控制的有效组合。
最近有一个心理学家说人是外部约束动物，当然这个动物是指高级动物。实际上外部约束是很重要的，我们虽然要调动内在的积极性，但是考虑外部的控制也是非常重要的。有时你对他越放松，他就越要求放松，工资越提高，他越要求越提高。所以实际上调动积极性与有效控制要有一个对称性的问题。这两个如果不是对称性最后这种管理还是要出问题的，因此必须要考虑到这种调动积极性与有效控制时间的组合，这两个必须要搞好。有时如果仅仅是从调动积极性出发结果给的各种宽松政策、优惠越来越多，结果这种优惠就成了一种枷锁，比如说工资只能涨不能降，这就是弹性系数没有，这就表明有效控制有点问题了。所以这两个应该是相辅相成的，应该是对称性的研究，这个也是非常重要的。
比如说，现在我发现在一些营销性的企业里，实际上有好多行业，好多人就是拿销售额的提成比例，基本上没有太多的基本工作。当然这种比例对大家有调动积极性的作用，但是你要考虑到提成比例的制定的科学性，如果没有考虑到另外一个有效约束，可能比例增长就往往会失控，失控到一定程度也可能就会侵犯企业的利润。这样企业实际上在制定规则的时
候都有一个阶段，你经常不断的增长一点，它觉得你在不断的增长，如果你一次步子增大，步子再放大就会侵犯到企业的利润。尤其是销售额增长到多少，你的比例是多少，这种对称性必须要强调，否则就很难办，因为销售额增长的话，销售成本也在增长，如果你光考虑到销售额的提取，没有考虑到销售成本的增长，最后可能就没有成本增长的快，最后可能就会侵蚀到企业的利润。所以往往强调这两种组合，积极性与有效控制的组合。
4、有形资产与无形资产管理的有效组合。
也就是企业在管理过程中应该重视有形资产管理，但更多还要考虑无形资产的管理。因为无形资产在现代条件下对企业的影响是很大的，所以往往强调这两种管理必须要组合。有时可能牺牲一点有形资产管理，但是也要考虑到它的无形资产的增长。我上次课提到鲁能，实际上在它的产业结构中有一个产业结构纯粹是围绕固定资产，就是收购足球队，这个足球队是亏损的，但为什么要继续办下去，就是因为增长了它的无形资产。有时为了无形资产增长可能会损失一点有形资产，但是从总体的组合来讲，这两个组合好了还是效应比较大的。包括海尔的售后服务，实际上就售后服务本身来讲，它的控制额度每一年有一个限度就行了，从来没有想过服务赚钱，但是服务是无形资产的增加，无形资产的增加就带动了它有形资产的增加，所以这是两种管理的有效组合。过去我们不重视无形资产管理，实际上无形资产管理是很重要的，有时要牺牲一点有形资产考虑到无形资产的适当增加。
我曾经看过我们企业一些所谓不公开的帐，它无形资产的幅度基本上都超过了有形资产的幅度。这种无形资产的增长，对整个企业可能是一种很大的效应。所以无形资产不是评估一下你有多少无形资产，无形资产关键体现在对有形资产增长的推动作用。不是无形资产本身，而恰恰是解决有形资产增长的问题。比如说现在无形资产中间的客户管理，现在评价无形资产的一个重要内容就是你的客户管理，客户管理好像是无形管理，但实际上带动的还是有形资产的增长，所以这两个组合现在企业都非常关注。在管理制度设计中间往往要考虑这两种管理的组合。
你们在未来的工作中会出现这两种管理是有矛盾的，有时可能会发生各种摩擦，有时老总可能要研究要统计无形资产花的钱太多了，所以之所以谈组合，是因为这两种管理是有矛盾的，关键就是组合的要好。
5、管理者与被管理者的有效组合。
在管理制度设计的时候要考虑到管理者与被管理者的问题，最好能够让他们实现最佳的组合。因为管理者如果素质太高，让他管一帮自身素质不甚高的时候，这种人往往管不好，这两个是相互适应的，所以这两个必须要组合好。我发现建筑行业非常优秀的管理者往往不能介入到现场管理中去，较高素质的人介入到现场管理往往失控，这种现场管理恰恰要另外一种人来管理，这可能也是以毒攻毒，被管理者的素质不高，我跟你差不多，这两种对立起来，否则有时安排错了还比较麻烦，所以经常强调管理与被管理者的组合。
最近我接触一个搞药的企业，我跟他谈的时候问他，你的管理者与被管理者怎么组合,他告诉我，因为我的被管理者基本上都是一个大学毕业的学生，而且都当过两年以上的代理，因此我的管理者的选择一定要选择医科大学的硕士生、博士生在企业干上五年的人，也就是管理者与被管理者最好是同行，对这个产业熟悉，如果对它所管理的行为不太了解一般是管不住的。所以外行管理内行这种提法是错误的，管理者与被管理者一定是管理者非常了解被管理者所从事事情的整个过程，同时也具有相对应的素质理念，如果这两个选择不好，有时可能管理效益底下，甚至企业还会失控。这就像我们过去讲的土话，宰鸡不能用杀牛刀是一样的。因此现在要谈组合，这种组合一方面体现在相互的素质上，一方向体现在相互的业务上。被管理者和管理者之间应该对他所从事的业务都应该要熟悉，另外他们的素质要基本上有对应性，没有对应性这个事情可能就比较麻烦。所以现在在设计管理制度中间经常遇到的一个比较艰难的问题就是管理者与被管理者怎么组合,这个问题往往要费很大很大的心血。
以后如果有人真要去投资银行、咨询机构的时候就会发现，人家给你提出这个要求的时候不是我们想象的这么简单，他往往问你现在的被管理者基数是什么,也就是业务和素质，因此在管理中有不同的层次，管理者和被管理者在不同的层次中间就会涉及到他们之间的组合问题，这个组合搞不好，往往会对企业管理的效益影响很大。因此，现在要搞企业管理制度设计的时候这个内容很多，而且往往要求你必须要设计出来，而且这种管理者与被管理者的组合现在进一步深化，包括管理者不同层次的组合，管理者中间有不同层次的组合，比如说，我们现在讲首席执行官、运营执行官、知识执行官等等，这些人之间的组合也要求你要安排好，这就导致管理者与被管理者组合的动向是现代企业管理制度设计中一个非常新的动向，这个需要我们现在和创新。到底管理者与被管理者以一种什么样的方式、什么样的层次来组合是研究很深的了，你们可以翻一翻现在最近企业界的老总们所写的文章，他们对这个问题已经有深刻的认识。这就是我们谈的管理组合的第五个内容。
企业管理组合基本上就是以上的内容，在管理制度设计中间我们要考虑他们之间的组合问题，因为只有这种组合最后企业管理的效益才最高，所以把它作为现代企业管理制度中的一个重要内容。这就是我想和大家所探讨的所谓企业管理制度问题，我们主要谈这样六个方面内容。之所以选择这六个方面的内容就是因为管理制度的对象和设计中间，这六个方面的内容比较短缺，也就是是一个热点，跟企业谈问题，它都会提出来，所以我们谈企业管理制度就谈这五个方面。
以上是第三个大问题，关于企业改革与发展的前沿与动态的第四个大问题就是企业文化。
四、企业文化。
关于企业文化，我们前边曾经谈过企业文化的定义。所谓企业文化就是指指导和约束企业整体行为以及员工行为的价值理念。所以，它属于思想道德范畴的内容，基本上和社会道德是相对应的。企业制度和社会的法制相对应，企业文化和社会道德相对应，实际上就是我们上次讲的，法律虽然很重要，但是法律有失效的时候，一旦失效就要靠道德约束。企业的制度很重要，制度有失效的时候，制度一旦失效就要靠企业文化约束。所以企业文化大致上相当于我们讲政治思想工作，只不过名称不同一样。如果海尔要讲思想政治工作的话，它就进不了哈佛案例。
我们想强调的第二个问题就是企业文化也是企业体制的重要组成部分。不能把企业文化当成企业体制之外的东西，它是一个非常重要的组成部分，相当于企业制度中的软件，硬件就是治理结构、产权制度、管理制度，企业文化相当于企业体制中的软件，所以它实际上涉及到企业体制的硬件和软件的关系问题。
第三个要强调的，企业文化是不断的调整和变化的。全世界的企业没有一个一层不变的企业文化，凡是企业文化只要是一层不变的，这种企业文化不但没有积极作用还有消极作用。我觉得同仁堂的企业文化还是一百年以前的，这是根本不行的，一百多年前是什么时代，现在是什么时代,这就像茅台搞不过五粮液一样，茅台总是那几条，它就不像五粮液很快的调整企业文化，五粮液的门口放了一个大鱼吃小鱼的东西，告诉人们我要防止别人吃掉我，茅台总是放一个老人和酒在那儿。如果企业文化不变化了，企业文化不但没有积极作用还有效积作用。
总体上讲企业文化有三个内容，经营性企业文化、管理性企业文化、体制性企业文化。
(一)经营性企业文化。
所谓经营性企业文化就是企业处理它与外部关系的价值理念。往往指导和约束企业调整与外部关系的有一种理念，这种调整企业与外部关系的理念就是经营性的企业文化，所以有人把它说成是界定和处理企业与外部关系的价值理念。企业文化实际上在不断的调整，关于经营性企业文化最流行的理念是十大理念。
1、企业利益和消费者主体地位有效结合的双赢理念。
也就是企业应该追求自身的目标，这是毫无疑问的，每一个企业如果不追求自身的目标那就不叫企业了，但是在企业追求目标中间，现在不能再去谈所谓自身利益最大化的问题，而是要考虑消费者的主体地位的问题。只有企业自身利益追求和消费者主体地位能够有效的结合，这个时候就应该是一个双赢的理念。就是企业赚钱了，消费者因此而受益，而且企业赚钱的数量还必须考虑消费者受益的变动问题。消费者既包括投资者也包括一般的消费者，这个时候企业不管是生产的生产资料还是生产的消费资料，卖给投资者还是卖给消费者，也就是卖给生产消费者还是卖给生活消费者，但是你必须要考虑它的消费受益能随着你的利润增长有适当的比例调整，不能一味的追求自身利益的极大化，还要考虑消费者主体地位的问题，也就是双赢。所以现在大部分企业对价格的确定往往不是自己搞一个成本加上利润，而往往要考虑到使用它的产品的消费者的受益状况怎么样,不然就不是双赢理念，这种企业往往长久不了。
我们曾经解剖过山东的六合集团，山东六合的产量今年已经超过了希望，希望的资产很大，但是它很大一部分已经不搞饲料了，所以就它饲料的销售额来讲，山东六合现在是全国第一。这个企业之所以能够很快的发展，就是依据一个重要的理念，就是双赢，就是我现在的饲料的价格怎么定，使用我饲料的农民搞畜牧业的收益怎么样，如果它的收益下降，它必然就要降低自己的价格，如果消费者不能承受你的定价，慢慢的远离你的产品，你的企业就会完蛋。所以现在谈双赢理念是一个重要理念，就是你不只能强调自身利益，而且要考虑到双赢利益。原来有一个搞化妆品的企业，我去的时候他告诉我这个比印钞还厉害，他的牙膏装到盒子里就是50元，印钞票要印一元的得印多少，他实际上没考虑到双赢理念，没有考虑到消费者的档次，要适当调整自己的价格，因为他最后没有考虑，所以在面对竞争对手中间失败了。所以双赢理念是现代企业经营性文化的重要理念。
2、当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念。
也就是企业往往在自己的经营中间既要考虑当前利益，但同时也要考虑到自身的长远利益，这两个利益的有效结合就产生了一个可持续发展理念，这是经营活动中必须要研究的问题。前几年，温州人都是为了当前利益伪冒产品，结果自己砸掉了自己的饭碗，最后不可能长远发展。结果发现当前利益使自己的长远利益受到严重的损害，结果自己打假了，它发现这两种利益不结合，企业很难可持续发展。这个恐怕是现在大部分企业都要谈的问题。我的看法是，所有人包括企业都要考虑这个问题，有时为了当前一点小利益往往会损失到自己的长远利益，最后的结果是这种人也没有可持续发展的可能，不管是学术界还是科学界，这种突然冒名以后又不见的人太多了，他往往损失了自己可持续发展的可能性。最近，我发现清华大学很火，我一直提议我们要注意当前利益与长远利益，就长远利益来讲，我们的学术水平不超长远推进的话，可能最后人家发现你就这两下子，可能可持续发展的可能性就没了。现在每个人都受到各种各样的诱惑，现在社会诱惑人的因素越来越多，稍微不注意可能就被诱惑了，这个时候可能会丧失掉自己的长远利益，可持续发展就是这个问题。现在我看，到处讲学的人很多，有的人我发现超支，这种超支对当前利益有好处，赚了一大笔钱，但是最后的结果可能不会可持续发展。所以现在强调可持续发展问题，不是企业要强调这种理念，每个人自己都要强调发展的理念，所以企业现在非常注意当前利益与长远利益有效结合的可持续发展理念。企业现在的当前利益诱惑力也是很大的，有的企业不断的追求当前利益，房地产热了就搞房地产，那个热了就搞那个，这种企业往往不会可持续发展，一大堆这种企业都会被淘汰，这种企业没有考虑到自己的长远利益，结果没有实现这种可持续发展的理念的问题。最近，我翻了一下前些年的海南岛的十大企业，这些企业现在都没了，没的原因就是因为这些企业只考虑到当前利益，没有考虑到长远利益。这些企业都初步判断中国永远会这样下去，凡是这种理念的人最后都不会可持续发展。
3、增强竞争力与协作竞争有效结合的理性竞争理念。
也就是每一个企业都要增强自己的竞争力，但是同时要考虑协作竞争的问题，增强竞争力与协作竞争有效结合产生的理念叫理性竞争理念。这个理性竞争理念是现在企业文化中的重要内容之一。也就是竞争不能把对手逼到死路上，一旦把大家都逼到死路上，你也快完蛋了，所以经常强调市场份额占有量要有一个比例，你让别人没有饭吃，这个时候你也没有饭吃了，所以竞争不是讲绝对竞争，而是讲协作竞争，如果不搞协作竞争最后可能就是一种非理性的竞争理念，到最后把竞争对手搞到绝路上，他孤注一掷，他掉下去，也会把你拽下去。这个时候我们就要强调一种理性竞争理念。这种理念是现在国际上的跨国公司非常重要的竞争内容之一。现在它进入一个国家的市场不会超过一个正常的比例，一旦市场拥有量太大，你自己也快要垮了。所以我们国家的家电行业有一段时间我发现根本不是理性竞争，结果导致的结果是大家统统亏损，按道理应该是有亏有赚，结果老百姓睁大眼睛看着，这是不可能的，应该有赔有赚，怎么都赔了。这就是非理性竞争的结果，在竞争中增强竞争力是没有问题的，但同时也要考虑协作竞争的问题，就是理性竞争理念。现在如果说竞争对手没了，你的速度也就放慢了，当一个人丧失了自己的竞争对手的时候，他基本上也快没有挖掘力了。现在经常听到一些老总讲，现在很困惑，没有对手了。想把别人搞掉的竞争是不行的，应该考虑一种理性竞争的价值理念。
4、企业发展与宏观经济调整有效结合的快速性适应理念。
企业经营活动中经常受到一个国家宏观经济的调整，任何一个企业都必须快速的适应这种调整，这个叫快速性适应理念，有的人把它翻译过来叫快速性硬片理念。实际上意思都是一样的，就是企业发展要随时观察一个国家的宏观经济调整，尤其现在在国际环境中还要考虑国际的宏观经济的调整，如果你适应不了这种调整，你的企业也就完了。
因为有的人往往不是考虑我怎么适应你的宏观经济问题，他总觉得宏观经济调整应该为他服务，这种思想实际上最后都是毁掉了企业，宏观经济是不可能以你为转移的。就像中国的宏观经济从过去的短缺走向了现在的过剩，也就是需求膨胀，走向了现在的需求不足。过去需求膨胀的时候，只要企业生产东西就能卖掉，因此也不考虑企业管理。现在已经是一种过剩时代，过剩时代是需求不足了，东西卖不掉了，如果不快速的调整自己，最后老是抱怨，结果这种企业可能很难进一步扩张自己的产业。所以应该适当的调整自己，使自己适应宏观经济的调整，这个理念也应该是很重要的。所以现在的企业实际上不是管理，更多的是经营，经营中间最多的是要适应宏观经济，任何一个国家的政策和货币的调整都会涉及到企业的调整，因为这两个东西一调整就会涉及到市场的供求关系，供求关系就会涉及到企业的产量选择与经营方向的选择，不调整显然是不可能的。
一些企业总是怀念过去的抢购时代，结果那个时候基本上没有管理经验，现在已经是过剩了，往往走向了管理经营，技术提高性经营，因为如果你的技术不提高，含量不增加，管理不提高，产品就卖不掉了。所以应该尽快的适应宏观经济调整。而且我还要提醒大家，实际上好多事情在变。比如说通货膨胀，通货膨胀就是钞票贬值，一想到钞票贬值就像物价增长，现在的通货膨胀与钞票贬值已经不以物价飞涨表现出来了，也就是不会带动消费性贬值，但是会有投资性贬值，比如说降息，降息的目的就是改制。所以实际上好多宏观经济的现象以另外一种形式表现出来，对企业来讲当然要研究这个问题，你不研究这些问题就基本无法应对。所以现在大量的企业实际上都需要一种研究人员，就是对一个国家的宏观经济能够研究的人，尤其在大的集团，如果在副老总这一级没有一个能够较好的判断宏观经济动向的人，那么这种企业的快速应变能力就会很差，所以从快速应变的理念来讲，一个企业在人员的选购上也会适当的考虑要有一个能对宏观经济调整很快能反映出来的人员，不然的话经营决策根本无法搞。所以这个是企业经营理念中强调很多的一条理念。
这里我就考虑到企业管理的问题，实际上管理学的问题中管理的内容和范围也需要调
整，如果还从过去那种封闭、狭窄的时代讨论管理，那么在现在这种条件下内容也要适当的作一调整，如果内容不调整未来在企业中工作也很难适应这种状况。这就是目前强调的经营性企业文化的第四个内容。
5、市场有效需求与市场潜在需求的有效结合的主动性创新理念。
也就是企业在经营过程中间，要不仅仅看到现在的有效需求，而且还要注意到潜在需求的问题，只有把有效需求与潜在需求有效的结合起来就会得到一种很重要的经营理念就是主动性创新理念。我现在搞这个事情我是考虑到目前的市场需求问题，但是必须考虑到随着人们的生活提高以及人们的各种因素影响，人们的潜在需求会转化成有效需求，如果没有主动性的创新理念就很难适应这种转化。所以我们经常讲所谓的产品是要研发一代，储存一代，现在要生产一代，实际上就是考虑到市场的潜在需求，如果不考虑潜在需求，主动性的创新理念没有的话，这种企业也很难适应经营活动的要求，也是一种比较讨厌的企业，我们好多企业因为这个问题衰败的很快。
我们中国的企业现在看来对市场的潜在需求准备的不够，比如说房地产，我们现在积压了一大堆房地产，现在积压率还在40,左右，但是积压的往往不是大家所要的，也就是它当时建的时候就没有考虑到北京市场的潜在需求，盖一些根本是富人不要穷人卖不起的房子，都放在了那里。所以我看我们的楼过几年就炸一批，它没有考虑较长时间的问题，过几年就不值钱了。所以不考虑潜在需求的问题，房地产还是有问题的。有一些开发商考虑到人们这种需求的增长，所以现在在快速增长的社会里已经不是过去讲的三十年河东，三十年河西了。过去计划经济讲一个人的变迁是三十年河东，三十年河西，研究的是一代人的问题，现在根本不要那么长的周期，现在的周期已经非常短了，如果不考虑这种需求的变化就很难适应这种要求。
有效需求就是现在的需求，如果你知道了有效需求，同时看到了未来的潜在需求，使潜在需求成为未来的有效需求，就会主动的创新，不会被动的接受市场。
6、有形资产与无形资产增值相结合的品牌理念。
企业在经营上越来越强调品牌的问题，不过我这里要提醒大家品牌分为好多种，有产品品牌，有的是产业品牌，有的是企业品牌，品牌不是一样的。比如说，海尔这个品牌，他既是一个企业品牌也是一个产业品牌，家电产业一想就想到海尔，海尔实际上已经成为一个企业品牌，而且他的所有家电都是好产品。电视、电冰箱、空调海尔都搞，拿出来都是好产品。有一些是产品品牌，比如说鄂尔多斯，这是一个羊毛衫的品牌。最近有人说要跟鄂尔多斯合资，看上他的产品品牌，我说你错了，他是一个羊毛衫的品牌，根本不是一个产业品牌，他连服装的品牌标准都达不到。所以品牌理念往往要求把产品品牌转化为产业品牌，把产业品牌转化为企业品牌，这个时候品牌的效应就很大。所以品牌的理念是一个很重要的理念，我们还要适当的考虑这种理念的大小或者范围。有些产品的品牌可以，但是往其他方面发展就比较艰难了，其实海尔也是从产品品牌走向产业品牌最后走向企业品牌。他最先搞的就是电冰箱，当时很快就转向了其他的家电，当时转的时候有人还有看法，它是不是合理，其实它明白我这个产品品牌如果不再创造另外一个东西出来我永远是产品品牌，成不了产业品牌也成了企业品牌。最近它生产手机，就是因为它发现自己的企业品牌已经形成了，最近我看海尔还搞厨房设备，实际上它已经把它的品牌效应较大的放大了。再比如说三九，三九实际上是从过去的产品品牌刚转向产业品牌，也就是药这个产业人们会想到它。它搞其他的人们就不太信任它，因为它还不是企业品牌，企业品牌是最大的，搞什么都是好的产品，它还没有走向企业品牌，实际上它没有走向企业品牌就比较麻烦，所以他实际上就是在药的产业中是品牌，有品牌效应是好的，后来它搞过好多，搞过三九九还搞过汽车，最后都失败了，失败在哪里呢,看来，它这个品牌只能在药这个行当里搞，所以有的品牌的定位仅仅在产业品牌，转不到企业品牌，也可能未来会转，但可能现在还转不过来。鲁能这个品牌现在似乎是企业
品牌了，因为鲁能的金融、高新技术、房地产、电都搞得不错，它好像是一个企业品牌，但是鲁能未来还有一个重要的约束，实际上鲁能是山东电力的子公司，子公司的名声很大，母公司的名声不行，这是儿子超过老子，总有一天儿子要吃掉老子。所以最近搞鲁能的案例，结果他们的公司就发生了争执，到底是搞鲁能的案例还是搞山东电力的案例，实际上山东电力认为鲁能的那些东西都是我的，我说如果你真正要把企业品牌的效应使用好，干脆就儿子吃老子算了，如果品牌理念没有就太可惜了。
所以我们国家存在着三种品牌，最高级的品牌应该是企业品牌，其次是产业品牌，最差一点就是产品品牌，有时想利用人家品牌的时候也要考虑你是什么品牌，我能否利用你,
7、企业快速发展与稳健经营有效结合的反危机理念。
在经营的过程中在危机没出来提前就有一种反危机理念，反危机理念很重要，不能光强调企业的发展，就是规模和速度的扩张，往往丧失了稳健经营，最后往往在冒进中间企业就完蛋了。所以经常强调快速发展与稳健经营有效结合的反危机理念，没有这种理念是不行的。我们的企业往往都希望自己打得越快、越大越好，往往很难防止自己的危机。有一个企业去年告诉我它有三亿资产，结果节年我去它有三十亿资产，我闹不清楚它为什么扩张这么快，我想这种扩张可能是它产生危机的前提。最近搞十五规划，国家搞了之后，每个企业都搞，其中有四大国有银行也在搞，我看他们提的口号都很厉害，资产要翻多少，要成为国际性的商业性银行，而且还要从商业银行走向投资银行。实际上我看有一点冒进，银行的风险那么高，经营那么差，没有一点反危机理念就是盲目扩张，这种理念实际是要不得的。我们的民营企业这几年来之所以完蛋很快的一个很重要原因就是因为它的反危机理念很差。实际在西方国家的企业界很有意思，它的整个收益往往分配成三个三分之一，一个三分之一用于反危机的根本不能动用的资金，用他们的话讲就是保证本家族能过一个上等人生活的档次，那是绝对不能动用的，收益再大我也不动这块。第二个部分用与社会活动，就是所谓交朋友，认识各个方面的人，这个钱是要花的。第三个部分才用于投资。收益中的这三个部分的分法不会动。我想起九十年代初海南的大老板们告诉我几十亿，那禁止是挥金如土，那是用麻袋装钱，而且根本不数，告诉200万，就扛走了。我发现那很危险，没有一种反危机意识，最后这些老板还被抓进了监狱，因为他资本金投完了还借贷投资，现在欠钱不还也是要判刑的，这种结果就是因为那些老板没有反危机意思。所以第一代的老板们基本上差不多了，因为他们没有反危机意识，往往讲三代培养一个贵族，结果一代就完了。所以我们曾经抽查过或者间接的推算过现在西方的企业家们对自己收益的分配问题。现在看了一个消息，美国联邦储备局主席格林斯潘，它的资产分配方向也是很有意思的，他能投资的方向也是既考虑有一些没有风险的，这是要保证他未来成果的，有一些风险稍微大一点的，最后才是风险最高的。他是一种非常有意义的投资组合，这种投资组合实际上反映了这个人的防危机意思。企业的防危机理念永远要存在，企业千万不要把自己一次抓住的机遇当作永远抓住的机遇，千万不要认为机遇来了一次，认为上帝总会给你机遇。中国的企业家很有意思，赚的钱统统投资，一旦出了问题整个都扒下来了，一点抵抗力都没有了。
8、全面增强企业优势与特色个性相结合的比较优势理念。
企业在经营过程中全面增强自己优势，这是没问题的，所有企业都要全面增强自己优势，但是必须要在全面增强优势中间要突出自身的个性特点，这种结合产生了一个理念叫比较优势理念。所有企业都要强调自身的比较优势，任何企业在经营中不能强调自己的绝对优势，要强调自己的比较优势。所以从这个制度来看中国的航空生产企业根本不用搞大飞机了，你再搞也搞不过现在的波音，但是直线飞机有比较优势就可以发展自己的直线飞机，不要去搞硬碰硬的没有比较优势的竞争，这是没有意义的。就像上次我跟大家谈到的沃尔沃集团把自己的小轿车卖掉一样，沃尔沃集团没有财务危机，为什么卖掉小轿车，就因为它发现自己在小轿车中没有比较优势，它的优势在于卡车。所以企业在强调优势时要强调比较优势而不是
绝对优势，企业全面增强自己的优势是对的，但是一定要在经营中突出自己的特色优势，这样形成一个比较优势理念，比较优势理念实际上是很重要的，这是企业经营性文化中一个很重要的现在所强调的一种价值理念。
9、生产经营与资本经营有效结合的主动性价值理念。
主动性价值理念就是谈实际上对企业来讲生产经营和资本经营都是手段，我搞生产的目的不是千方百计的搞企业规模的扩张，同时搞资本经营的目的也不是紧紧围绕企业规模的扩张，而最重要的是追求一种价值理念，就是我搞资本经营或者搞生产经营基本都是我的手段，最后要追求的恰恰是企业自身的一种价值理念，这是价值理念就是人们所解释的企业目标，而且是我们上边所讲的理性目标，双赢可持续发展。我不是单纯的追求生产经营搞得多少好，也不是单纯的追求资本经营，关键是我要追求企业理性目标的实现，企业的生命要长，而且要双赢目标，可持续发展，这是它的价值所在。所以要把这两个结合起来搞主动性的价值理念，不要把生产经营中或者是资本经营中的某个目标作为企业的最终目标，从企业最终目标来看，生产经营和资本经营都是手段，最后要形成一个重要的、主动性的价值理念。
现在好像好多企业都在谈这个问题，而且还研究了一下什么叫价值理念，我们理解的价值理念，我们讲劳动价值率，价值的普遍意思就是钞票，这不也是资本经营吗,后来发现所谓价值理念就是讲的理性的企业目标，后来发现生产经营不是目标，资本经营也不是目标，这两个都是手段。所以这两个要有效结合，在有效结合中实现它的价值理念。
10、国内市场与国外市场相结合的开放性拓展理念。
开放性拓展理念是一个很重要的经营型企业文化，尤其在中国现在这种开放条件下，开放性的拓展理念是很重要的。我们国家现在逼到这个份上，必须去实行这种理念。你不能光把产品卖出去，搞贸易部行，贸易一出现黑字人家就对我们有意见，现在的拓展性理念就是我们有些领导讲的“走出去”。上次我跟一个老外谈话，在谈到这个问题的时候，我直接翻译成“走出去”，他看着我，我发现他不明白是什么意思，但他又不好问。实际上就是我们讲的开放性对外投资，企业的开放性拓展理念既要考虑国内市场与国外市场结合的问题，而且要考虑贸易性与对外直接投资的两个方面的拓展问题。
企业在贸易上既要考虑到国内市场与国际市场还要考虑到这种直接投资的问题。我看中国与美国不搞直接投资，我们的贸易总出现黑字，美国人是有意见，而且我们的黑字还出现的特明显，想隐蔽一下都隐蔽不了，所以美国人最近看着我们都不舒服，把飞机撞下来，这个很有意思，这个事很难办，我看还不如打下来，打下来好办，人家把我们撞下来还不好说了，刚开始讲未经过批准进入中国上空，实际上就是入侵，我们是用心良苦，我们想不要把事情搞大了。实际上背后还有经济的原因，我想我们与美国之间如果直接投资不推进的话，未来的矛盾越来越大。当然这种拓展性的理念不光企业有，我们其他方面的管理也应该有，按照中国目的这种资本管理，按照中国目前这种多道审计管理实际上很难实现这种开放性的拓展理念。如果是国有资产的话审计还说得过去，私人的资产还审计什么，结果后来说是涉及到外汇储备的问题。
中国作为一个大国，我想拓展性这种理念不仅仅是经济性企业文化理念，还应该考虑到中国与相关行业的经营理念。这就是现在谈的经营企业文化的重要内容，也就是十大理念，指导企业处理自己和外界关系中的十大理念，把这十大理念就叫做经营性企业文化。你们查一下国外的企业文化的专著，它谈到所谓经营性企业文化的时候基本上离不开这十个方面的内容，把这十个理念概括为经营性企业文化理念。
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范文三：矩阵管理手段
新的管理手段：矩阵式管理
目前，受国际管理新理念的影响，一种交叉、双向的管理模式已经在越来越多的公司开始运用，它就是矩阵式管理。采用这种管理模式的企业，在构建组织架构时，打破了僵化的级别界限和控制。在这个模式下，企业基层员工敢于向高层提出问题，而高层经理人不管是哪个部门，哪个级别，可以跨级行使自己的权力，并采取措施对问题予以解决；中层经理可能要向几个不同职责的高层经理人负责。
在传统管理学理论中，企业的组织架构是基于“直线职能制”的组织模式。“直线职能制”产生于工业化时代，强调专业化的劳动分工，各个等级严格分工，形成一条严格的等级指挥链。上级依靠权威领导下级，下级不能怀疑上级的决定，基层员工只有按照程序执行任务。高层经过层层授权，形成金字塔形的管理体系。在这样的组织架构中，执行力非常强大，职能建立非常明确，企业也有稳定性、准确性、严格性和可靠性的优点。
然而，随着现代技术型企业的崛起，企业内知识型员工不再满足于重复性工作；在世界级的巨人企业中，层层繁琐冗长的行政指挥链和等级森严的职级，弱化了员工之间的协助和资源整合；不同核心业务板块的分兵作战又削弱了企业的反应速度。在这样的情况下，“矩阵管理”应运而生，它能够有效提高企业的快速反应机制。但需要说明的是，它决不意味着企业可以完全无序地进行“越级管理”，它仅仅是对“直线职能制”作出的补充和更新。
相对于矩阵管理的矩阵式组织，适合于某些较为庞大的全球性公司。比如某家跨国公司有三块核心项目———针对企业用户的服务器业务；针对家庭用户的电脑产品；面对金融系统的软件开发业务。按照传统的组织架构，企业组织架构都会十分庞大，比如在三个业务板块内都安排研发、生产、财务、销售等部门，结果是部门间职能相互重叠，然而却又相互隔离，长此以往必然会弱化员工间的协助，造成资源的极大浪费。因此，大企业如何最大限度地发挥人、财、物的效率？矩阵式组织是一种好方式。
矩阵是数学的概念，是一种代数的方法。应用在管理上，使得管理模式既有序运行、又灵活多变，解决问题的能力产生质与量的飞跃。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上的信息丰富，而且联系广泛，易于被激发成为创新的源泉。
矩阵式组织又有强弱之分。其中弱矩阵式保留了职能式组织的许多特点，项目经理只相当于协调人的角色；强矩阵式具有许多项目单列式组织的特点，即项目经理人有相当大的权限。比如财务，按照原先的运行制度，每个核心业务部门都需设立。而根据矩阵管理模式，集团内部只设一个财务部门，为各个核心部门服务，这样做大大节约了管理成本。研究表明：采用这种管理模式的企业能比传统模式少用20%左右的员工。财务专员不仅对直线经理负责，也对项目经理（如A、B、C的项目经理）负责。管理者的角色从命令指导为主转向协助支持为主，企业成了一个柔性的组织。在这样的组织架构中，人力资源得到了更有效利用；企业对市场的应变能力更快；能在最短的时间内调配人才，组成团队，完成工作目标。
但矩阵管理要做得完美，沟通成本会很高，管理成本也会相应增加。由于一个职员要同时向几个上司负责，因此每每遇到问题时都要协调解决。采用矩阵管理的企业会议特别多；各个项目可能在同一个职能部门中争夺资源；一个成员可能有两个顶头上司，既难处，也难管，时间精力会浪费在协调上，对不同的指令会无所适从。矩阵管理有时会出现类似越级管理的问题。因此，经理间更需要互相协调，界定好各自的工作权限，让下属有明确的目标。
来源：市场报
矩阵式管理模式探讨(全文)
原作者：陈文立
市场是企业生存的基础。如何满足不同市场的不同需求，对不同市场需求迅速做出反应，制定不同的竞争策略便成为每个企业经营者优先考虑的课题。于是，以区分市场为导向的组织架构应运而生，这是市场激烈竞争的必然结果。根据这种设想构建的组织架构与市场关系密切的部分通常由公司本部与市场密切相关的部门、各地的业务部、区域平台（或分公司）共同构成营销、销售、服务网。随着各事业部派驻区域人数的增加，设立区域机构从而加强对外派人员的管理，提供有效行政支持的需求也日益迫切。横向管理线条的出现与纵向管理线条自然构成矩阵式网状结构，这种架构具有不可否认的先进性。
矩阵管理架构的优势
1．具有良好的前瞻性和扩展性。随着公司的不断发展，经营不断进入新的产品领域和竞争领域，企业迫切需要一种易于扩展的组织结构模式，避免每次结构调整都需要伤筋动骨，给经营带来损失。矩阵式结构可以很容易地以产品事业部方式扩充新的建制，而不必对整体架构做出调整。因此具有良好的前瞻性。
2．面向产品市场设计的组织架构具有强烈的市场导向意识。不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或代理，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点制定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免产品策略、市场策略的一般化、简单化，能收到更好的开拓市场效果。
3．横向针对区域市场设计的组织架构有利于加强对区域市场开拓工作的组织和管理。不同区域经济发展水平不一致，消费心理、价格承受能力也不一样，竞争对手的实力强弱情况也是千变万化，采取有针对性的区域市场策略与竞争对手一个区域一个区域地较量，是攻城掠地式的开拓区域市场的明智做法。
4．经营计划的制定、执行情况的监控、考核办法的设计都比较简单，线条清晰。以产品为主线，以产品事业部为对象，销量、利润、费用、渠道建设等主要经营指标分解下达给各产品事业部，责权利挂钩，确保公司总体目标的实现。
但事情总是一分为二，这种模式也不可避免的存在缺点。例如矩阵管理框架的节点太多，资源投入大，运营成本上升；纵向与横向管理线条交叉，使责、权、利结构设计、管理流程的设计复杂化；各纵向事业群体之间的联系弱化，不利于资源共享；不同产品线汇集于区域机构，不同的市场策略在这里可能产生摩擦、碰撞，内部管理难度较大，较难形成统一的意志，等等。内部结构性矛盾如果得不到及时、妥善处理，优势就可能变成劣势，并最终影响既定目标的实现。因此，我们必须了解矩阵框架结构的弱点，扬长避短！ 纵向与横向管理线条交叉的节点数增加、人员膨胀是矩阵式管理架构的一大特点。从上图不难看出，这是个大公司发展架构。图中产品事业群可以是事业部，也可以是具有独立法人资格的子公司，并向下延伸直到各地分公司、业务部、分销商、代理商、系统增值商。随着产品线的不断增加，事业群个数将从事业部（子公司）的结构高点开始形成建制的横向扩展。由于各产品事业部在每个地区均有一个节点，N个产品事业部的节点数较之单一销售事业部（子公司）方式多了N－1倍。如果每个节点一个业务经理，经理人数是原来的N倍。有官必有兵，官多兵也多，人员的膨胀是必然的。可能导致的问题有：
①工资、费用攀升；
②人力资源紧张，人员素质跟不上导致区域机构管理不善；
③各业务线节点工作量不均，可能造成人力资源浪费。
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2．纵向、横向多管理线条交叉，管理难度加大
①各产品事业群间的联系弱化
由于各产品线独立纵向接受指令、分配任务、接受考核、分配所得，因而构成纵向利益共同体。这种利益共同体的活动以产品线为中心，承受着销量、利润、费用、员工期望值的巨大压力，因而追求共同体利益最大化（非公司利益最大化）的思考和行为方式在所难免，这必然导致纵向事业群之间的横向联系、配合退化。当两产品线无法明确区分界限时（例如商用、家用电脑），各自制定的政策、策略产生交叉影响、利益发生冲突的机会增多，经营活动中需要协调的成分增加。受影响的除公司内部各部门外，还包括代理商、
分销商。随着产品事业群个数的增加，管理难度呈上升趋势。
②区域机构的作用定位和组织结构设计困难
矩阵结构中区域机构的作用定位、与多个产品事业部之间的隶属关系是管理流程设计的基础。区域组织结构设计既要维护产品事业部的领导权威，保证产品事业部的全国性市场战略目标、年度经营目标得到实现，又要赋予区域机构必要的权力，使之能对区域内分属各产品事业群的人员、分销商、代理商实行有效管理，达到拓展区域细分市场的目的，真正体现矩阵式管理的优越性。要达到以上要求是比较困难的。说穿了就是各产品事业部与区域组织结构之间的责、权、利如何划分的问题。责、权、利是施行有效管理的前提，权力过度集中于事业部可能使区域机构徒有其名，缺乏内涵，发挥不出开拓区域市场应有的作用；权力过度下放，却又可能产生多个权力中心、各自为政、办事效率低的弊端，影响全局目标的实现。 ③管理流程设计复杂化
管理流程程序化是确保矩阵式管理取得成功的关键措施。管理流程包括指令流、信息流、物流、资金流，程序化就是以文件、程序书方式明确规定涉及各流程的作业应遵从的顺序、约定、权限，程序化就是告诉每个人何事该向谁负责，接受谁的领导。例如，程序应规定计划制订流程、订单作业流程、用款审批流程、进出仓作业流程、信贷批准办法等，还应规定各产品事业部如何向各区域下达指令，是面向区域机构，避免越级指挥，还是直接面向机构内属本产品线的业务员。与根状组织结构不同的是矩阵管理存在纵向与横向流程交叉的问题，因此，矩阵结构的流程设计相当复杂。当一个人必须同时面对两个以上的直接领导时，困惑的事很多，必须加以明确。流程设计不合理，效率很低；规定不明确，办事人员往往感觉罔然，只好凭感觉做事，严重的可造成物流、资金流混乱，帐物不符，坏帐丛生，库存积压，后果可想而知。 ④产品策略、市场策略管理与协调较困难
一个事业部制定的产品定价策略、市场推进策略、优惠政策和奖励办法可能影响其他产品事业部。当产品个性突出，市场泾渭分明时，矛盾较小，例如电子产品和机械产品；如果产品、市场界限模糊，各产品事业部自主制定的政策可能造成价值落差，干扰甚至打乱其他产品事业部既定的工作计划。例如家用电脑和商用电脑，两种产品并没有本质上的区别，许多资源是共用的，透明的，有很强的可比性，分成两个事业部后各自的政策将互相影响。如果同在一个事业部，考虑问题时也许会周全些；分开不同的事业部，思考问题的局限性便暴露无疑，必须有人跨越事业部的区隔，审视、统筹、协调，难度较大。
⑤资产质量控制问题
确保资产质量是企业经营的法宝之一，PC（整机）行业尤其如此。PC行业没有核心技术可言，进入的门槛很低，竞争非常激烈，加上资金占用大、利润率低、高跌价风险、高市场投入，因而PC行业是高风险的制造业，这迫使厂家必须高度重视内部管理，确保资产质量。库存是最重要的资产形式，库存质量控制必须从产品策划开始。不良库存一旦形成，必须在整个公司范围内灵活运用各种能力去消化。问题在于这种能力分属各产品事业部后，各产品事业部制定计划、考虑问题更多的是站在事业部角度（例如任务指标、市场、成本、价格、利润），至少是不会主动采取措施消化因另一个事业部的责任而造成的库存积压。因此，必须跨越产品事业部区隔统筹安排盘活库存、处理积压物资的工作，同时，还必须明确各自应承担的责任（损失、成本、考核等）和处置办法，因而做起来相当麻烦。
⑥资源共享与效率问题
公司架构在纵向按事业部（或子公司）分割后，资源分散配置，资源共享问题比较突出。怎样做到既实现研发资源、技术成果、行政平台、生产平台、售后服务系统等的共享，达到压缩机构规模，避免重复投资、减少资源浪费的目的，同时，又最大限度的减少中间环节，不降低工作效率，是个很难掌控的难题。 以上问题的存在并不能因此否定矩阵式管理架构的优势，关键在于客观的分析其优缺点，并结合公司自身的发展现状，决定是否采用，以及何时采用。切换前做好充分资源准备，采用稳健的过渡方式，深入研究矩阵式组织架构的管理办法，制定并不断完善管理流程，逐步推进，以期收到最佳成效。
解决问题的方向
1．合公司自身的特点和发展现状，决定是否采用，以及何时采用
·产品线单一、经营规模小不宜选用矩阵式管理架构。只有公司发展到具备一定的经济规模，产品线繁多，
需要采用不同的策略去面对不同的市场，内部出现强烈的扩张压力，传统的根状组织架构已制约了公司的进一部发展时，采用矩阵式管理架构才能发挥其优越性，即使经营成本上升也是值得的。
·获利能力不足、财务状况紧张，在引入大矩阵式架构后营业额难有较大增长的公司，宜慎重采用。因为人员、费用开支的膨胀将增加公司的财务负担，除非经科学判断引入矩阵式管理架构后短期内营业额、利润增长幅度可超过费用、成本增长幅度。
·人力资源不足，管理跟不上，宜推迟采用
2．取循序渐进的过渡方式
由传统的结构模式转换到较复杂的矩阵模式，操作难度大，引起的震动也很大，原有的营销、销售体系更是首当其冲，对经营工作的影响不容低估。因此，应该采用循序渐进的过渡方式，避免一蹴而就，出现重大失误。例如，处理区域机构的组织形式和地位问题，是以非法人地位的业务部、区域总部初级形式出现，还是一步到位以具有法人地位的分公司高级形式出现，应慎重推敲。前者仅涉及指令流、信息流的内部管理问题，后者是牵涉到库存、成本、资金、利润、税收的法人之间交易问题，因而情况远比前者复杂得多。如果对问题的复杂性认识不足，在条件不具备的情况下过渡，管理跟不上，资金流、物流、信息流混乱、失控，所造成的损失将是巨大的。因此，机构的转化应从低级到高级，由非法人单位逐步向法人单位过渡，先在条件具备的区域试点，取得经验，成熟一个发展一个，逐步推广，避免冒进铸成大错。
3．可能压缩机构规模，降低矩阵式管理架构的运作成本
在矩阵式架构初建阶段，减少产品事业部个数，适当扩大与市场关联度较小的资源的共享成分从而减少矩阵的结点数，有效缓解机构、费用膨胀的冲击。例如：研发资源共享可以减少所需的产品研发、部品认证、技术支持人员数量；生产平台的共享可避免重复投资；区域行政资源共享可压缩行政人员建制、减少费用开支；客户群相同的渠道资源、客户资源共享可减少渠道开拓费用；某些产品线刚发育生成，规模较小，可以寄生在其他事业部，某些业务线、节点可以合并，人员可以兼职等。但发展是个动态过程，市场在变化、产品线有兴衰，必须不断优化组织结构，有分有合，使之更合理、精干，以满足市场对效率的要求，避免机构过分膨胀。
4．区域机构建成横向利益共同体，弥补纵向切割带来的横向关系弱化
建立区域利益共同体是建立区域内密切高效管理体制的前提。也就是说，区域机构应该是某种形式的利益团体，例如，作为一个整体接受公司考核、分配所得的区域总部，或者是员工参股的分公司（法人单位）。只有当员工的利益与区域机构紧密相联，有效的管理体制才能建立。在区域总部的模式下，可以考虑区域总部作为模拟利润中心，将各产品事业部的经营指标分解下达给区域总部，并由各产品事业部对其进行考核。区域机构可以采用“准”股份制，区域机构、上级公司是两个“股东”，年初就把“股权”比例谈好，一年一订，按“股”分红，超额有奖。在分公司模式下，员工可以参股，彻底解决产权关系。各产品事业部通过区域机构紧密的内部组织有机的联系在一起。
5．区域总部模式--建设分公司的刍形
区域总部模式的管理属于公司内部的管理范畴。为了降低经营成本，区域机构人员当地化是必须采取的措施，因为公司外派人员始终面临人工费用高、家庭拖累、不安心的实际问题。而当地化又面临人员对公司的忠诚度问题，毕竟区域总部不是当地具有法人资格的公司，除工资外，股权、福利难有寄托。因此，区域总部应创造条件逐步向经济实体的分公司模式过渡。创造条件的做法就是区域总部作为模拟经济实体（模拟利润中心）运作，培养、锻炼领导干部队伍。
6．分公司模式——按市场规则运作
分公司是公司发展到一定规模必然要采用的模式，当产品主要以分销、代理、专卖店方式销售时更是如此。分公司必须像分销商一样的运作。原因有以下几点：（1）以分公司取代分销商的地位，参与区域内分销、经销、招投标的经营活动，解决经营合法化、异地建库提高配送效率问题，节约分销费用；（2）实现总公司、分公司资本双层积累，解决人员当地化和员工参股问题，发展才有后劲。
分销商以有限资金成功经营快速多变的PC分销业务的经验值得我们研究、学习，他们可观的经济收益、很高的资金运作效率、成功的库存控制源自于强烈的主人意识、市场意识、成本意识和强烈的获利欲望，
来源于按市场规则办事。他们能做到，我们的区域机构（分公司）为什么做不到！我们应该把分公司放到分销商的环境中去，让他们学做主人，按分销商的方式思维，像分销商一样当家理财，按市场原则、经济规律办事，让分公司成为小利润中心。核心问题是产权关系问题，员工应成为分公司主人。母公司则掌握绝对控股权。
7．经济规律加强对共享平台的管理以提高办事效率
资源共享可压缩人员编制，减少投资，节省费用。与市场的产品特性关联不大的资源，例如生产平台、服务平台、行政平台、开发平台等都可以共享。但共享部分与市场的结合度较小，管理环节增加，在某种程度上会影响效率。因此，共享是有选择的，必须以满足市场需要为准绳，市场对效率特别敏感的部分不宜共享。共享要解决的最大问题是效率问题，必须建立跨产品事业部（子公司）的强有力的协调机制，例如机构或例会等，协调市场策略、产品策略、资源共享问题。要简化办事规则，培养市场意识、服务意识，但更重要的是要解决办事高效的原动力问题，用经济利益纽带、考核机制将平台与各产品事业部（或子公司）联系在一起，事业部（子公司）成为平台的客户，实行子公司（包括平台）互相参股、员工参股子公司、内部经济核算制、交叉考核等。
矩阵式管理架构是一种先进的组织形式，1999年实达集团变革失败的根源我认为在于对矩阵式架构的复杂性认识不足，人力资源准备不充分，缺少科学的程序化的管理流程，匆忙上马，导致物流、资金流混乱，信息流中断，对销售造成巨大冲击。如果把当时的架构比作一个巨人，那他就是个经脉不通的残疾人。其中，最大的问题是忽视了分公司的产权关系问题，放松了对分公司经营状况的过程监督，对分公司（法人单位）的过度操作也违背了经济规律，违背了法人单位之间交易必须遵守的法则。以上分析是笔者对矩阵式管理架构利弊与解决办法的探讨，不当之处欢迎指正。
春兰矩管理的“阵痛”
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中国企业易犯“大企业病”，这已经成为很多企业老总的“心病”，于是一些有志于医治“大企业病”的老总开始寻找“良方”，春兰集团就是他们中的一个具有典型意义的代表。曾在2002年获得机械行业企业管理成果特等奖、2003年获得中国企业管理现代化创新成果一等奖的春兰矩阵式管理模式，无疑对医治“大企业病”产生了良好的效果，但是，正如“是药三分毒”一般，任何管理模式的变革都不可避免地会产生新的问题，认清管理变革中的风险，有助于我们的后来者结合企业自身的特点，采取适时的管理变革，因地制宜地实施变革，将风险降低到最小。
春兰集团有五大产业集团、40多家工厂，如何才能最大限度地发挥人、财、物的效率？春兰集团首席执行官陶建幸率领管理团队根据传统的矩阵式管理，结合自己的产业模式，创造了春兰矩阵式管理模式。 横向立法，纵向运行
据悉，春兰矩阵式管理模式是将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，属于运营体系；而法律部门、人力资源部门、信息资源部划入到职能单位中，构成横向部门。规定横向部门制定规则，纵向部门在规则中运行，克服了矩阵式管理容易造成的权力交叉现象。班组长对车间主任负责，车间主任对厂长负责，而厂长又对产业公司经理负责，经理对集团总部负责。资源部门制定规则，从班长到经理都要执行规则。 有些资源在一个部门发挥不出作用，但集中起来将发挥很大的作用。比如律师，按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理的成本，而且，容易规范化。职能部门如同“立法”机构，立下的规则在春兰内部就必须执行，这种观念目前已经深入人心了。
春兰实行的新的矩阵式管理模式，较之传统矩阵式管理有所创新，除了保持纵向运行部门以外，在横向职能部门分为A系列和B系列两类，A系列职能部门负责制定专业运行规则，并对纵向运行实施监管，B系
列职能部门负责春兰实现内部资源共享方面的业务。
管理的目的是创新
矩阵是数学概念，这种数学方法使代数方法在解决问题的能力上产生了质与量的飞跃。数学上的矩阵就是由mn个数排成m行和n列，矩阵在管理上的意义就是每个元素都可以被置换，行与行、列与列、行与列也同数学的矩阵意义一样可以置换、交换，还能相加减。应用在管理上，可以成为一种既有序运行，又灵活多变的管理方式。由于矩阵的行列类似于网络结构，其元素又被视为信息网络的结点，活跃在结点上信息丰富，联系广泛，易于被激发而产生创新。
矩阵是为了某项工作目标暂时组合的系统，其中元素的选择不是按行政级别，也不是按资产多少，而是按对某个目标作出创新贡献的能力。其中各元素可以是研究所、企业、实验室、课题组，甚至可以是个人，这样不但改变了行政机关的条块分割、难以引导聚合创新的情况，而且可以优化组合，改变了原有行政机构中固定组合、互相限制、有人干、有人看、甚至有人压抑创新的现象。
对矩阵系统不仅要投入资金、设备、人才和技术条件，而且尤其重要的是创造“尊重知识、尊重人才”的工作气氛，使得各元素在矩阵中任意排列、组合、叠加、变换，以至转换，从而产生或加强创新。
在矩阵创新过程中还要坚持不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素。被淘汰元素恢复创新活力后可再被吸入矩阵，从而产生比矩阵原有创新能力更高级的创新。
春兰式矩阵，以产业为列，以资源为行，纵横交错，网络联系，通过矩阵的转置和元素的代谢，在其网络结点上激发能量，不断创造新的活力。
蓝色巨人的矩阵式管理结构
2003-04-17 00:00:00
IBM个人电脑事业部西北区经理王立平
经历了长久的发展，IBM已经成立了矩阵式的管理结构。横向的，有客户部门，面向金融、交通、制造等行业客户，向客户提供最新最完整的解决方案；纵向的，有品牌事业部门，例如个人电脑事业部、小型机部门、主机部门、软件部门等等，全方位了解客户的需求，这样把用户放在了第一位，调动所有资源、以最快速度来进行服务，不漏失任何一个客户的需要。
企业竞争其实最主要是人的竞争，IBM对员工的信条中，讲求尊重个人。在用人这一块，IBM有一套很周全的用人体制。IBM的员工，要能够有持续学习的能力，员工不能及时学习，就会落伍，一旦落伍，就会被淘汰。要必须具备适应、协调和沟通的能力，要注重团体精神。
IBM的员工都要做个人发展计划，一是要做个人业务承诺，你年底要变成什么样子，列出目标。如何做市场？如何开拓市场？客户满意度要提升几个点？再就是执行，光说不做不行，有一个目标还要去执行，怎么样去执行，怎么去做市场。
我觉得IBM与其他企业最大不同之处，是它给了人很多机会。新员工都会有培训，培训不仅仅是技术能力方面，还有处事能力、人际关系训练及一些策略性训练等等。对公司的组织部门、经营理念、企业文化等进行培训介绍。培训给员工提供了一个发展的舞台，员工可以借助培训，做出自己的职业生涯计划。或者做商业人士、经理人，或者做专业销售人员，看员工特性转型发展，走不同的路子。个人的不足，可以参加培训，或是轮岗，去改变它。
管理创新是企业发展的趋势
南京大学商学院教授杨忠博士指出：任何一种组织结构的变化都是与一个公司的战略密切联系的，而战略的变化又必须与外部环境的变化密切相关。
他认为，当今世界外部环境的变化可以从两个方面来概括：一个是信息化，另一个是知识经济。随着计算机的应用，任何一个企业在获取信息的速度及数量等方面，都有了很大的变化，那么信息时代的到来，对企业提出了新的要求，就是怎么运用信息技术更加准确、更加有效、更加低成本地去获取与企业经营相关的各方面信息，并且对这样的信息进行有效的加工，从中获得对企业经营有益的东西，而知识经济对企业的要求，最主要的是他所拥有的知识，以及由这样的知识所体现的能力，就是创新能力，就是怎么运用企业中所拥有的知识，这也是决定企业竞争地位的一个重要方面。通常我们认为一个企业是一个知识的结合体，在一个企业中，蕴藏着各种各样的知识，经营和管理。知识包括关于产品的知识，关于各种环境、文化的知识等等。一个企业要经营得好，取决于怎样使它所拥有的知识通过有效的管理，变成消费者所需要的产品，从这个角度来讲，企业就是对它所拥有的知识进行加工、创新，并把这样的一些知识物化为一种产品，物化为消费者所需要的产品。一种产品，它的知识含量越高，市场价值往往越大。
这里面的问题就在于：一方面怎么去有效地获取信息，这是外部环境变化对我们企业提出的一个要求；另外一方面就是怎样使企业把知识进行更好的运用，并且在此基础上不断创新，使之不断有新产品产生。这两个目的要同时实现，主要依赖于我们的企业结构，说起来就是一种配置资源方式。
杨教授认为，春兰的创新型矩阵式管理，非常好地切合了外部对企业的这两个方面的要求。一方面它使得春兰公司能够更好地获取外部信息，使得信息加工的速度更快了，提取有用信息的效率更高了。另一方面，这种管理又可使得各种知识可以在不同部门、不同层面之间更好地流动，在此基础上实现共享，从而实现知识的创造。知识的创造为企业研究开发新产品打下了前提基础。
专家们评价，春兰的创新型矩阵式管理，反映了外部环境变化对企业的要求，它实际上代表了当今企业结构发展的一种趋势，从而为中国大企业持续发展树立了范例。
春兰集团首席执行官陶建幸认为：春兰创新矩阵管理，减少了管理层次，消除了信息阻隔，在加强统一规划和法规管理的基础上提高运行部门的积极性和创造性，加快对市场的响应速度，较好地解决大型企业管理的统分矛盾。
春兰股份前董事长另起炉灶
据媒体报道， 2001 年5月底，一直以来为春兰空调配套并贴牌生产的宁波甬江模塑制造有限公司，组建宁波波乐集团，并于6月与美国利达国际投资公司合资2.5亿元，成立中方控股的宁波波乐电器有限公司，由蔡敏（前春兰股份600854董事长）担任总经理，主营空调。
随着春兰电器公司的高工黄辉辞职后离开泰州，展转成为宁波波乐电器有限公司总工程师。春兰集团至少已有40多人陆续离开，投身波乐门下。
波乐有关人士认为，离开春兰进波乐，大多数人是为了追随蔡敏。
据介绍，40多人中有不少在上世纪80年代初，就已经跟随泰州冷气设备厂（春兰集团前身）厂长陶建幸，开垦早期的中国空调市场。
蔡敏在春兰集团一度身居要职，1997 年5月18日至1999 年，蔡敏被春兰董事会任命为上市公司江苏春兰制冷设备股份有限公司董事长。在此期间，蔡敏还长期担任江苏春兰电器有限公司总经理、江苏春兰洗涤机械有限公司总经理、春兰集团副总。
几年前，春兰的期股计划实施，蔡敏被确定的持股数是160万股，这等同于春兰集团董事局主席兼CEO陶建幸的所得。并且，当时的蔡敏还享受着集团内仅次于陶建幸的薪金。
1999 年后，蔡敏忽然淡出春兰的核心，由春兰股份董事长的高位，猛然坠至合资公司——江苏春兰洗涤机械有限公司总经理的位置。2001 年6月离开春兰时，蔡敏已在任春兰自动车集团副总经理三年。
1999 年春兰股份董事会作出以王志明代替蔡敏出任董事长决定，真正原因外人无从知晓。但春兰有关人士认为，蔡敏的放弃，是不得已而为之。
对此，波乐中有不少人却认为，长期处在春兰这样的国企氛围中，惰性已逐渐蚕食人的锐气，惟有置身波乐这样的创业环境，个人价值才会最终得以体现。
而蔡敏声言：“抓住有限时光二次创业，不为个人腰包，只为做一份事业。”
宁波空调界有人士认为，波乐之顺利产生得益于大批“职业经理人”的“空降”。但春兰有关人士对此却不以为然。他直截了当地说，去波乐的40多前春兰职工中，唯有蔡敏可算真正的职业经理人。该人士说，户枢不蠹，春兰推行“矩阵式管理”改造企业至2001年，两年中人才主动、被动地流动再正常不过。 2000 年始，首席执行官陶建幸根据“横向立法，纵向运行”的原则，对春兰集团的五大产业集团、40多家工厂进行矩阵式改造，“矩阵式管理”将法律部门、人力资源部门、信息资源部划入职能单元，构成横向立法部门，将产业集团及其下属的工厂构成纵向部门，负责运营。据介绍，改制的目的是“减少管理层次，强化共享，提高响应速度”。
但是有关人士的分析认为，陶建幸不遗余力推行“矩阵”的真正原因在于，曾经运行的“大一统”规则，使体积庞大的春兰积弊缠身。
以前，立法、人力资源管理、信息管理和生产销售的执行都被赋予产业集团，权力的相对集中往往会导致监管的失控、利益的失衡。
春兰海外集团的外贸业务中就有过比较严重的渎职行为，春兰一位不愿透露姓名的人士如此透露，在矩阵实施前，就多次发生过因为部分业务操盘者对业务的不熟悉、对公司的不负责任等原因，令春兰的经营蒙受了巨大损失。其中也不乏营私舞弊、中饱私囊者。
就此，春兰的矩阵管理实施过程，刻意强调了一个“坚持不断吐故纳新，淘汰失去创新活力的元素，吸取新发现的创新元素”的原则。
据介绍，新机制确立后，春兰内部推行一套严格的管理考核制度。“衡量个人对公司价值的标准变了。”春兰有关人士说。
至此，整个春兰集团内部的竞争环境有了彻底改变。据了解，优秀的管理人员被赠送期权，而不少老员工却因为无法适应而不得不选择离开。“新形式如果哪一天不能够适应，我们哪一天就可能被淘汰”春兰一位高级管理人员说。
和矩阵管理实施差不多同时进行的“期股计划”，春兰内部也实现了对原管理层的“期股释权”，宁波波乐不少人至今依然持有春兰的股权。
陶建幸早年提出过“从几十万泰州人里选干部和从中国10多亿人里选干部的区别”，至2001年，矩阵管理的实施已经两年，春兰草创时期赤手空拳打天下的泰州元老，已在中层管理中消失殆尽，留在高层的也已不多。
从2001年6月的180多亩荒地开始，到2002年年初的产品下线，整个过程只用了半年时间，波乐在很大程度上支取了春兰的力量。
蔡敏设立公司结构，便参照了春兰惯用的体系：设置空调、程控电器、热交换器、模塑钣金四个子公司和一个空调研究所；波乐6万平方米的空调厂房布局，以及其间一条年产30万台的空调组装流水线的安装，则与泰州的春兰空调厂别无二致。
2001 年下半年，波乐电器在北京、上海、天津、湖南、江苏等18个地区招兵买马，为2001年之战布点，春兰各地销售公司皆有不少人投奔，波乐的销售体系（包含经销商网络）和售后服务中心由此迅速落地。 据了解，波乐的18个地区办事处主任，全都来自春兰。2001年底，该媒体记者首次试图采访波乐未果，当时被婉拒的理由是，波乐有关副总与春兰方的人事关系未了，不宜声张。
事后，该记者了解到，蔡敏之下波乐的四个副总，只有主管采购和生产的来自甬江模塑。掌控海外业务的常务副总经理，原为春兰海外集团的副总；主控市场、渠道、广告的副总和主控技术研发、品质控制的副总，原来都属于春兰电器集团的高级管理层。
蔡敏说：“波乐集聚了一大批国内比较专一的家电职业经理人。”蔡敏这里指的都是这些春兰旧部。 2002 年5月，当该记者第二次前往宁波，在波乐看到似曾相识的智能化办公楼和厂区设施，区内数十号人持清一色的苏中口音，该记者恍若置身于另外一个春兰。
2002 年3月，一期工程完成并投产后的三个月，波乐称其已有的260多家销售商将数千万的货款打入了其账号，海外市场也启动迅速，2002 年4月就已获出口订单3.5万台。
波乐空调在短短的一年时间里，已在全国22个省市设立了办事处，并在全国范围内建立了近千家销售网络， 2003年已形成了年销售15-20万台的销售规模。
矩阵管理解决春兰三大问题
春兰矩阵管理不仅仅提出了一种全新的管理理念，为各企业完善组织架构，再造与国际接轨的业务流程提供了理论指导，更重要的是春兰通过这种管理，实现了企业科研、购销、信息及人力等各方面资源的完全共享，从而成功突破了一般大企业管理层次多、信息阻些对国内众多企业来说，显然更具有相当强的实践指导作用。
据了解，技术共享是显现春兰矩阵管理巨大优势的主要方面。十多年前，春兰就应用计算机来辅助设计和仿真分析空调产品，近年来，春兰空调已实现了三维设计，其设计水平、设计能力和设计效率，早已领先国内同行。随后，春兰将先进的空调设计技术在集团内进行共享，使得春兰其它的家电和配套产品，以及卡车、摩托车等新品，均突破了传统的设计模式，而全部实现了三维设计和仿真分析，这不但大大缩短了产品的设计周期，更重要的是为春兰制造零缺陷产品奠定了基础。目前，借助自身打造的全球开放式创新平台，春兰又与世界不少著名科研机构订立了技术共享协议，共同对一些国际前沿技术课题进行跟踪、研究。
购销层面的资源共享，充分体现了春兰矩阵管理的另一优势。通过不断推进和完善信息化建设，春兰集团各单位间实现了网网相连、信息互通。其采购中心能共享到集团各单位原材料、配套零部件、办公用品等各种物资的库存、消耗资料，及时了解各单位的需求状况，并在降低采购成本，提高采购品质量的前提下，实行集中统一采购。据不完全统计，三年来春兰共节约采购资金达5亿元以上。与此同时，遍布全国的春兰销售、服务网点，依靠联通各地电脑的春兰多功能服务系统，彻底摆脱了所在地信息孤岛问题的困扰，充分共享着市场分析、客户开发、经营渠道以及服务状况等资源，从而为迅速响应市场，保持和吸引更多的客户，并为之提供更快捷、周到的服务创造了条件。
生产、质量、设备、财务、人力等资源的共享，则为春兰矩阵管理发挥降本压支、提高效率，实行异地快速结算、数据实时汇总，以及进行跨区域营销和服务人员的调配、管理等优势提供了保证。如车辆资源，过去几百辆小车都分散在集团各单位内，存在着忙、闲不均的现象，实行矩阵管理后，小车全部集中，成立小车中心，小车的数量减少了2/3，却承担了更多的差旅任务，而车队是由各单位共享的。这不仅解决了集团部份企业运力不足的问题，而且节约了管理成本数百万元。
事实上，春兰矩阵管理所蕴藏的巨大优势，远不是资源共享这一个点能全部凸显的，它涵盖的内容和指导作用是多方面和多层次的。因此，有专家评论说，以现代管理理念和新的企业文化为基础的春兰矩阵管理，不仅为中国大型企业根据实践变化与时俱进，不断通过管理创新提升综合竞争能力提供了实证，而且也为中国优势企业如何针对中国国情、结合自身实际，消化、吸收西方先进管理理论树立了范例。 （余醒） “矩阵”管理8大特色：
1.纵横交叉。矩阵，横有行，纵有列。这恰恰与传统的垂线式管理相对立。垂线式，或称烟囱式、等级式的管理，虽然已经习以为常了，但已经不适应现代信息社会的发展。
2.柔形弹性。矩阵管理不是刚性的、一成不变的组织形式，而是依据战略需要，搭建灵活多变、随机应变的团队班子。这正像我国著名企业家柳传志所说的“定战略、搭班子、打市场”。
3.多主多岗。在矩阵管理中，人员不再是只接受一个主管的领导，也不再是只有一个岗位，而是多主管、多岗位。“垂直是命令，水平是流程”。既归上级“管”，又受同级“理”。
4.跨级越阶。矩阵管理排除僵化的等级壁垒，允许自上而下的跨级指挥，也允许自下而上的越阶沟通，以便形成一个有活力的能灵活反应的整体。
5.元素激活。矩阵中的每个元素都将被激活，不再满足于重复性的工作，而是积极性得到充分发挥，常变常新，与时俱进。当然，元素也需要不断更新和淘汰，没有“铁饭碗”。
6.综合服务。矩阵管理强调的是既生产，又服务。不仅提供产品，更要全面服务。服务即综合，综合即创造。
7.专业互补。矩阵管理要求专才，更要求通才。即使在人员存在专业水平差别的情况下，也可以实现人员之间的专业互补，扬长避短，相互借力和支撑，弥补缺陷和不足。
8.减员增效。由于总体效能的提高，自然就可以减少冗员了，一般可减20%以上。于是，矩阵管理成为在空间、时间、物质、能源和信息5个要素的利用率上都得以优化的先进管理方法。
“矩阵”管理的灵魂是：改善系统的结构，提升结构的级别，发挥结构的力量，以取得1+1>2的结果。烟囱式的管理从本质上说，是只适于简单的对象、缓慢的节奏和线性的技术，已经属于过时的管理。矩阵管理其理论提出较早，却未引起重视，甚至出现过低潮，而后来却迅速发展起来。原因是对象复杂了，节奏加快了，网络技术成熟了。
范文四：企业管理手段
企业管理手段
一、企业的管理公式
收入 -成本 =利润
数字就是 10-9=1,如何增加 10,如何降低 9,如何提高 1。
二、企业家的最大障碍
1、不懂财务:很多企业家认为财务很简单,有收入就有利润。
2、不看帐目:企业死前没有财务管理,死后再翻帐。
3、害怕数字:专业术语听不懂,财务数据看不懂,活在盲目乐观中。
4、重视不够:对财务不重视,对削减成本不重视,前面开源,后面漏钱。 三、设立 —— 砍价专家
1、设立专人专岗,审核每一分钱。
2、建立专门的财务制度和砍价方法,滴水不漏。
四、精减 ---人手
1、千斤重担人人挑,人人头上有指标。
2、用利润导向,让数字说话,结果导向。
3、学会使用时间接点图和圆饼图。
4、目标分解,任务到人,通过绩效考核找到差距,奖罚分明。
5、设立电网,末位淘汰,每个岗位都必须设立最低的绩效要求。
五、扁平机构
1、机构扁平化,专多职,不设副职。
2、部门数据化,以利润为导向,以成本控制为基础。
3、每个部门都是利润中心和价值中心。
六、精减固定资产
1、固定资产等于负债。
2、每笔固定资产都必须产生 25%以上的投资回报。
3、谁购买谁负责。
4、建立严格的流程和审核标准。
七、精减采购成本
1、竟标砍价 —— 借刀杀人
2、过关斩将 —— 高层出马
3、直捣黄龙 —— 源头购买
4、动之以情 —— 感恩图报
5、釜底抽薪 —— 原始单据
八、设立专家预算
1、向供应商要求砍掉 20%。
2、向所有花钱的人要求削减 20%。
九、精减库存
1、库存是利润的杀手。
2、先客户,后产品。
3、先感应,后回应。
4、库存率与奖金挂钩。
十、精减劣质客户
1、砍亏损客户,不是所有的客户都带来利润。
2、砍欠款客户,建立一套应收帐款管理办法。
3、砍无诚信客户,客户分级,诚信分类,授信管理。
4、砍小客户,企业只为一部分大客户服务,无限满足所有客户就会破产。 十一、精减日常开支
1、砍电话费,严格管理。
2、砍汽车,养人养车不如租车。
3、砍应酬,严格审批,控制人数、次数。
4、砍办公设备成本。
5、砍差旅以结果为导向。
6、每砍一分钱成本企业增加一分钱利润。
十二、精减会议
1、节约时间成本,会议要短,限时发言。
2、节约精力成本,会议要形成决定。
3、节约机会成本,解决问题,落实结果。
十三、减面子
1、砍排场、砍虚荣、砍办公面积、砍豪华。
2、没有票子就没有面子。
3、金碑银碑不如口碑,金牌银牌不如品牌。
十三、入鞘
1、每周只有一天付款买东西,六天封刀。
2、每月只有四天付款, 26天封刀,每年 317天封刀。 十四、对企业家的四点忠告
1、要懂财务(损益表、资产负债表、资金流量表)
2、每天紧盯 3个数字(收入、成本、利润)
3、财务先行
4、奖励砍成本高手
5,要事业留人,感情留人,待遇留人
范文五：成本管理手段
企业成本管理手段广泛应用六种方法
企业成本管理常用的六种方法有：基于经验的成本管理方法、基于历史数据的成本控制方法、基于预算的目标成本控制方法、基于标杆的目标成本控制方法、基于市场需求的目标成本控制方法、基于价值分析的成本控制方法。企业如果综合采用了这六种成本管理手段，并且运用的比较娴熟，其成本是可以有较大程度降低。问题是，我所了解的许多企业的成本管理人员，并不了解有这么多的可供选择的成本管理方法，他们所使用的方法通常只是其中的一两种。极少数的企业虽然并用了这六种手法，或采取了其中主要几种方法，但由于受多方面的实施环境的影响和制约，他们使用的并不专业和得心应手，因而其应有的效果被大大地打了折扣。以下我简要的介绍这六种方法。
基于经验的成本管理方法
这是一种最为基础的和较低级别的，但是应用最为普遍，在一定的条件下效果也是十分好的一种成本控制法。大多数企业的成本管理都是由此开始的，而其他每一种成本控制方法的最底层部分其实都是由此构成的。
它是管理者借助过去的经验来现实对管理对象进行控制，从而追求较高的质量、效率和避免或减少浪费的过程。比如说，经验告诉我们，在采购的过程中，“货比三家、反复招标、尽量杀价”，可以降低采购成本，于是管理者就要求他们的下属在采购时“货比三家、反复招标、尽量杀价”。又比如，经验告诫我们，对外采购的过程中，如果缺少必要的监督机制，有的采购人员就可能产生自私行为，从而导致企业损失，于是大量的企业常常不惜牺牲效率和成本设置“关卡”来防止采购人员的自私行为。还比如，人们注意到只要对员工盯紧一点，员工的工作效率就会得到相应的提高，于是企业普遍十分强调对员工行为的监督。
毫无疑问，基于经验的成本管理方法有时是最有效用的提高效率、保证质量和控制成本的措施。一个从最基层销售员干起，一直干到营销副总经理职务的管理者，他所管理的销售人员，一般较少有机会犯直接蓄意损害企业利益的错误。然而，经验有时是也是不可靠的。一位企业总经理过去管理文化层次较低的工作人员的经验告诉他，加强对犯错员工的处罚可能减少员工犯错，从而减少或避免企业的损失，然而如果他现在管理的工作人员文化层次较高，且都是独生子女一代，那么他的这一经验可能不但不管用，甚至走向反面。
基于经验的成本管理法有时并不管用，一般出于两点原因：一是经验带有严重的个人色彩，当变化的环境问题超过经验的范围时，经验可能失去效用。二是经验往往是“就事论事”的，不是系统思维的结果。因此经验在实用过程中可能出现系统性消极后果，即对具体的对象而言它们有助于控制甚至降低成本，但就总体而言它们则可能无助于控制成本，甚至造成系统性成本上升。此外，实施经验化的成本管理，可能在未来留下历史的阴影。 基于历史数据的成本控制方法
绝大多数企业都有意识或无意识地、全面地或部分地采取了这种成本控制办法。其基本
原理是，根据历史上已经发生的成本，取其平均值或最低值（管理者通常会要求以最低值）作为当前阶段或下一阶段的最高成本控制标准。比如，过去三年或三个月，某种食品原料的平均或最低采购价格是每公斤8.13元，企业的有关部门或个人就将这个8.13元确定为当前或未来一个时期同等级原料的最高采购限价来予以控制。采用这种方法最普遍的是那些工程建设类企业和及制造业中的企业。
这种方法的一个假设的前提是，物价通常是在保持相对稳定中不断走低的。因此之故，使用这种方法的一个不足之处在于，当物价出现周期性上升，而企业的机制不够灵活或反应缓慢时，过分强调历史最低价，可能错过最佳交易时机或造成采购品质量下降或数量短缺。某些领域的产品质量越来越不如最初，在一定程度上与企业不断追求低于历史最低价采购是有关系的。此外，当物价下跌幅度超过企业预期，而企业的机制不够灵活，或有关人员的责任心不强或存在私心，或反应缓慢时，强调基于历史的最低价可能使企业在短期内蒙受损失。 基于历史数据的成本控制方法，也是下一种成本控制方法的基础内容。
基于预算的目标成本控制方法
在国内企业中间，采取严格的预算管理的企业并不多见。尽管一些企业管理者从各种渠道了解到实行预算管理的种种好处，因而每到年底，他们总会要求财务部门，或者是销售部门，或者是“总经办”这样的部门去为来年做一份预算。然而，由于大家都对怎样做预算一知半解，企业平时又没有积累起做预算所需要的各种数据，以及做预算所需要相应的组织环境，加上时间十分紧迫（通常他们会要求有关人员在1-7天内完成）和其它一些原因，他们做出的预算，其实只是做预算者在揣摸领导意图后拿出的一个来年的花钱的计划。而且做这个计划的人通常明明知道这个花钱计划只是做一做，满足老板当前的要求而已。在大多数企业中，很少有人认为预算会是有用的，不是指预算从理论上讲无用，而是在他们的企业没有用。
人们普遍确信的是，“计划没有变化快”。“计划没有变化快”，这是句话可以作多样理解的话。一种理解是，老板自己不会按照他要求做出的预算执行，预算做得再好也没有用。一种理解是，我们的企业根本就做不出切实可行、行之有效的预算。还有一种理解是，人际关系太复杂、当家的人太多，即便老板要坚持按预算办事，也不定那一天就有一人物把他破坏了。可能还有一种解释是，环境因素变化太快，企业发展的变数太多，根本就无法预测两三个月以后的事，所以预算做不出来，做了也一定会不实用。
但是，国外成功企业的经验显示，预算管理是有效的成本控制方法。所谓预算，通俗的讲就是，事前确定好明天花多少钱？哪里花钱？谁来花钱？怎么花钱？谁来控制花钱？要回答这些问题，不仅需要对全盘有把握，而且知道资金从哪里带来（并保证能得到这笔资金），以及知道各种需要购进的东西的未来价格走势。因为是按计划来花钱，自然就不会乱花钱、花冤枉钱。为什么说按事前的计划花钱就不会花冤枉钱呢？因为计划通常是事前经过在各部门的共同参与下，反复讨论协商出来的。
当然，正如世界上没有绝对好的东西一样。基于预算的目标成本控制方法。也并非百分之百好用，因为总有一些事情是无法预计的。但这不能否定预算管理的无效，预算一旦执行以后，也不是铁板一块，必要的时候是可以作适当调整的。最重要的是，有预算管理一定会
比没有预算管理好。
基于标杆的目标成本控制方法
所谓标杆，就是样板，就是别人在某些方面做得比自己好，所以要以别人为楷模来做，甚至比别人做得还要好，或说别人做到了那样的效果，所以我也要求自己达到甚至超过那样的效果。
这里的“别人”有三层意思：
其一，它可以是别的企业。当一个企业在某些方面做到某种较好程度时，通常就会有一批企业起而效仿它，比如A 汽车制造厂由于采用某种新的工艺，促其每台车的生产成本降低了1%，因此众多的汽车生产企业也纷纷采取这种工艺。又比如，某企业的人均贡献率达到了某种水平，于是一家企业开始研究它是如何达到那个水平的，当这家企业确信自己找到答案时，它便以那家企业为目标，采取措施（不一定跟那个企业的做法一模一样）试图取得同样的人均贡献率，甚至更高的人均贡献率。以其他企业为标杆，其学习途径主要有三个：一是，通过一定的媒介（电视、报纸、期刊、书籍、网络、管理顾问）知道某个企业在某一方面或几个方面做得比自己好，因而决意学习它。二是，到那家企业参观学习或由那家企业的人员当面介绍，因而决意学习它。三是，在那家企业工作过的人员带来了那家企业的经验，在本企业推广它。
其二，以自身企业过去的某些绩效为标准来作为未来的目标予以控制。比如，在本企业的历史上，最高的人均利润贡献额为50000元，或者销售费用率仅为8%，于是决意在下一年度以此为目标来予以控制。这一点与基于历史数据的目标成本控制方法是基本一致的。 其三，是以本企业的某个部门或某个人创造的某项纪录为目标，要来其他部门或其他人以此为标杆，并力争超越他。比如，某部门连续三个月创造了人均办公用品费用不超过10元的纪录，经分析认为，全公司的其它部门如果努力控制办公用品使用，也能达到这个效果，于是便在全公司倡导或强制性地执行以那个部门的这一结果为标准，来实施降低办用品费用的计划。又比如，某位计件工当月创造了一项较高的生产记录，公司便号召其他人向他学习，也是一种标杆式的管理方法。
基于市场需求的目标成本控制方法
基于市场需求的目标控制方法（我有时也把它称为“基于决策层意志的成本控制法”，因为这种方法在使用过程中，决策者的意志将起主导作用）。下面是一个典型的基于市场需求的目标成本控制方法的操作案例。
某公司计划开发生产一种新产品——Ａ型涂料，公司技术人员经过攻关，终于研制出了这种涂料的配方。生产这种涂料需要用清铅粉、黑铅粉、粘土和糖浆四种原料，它们所占的比重分别为：35％、45％、14％和6％。该公司通过市场调查发现，该类型涂料具有竞争性的市场价格0.50美元／公斤，公司确定的产品种产投放市场后的目标毛利为0.25美元／公斤。
这样一来，Ａ型涂料的目标成本即为0.25美元／公斤（0.50美元／公斤－0.25美元／公斤）。然而该公司通过市场调查得知：上述四种原料的成本分别为0.45美元／公斤、0.18美
元公斤、0.15美元／公斤和1.00美元／公斤。据此，Ａ型涂料的成本为：0.45×35%+0.18×45%+0.05×14%+1×6%=0.31美元／公斤。也就是说，这个设计方案虽然在技术上是可行的，但其成本却达不到目标成本的要求。为了实现既定的目标成本，该公司科技人员决定对Ａ型涂料现有的配方进行重新研究调整，以便达到成本目标。通过运用价值工程的原理，他们发现Ａ型涂料耐高温性能有些过剩，而悬浮稳定性却略显不足。为此，科技人员决定在保证Ａ型涂料必要的功能的前提下改进配方。新配方只用清铅粉、黑铅粉和膨润土三种原料，它们所占的比重分别为15％、80％和5％，而膨润土的成本仅为0.09美元／公斤。这样新的Ａ型涂料配方的成本为：0.45×15%+0.18×80%+0.09×5%=0.27美元／公斤。新配方的成本达到目标成本的要求，可以正式投产。
这一方法已经被众多的企业所采用，即实践证明它是一种十分有效的控制成本的手段。最初，这种方法可能是某企业迫于竞争的无奈而创造出来的。现在也主要在竞争激烈的行业中被广泛采用。但是，实际上在竞争并不激烈的产业中，推行此方法依然可以获得奇特的管理效果。人的潜力是无限的，有时候看似不能达到的目标，如果有一个强权者一定要让人们达到它，它有时还真得能够如愿以偿。许多企业往往并不知道自己企业是否存在降低成本的空间，采取这种方法，有时可以把海绵中所有的水都拧干。
基于价值分析的成本控制方法
一些优秀的制造业中的大企业都使用了这种方法。这类企业往往设有一个专门的部门来负责“降低成本”，他们分析现有的工作、事项、材料、工艺、标准，通过分析他们的价值并寻找相应的替代方案，可以相应地降低成本。比如，某企业的成本管理人员经过认真分析，发现将企业内的保洁工作外包给公司以外的专业保洁公司完成，比企业自己养清洁工成本更低，于是提出议案，公司领导看后认为可以，于是就把公司的保洁工作委托给了一家专业保洁公司。
这种方法在先进的公司使用是经常的和制度化的，即企业设有专门的人员（通常是工程师）以此为工作职责。但是，几乎所有的公司看似或多或少地使用了这种方法，而其实做得并不专业。具体分析会发现两种情况：一是，一些企业所进行的价值分析实际上是学另外的企业的经验。比如，听到或看到某企业将保洁工作实现外包，降低了保洁和管理成本，于是也来采取外包保洁的管理办法。这实际上是在运用标杆，而不是独立的价值分析的过程和结果。其二，一些企业经常也会特地对某些工作、事项、业务、流程等进行价值分析，并且有时也可能找出一个良好的替代方案，以及实行的效果的确比较理想。然而，这种价值分析的过程更多的是因为某些重要人物心血来潮时的行为。
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