清蒸大黄黄
范文一：团队存在的问题
1 打造医药企业的狼性营销团队
有主人翁心态缺乏主人翁责任感；有干劲的缺办法，有办法的
缺激情；
没有考核就不服管，有考核就应付，应付不了就辞职；
没有经验的不好用，培养成熟又留不住； 执行心态没有，博弈心理太重-----------
营销团队缺乏执行力！
本课程从分析医药市场竞争环境入手，阐述如何建立团队信心，树
立正确的职业价值观，建立科学的工作方法，打造一支积极向上、
自信奋发的狼性营销团队！
2 如何实现招商模式升级和营销突破 招商模式已成为医药企业重要的营销方式，但医药环境剧烈变化，
“降价”、“挂网”、“行业整顿”、“两票制”等利空消息层出
不穷，招商模式遇到了前所未有的挑战。那么，企业将如何切入，
怎样运作，实现营销突破呢？
本培训通过专业的讲述，使企业重新认识渠道、代理商和成功的关
键控制点，通过科学的渠道设计，代理上招募，代理商激励、代理
商评估以及招商人员的管理等角度帮助企业实现营销突破。
3 处方药:学术推广的操盘真经
处方药的关系营销（带金）有两个先天的不足：1、仅仅体现了药品的普通商品属性，没有将产品的内涵体现为高价值；2、仅仅停留在“销售”的层面而非“营销”的层面，竞争手段单一。 处方药必须要走专业化学术推广之路，才能将产品做的好、做的大、
做的长。
本课程为主讲专家总结自己成功运作多个外企产品之经验，结合为
国内企业所做的多个咨询案例之体会，精心设计而成，既适合市场
发展需要，又适应企业实际需求，既有高端思想、又有实用工具、
还有精彩案例，是迄今国内唯一的实战派处方药专业化学术推广培
训课程。
4 OTC产品营销的有效对策
目前国内OTC市场出现的新事物、新状况：如终端拦截、住店促
销、终端日常营销工作、自有品牌新终端业态出现、国家政策的日
趋规范等状况，进行了系统总结研究，对目前新的形势下终端工作
提出了应对策略和具体方法。通过培训，能了解连锁药店终端业态
的最新变化，了解国家有关医药营销方面的宏观政策以及最近变化
趋势，了解终端营销工作的最新信息；并能掌握一些最常用和有效
的终端营销工作方法，掌握一些终端最新变化的应对策略。
5 顶尖销售-----让客户说“是”
根据全球医药行业经验，结合中国本土医药行业的特色，经过
十数位医药行业营销专家的研发，理清与客户沟通工作的各个重要
环节，通过销售技巧、方法和工具很快打破客户的心理防卫，获取
信任；使客户逐步进入接受、喜欢、信任、信赖、推荐等阶段，从
而不断实现销售与客户满意；并透过“一对一”的客户管理意识，
使销售人员与客户建立起“主动型的客户关系”。 该课程实战性强，采集了大量的医院开发、公关、促动等实际操作
过程的案例，学员参与共鸣性强，便于培训学习的过程。
6 做最优秀的办事处经理
办事处经理：医药企业区域市场销售团队的核心人物！
医药市场的竞争，既是产品的竞争，通路的竞争，与终端客户
资源的竞争，更是各医药企业区域办事处经理，对区域市场运营与
管理能力之间的竞争。如何提升区域办事处经理的专业技能并使其
能够胜任所肩负的职责，成为各医药企业能否获取可持续发展核心
竞争能力的关键！
在成功地为多家医药企业办事处经理培训的基础上，对本专题
课程内容进一步优化与提炼，以期帮助各参训学员快速、实效的提
升其区域市场运营与管理所需的关键专业技能！
范文二：团队存在的问题
阅读材料七:
THE TROUBLE WITH TEAMS
团队存在的问题
团队化是企业组织生产的主要创新，人人都喜欢团队——理论上是这样的。但是实际操作上却是另一种情况。以下是一些现代公司对团队的应用。
美国企业非常热衷于团队。的确，为什么不呢,一旦团队运行正常，它们创造出的是无与伦比的高效率，这样的实例可信手拈来，联邦快递和IDS等服务行业公司采用自我管理的团队后生产率猛增40,。Nynex公司正在应用团队艰难地将官僚企业贝比.贝尔公司(Baby Bell)转变成信息公路上高速运行的巡航舰。波音公司由于采用团队减少了新型的777型飞机大半的工程障碍。波音总裁菲利普.康迪特(Phillip Condit)说:“有效地利用人们的技能和知识的能力，便是你所具有的竞争力。团队就是最好的方法。”
但我们需要静思一下。暂时抛却对团队的迷恋，仔细听着，渐渐地不安的心绪便会悄然滋生，你不会担心一切会比团队迷们所崇尚的混乱得多，甚至会反过来产生负作用。《新型的美国工厂》一书的作者爱林.艾卜鲍姆说:“并不是团队无效，关键是发展的路途上有着许多障碍。”
这就是上述一些公司采用了高效团队并且初有成效，但是没有以你们所期望的速度广泛使用的原因。南加利福尼亚大学的高效组织研究中心最近对《财富》杂志排名的1000家企业进行了调查，结果显示68,的公司采用了自我管理或高效团队。这个百分比听上去很高，但调查同时显示只有10,的工人加入团队。这数字几乎不能表明进行了一场管理上的变革。“人们天真地认为建立团队很简单。”调查活动的负责人，南加州大学的管理学教授爱德华.劳勒说，“团队是工作设计中的法拉利，效率高的，但要付出昂贵的代价来维持(维修)。”
团队生产最常见的问题是:许多公司急于求成，导致工作组织方式的错误。一种被称作“质量小组”的最原始的类型，即职员每周用几个小时来探讨问题的方式，在八十年代尽管势头减弱但并没有消亡。即使这种方式能使生产力提高，但决不会产生高速的增长率。只有那些员工被真正地授权组织生产和进行决策的自我管理或高效团队才能带来生产率的稳增。但事实是公司害怕失去控制权而创立了一个呆滞单调的“质量小组”，但团队真正需要的是充满活力的自我管理。然后公司又疑惑，为什么团队不起作用,
使问题复杂化的是，团队常常是在“真空”的环境下组建的。也就是说，几乎没有专业培训，几乎没有后援支持，没有生产模式的转变，也没有如同E-mail之类的新系统来促进团队之间的沟通。挫败一次接一次，人们陷于无休止的会议中，试图弄清他们运用团队的原因和目的。麻省理工大学斯隆管理学院的管理学教授保罗.奥斯特曼说:“当团队与其它相应的组织变革一同采用的时候才会有效，单独采用只能导致失败。而我的直觉是，大多数公司实行时只是单独采用。”
波音公司的康迪特指出另一个问题:“团队被滥用了”。很明显，许多公司没有必要引进这一方法。他们没有认识到有些擅长单干的和富有创造力的人加入团队并不好。让它们坐下来开会，耐心地等待着共识的达成只会抑制他们的创造力。关键是组织团队前必须对工作进行分析。是否这工作真需要职员互相切磋,靠一个人完成是否会更快?毕竟组建团队需要很多的精力和时间。马里兰商学院的管理学教授亨利.西姆斯曾著有《没有老伴的企业》一书，他说:“人们是不会把保 险销售员或长型吊车司机也分成团队进行活动的。”
每当该给各个团队发薪水的时候，大多数的经理就会猛然打开便携电脑，但感到不知所措:如果以团队为单位发薪，那么团队中那些工作特别出色的成员会满意这种做法吗,而如果发薪给个人，那么这样又怎么能促进整个团队的合作呢,目前，一些有效地应用团队的公司一般以各成员为单位付薪金，但这与一般的个人领薪有一重要区别:他们做的是团队工作——有共同的观点，能与他人合4 i actual processament mida Contacta amb disseny original no es pot processar parts de geometria mida centre 6 5 i doblegat trepant durada restant de punta és mànec recte original menys de diàmetre 7 estat fresat ganivet 1, maneta Departament greu danyat 2 i 3 vorejada de contraure i dent de tall alta és menys original al?ada un ter? con manejar estat fresat ganivet 1 i manejar Departament seriosament danyat, en dany de fil 2 i col?lapse vorejada 3 i dent de tall alta és menys original al?ada un ter? keyway mòlta ganivet 1 i nansa Departament greu danyat, dins el fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure, i vorejada de longitud de tall és menys del processament de diàmetre situat comprimits estat mòlta ganivet 1 I nansa Departament greu danyat, dins el fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure i dent ganivet resta és menys de original fulla del ganivet 1 Fresadora ranura de tipus t un ter?, maneta Departament greu danyat, dins fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure, i vorejada molí Hou no pot conèixer estava processant peces de tecnologia requisits veure comprimits fresat ganivet 1 i trencat les dents més tres una dent 2, i va assenyalar la dent extrems en r forma i nou criat 3, i al?ada vorejada de tall és menys original superfície tretze ter?os d'al?ada rematat mòlta ganivet i establir comprimits fresat ganivet 1 i trencat les dents més dos una dent 2, i al?ada vorejada de tall és a menys de original gear al?ada un ter? fresat ganivet 1 i dent trencada 2, i Col?lapse vorejada 3 i desgast volum sobre dent llarga direcció un ter? parc columna en forma de mòlta ganivet 1 i col?lapse vorejada 2 i portar volum sobre ganivet un ter? semicircular
作愉快——这是个人年度工作评估的关键问题。
目前，一种企业再造(Reengineering)的风潮正在使团队制付出重大代价。当这种企业再造计划无情地付于实施后，它就会逐步侵蚀瓦解团队合作精神，而这种精神恰恰又是对团队工作至关重要的。杰瑞.米勒是位于明尼苏达州德卢思市的美国西部公司(USWest)的财务经理。他的团队规模逐步缩减并已于上个月宣告解散。就此他说:“当我们刚开始组建这一团队时，公司和我们讨论过团队所负责的工作并授权给我们，还向我们保证不会失去任何属于自己的工作的。现在看来，这完全是个大烟雾弹。公司让我们成立团队去进行企业再造工作。于是我们便向他们建议了如何使工作精简的方法。而现在有9000人失去了工作。这真是搬起石头砸自己的脚，让你感觉自己被人利用了。”美国西部公司解释说，从长远看企业再造计划能促进团队工作，但同时也承认，“人们压力会很大，一些人更会有愤怒、悲哀的感觉。”
面对重组过程中出现的重重困难，美国企业显然不该放弃团队方法。如果正确执行了这一制度，那就会提高生产效率，增长员工士气，从某些方面来说还能促进革新。一些大公司如Textron，Nynex，波音和Allina，成功地处理了团队建设过程中遇到的问题。他们向我们提供了极具说服力的范例，告诉我们应怎样解决这类难题。
, 使用合适的团队从事合适的工作:
管理者们通常错误地认为团队都是同种类型的。然而相反，在荷马所著《伊利亚特》的船只记录里可以读到更为精确的分类，在此仅举几例:问题解决团队、产品开发团队、自我管理团队、虚拟团队。首席执行官常常会因为想到团队这个构想而感到兴奋并组织安排，好像团队只存在一种类型。这种不加考虑的想法，如同认为一种工具能适用所有工作，必定会导致各级别的震动松散。一家西方制造公司的首席执行官突然宣布即日起每人都要加入团队。结果，第二天缺勤率猛增。
长江EMBA01管理学概论 – 阅读材料七 17-3
了解团队的历史对于选择正确类型会有所帮助。在美国，团队的广泛使用始于80年代。当时，汽车和钢铁等工业正试图同日益赶超的日本进行竞争。他们形成一些由工人组成、每周或每月聚会一次商讨提高质量方法的质量小组。这些小组曾协助公司减少次品和返工率。但是，他们的热情现在已象退去的潮水般低落了许多。南加州大学对《财富》杂志上刊登的1000家公司进行了调查研究，结果发现其中65,曾在去年采用此类团队，比1987年稍有下降。爱德华?劳勒教授指出质量小组失去吸引力是因为他们的操作同其它工作过程同步进行而非在工作过程内部进行。换言之，他们擅长解决一些小质量问题，可是他们并没有伴随整个工作过程变化而变化，所以不可能激发生产率飞跃。
如今，最普遍流行的团队有两大类:工作团队一包括高效工作团队和自我管理团队,及特殊问题解决团队。尤其是问题解决团队，其与质量小组在某些重要方法上有显著不同。质量小组是以处理工厂车间冒出的任何问题为目的的长期委员会;而问题解决团队则承担特殊任务，可以是广泛的(找到顾客不喜欢我们的理由)，也可以是狭窄的(解决三号抽水机持续过热问题)。一旦工作完成，这些工作团队就解散了。南加州大学调查发现，91,美国公司采用问题解决团队，比7年前多大约1/3。而且任何时候，公司员工中，平均20,在这些团队中勤奋工作。
问题解决团队是暂时设立的，而在三分之二美国公司中使用的工作团队是长期性的。此类团队处理日常工作，而非解决特殊问题。一个帮助建造喷气式飞机的波音工程师小组就是这样的团队。如果一个团队有权就如何进行日常工作做出决定，那么对他们的正确描述应是自我管理团队或高效团队。对自我管理团队的测定通常包括:能否改变任务顺序及是否有预算。
, 建立团队等级制度:
团队时常不能实现其初衷，因为公司不懂得怎样使他们同其他团队相互合作。若不能使你的团队得到合理的安排，那么整个组织就会止步不前。DEC是4 i actual processament mida Contacta amb disseny original no es pot processar parts de geometria mida centre 6 5 i doblegat trepant durada restant de punta és mànec recte original menys de diàmetre 7 estat fresat ganivet 1, maneta Departament greu danyat 2 i 3 vorejada de contraure i dent de tall alta és menys original al?ada un ter? con manejar estat fresat ganivet 1 i manejar Departament seriosament danyat, en dany de fil 2 i col?lapse vorejada 3 i dent de tall alta és menys original al?ada un ter? keyway mòlta ganivet 1 i nansa Departament greu danyat, dins el fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure, i vorejada de longitud de tall és menys del processament de diàmetre situat comprimits estat mòlta ganivet 1 I nansa Departament greu danyat, dins el fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure i dent ganivet resta és menys de original fulla del ganivet 1 Fresadora ranura de tipus t un ter?, maneta Departament greu danyat, dins fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure, i vorejada molí Hou no pot conèixer estava processant peces de tecnologia requisits veure comprimits fresat ganivet 1 i trencat les dents més tres una dent 2, i va assenyalar la dent extrems en r forma i nou criat 3, i al?ada vorejada de tall és menys original superfície tretze ter?os d'al?ada rematat mòlta ganivet i establir comprimits fresat ganivet 1 i trencat les dents més dos una dent 2, i al?ada vorejada de tall és a menys de original gear al?ada un ter? fresat ganivet 1 i dent trencada 2, i Col?lapse vorejada 3 i desgast volum sobre dent llarga direcció un ter? parc columna en forma de mòlta ganivet 1 i col?lapse vorejada 2 i portar volum sobre ganivet un ter? semicircular
美国第二大计算机制造商，它出现的问题恰好是个典型的说明。位于麻省的梅纳德(Maynard)公司于七月宣布将取消矩阵式团队结构。在这个旧体系中，工程或市场营销等职能部门的雇员也服务于围绕微型计算机或集成电路等生产线组成的团队。他们不休止地开会，试图在矩阵内部达成两个派别一部门领导和团队领导一之间的意见一致。这种纯粹形式主意组织的重负致使DEC在飞速发展的科技领域落伍。
波音拥有一个类似DEC的组织结构，但在这一点上与之显著不同。他们的结构鼓励团队合作并激发他们的主动积极性，波音总工程师亨利?肖恩伯说:“我们有条 ‘无信史’原则。团队成员必须现场作出决定，不能返回职能部门去征得许可。”这一抉择上的自由使波音能够在其制造新型777喷气式客机的计划中使用工作团队形式。新飞机在今年夏季成功地进行了试飞，而试飞中发现的设计上的小毛病还不到以往各型号机试飞时的一半。
当西雅图航天巨人正着手设计777型飞机时，一项最终将包括10，000名雇员及500家名供应商的宏伟计划产生了。它意识到它需要的是一个完全以团队为基础的组织，但对如何使之运转没有把握，结果公司建立了一个团队等级体系，旨在使多有波音工作团队朝同一目标推进。波音总裁康迪特说:“我们的目标是建立一个无障碍企业，所有员工都为满足顾客需求而工作。”
波音的777计划看似一个传统的组织金字塔，但它由三个团队层次组成，而非层层管理，总括起来有超过220个跨部门的团队。每个团队由来自各个部门的人员组成，如工程部、制造部和财务部。从各个专业选取五至六个高级经理组成金字塔的最高管理层，他们共同对飞机制造的精确性和及时性负有责任。其下是一个大约为50人的领导层(其中一半来自于工程部和生产经营部，结成25到30个两人工作团队)他们监督200个负责飞机具体部件的工作团队。这些工作团队，如机翼组，襟翼组，尾翼组等等，都是典型的跨部门团队，一般有5到15名工人。
长江EMBA01管理学概论 – 阅读材料七 17-5
最高管理层团队每周都召开例会。第二层管理成员通过工程部和生产经营部的领导向高层小组汇报情况。在处理重要事务时也需开会，如计划延误，供应商质量问题等等。然后由50人组成的团队把有关重大问题的决定反馈到各工作团队。在777计划接近结束时，波音意识到，虽然这个金字塔结构的团队能迅速地将信息在组织中向上传递，但信息在各部门间横向的流动却成了问题。也就是说，机翼团队并没有如波音希望的那样与驾驶舱小组交流信息，以致造成了设计错误。为了解决这一问题，公司增加了第四级团队层，称之为飞机综合团队，分为5部分，每一部分由从工作团队抽出的12到15名人员组成。
这些综合团队好比脑子里的胼胝体一样，担当着大脑左右半球之间来回传达信息的任务。最高管理层必须保证综合团队在组织中能与每个人沟通，团队领导思考特.弗尔斯特说:“我们现在可以获得任何信息。我可以直接去问问总工程师，而这在以前是不常发生的。”
几个月前，波音的两个工作团体发现了一个设计上的矛盾;其中一个已经设计出放置乘客氧气系统的位置，而另一个却在同一地点安放向乘客喷送新鲜空气的喷嘴。其中一个团队注意到这一冲突后，请来了综合团队，综合组让每人考虑适合飞机的最佳方案，这三个团队共同努力，在几个小时内就提出了一个巧妙的解决方法:一个同时安放2个装置的特殊夹钳。在波音改组前，这样的问题也许只有到飞机制造时，或者，象在DEC那样，以传统的等级层层上报，用几个星期的时间才能得到解决。
, 没有信任，就没有工作团队
企业再造对于团队来说是一个无法解决的矛盾。当一家公司进行重组时，必定会裁掉中层管理人员，将工作下放。雇员被迫寻求新的方法以能够完成更多的工作，便很自然地趋向于团队。但恰恰是重组这一经常促进团队化的因素，给团队精神带来了巨大的反作用。
4 i actual processament mida Contacta amb disseny original no es pot processar parts de geometria mida centre 6 5 i doblegat trepant durada restant de punta és mànec recte original menys de diàmetre 7 estat fresat ganivet 1, maneta Departament greu danyat 2 i 3 vorejada de contraure i dent de tall alta és menys original al?ada un ter? con manejar estat fresat ganivet 1 i manejar Departament seriosament danyat, en dany de fil 2 i col?lapse vorejada 3 i dent de tall alta és menys original al?ada un ter? keyway mòlta ganivet 1 i nansa Departament greu danyat, dins el fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure, i vorejada de longitud de tall és menys del processament de diàmetre situat comprimits estat mòlta ganivet 1 I nansa Departament greu danyat, dins el fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure i dent ganivet resta és menys de original fulla del ganivet 1 Fresadora ranura de tipus t un ter?, maneta Departament greu danyat, dins fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure, i vorejada molí Hou no pot conèixer estava processant peces de tecnologia requisits veure comprimits fresat ganivet 1 i trencat les dents més tres una dent 2, i va assenyalar la dent extrems en r forma i nou criat 3, i al?ada vorejada de tall és menys original superfície tretze ter?os d'al?ada rematat mòlta ganivet i establir comprimits fresat ganivet 1 i trencat les dents més dos una dent 2, i al?ada vorejada de tall és a menys de original gear al?ada un ter? fresat ganivet 1 i dent trencada 2, i Col?lapse vorejada 3 i desgast volum sobre dent llarga direcció un ter? parc columna en forma de mòlta ganivet 1 i col?lapse vorejada 2 i portar volum sobre ganivet un ter? semicircular
为了在信息时代繁荣发展，Nynex，纽约和新英格兰BabyBell公司，必须重组结构。这意味着裁减了17，000名雇员，占公司总人数的30,，这些人大部分从事公司的传统经营业务,地区电话业务的工作。为了保持整体高昂的团队士气，Nynex公司在四月份签署了一份具有里程碑意义的劳动协议。Nynex和美国通信工人协会签订的这份新协议旨在切实保证不发生大规模强制性的裁员行动，而这个强硬的组织刚刚于1989年领导了一场针对Nynex公司的为时4个月的大罢工。对于临近退休的员工，公司将其退休期延长6年，增加6年的服务和6年的福利，并另外支付社会保障金(透支一点养老金对公司并不会造成巨大的财富)。合同保证那些不能也不愿退休的员工可以得到职业培训，以便在Nynex或者其他公司找到一份新工作。提供培训是一项特别慷慨的举措。一名员工可以休假2年，并且每年得1万美元作为学费，或者每周工作4天，第5天去念书，时间也是2年。首席执行官福格森说:“这在近期内可能会花一点钱，但我相信这么做，我们能为股东获得长远的利益。”
, 毫不含糊地对付人事问题
现在，你建立了一个正确类型的工作团队，并为它创造了相互信任的工作环境，而且已改变了组织结构，可是你的队伍仍象是一台熄了火的机器。是哪里出了差错呢,很可能是因为团队成员个性之间的冲突。美国劳联一产联的工作场所专家罗伯特?鲍问道:“长期以来相互攻击的人怎么能马上开始合作呢,”
作为一家公司，必须培训管理人们和普通职员学会开诚布公地对待其他同事。虽然这听起来很简单，大多数公司在这一问题上却做得相当不够。事实上并没有什么秘诀或神奇的处方。就象一两个具有促动力的顾问能使人们放不下心一样，许多职员养成新的行为习惯，是由于受到他们上司言行的影响。
Allina公司就在团队合作方面为我们树立了榜样。它在明尼苏达州经营着17家非盈利性医院。在整个80年代，公司一直试图建立团队工作制度，但每一次都以失败而告终。公司与工会之间存在着一种相互敌视的关系，世界杯赛的对抗
长江EMBA01管理学概论 – 阅读材料七 17-7
都没有如此激烈。1984年的一场护士罢工使一家医院被迫几乎关闭了6个星期。一些在Allina工作了近20年的经理甚至从来没有与任何一个工会领导见过面。同样，工会也不是无可指责。以为职员记得有一次一些工会领导对他说:“你所需知道的就是，老板(boss)反过来拼写就是狗娘养的(SOB).”Allina的劳资关系协调员杰克.多比埃尔说:“如果不能改变人们的这种敌对态度，就别想让他们在一起工作。”
Allina成功地做到了这一点，它建立了一个由管理层和工会官员组成的工作团队，并给予其足够的权力以改变现状。比如，工作团队设法在关闭Allina所属的一家医院的同时，不使雇员们陷入失业的困境。它成立了一个就业中心将被关闭医院的95,的员工安置在Allina其他部门或其他公司内。
这一举措不仅大大提高了士气，而且为公司节省了约800万美元的遣散费。更重要的是，这也表明公司管理层对与劳工合作的问题持重视态度。从那以后，Allina在其所属17家医院中的11家建立了这种由劳资双方构成的工作小组，其效果好得让人惊叹。这些团队非常善于解决问题，其中一个曾建议将一些类似应急发电机和手术室照明设备等医院设备的维修保养工作交给公司自己的员工去完成。这一建议每年为公司省下约20万美元。
埃伦.洛德是Textron设在新汉布什尔州多佛市分公司的戴维森内部装修公司的一位团队领导。他发现，要使团队成员保持心情愉快，管理者必须同时是一位家长，导师和裁判，要有耐心，并能镇定自若。洛德领导的产品开发小组在1992年研制出一种名为“可变光亮剂”(Flexible Bright)的新产品,这是一种高科技涂料，用于汽车上的塑料后看起来象是铬黄，但不会生锈、刮伤或断裂。福特公司最新的林肯MarkVIII型轿车的网格部分就采用了这种新材料，汽车制造商已打算将它应用其他类型的产品上。
但是在这成功之前，小组经历了一个毫无希望的开始，小组成员在头几天里4 i actual processament mida Contacta amb disseny original no es pot processar parts de geometria mida centre 6 5 i doblegat trepant durada restant de punta és mànec recte original menys de diàmetre 7 estat fresat ganivet 1, maneta Departament greu danyat 2 i 3 vorejada de contraure i dent de tall alta és menys original al?ada un ter? con manejar estat fresat ganivet 1 i manejar Departament seriosament danyat, en dany de fil 2 i col?lapse vorejada 3 i dent de tall alta és menys original al?ada un ter? keyway mòlta ganivet 1 i nansa Departament greu danyat, dins el fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure, i vorejada de longitud de tall és menys del processament de diàmetre situat comprimits estat mòlta ganivet 1 I nansa Departament greu danyat, dins el fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure i dent ganivet resta és menys de original fulla del ganivet 1 Fresadora ranura de tipus t un ter?, maneta Departament greu danyat, dins fil danyar 2 i 3 vorejada de contraure, i vorejada molí Hou no pot conèixer estava processant peces de tecnologia requisits veure comprimits fresat ganivet 1 i trencat les dents més tres una dent 2, i va assenyalar la dent extrems en r forma i nou criat 3, i al?ada vorejada de tall és menys original superfície tretze ter?os d'al?ada rematat mòlta ganivet i establir comprimits fresat ganivet 1 i trencat les dents més dos una dent 2, i al?ada vorejada de tall és a menys de original gear al?ada un ter? fresat ganivet 1 i dent trencada 2, i Col?lapse vorejada 3 i desgast volum sobre dent llarga direcció un ter? parc columna en forma de mòlta ganivet 1 i col?lapse vorejada 2 i portar volum sobre ganivet un ter? semicircular
时常陷入争吵之中。一个有洁辟的人由于受不了邋遢的同事而大发脾气。他们甚至会为了壶里煮的是什么咖啡而情绪激动起来。制造部人员认为设计人员在鸡毛蒜皮的小事上浪费时间，并直言不讳地把这个想法告诉对方。
洛德认为，不论情况变得有多糟，必须使人们保持团结，让他们互相交谈，直到气氛缓和为止，这一过程也许会长达几个月。她说:“我们把所有的人集中在一间屋子里，强迫他们一起工作。如果来自不同部门的人不能逐渐相互了解，当他们遇到困难时就无法向人求助，工作也就只能停顿下来。”洛德相信，如果在邀请每一位成员参加小组之前，没有进行仔细筛选，他们之间这种明争暗斗的局面就会变得更糟。“只要每一个人都是实干家，专业知识有用武之地，我知道，每个人的个性都会产生成效。”
确实，建设团队是有麻烦和困难。在它产生一点成效之前，要消耗人们许多的汗水，经受许多的挫折。公司之所以会大量投资，只是因为意识到，在一个高速发展、竞争激烈的社会中，有一样事务比团队式经营更艰难，那就是没有团队的经营。
长江EMBA01管理学概论 – 阅读材料七 17-9
范文三：团队管理存在的问题
团队管理存在的问题
摘要：创业如同拔河比赛，人心齐，泰山移;创业如同赛龙舟，步调一致，不偏不移，才能独占鳌头。“宁要一流的人才和二流的项目，也不要一流的项目和二流的人才”是创业投资家的箴言。可以说，创业浪潮中“项目秀”、“个人秀”的时代正在结束，团队的力量逐渐被越来越多的人所看好。尤其对创业的起步创段，如果没有一个成功的团队，再完美的创业计划也会“胎死腹中”。可向而知，团队对一个企业有多么的重要了。
然而领导活动和管理活动因团体而存在，团体因目标任务而存在，达到目标的最活跃的因素是人。对于领导者人言，最重要的问题是如何对待人才的问题。知人善任，是领导者带领团体保持兴旺发达根本。领导者对待人才问题，有三种不祥征兆，会使团体自食恶果。
一、不知有才
每个企业和团队都有自己的能人，都有自己的诸葛亮。
如果领导者不知自己团队里有能人，不知谁是能人，这个领导本身就是大糊涂官。这样的领导者不可能带领这个团队实现组织目标，这个团队是没有希望的，必然耽误团队失去机遇，乃至团队被淘汰。
二、用而不任
领导者出于某种需要，有时又不得不使用人才，甚至会压很重的担子，可是又顾虑重重，总是不给委任，不给委任相应的职务。
这种用而不任的领导者，有其特有的心理原因。有的偏听偏信而形成了偏见，有的不知人无完人而求全责备，有的因为怕功高盖主而故意挑剔，有的摄于某种势力显得胆小怕事，也有的划线不认为是自己人，有的就是为了结党营私等等。古人说：“任则忠，不任则离”。这样的环境里，人才不会和领导者同心同德，旁人也会气不顺，只能是离心离德的团队，因其缺乏生命力而日渐衰
败。
三、知而不用
明明知道团队有人才就是偏偏不用，这是领导者嫉贤妒能和心胸狭隘的典型表现。持有“你有本事，我就是不用”的观念，宁愿用人不用人才。
这主要出于领导者个人利益或仅仅心理的不平衡，从妒忌深化为嫉恨，进而打击排挤之能事。明知有人才而不用，比不知人才更可怕。人才多数是少媚骨多主见，尽管对领导者忠心耿耿，领导者为了其微不足道的自尊心，实际是自卑心，而恐惧不用。这样的领导者带领的团体，往往小人得志，好人受气，人心思散，混乱黑暗，四分五裂，一盘散沙。
范文四：高校团队考核中存在问题探析
当今社会是一个知识信息爆炸和崇尚竞争的时代，团队合作对诸多事项的成功具有决定性的作用。打造具有一定优势的团队，构成合理的团队结构，形成良好的团队文化，是推动很多组织群体和谐发展的重要条件。国内高校目前多已提出要加强团队建设，使高校能够更加主动有效地适应各种竞争的需要。建立科学合理的高校团队考核与评价指标体系，客观、准确、全面地对团队进行评价，对于激励和提升教师的工作积极性，保证和促进高校战略发展规划的顺利实现具有重要意义。目前我国高校在团队考核目标、考核内容、考核方法与主体选择等方面尚存在许多需要改进的地方，我们可以充分借鉴国内外成功模式，逐步改进和完善我国高校团队考核方式和方法，以保证团队考核工作能够更好地服务于高校的建设与发展。
一、高校团队的定义
所谓团队，是指有一定技能、愿意为了共同的目标而由相互协作的个体所组成的正式群体。团队的本质特征在于拥有共同的目标，即团队成员的个人目标和集体目标是一致的。团队所起的作用远远大于个人能量之和。团队存在于不同的组织之中，具有不同的形式和特征。
高校团队依据实际从事工作的内容可分为教学团队，科研团队和管理团队。所谓教学团队，就是指以学生为服务对象，以一些技能互补而又相互协作、沟通的教师为主体，以教学内容和教学方法的改革为主要途径，以系列课程和专业建设为平台，以提高教师教学水平、提高教育质量为目标而组成的一种创新型的教学基本组织形式。科研团队是以科学技术研究与开发为内容,由为数不多的技能互补、愿意为共同的科研目的、科研目标和工作方法而相互承担责任的科研人员组成的群体。高校管理团队是一个以“服务教育教学”为职能的管理机构，该机构通常包括校长、副校长和其他有重大管理责任的教师，其核心任务是依据学校的目标制定长期和日常计划，包括从战略性方针政策的制定到详细的组织常规。“管理团队”中的“管理”一词涉及到领导层(为团队设置方向)和管理活动(精心策划团队的运作)。
二、目前高校团队考核中存在的问题
1(考核的目标过于简单。针对不同的团队应有不同的考核目标，即使相同性质的团队，还需要根据实际情况来制定与之相适应的考核目标。目前，大部分高校在“管理团队”的考核方面还是空白，没有制定相应的考核目标，即使有的高校制定了考核目标，也大部分都流于形式。高校在对教学团队和科研团队的考核上，虽然都有文件规定，但也存在一些问题。例如，高校普遍围绕硕士点、博士点、重点实验室、重点学科等的单一数量指标来制定相应教师团队的考核指标，导致了不同办学定位、不同办学层次、不同学科专业特点的团队采用相同的标准考核的现象。
2、考核的内容过于偏重数量，忽视高校团队的特性。高校在给团队制定考核的内容时，习惯使用量化来进行考核，如要发表论文篇数、获奖项个数、争取项目经费数等等作为考核内容。这些考核的内容偏重于体现教师团队教学和科研工作的显性结果，但忽略了教师团队教育教学工作的创造性、迟效性、交叉性和隐蔽性等方面的特点。过度的量化考核虽然利于考核指标的直观化，但却导致教师团队单纯追求数量而忽视质量，忽视团队的内涵建设。为追求量化指标数值最大化，许多年轻教师因无法满足团队的要求，被排除在外。年长的老师无暇将自己的专业和经验传授给年轻的教师，更无法优化教师团队的建设。科研团队如果只注重科研项目的级别和经费，而忽视科研的创新和研究成果的质量，高校科研水平的提升只
能是如水中花、雾里月了。管理团队的考核内容也是如此，如果只注重完成的数量，忽视管理工作的质量，这样就不能更好地为全校师生服务，也不能管理好学校。
3、考核方式方法较为简单。高校团队考核方法的确定宜根据不同考核团队对象、不同考核时间、不同考核指标进行科学合理的选择。现行考核方式方法往往较为简单，通常是集体投票表决或领导直接圈定，考核结果无法有效避免考核主体的主观因素影响，这种为了达到所谓的民主而采取的过于简单化的考核方法不够科学和严谨，容易挫伤教师的积极性。
4、高校团队考核与个人考核不能有机统一。高校团队都是由教职工组成的，因此，团队的考核是离不开教职工个人考核。目前我国高校教职工考核多是一年一次，但是高校对团队的考核并不是完全按年度考核的，尤其是科研团队的考核，科研项目的项目周期长短不一，一般在项目结项时顺便对其团队进行考核。很多高校年度个人考核通常是一种笼统意义上的评价和定级，由高校给各教学行政单位划定优秀的名额或比例，各单位在既定名额或比例下以个体排序法或强制比例法通过集体投票或领导圈定的方式确定每个教师的年度绩效评价结果。这样的绩效考核缺乏科学合理的考核指标体系的参照，更谈不上与团队考核紧密联系在一起。
三、改进高校团队考核的对策
1(根据学校办学目标，制定与之适应的高校团队考核目标。由于高校的办学水平和发展特点不同，有不同的办学特色和办学定位，高校间的师资力量和学科水平也有差别，因此高校应根据自身发展的战略目标、近期目标、办学理念和办学特色，制定一个明确的总目标，然后将总目标层层分解，落实到具体的学校团队。这样，每个团队都有一个明确的目标，然后每个团队只要围绕各自的目标努力达成，那么高校的总体目标也就能够顺利实现。
2、充分考虑高校团队的特性，完善考核的内容。团队考核是高校人力资源管理中的一种手段而不是目的。高校各团队所从事的教学、科研和社会服务工作是需要不断创新和发展的复杂性劳动，有的可以定量测量，有的不能量化。因此，在对高校团队考核评价过程中，要区分制定考核标准。对显性工作能量化的要进行量化考核，以数值形式来直观反映，有利于进行比较。对难以量化的指标诸如团队的工作态度、能力、素质、质量等则要以定性的方式进行考核，将质与量的考核有机结合，以提升考核的科学性。为此，高校管理者必须牢固树立以高校团队的特性建立科学合理的考核指标体系，对不同团队进行科学考核。如对科研团队的考核，除考核科研到款额、论文数、专利数等显性指标外，还应考虑团队梯队建设、可持续发展能力、服务社会能力等非显性指标。对管理团队的考核指标体系宜包括团队的梯队建设、团队服务全校的能力、服务态度、学校规章制度制定和执行的能力等考核指标体系。
3、运用科学的考核方法，考核高校团队。高校团队科学的考核指标体系建立后，如何选用合适的考核方式和方法对考核结果的科学性也具有重要的影响。如对教学团队中课堂教学的考核可以使用评级量表法，对师德方面的考核则可以使用行为锚定评价法或描述法，对科研团队中科研业绩的考核可以使用混合标准测评量表法等，对管理团队的考核可以用民主调查和测评方法等。运用正确的考核方法能够真正促进高校团队的发展，保证高校总体目标的有序推进。
4、将团队绩效考核与个人绩效考核有效结合。对团队工作考试时，如果绩效考核只关注
个人绩效，而不关注团队绩效，这将导致团队成员之间产生激烈竞争，某些过激的竞争可能是以牺牲其他成员利益和团队整体利益为代价。相反，如果只关注团队绩效，而不关注个人绩效，则可能会使团队成员个别人减少的努力被其他成员付出的努力所掩盖。有可能承担更多的工作意味着承担更多的责任，导致个体为了推卸自己的责任，在没有个人激励机制的条件下，倾向于逃避责任，最终导致全体团队成员倾向于降低努力水平，使团队整体效率降低。在对团队绩效考核过程中，只有同时将团队整体和个体绩效视为绩效考核的重要因素，将团体整体绩效和个人绩效有机地结合起来进行考核时，团队的工作绩效才能有所提高。
高校团队考核体系是一个复杂的系统工程，通过积极探索科学合理、具有中国特色的评价体系，对高校团队的能力成果等多方面进行科学评价，从而引导和激励高校团队，更加充分地发挥他们的聪明才智，是一项十分紧迫的任务。高校管理工作者应努力完善团队考核机制和评价指标体系，进而构建一个具有中国特色的评价体系，为广大高校教师营造一个良好的工作环境。
范文五：团队管理作业班级存在问题
班级团队概念
班级是温馨和谐的大家庭、团结奋进的班级体，是学生的基本组织形式，在这个班级体，学生们自我教育、自我管理，自我服务。其身心得以舒展、个性得以发展、生命得以升华。而学生是班级的主体，作为一个班级团队，班级管理的好坏直接影响学校的教育质量和体现其管理水平，最重要的是其影响到每个大学生的成长。而“为建设高绩效的班级团队”是我们的奋斗目标，每一位同学的参与成为班级团队建设的核心。下面浅淡一下如何构建高绩效的班级团队。
班级团队存在的问题：
我觉得我们酒店管理一班存在的问题是，
【一】班级存在问题分析
１．学生为实现目标而努力的程度不够。
２．对学生干部的满意程度不够。
３．班级学生遵守纪律不够。
４．一些学生学习态度不够端正，方法不够科学。
（二）原因：
1、学生的班级集体归属感普遍不高，导致班级缺乏较强的凝聚力。
2、班干部只从事监视的活动，监视同学不违纪、不犯错。【该管理方式把集体和个人对立起来，使学生的主动性、积极性以及情感、态度、兴趣等被群体所要求的整齐划为扭曲，不利于学生的发展。】
3、同学们不积极参加班级活动。【学生对本该使大学生活更加绚丽多姿的各类社团活动往往是寄予厚望的，但希望如果得不到满足，学生的怨气也非常大。】大部分学生表示对目前的班级生活不满意，其理由主要集中在“大学生活没有想象中的有趣、丰富多彩”，“离社会距离太远”，
4、管理制度不够人性化
5、学习气氛不浓
6、对学生和班级管理的过程中过于强调了“管理”而忽视了“教育”，
１．学生对集体目标管理的参与度不够：
２．学生干部以身作则不够。
３．自律程度不够，上课懒散。讲小话。玩手机。赶做其他作业
４．学习方法不够科学，一些学生缺乏追求巧学的思想，预、复习工作较差。
５．一些学生不能刻苦磨炼自己的思想和意志：（１）学习满足于完成作业，完成作业后就不认真自修和复习、预习；（２）锻炼耐力时怕苦畏难，训练不够。
６．科任教师在纪律要求、预习、复习和作业布置等方面协调不够。
在学习上还是有部分同学不积极，还是采取以前的那种老师灌输式模式，课后不会主动去学习，所以在课堂上老师所讲的内容跟不上，就导致了上课会有很大一部分同学上课睡觉，旷课等一些现象。
其次，同学请假的现象也比较严重、这些情况都说明我们同学的学习态度问题。
以上是班上存在的比较严重的问题，要解决这些问题要班干带好头，多多督促同学。
在学习上要调动大家的积极性，要学习较好的同学帮助学习不积极的同学，主要让他们对专业知识感兴趣，爱上我们的专业知识，同时在班上开展专业知识竞赛充分调动打击积极性。
班级团队共同努力的目标，是班集体的思想和前进的方向，班集体如果没有共同的奋斗目标，就会失去方向，我觉得我们班应该制定的奋斗目标应该是：让全班学生自己提出目标，使目标成为每一个学生的心理需要。最后，为自己的理想目标而努力奋斗。
例如，我们首要是学好专业知识，而学习英语尤为重要，所以要班级同学平常通过简单的英语对话交流，加强口语训练，从而提高自己的英语口语。同学都要争取把英语4级，全国计算机二级以及与专业相关的各个证书等拿到手。。
班级团队激励
要奖惩分明，铁面无私
1、每月开展一次批评与自我批评班会。班级开展批评与自我批评，利用学生之间的互相监督，可以养成学生自觉严格要求自己的良好习惯，有助于树立班级正确的舆论，是培养学生自主管理能力的重要途径。
2、可根据时间安排，每月可组织一个户外活动。
3、每周举行班会：进行总结上一周的学生学习生活情况，对表现优秀的同学进行表彰。
４．安排每个学生参与班级管理的合适岗位
5、不管是班干还是普通同学，都不应有特权，要对所有的学生一视同仁。
6、期末，对平常成绩优异，纪律良好的同学分发100或50等现金奖励，｛可拿班费做为奖励｝以此激励同学奋发向上。
班级团队领导，
班主任应该努力成为集体的核心，同学生像朋友一样交流。对所有的学生一视同仁。无论是干部还是普通同学，无论学习成绩好还是差一些的学生，一律平等对待。
班干部采用自荐、他荐、民主评选方式产生。选举那些品学兼优，肯联系同学，热心为同学服务的人当班干。而且要分发挥学生骨干的带头作用，严以律己，努力向上，对工作严肃认真，任劳任怨，树立全心全意为同学服务的思想。
班级团队冲突如何解决
班级团队如果产生冲突，班主任或者班干部要其带头作用，了解事情的因果。要耐心与同学沟通，对待每一个学生，不厌烦，不偏心，经常设身处地的为学生着想，通情达理地解决问题。 解决办法：
不仅仅是如何管好纪律，形成遵规守纪的良好风气，更重要的是形成一种“有福同享，有难同当”的团结氛围。只有在团结的前提下，全班同学齐心协力，树立共同的目标，才能解决好所有的包括纪律、学习、人际氛围等方面的问题。
你需要承认并接受人与人之间的差异性。不是每个人都会自觉自愿的遵守纪律。因此，当他们做得不好或违反纪律的时候，扣分等处罚不是唯一的手段，重要的是你或老师得和他们交心、谈天，了解他们违反纪律的真正原因。考虑了主观和客观的原因，并做出相应的了解和疏导后，他们仍然要继续犯错怎么办？恐怕只能依靠学校或社会的强制措施来让他们不得不接受了吧。
学生看成是具有主观能动性、充满生机和活力的人；把学生当朋友看待。
2平时多支持班级的工作
3监督班级,使班级走向积极的一面
建立班级小组团队，让每一位同学的参与成为团队建设的核心；
班级的小组团队，是为了达成共同学习目标彼此分工协作相互依存的学生群体。
可以使学生个人和整个班级得到共同的发展。在这个团队里，学生们畅所欲言，自由交流，是一个言论自由的环境，大家为着创建良好的班集体而共同努力，有一个共同奋斗的目标。
教师上课不要那么死板，要灵活变通，要让学生参与式活动的学习，激发学生学习热情，开发学生学习经验与潜能，提高学生工作和生活能力的教学方式。
“优秀班集体”。
