范文一：战略联盟

摘 要

战略联盟作为一种重要的组织间合作形态已被越来越多的企业广泛应用。2014年8月，WBT——万达、百度、腾讯，三个各自领域内绝对的领导者，宣布开展战略合作，成立万达电子商务公司，全力发展O2O电商商务模式。在现阶段互联网企业不断高速发展并向传统行业扩张的背景下，这三个行业巨头之间的战略联盟无疑在互联网和传统行业相结合的道路上迈出了非常重要的一步。本文运用战略联盟的相关理论对该战略联盟的可行性以及稳定性等问题进行分析。

关键字：战略联盟；资源基础观；O2O商业模式；WBT

目录

一、引言 ........................................................ 1

二、理论基础 .................................................... 1

三、案例分析 .................................................... 2

1、联盟的合理性 ................................................ 2

2、联盟的稳定性 ................................................ 3

四、总结 ........................................................ 4

参考文献 ........................................................ 5

一、引言

2014年8月29日上午11点，万达集团、腾讯、百度在深圳举行战略合作签约仪式，宣布共同出资成立万达电子商务公司，全力发展O2O电商商务模式。三方将联手打造线上、线下一体化的账号及会员体系，探索创新性互联网金融产品；建立国内最大的通用积分联盟及平台；此外，建立大数据联盟，实现优势资源大数据融合，共同打造线上线下一体化的用户体验。近些年是中国互联网企业发展最炙手可热的时期，伴随着阿里巴巴在美国上市成为市值仅次于GOOGLE的互联网行业在国内的领军企业，以及“余额宝”、“滴滴打车”、团购、外卖以及微信支付等互联网产品向传统的金融、出租车还有餐饮行业的扩张，可以预见的是互联网行业与传统行业的融合将成为不可阻挡的潮流。而这次“WTB”三巨头的战略合作无疑对探索线上、线下结合的O2O商业模式起到了巨大的推动作用。

二、理论基础

自从美国DEC公司总裁简·霍普兰德（J·Hopland）和管理学家罗杰·奈杰尔（R·Nigel）提出战略联盟的概念以来，战略联盟就成为管理学界和企业界关注的焦点。对战略联盟的研究主要集中于战略联盟形成的动因、战略联盟的稳定性以及战略联盟的绩效等方面。

战略联盟产生动因的研究可以分为交易成本观、资源基础观这两大类，也有研究从组织学习和风险等方面对战略联盟形成的动因进行分析。交易费用理论认为，组织间关系是相对于市场或层级组织的另一种选择，联盟有助于避免市场或科层组织存在的问题。Jarillo（1988）认为，企业间的战略网络比市场或科层组织能更有效地最小化参与企业的交易费用。与交易费用的逻辑出发点不同，资源观的理论出发点是企业通过资源的积累和使用，而不是通过其他资源的结合使自身的价值最大化。Hagedoorn提出了基于资源的战略联盟理论, Hagedoorn认为战略联盟形成的原因在于高科技企业之间基于资源的相互依赖性。DAST和TENG认为, 一个企业资源的不可流动性、不可模仿性和不可替代性程度越高,其他企业与之结成战略联盟的可能性越大。企业的成长与发展离不开自身素质的提高与新知识和技能的学习。许多研究证明, 学习其他企业的技术诀窍和某些能力也一直是

促使企业加入战略联盟的最主要的动因之一，这就是组织学习观，这种观点可以看做是资源基础观的一种延伸。

Yan( 1998) 从组织的不稳定性和组织惰性两方面探究了联盟的稳定性。Das 和 Teng( 2000) 的研究结合战略联盟的合作特性，从内部张力的角度提出了3 对影响战略联盟稳定性的不平衡的相互冲突的力量：合作和竞争、组织刚性和柔性、长期定位和短期定位。并提出了考虑关系性风险和功能性风险的战略联盟稳定性分析框架，设计了以信任和控制的方式来维持联盟的稳定性。Gill和Buter(2003)从文化的角度做了相关实证研究，结果显示，信任、冲突和依赖性是影响联盟稳定性的主要因素，而且这些因素因文化距离而异。联盟的不稳定性也一直是学者们关注的焦点领域。实际上，不稳定性并不是联盟的缺点，一定程度的不稳定性会加强联盟的可退出性，使联盟变得更加灵活。Inkpen 和 Beamish(1997)将联盟不稳定性定义为：合作一方或双方未预想到的联盟现状的重大改变，包括联盟非计划内的终止和重新构建。刘林舟和武博(2012)认为战略联盟的稳定性发展取决于战略联盟发展的稳定性合作程度，而这种稳定性合作程度又取决于对系统共生环境、共生模型及共生界面的选择，并进而认为要促进联盟稳定发展，主导联盟企业要做好三个工作：建立合理的利益分配机制、有效的风险防范机制和建立公平的资源投入程序。宋波和黄静(2013)基于非对称合作的视角，对联盟稳定性进行了深入研究，发现在联盟成员冲突的单位成本收益不变的情况下，双方实力的非对称性越强(实力悬殊越大)，联盟合作的概率越大，联盟越稳定。

三、案例分析

1、联盟的合理性

万达集团、腾讯、百度共同出资建立合资公司构建战略联盟旨在全力发展O2O电商商务模式。从资源基础观的理论出发，通过资源整合互补使得自身资源利用达到最大化是建立战略联盟的主要动因。就本次联盟的三家企业而言，W万达是中国最大的商业地产企业，同时也是中国最大的文化旅游企业、全球最大的电影院线运营商，目前拥有107座已开业的万达广场、60家五星级酒店和超五星级酒店、6200块电影屏幕、99家百货店、89家量贩K T V，这些线下的实体店和商户，在中国商业零售领域绝无仅有。2013年，万达广场客流量超过了12亿人次，预计2014年到万达广场、酒店、度假区的消费者将超过

15亿人次，到2020年，每年到万达的消费者将超过50亿人次，届时万达将成为全球最大的线下消费平台。B百度是全球最大的中文搜索引擎，百度在中国的搜索份额超过80%，每日响应搜索请求超过60亿次，LBS(Location Based Service)定位服务月均日PV超过100亿次。用户过亿的A PP超过10个，拥有巨大互联网用户和流量。T腾讯，目前唯一一家公认拿到移动互联网船票的互联网企业，拥有用户规模最大、活跃度最高的众多互联网产品，截至2014年6月30日，旗下即时通信服务QQ月活跃账户达到8.29亿，微信和Wechat合并月活跃账户数达到4.38亿与百度一样拥有巨大的互联网用户和流量。万达拥有最大的线下实体消费群，百度具有最大的搜索数据，腾讯则拥有最大的社交网络，从该战略联盟的目标定位——全力发展O2O电商模式的角度来看，三者的联合在资源互补整合方面完全是有利的、合理的。从万达方面来说，该联盟不仅可以通过互联网的线上平台将自身的实体资源进行整合和数据构建，并在整合的基础上真正实现万达所期望的智能化广场的愿景，更能依次获取线上数据并培养自身在互联网数据运作、管理方面的管理能力，后者对万达来说可能更加关键，因为万达作为最大的商业地产企业其传统的实体基因组成决定了其在互联网运作管理方面的天然劣势。从百度和腾讯来说，两者一直致力于开拓线上数据线下收益化，一直在探寻线上线下结合的商务模式，但是都不甚成功，而此次联盟可以借助万达无可比拟的实体资源，借用万达的消费群体无需自行开拓，节省了大量的成本同时实现了对线下消费资源的整合。

2、联盟的稳定性

万达、百度和腾讯的战略联盟意在整合线上线下资源探索O2O商务模式，因此构建通用积分联盟和大数据联盟必然是此次联盟的重中之重。通过积分联盟和大数据联盟的构建，可以将万达数以亿计的实体消费群体的数据进行归拢整合实现线上化，从而实现线上与线下的数据连接、各地域之间万达实业之间的连接，真正实现整合和智能化，提升消费者的消费体验。数据整合作为联盟的核心所在自然也是最容易出现问题的环节。

从万达方面来说，万达的消费数据非常有限。其一，万达商业地产的盈利模式是收租，因此它并不掌控商家的供应链，终端的消费数据其实是掌握在商家手中的，那么如何与商家开展合作是万达需要考量的。其二，即便是万达能够掌握其领域内所有的消费数据，该数据依然具有局限性，尤其是对于连锁商家更是如此，万达商场内某个品牌商户所

吸纳的消费数据无法代表整个品牌的数据，如此则会影响商家基于数据进行决策的准确性。从百度方面来说，百度需要提供的自然是大量的搜索信息，通过搜索去引导消费者在万达实体消费领域内的消费行为，百度是一个以数据挣广告费的商业模式，因此庞大的数据分析和处理能力是其最核心的竞争力，那么在联盟之中百度数据的开放程度是多少，数据的分析、处理、监督等流程如何管理直接影响了其核心竞争力是否有暴漏的风险。从腾讯方面来说，腾讯在联盟中提供的是庞大的社交网络数据，而这也正是腾讯安身立命的根本所在，其所有的利润点都是建立在这一个账户体系的基础上的，如果在联盟中开放这一体系，同时由三方共同利用，那这必然触及腾讯的核心利益，另外作为主要的线上入口，腾讯同时也要面临百度搜索的直接竞争，这于三方的关系必然产生复杂的影响。因此，联盟三方关于数据的分享、处理、监督问题是此次联盟能够稳定、成功运行的关键。

除了数据还有一个问题也是影响联盟稳定性的一个关键点，也即各方利益相关者的处境。万达一方，除了之前提到的商户销售数据的问题以外，商户的供应管理也是需要万达考虑的一个关键。如果实现了线上线下数据的整合，那么在用户的获取上面，线下厂商不能再完全依靠自己的线下渠道，而是要能够在线上完成体验之外所有的流程。例如，如今很多去万达影城看电影的用户，已经习惯了通过微信选电影场次和座位、完成支付，他们甚至希望只扫一下二维码就能够直接进场。因此，如何实现联盟同商户之间的关系，帮助商户实现客户获取、销售预测、供应管理甚至广告投放等都是万达需要解决的问题。从百度和腾讯来讲，双方都发展了自己的O2O业务，都有关联企业的存在，例如百度的糯米网、腾讯的大众点评等，而万达的餐饮、影视、旅游等业务是其未来的重心，这中间必然会引起百度、腾讯的关联公司与万达之间的竞争关系，如何处理万达——百度/腾讯——糯米/大众点评——其他餐饮、影视企业的关系，是联盟三方尤其是百度和腾讯需要重点考虑的问题。

四、总结

WBT联盟的建立必然会在互联网领域和实体企业之间掀起惊涛巨浪，其在O2O商业模式的探索上可能会引领未来O2O商务的走向，也可能导致一些行业的重新洗牌。首先，从资源基础观的角度出发，联盟在资源的互补整合方面有着非常巨大的优势，万达拥有无可比拟的线下消费资源，百度拥有最大的线上搜索数据，腾讯则掌控着最大的社交网络以及

移动互联网入口。同时，联盟在未来目标的设定上也有非常清晰的定位，建立数据联盟和积分联盟，并基于此整合实现O2O商业模式。然而，在这一美好愿景的背后，同样存在着许多问题和考验，一是对于联盟核心资源——数据的整合和管理问题该如何解决，二是联盟中三个合作方同各自利益相关者，以及百度和腾讯之间存在的竞争和利益分配问题。 参考文献

[1] 桂萍.国内外企业战略联盟研究综述[J]. 武汉理工大学学报(信息与管理工程版).2007(02)

[2] 陈菲琼.基于合作与竞争的战略联盟稳定性分析[J].管理世界.2007(07)

[3] 邹守莉.企业组建战略联盟的动因分析[J].科技与企业.2014(06)

[4] 陈晋.战略联盟风险的研究综述[J].科技致富导向.2013(36)

[5]朱玥.企业战略联盟运行机制若干问题研究[J].厦门大学.2009(02)

范文二：战略联盟

战略联盟

（Strategic Alliance）

主要内容

1、什么是战略联盟，其背景、形式、特点

2、战略联盟和持续竞争优势(机会）

3 、战略联盟威胁及七忌

3、战略联盟实施的组织设计

4、如何实现良好的战略联盟

5、案例分析

什么是战略联盟?

战略联盟就是两上或两个以上的企业或跨国公司为了达到共同的战略目标而采取的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动

战略联盟产生的背景

企业战略联盟的出现绝不是偶然的，它是时代发展的产物。究其原因，战略联盟产生的大背景主要有以下六个：

1．世界经济一体化：

全球经济一体化为跨国公司的经营提供了很好的机会，因为只有全球的市场才能满足它们的巨大胃口。不过更为激烈的国际竞争也给跨国公司的经营带来了困难，迫使它们不得不寻找新的更为有效的竞争武器。尽管各跨国公司在调整过程中的具体目标各不相同或各有侧重，但多数都采取了战略联盟作为实现战略调整的手段和方法。

2．科学技术的飞速发展：

近五十年来科学技术的发展速度超过了有史以来的任何时期，而科技革命所带来的影响也是前所未有的，科研成果不断地将产品推向高科技化和复杂化，一种新产品的问世往往涉及越来越多的技术领域，经过越来越多的生产和经营环节。因此，无论从技术上还是以成本上讲，单个公司依靠自身的有限能力是无法面对当今科技发展的要求的。战略联盟可以把各种研究机构和企业联成一体，为着共同的战略目标组成灵活直辖市的网络，大于各简单成员相加之和。

3．实现总体战略目标；战略联盟以一种全新的思维和观念，为企业的扩张、全球战略目标的实现提供了一条新的途径，传统的与所有权密切相关的股权安排正在被新兴的以合作为基础的战略联盟所代替。采用战略联盟形式进行合作，即可以保存原有资源，又能在共享外部资源的基础上，相互交换经营所需的其他资源，从而能实现其全球战略目标。

4．分担风险并获规模和范围经济；激烈变动的外部环境对企业的研发提出三点基本

要求：不断缩短开发时间、降低研究开发成本、分散研究开发风险。通过建立战略联盟。扩大信息传递的密度与速度，以避免单个企业在研发中的盲目性和因孤单作战引起的重复劳动和资源浪费，从而降低风险。

5．防止竞争损失；为避免丧失企业的未来竞争优势，避免在诸如竞争、成本、特许及贸易等方面引起纠纷，企业间通过建立战略联盟，加强合作，可以理顺市场、共同维护竞争秩序。

6.提高企业的竞争力；在产品技术日益分散化的今天，已经没有任何企业可以长期拥有生产某种产品的全部最新技术，单纯一个企业已经很难掌握竞争的主动权。战略联盟的出现使传统的竞争对手发生了根本的变化，企业为了自身生存的成功，需要与竞争对手进行合作，即为竞争而合作，靠合作竞争。企业建立战略联盟可使其处于有利的竞争地位，或有利于实施某种竞争战略，最终的目的是提高企业竞争实力。

战略联盟的形式

1．合资；由两家或两家以上的企业共同出资、共担风险、共享收益而形成企业；是目前发展中国家尤其是亚非等地普遍的形式。合作各方将各自的优势资源投入到合资企业中，从而使其发挥单独一家企业所不能发挥的效益。

2．研发协议；为了某种新产品或新技术，合作各方鉴定一个联发协议；汇集各方的优势，大大提高了成功的可能性，加快了开发速度，各方共担开发费用，降低了各方开发费用与风险。

3．定牌生产；如果一方有知名品牌但生产力不足；另一方则有剩余生产能力；则另一方可以为对方定牌生产。一方可充分利用闲置生产能力，谋取一定利益；对于拥有品牌的一方，还可以降低投资或购并所生产的风险。

4．特许经营；通过特许的方式组成战略联盟，其中一方具有重要无形资产，可以与其他各方签署特许协议，允许其使用自身品牌、专利或专用技术，从而形成一种战略联盟。拥有方不仅可获取收益，并可利用规模优势加强无形资产的维护，受许可方当然利于扩大销售、谋取收益。

5．相互持股；合作各方为加强相互联系而持有对方一定数量的股份；这种战略联盟中各方的关系相对更加紧密，而双方的人员、资产无须全并。

当然，组建战略联盟一定要慎重选择合作伙伴，并建立合理的组织关系；合作各方加强沟通。

战略联盟的特点

目前，网络或组织已成为企业组织发展的一种趋势，战略联盟正是具备网络组织的特点。

1．边界模糊；战略联盟并不像传统的企业具有明确的层级和边界；而是一种你中有我，我中有你的局面。

2．关系松散；战略联盟主要是契约式或联结起来的，因此合作各方之间的关系十分松散，兼具了市场机制与行政管理的特点，合作各方主要通过协商的方式解决各种问题。

3．机动灵活；战略联盟组建过程也十分简单，无需大量附加投资。而且合作者之间关系十分松散，战略联盟存在时间不长，解散十分方便；所以战略联盟还适应变化的环境时可迅速将其解散。

4．动作高效；合作各方将核心资源加入到联盟中来，联盟的各方面都是一流的；在这种条件下，联盟可以高效动作，完成一些企业很难完成的任务。

战略联盟的机会（优势）

1、改善公司运营绩效

实现规模经济

学习竞争者

管理风险和分摊费用

2、创造有利的竞争环境

建立行业技术标准

促成暗中勾结

3、降低进入和退出壁垒

以低成本进入一个新的行业或者细分市场

以低成本退出一个行业或者细分市场

是不确定性得到控制

以低成本进入一个新的市场

战略联盟威胁

战略联盟中的欺骗行为

1、逆向选择 潜在合作伙伴夸大自己能为联盟带来的技术、能力和其他资源

2、道德风险 合作伙伴为联盟提供的各种技术、能力等资源额品质低于原先所承诺的

3、敲竹杠 伙伴利用不当联盟中其他成员的交易专用性投资。

战略联盟的七忌

第一忌是文化冲突。文化冲突包括语言、经营态度等方面的差异。如美国企业倾向于基于利润的业绩评价、市场份额以及特定经济利益；而日本公司则更多关心如何运作以帮助其建立战略地位，特别是改善其能力。如果没有恰当的方法搞定这些问题，日子一定不会好过。

第二忌是缺乏信任。在很多联盟中，一些公司总是把失败的原因不分青红皂白地指向合作方。事实上，随意迁怒于别人无助于问题的解决，反而增加了双方的紧张程度，很可能导致联盟的瓦解。

第三忌是贸然联手。在没有搞清楚到底是怎么回事之前，不要轻易联盟。许多公司管理层认为，进入战略联盟的目的是为了与产业对手竞争，此举能够阻止竞争对手聚焦于他们的公司。但他们没有想到，这些行动有可能会把公司置于聚光灯下，把内部业已存在的问题昭示于天下，反而会招来厄运。

第四忌是独断专行。如果战略联盟中的一家公司总是我行我素，就会引发联盟中另外一些公司的反感，进而引发矛盾和争端。而要解决问题，则耗时费力，错过战略机遇期。

第五忌是关系风险。合作方在参与联盟的时候，更多地出于自己的利益而不是共同的利益来考虑问题，将直接威胁到联盟的可靠性。“机会主义”的行为包括挪用合作者的资源、扭曲信息、隐匿工作进程、提供淘汰产品或者服务等。因此，关系风险成为战略联盟各种问题中不可忽视的威胁。

第六忌是业绩风险。有研究表明，业绩风险包括外部（环境）因素和内部因素。前者如政府政策、战争和经济萧条，以及市场的不稳定性；后者主要指合作伙伴均缺少关键领域的竞争能力。上述因素都有可能引发业绩跌落，最终使得合作基础岌岌可危。

第七忌是在核心竞争领域进行合作。有的战略伙伴可能通过战略联盟探测市场，等到“羽翼丰满”，再分灶吃饭。这样一来，昔日的“兄弟”很有可能成为不共戴天的对手。减少在核心竞争领域与其他公司的合作，能够帮助公司降低创造竞争对手的可能性，从而减少对自己经营领域的威胁。

战略联盟实施的组织设计

1明确的合约与法律制裁

2股权投资

3公司信誉

4合资

5信任关系

战略联盟和持续竞争优势

案例分析

丰田背景分析

丰田（TOYOTA）是世界十大汽车工业公司之一，日本最大的汽车公司，创立于1933年。日TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。其先进技术和优良品质倍受世界各地人士推崇。即使在十分残酷的竞争当中,丰田也取得了历史上最好的成绩。日本丰田汽车公司2007年的销量月为235万辆，这一数据也使得丰田汽车公司成为世界头号汽车生产商。

丰田与其供应商纵向联盟

丰田在国内的主要供应商:

丰田通过与其供应商组成战略联盟取得在汽车市场上取得成本、质量、时间优势，实现精益化生产。其供应商主要有日本电装公司(Denso)、爱信精机公司(Aishin Seiki)、丰田合成公司、亚乐克公司和爱三工业公司等零部件公司及丰田车体公司、亚乐克公司和关东工业公司等车身生产厂家。

丰田与通用横向联盟

1.1联盟背景

20世纪80年代初的美国汽车行业正陷入极为严重的衰退期，能源价格居高不下和消费者偏好的改变导致了对高质省油的小型车的巨大需求。通用公司为适应全球竞争的需要，加大了在研究与开发方面的投入，但收效甚微。丰田公司是当时世界上汽车行业中最具成本竞争力的生产者，又拥有生产小型车的经验，并有首创的丰田管理模式。然而，由于日本汽车的对美出口受到出口限额的限制，要积极的争取巨大的美国市场，需要丰田公司将生产基地向美国转移。如果双方进行合作，通用公司希望能够在合资企业中直接观察日本汽车厂的生产方式，可以从丰田公司获得小型车生产技术、改善车间管理的经验以及稳定的供销关系等，而丰田公司则可以成功的打破汽车行业的贸易壁垒、望通过合资企业学习如何在美洲地区直接管理一家工厂、积累在美国的海外运作经验等。

1.2联盟的形式

1984年，通用汽车公司与丰田汽车公司共同组建了新联合汽车公司。组建新联合汽车公司是为了管理通用汽车公司先前在加利福尼亚的弗里蒙特的一个工厂。

新联合汽车公司很快就获得了比通用汽车在美其他工厂更高的生产水平。同时，产品质量得到了显著提高，在弗里蒙特工厂组装的雪佛兰诺瓦车，质量与丰田公司公司在日本生产的姐妹车丰田花冠一样可靠。新联合汽车公司之所以能够取得如此巨大的成功，源于生产工艺和管理方法从丰田公司向合资企业的转移。

结论

横向联盟与避免局部过度竞争及加强与非联盟方的竞争优势。跨国公司在积极的参与世界范围竞争的同时，他们也在利用各种有利条件，避免一些局部的过度竞争。跨国公司有时无法应对全球范围的全面竞争，于是为了集中力量占领某一特定市场，而对于其他市场则采取联盟合作的方式避免过多的竞争。或者说避免同时与多家巨头的同时竞争。

丰田与通用的合作就一定程度上缓解丰田在加利福尼亚及其附近地区和通用的正面竞争。合作与竞争并不矛盾，在某些方面和范围内合作，又在其他方面展开竞争，这正是现代跨国公司面临的竞争形式，也是汽车业跨国公司必须面对的。双方在局部的合作小仅可以一定程度上避免双方的竞争，而且对于非联盟方有更强的竞争优势。由于联盟的合作关系，使得双方互补长短和互通有无，使得产品更加具有竞争力。这样可达到共赢的效果。

丰田与其供应商之间的合作方式

丰田与供应商的网络关系：

丰田与供应商的网络关系以丰田为中心, 其他厂商围绕在丰田周围的一种网络结构。但是, 丰田与供应商的这种网络又有其独特之处, 那就是供应商之间的紧密合作。供应商间的紧密合作主要表现在: 一是供应商企业自发成立的“协丰会”, 由向丰田汽车公司供应零部件和车身的约 220 家具有实力的制造商组成。其二是为丰田公司采购设备等的企业的自发性组织, 称为“荣丰会”。从生产线的机械和装置到建筑土木、物流等领域, 其成员约有 80 家公司, 都是为丰田公司从事采购工作的; 以及后来发展起来的各种分协会都为丰田与供应商之间的知识交流和共享打下了坚实的基础。随着全球化的不断发展, 两个协会也和丰田一起成长, 协会成员之间相互合作, 不断扩大领域, 使得丰田汽车公司的内在国际化得到实实在在的发展, 丰田与供应商之间的合作取得了极大的成功。丰田与供应商网络结构表现出强大的整体性, 如图 1所示。

技术与质量管理方面

当丰田公司致力于提高产品质量、大力推行TQC 运动( 全面质量管理) 时, 成立了 6500 多个质量管理小组, 广泛的群众基础。丰田对质量的追求还超出了内部化的束缚, 它派出自己的质量监督人员到大批的上、下游的零部件供应商、组装商、批发商和分包商等关联企业中去, 通过讲座和培训班等方式促进整体质量管理意识及水平的提高, 努力帮助供应商提高生产质量, 使得供应商生产体系得到全面提升。TQC 运动开展后, 丰田与其关联企业间的合作更加紧密,制造技术得到前所未有的改良, 公司最终产品的不合格率降到了 1%以下, 而销售额却直线上升。丰田不仅把供应商看作是一般的供应关系,而是将其纳入了自己的生产体系; 同时致力于供应商生产力的提升和质量管理体系的健全。丰田通过要求供应商定期提供降低成本的方法并帮助供应商实现技术方法的改进以达到降低成本的目的, 丰田在给供应商降低成本方面的压力远比其他汽车厂商做得出色。丰田与供应商的这种合作带来了成本上巨大的领先优势, 使得无论是丰田自身还是供应商都在各自领域的竞争中处于领先地位, 而且双方在市场和全球范围内共同扩张和壮大, 如丰田的供应商丰田电装公司 ( Denso) 和爱信精机公司( AisinSeiki) 。

人力资源方面

丰田通过派遣咨询顾问, 以最低的成本向供应商传授有价值的知识, 逐渐强化了它与供应商之间的双边关系。早在 20 世纪 60 年代中期, 丰田就开始派遣专家顾问协助其在日本的供应商。为此, 公司成立了运作管理咨询部门( OMCD) , 以获取、存储和传播丰田集团内有价值的生产知识。OMCD 由6 名具有丰富经验的资深经理人( 其中每人都曾负责过 2 个丰田工厂及 10 个左右的供应商) 以及约50 名顾问组成。顾问中的 15 至 20 人为

OMCD 的永久成员, 其余的皆为崭露头角的青年才俊, 他们通过在 OMCD 的 3 至 5 年的岗位轮换, 进一步巩固其在丰田生产系统( TPS) 方面的知识。丰田通过派遣这些公司内部的专家到供应商的公司, 协助他们解决在实施 TPS 过程中遇到的难题。丰田还组建自主学习团队, 派专家和高级经理人员协同供应商一起研究解决生产管理中的问题。

这种人力资源的交流, 一方面帮助供应商解决人才问题; 另一方面供应商在质量方面为丰田提供保证, 甚至在一些零部件生产中为丰田提供技术建议。而且通过这种共同参与的学习, 使得丰田同供应商间的合作关系进一步加强, 这在一定程度上意味着网络内可利用资源的增加。这种共享网络也渗透在丰田的供应链管理中。丰田利用这种强大的共享网络建立国际价格比较体系, 进而建立世界最佳采购体系( 图 2) 。丰田在寻找新供应商及新技术开发方案的同时提供现供应商的持续改进支持方案, 以不断提高供应商的竞争力, 使之成为世界上最优秀的供应商, 从而使丰田的供应链管理在成本、质量和时效上达到了最佳整合。丰田与供应商的资源共享体系为丰田内部供应链的信息化奠定了基础, 也成为丰田汽车零部件价格、质量和实效的保证。丰田资源共享网络是各种资源共享相互交错的, 它与丰田汽车公司内部管理网络相辅相成、共同发展。丰田与供应商的这种强有力的资源网络和丰田网络的内在规范是不可分割的。

丰田与供应商的kanban管理

以总装厂出面和零部件厂协定合同,尽可能在利益上达到某种程度的一致。然后,通过kanban管理来传递生产和货物搬运这样的信息,从而达到JIT供应零件(在丰田被称做kanban,而在铃木则被称为流动的管理卡片)。比方说在丰田和一级供应商之间:司机拿着零件空箱和早晨8点的搬运kan-ban,出发去供货商那里。抵达以后,空箱和kan-ban交给供货商的生产管理室,然后将前一天晚上10点拿来的kanban和相应的生产好的零部件带回总装工厂。或者抵达后,为了节省时间,直接换乘已经装车好了的汽车。通过这种方式,仅在必须的时间段里生产必要的产品就可以了。在丰田,这种管理方式在削减因过多生产而带来的浪费问题方面起到了巨大的作用。

在构建好JIT后,丰田整体地投入到丰田管理方式中(我们通常称为通过kanban进行供应链整合的管理),最终做成市场变化对应力很强的pull型(拉式)供应链。丰田的供应链是典型的拉式(pull型)管理方式。通过这种方法,从顾客端,到设计、生产、供应商,进行全体整合管理。在对应、解决投放市场的数量和品种种类的需要变化时,丰田是通过实现两个重要的概念来解决这个问题的。这两个概念分别是JIT和自动化,这两个概念也可以说是丰田管理方式的两个支柱。“JIT”在上面已经说过了。丰田的“自动化”简单地理解为,通过人为地监视并管理实现可控制的机器自动化。此外,还有工作人数对应需求的变化而可以弹性变化的“少人化”及根据工作人员的提案来改进管理的“创意”两个概念。为了实现这4个概念,丰田具体采用了“平均化”生产、弹性增减工人人数、多能工等8个手段来实行。

纵向联盟与质量优势

丰田公司之所以能成为世界级的汽车制造商是因为其品牌为世界所接受这其中要与产品的质量分不开。丰田公司的产品首先是质量受到认可的。其品牌优势很大程度上是其质量优势的体现。丰田更是业界在质量方面的楷模;而丰田之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。由于丰田与其供货商(如电装和爱信精机)的联盟合作，而成为丰田汽车优质的保证。丰田很早就认识到了寻找坚实伙伴的重要。丰田公司对待其供货商就像对待自己公司内部的同仁一样，让供货商和丰田一起成长并学习丰田的生产方式。丰田对供货商的品质要求绝对是苛刻的。并小断向供货商教授

精益生产理念，从而保证了生产质量。而且许多供应商和丰田一起成长，甚至成为业界领头比如电装公司。丰田的质量优势很大程度上依赖于其供货商，我们也可以说这种优势得益于两者的有效的战略联盟关系。

随着世界市场的不断加剧，企业经营环境的动态性也逐渐提高，产品生命周期缩短，新产品代替步伐加快。对于企业来说，竞争就是看谁能够率先实现企业目标。虽然这是一个关于竞争的简单描述，但它强调时间的重要性。在当今的商业环境中，时间作为一个战略工具正变得越来越重要，停滞不前的代价远远高于成本变化带来的损失。丰田的即时生产(JIT)很大程度上依赖于零部件供应商的支持。丰田的供应商以成为丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作时，还是在出现问题而停滞不前时，其供应商都扮演着重要角色。丰田也鼓励它的供货商们采用丰田即时生产模式，提高他们的对各种情况的反应能力。这也为丰田的生产的时间连续性打下坚实的基础。企业的生产总成本在一定程度上是执行这一过程所需时间的函数。同时，生产产品的时间是把握市场时机和及时满足顾客的重要决定因素。因此，良好的供应链体系保重了丰田的即时生产管理和对市场的及时反应。这使得丰田在激烈的全球竞争中占到先机。[3]

丰田与供应商的研发联盟

丰田公司为了发挥其供应商的专业化优势，将其供应商也含盖到其研发体系当中。零部 件生产厂和车身生产厂作为丰田汽车集团的成员也从事从基本研究到产品开发阶段的研究 开发工作。由供应商设计和生产他们自己的零部件。该方法优势是将设计成本分摊给零部件 供应商的成本中，节省制造商的加工和工装成本(如模具和夹具的费用)、共享担当责任、减 少可靠性风险。

汽车研发是一个高投入、高风险的工作，丰田为了有效分散研发风险达到与其它企业技术优势互补，丰田组建了自己的研发联盟。

（1）以技术合作为核心

（2）以合作开发新产品为目标

丰田与高等院校及汽车研发机构联盟

1、 为了掌握前沿的核心技术，获取适合的人才,丰田与大学建立密切的合作关系。如:伦敦大学、哈佛大学、麻省理工大学、哥伦比亚大学、密歇根大学生等，每年约有30-60名雇员被派往高校攻读学位或做访问学者。

2、与世界最优秀的汽车研发建立联盟，负责世界范围内协作网络的管理，主要任务为把握全球技术发展趋势，通过技术中心的全球网络对技术进行搜索，借用或间接转换外来技术

纵向联盟与成本优势

丰田公司与他的零部件供应商之间的联盟，无疑为成本最小化创造条件。在汽车行业，由于零部件的标准化和生产的模块化，这样有利于实现了零部件生产的规模效益。而专门生产零部件的厂商，由于其在行业中的分工，使得其生产零部件规模化和专业化，因此产生规模经济，使低价零部件供应成为可能。汽车厂商与零部件供应商的战略联盟无疑会给双方带来利益。很多人认为丰田汽车的成本优势来自于其独特的精益生产管理模式。当然这是事实，但其之所以能做到精益生产，跟很多丰田的供应商是分不开的。爱信精机就是一个典型的例子。爱信精机是一家综合性汽车零部件生产厂家，其企业规模相当的庞大，在制造方面的技术力量受到了很高的评价。爱信精机一直努力通过构筑世界最佳生产和供应体制以及通过零部件的通用化来实现降低成本。丰田通过与爱信精机联盟，不但降低独立生产的风险，而且可以得到廉价零部件。这样无疑达到了降低成本的目的，从中获得成本优势。

纵向联盟与质量优势

丰田公司之所以能成为世界级的汽车制造商是因为其品牌为世界所接受这其中要与产品的质量分不开。丰田公司的产品首先是质量受到认可的。其品牌优势很大程度上是其质量优势的体现。丰田更是业界在质量方面的楷模;而丰田之所以有如此优秀的品质，部分归功于其供货商在创新、工程、制造及整体信赖度方面的优异表现。由于丰田与其供货商(如电装和爱信精机)的联盟合作，而成为丰田汽车优质的保证。丰田很早就认识到了寻找坚实伙伴的重要。丰田公司对待其供货商就像对待自己公司内部的同仁一样，让供货商和丰田一起成长并学习丰田的生产方式。丰田对供货商的品质要求绝对是苛刻的。并小断向供货商教授精益生产理念，从而保证了生产质量。而且许多供应商和丰田一起成长，甚至成为业界领头比如电装公司。丰田的质量优势很大程度上依赖于其供货商，我们也可以说这种优势得益于两者的有效的战略联盟关系。

纵向联盟与时间优势

随着世界市场的不断加剧，企业经营环境的动态性也逐渐提高，产品生命周期缩短，新产品代替步伐加快。对于企业来说，竞争就是看谁能够率先实现企业目标。虽然这是一个关于竞争的简单描述，但它强调时间的重要性。在当今的商业环境中，时间作为一个战略工具正变得越来越重要，停滞不前的代价远远高于成本变化带来的损失。丰田的即时生产(JIT)

很大程度上依赖于零部件供应商的支持。丰田的供应商以成为丰田即时生产的一分子，不论是在丰田公司的即时生产流程顺利运作时，还是在出现问题而停滞不前时，其供应商都扮演着重要角色。丰田也鼓励它的供货商们采用丰田即时生产模式，提高他们的对各种情况的反应能力。这也为丰田的生产的时间连续性打下坚实的基础。企业的生产总成本在一定程度上是执行这一过程所需时间的函数。同时，生产产品的时间是把握市场时机和及时满足顾客的重要决定因素。因此，良好的供应链体系保重了丰田的即时生产管理和对市场的及时反应。这使得丰田在激烈的全球竞争中占到先机。

丰田与高等院校及汽车研发机构联盟

为了掌握前沿的核心技术，获取适合的人才,丰田与大学建立密切的合作关系。如:伦敦大学、哈佛大学、麻省理工大学、哥伦比亚大学、密歇根大学生等，每年约有30-60名雇员被派往高校攻读学位或做访问学者。

与世界最优秀的汽车研发建立联盟，负责世界范围内协作网络的管理，主要任务为把握全球技术发展趋势，通过技术中心的全球网络对技术进行搜索，借用或间接转换外来技术。

范文三：战略联盟

从范蠡卖马看战略联盟的商业模式

我们先来看看“范蠡卖马”的故事。史料记载，战国名相范蠡（越王勾践的重要谋臣，协助越王击败吴王夫差后携西施泛舟于五湖而不知所终，传奇故事广为流传），在初出茅庐尚未谋得一官半爵时，曾将政治上的合纵之术运用到商业中，成功获得入世第一桶金。时值诸侯割据、战事不断，范蠡发现了一个巨大的市场需求：吴越一带需要大量战马；同时北方多牧场，马匹便宜又骠悍。如果能将北方的马匹低成本、高效率地运到吴越，一定能够大获其利。可问题是：买马不难，卖马也不难，就是运马难。千里迢迢、人马住宿费用代价高昂且不说，更要命的是当时正值兵荒马乱，沿途常有强盗出没。怎么办？经过一番设计和调查，终于了解到北方有一个很有势力、经常贩运麻布到吴越的巨商姜子盾，姜子盾因常贩运麻布早已用金银买通了沿途强人。于是，范蠡就把主意放在了姜子盾的身上。在获知某天姜子盾将要经过城门时，范蠡写了一张告示张贴在城门口，大意是：范蠡新组建了一只马队，开业酬宾，可免费帮人向吴越运送货物。果然，姜子盾看了告示之后主动找到范蠡，求运麻布。范蠡满口答应。就这样范蠡与姜子盾一路同行，货物连同马匹都安全到达吴越，马匹在吴越很快卖出，范蠡因此获得了巨大的商业利益。

范蠡卖马的故事说明什么？孤立的贩卖马匹和贩运麻布看起来没有任何关系，但将贩卖马匹和麻布关联到一起——缔结成战略合作关系——就产生了多赢的结果！正如我在讲述《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》课程中常常强调的那样：生活中不缺少机会，而是缺少发现机会的眼光；生活中也不缺少资源，而是缺少发现资源的眼光。范蠡成功地发现机会、整合和利用社会资源，变不可能为可能，创造了传奇。同样就像我们每个人都生活在社会大集体中一样，企业也不可能是孤立存在。企业经营在不断与外界发生信息和能量的交换，我们完全可以从社会中挖掘和整合，低成本利用沉淀的、甚至免费的资源，缔结战略合作伙伴，寻找企业获利和发展壮大的机会。“范蠡卖马”可以算是商业模式之“战略联盟模式”的另类演绎吧。

一般来说，“战略联盟”指的是两个或者两个以上的经济实体，为了实现特定的战略目标而采取共担风险、共享利益的长期联合与合作。企业的战略联盟是企业间在研发、生产、销售等方面相对稳定、长期的契约关系，强调的是借力使力、在共生利益的前提下创造双赢的局势。换言之，共生利益成为取舍的准则，而借力使力、联合战线、业内合作、资源共享、进而发挥1+1〉2的效果是“战略联盟”商业模式的精华本质。

战略联盟模式从不同角度来看，还有很多不同的通俗称呼。比如：形象的巨人”模式，形容企业强强联手的“战略同盟”模式；沿着产业链上下游结盟的“垂直联盟模式”，与垂直产业链无关的“水平联盟模式”等等，本质上都是利用资源互补，获得共赢。实际上只要我们愿意去寻找，这种能互相配合、达到高效共赢发展结果的资源一定存在。战略联盟的资源不在于拥有，而在于利用。发展需要资源，但更需要整合资源的意识、智慧和模式。

我们进一步看看几个例子来阐述吧。常言说：“王者有王者的烦恼，庶民有庶民的乐趣”，大企业也有大企业的苦衷。比如像一般冰箱、微波炉、洗衣机等家电生产企业，常常要配合大卖场各种各样名目繁多的节假日进行促销。降价促

销吧，使用多了有品牌定位下滑的嫌疑；赠送礼品呢，要是经济实惠就可能成了相对来说最合适、最常用的促销方式了。有一家名叫“天山红”的刀具小企业，一年要卖出去上亿元的产品。它是怎么卖的呢？很简单：“天山红”找了几家长年合作单位，如方太、老板、帅康等小家电巨头，向他们提供定制的五件套或者七件套的刀具，作为他们销售厨房家电的促销赠品，一年下来，就有了上亿元的销售额。通过这种合作，家电大卖场迎合了顾客求实惠的心理需求，小家电巨头没有了价格促销的烦恼，天山红呢，伴上了几位大哥，轻轻松松有了不小的市场。这种小企业伴上大企业的赢利模式，我们形象地称之为“结盟巨人”模式。

营销专家艾略特说：“水平战略联盟将是后经济时代新的大趋势”。什么是“水平联盟”？就是那些不存在上下游产业链供求关系，看起来毫无关联、八杆子打不到一块的企业，通过对企业相互间内部深藏的千丝万缕的联系的挖掘、提炼和加强，而形成的战略联盟模式。我们说麦当劳快餐和中国移动的“动感地带”业务有什么关系？看起来两者很难找出关联、或者说没有任何关系吧，但他们却因为精巧的联盟设计而获得了不菲的联盟受益。2003年全国各大电视上热播一则中国移动的广告：骄阳似火，一位背着双肩包、穿着时尚T恤的前卫小青年徒步跋涉，屡次挡车求助无果。这时一辆黄色酷车飞驰而过，在一刹那看到小青年手中用来遮挡阳光的“MZONE”动感地带的宣传报纸，马上“嘎”地一声倒车回来——车篷打开，大家熟悉的麦当劳叔叔热情地招手：“HI，COME ON！”。此时画外音：麦当劳，我的同道兄弟。 随后出现麦当劳和动感地带的logo。这是麦当劳和动感地带当年一次成功的营销推广合作。

合作的背景是，麦当劳在2002年底转入转基因食品事件，2003年因加拿大疯牛病导致股价大跌，“健康欢乐”的微笑形象已不复存在。同时50年的笑容逐渐让人厌倦，以致许多新生代年轻人都认为麦当劳叔叔的形象很老土、很可笑了。麦当劳品牌形象日显老态，加上2002年全球性大亏损，改变日趋老化的形象成了当务之急。2003年全球品牌更新中，麦当劳的品牌logo、口号、歌星、电视广告及主题歌曲、员工制服都有了更换——中国分店换上黑或红的运动T恤棒球帽，原来延续50年的“常常欢笑，常尝麦当劳”更新为“我就喜欢”，时尚现代取代了“温馨”的品牌理念，目标消费者由儿童为中心的家庭消费者逐步转到时尚的“年轻”一族。与此同时，2003年中国移动宣布专为年龄为15到25岁的年轻人特制电信服务和区别性资费套餐的动感地带业务却蒸蒸日上。“动感地带”独特的品牌个性、炫酷的品牌语言、犀利的明星代言、高密度的整合传播不到半年就造成了80% 认知率，成为聚揽年轻用户的金字招牌，宣传口号是：动感地带，年轻人的通讯自治区！

两者目标人群完全重合，基于资源的互补因此缔结了这次的战略合作。2003年11月麦当劳和动感地带组建合作联盟，推出“我的地盘，我就喜欢”和“通讯+快餐”的战略联盟活动，每个季度，由动感地带客户短信、彩信、WAP等方式投票组合麦当劳的动感套餐，凭1860/1861发出身份确认短信，就能享受优惠。实际上，我们说是麦当劳搭了动感地带一次顺风车：迅速拉拢目标顾客，2003年底动感地带突破1000万人大关，不到1个月上百万客户参与麦当劳套餐投票；增加客户归属感，麦当劳的儿童游乐场不能让青年人都归属感，但动感地带的自治领域却可以；本身形象定位由“叔叔”变成“哥哥”，更贴近目标消费者；时尚、动感、酷，强化了品牌个性，由动感地带赋予的“时尚、好玩、探索”很容易联想到麦当劳，两人发出同一个声音比一个人的强烈。

麦当劳和动感地带的合作，没有任何利益冲突，但目标市场和营销目标基本一致，成功地激发了目标消费者的好奇实现了双赢，动感地带也为客户增加了一种看得见的特权，巩固了自己的顾客群，我们说这是水平联盟的经典合作形式。

这种水平联盟的合作机会时刻存在。2006年开始的麦当劳与中石化的精彩合作，既是水平联盟、又是强强联手的战略同盟模式。2006年6月，同为世界500强的中国石化和麦当劳宣布：双方决定结成战略联盟，在加油站合作开发“得来速”餐厅（麦当劳汽车餐厅特别的名字，“Drive-Thru”）。根据长期协议，双方将在遍布全国的中国石化加油站中选择合适的站点建设麦当劳得来速餐厅。2006年中石化在全国有超过3万个加油站。而按照麦当劳的计划，将于2008年北京奥运会前开设到1000家餐厅，当时麦当劳在中国只经营着760多家餐厅。借此联盟的一揽子合作协议，麦当劳将能够借助中国石化庞大的零售网络，迅速扩张网络、大幅提高业务拓展速度。在中石化这方面呢，据机构调查，国外加油站的油品经营利润只有10％，剩余90％都来自于汽车服务，车主可在等候加油的时候享受到购物、喝咖啡、进餐、上网等休闲活动，甚至有的加油站还可提供快餐甚至美发、洗澡和简单的休息服务，因此中国石化、麦当劳的结盟对开拓中石化的加油站非油品增值服务业也提供了新的思路。

类似的成功的企业间战略联盟还非常多。总体来讲，战略联盟是寻求与自身品牌定位相一致的企业进行合作，从产业链上看可以分为垂直战略联盟和水平战略联盟。垂直联盟，比如说2007年国美和海尔成立国美海尔合作事业部以及100亿元订单的战略合作，重点在利用产业价值链上下游企业间的资源互补；水平联盟是不同行业的企业共同分担营销费用、联盟进行营销传播、品牌建设、产品促销，共享资源，强调的是某种内在的关联性和一致性，更多出于品牌清晰化的考虑，比如说农夫山泉饮料和TCL数码冰箱的联合营销传播。现实生活中任何一个企业都需要面对客户，都拥有自己的上下游合作伙伴，都不可避免地需要参与社会价值链互动，当然也就必定存在水平联盟或者垂直联盟等联盟合作的机会，存在诸多借力使力、在共生利益的前提下创造双赢的机会。

再回想一下范蠡是如何卖马双赢的，回头问问自己：我们自己的企业清楚自己的价值和方向吗？我们的企业寻找到强有力的战略联盟了吗？

文章摘自：金超老师《赢利之道——新经济时代的商业模式创新》系列（未完，待续）。

金超老师，北京民经动力管理咨询公司首席咨询专家讲师，北京大学总裁班、复旦大学实战MBA班、上海影响力教育集团、北大纵横管理咨询公司、时代光华教育发展公司等多家机构授课教授，“赢利/盈利之道”中国本土企业商业模式/赢利模式研究专家。金超老师“创新打造核心竞争力”经典课程包括《新经济时代的商业模式创新》、《品牌塑造与新整合营销传播》、《创新思维与企业创新经营》等课程，分别从战略管理、营销管理、创新管理方面系统展开，用最精练的课程体系打造企业最核心的竞争力

范文四：战略联盟

与其竞争，不如联手 作者：JET MAGSAYSAY 来源：《世界经理人》杂志 发表时间：2007-05-16

　　在企业发展过程中，尤其是在进军全球市场的过程中，一些著名的中国企业采取了三种不同的成长战略。

　　华为和海尔采取的是有机增长战略。所谓有机增长，就是企业依靠自身拥有的资源来实现成长。

　　第二种战略是并购战略。联想和TCL最近采取的就是这种战略，它们购买别人的品牌、技术，同时将人员也一并招揽过来。

　　第三种战略的宗旨是：“不搞竞争，联手合作。”这是越来越多正在组成战略联盟的中国企业所打出的口号。

　　越来越多的中国企业寻求组建战略联盟，这正好也符合了当前的全球趋势。放眼世界，企业之间结成战略联盟正是大势所趋。它已经成为企业战略的一项重要组成部分。博思艾伦咨询公司（Booz Allen）研究发现，全世界最顶尖的2,000家企业通过结成战略联盟，保持着高达17%的投资回报率。麦肯锡咨询公司也发现，在大部分的战略联盟当中，超过70%的企业的股价都上升了。与并购战略相比，战略联盟的成功率更高。

　　为什么战略联盟会如此受企业的欢迎呢？

　　主要原因是，与有机增长战略和并购战略相比，战略联盟的风险较小。有机增长战略是要把所有的增值行为都由企业自身完成。但是企业成功的重要因素太多了—很少有哪一家企业能够拥有足够的资源完成所有事情。而且，有机增长战略的实施和收效也比较慢。并购战略所面临的巨大困难则是如何对两家不同的企业进行整合。

　　很多企业发现，当处于一种不确定性很高的情况下，或者是看到了发展机会，但是不能或不想独自承担风险时，战略联盟就是一种很有用的策略。像电子、大众媒体和软件等快速变化、不确定性高的行业中的企业就更愿意采取这种策略。

　　麦肯锡咨询公司的研究表明，战略联盟的长期成功率大约50%。换句话说，有一半的战略联盟是不成功的。如果你正打算采取这一策略，或者你已经与别的企业结成了战略联盟，那么，你就应该知道这条路并不那么好走。战略联盟的组成和保持并不仅仅是制定计划，然后去实施那么简单。

　　幸运的是，战略联盟成功的因素并不是什么秘密，失败的原因也有共同之处。因此，管理者就可以据此更好地去计划和实施他们的战略联盟。本文将要探讨的是战略联盟的几个决定性成功要素，分析一些全球成功案例，并从中总结出应该规避的常见问题。

　　首先，企业要了解，到底什么是战略联盟？

　　萨琪尔（Larraine Segil）在她所著的《聪明的商业联盟》（Inte

lligent Business Alliances）一书中将战略联盟定义为：“有一致或互补的商业利益和目标的双方或多方，在彼此互利的前提下形成的一种战略性或战术性的关系。”真正的战略联盟是一种互惠互利的关系，它能够帮助联盟中的成员实现其无法独力完成的战略目标。

　　杜尚哲（Pierre Dussauge）和加雷特（Bernard Garrette）在他们合著的《战略联盟》（Cooperative Strategy）一书中指出，企业可以通过结成战略联盟，利用别的企业的能力来进入新市场、推出新产品、购买新部件、学习新的生产或服务方式，以及了解新的企业组织方式等。

　　在战略联盟中，每个企业都保持着各自的独立性，只在有限的基础上进行合作—即只在特定的产品、客户群体或市场上提供必要的资源。

　　结果如何？成功的战略联盟既使A公司受惠，又让B公司得益，还惠及这两家公司的共同客户。

　　不过，符合这个定义的前提是，你跟合作方之间的商业战略目标应该具有一致性。正如我们将要从以下案例中看到的，了解你们之间是否有着一致的商业目标，是所有因素中最关键的一个。

格兰仕、美的、长虹：以联盟进军全球市场

　　中欧国际工商学院教授杨国安在中欧知识在线网站上写道，战略联盟是中国企业在寻求全球化的过程中所选择的主要模式。这些企业认识到，因为它们“缺乏足够的资源和能力，所以需要集中精力专攻某一方面。它们把精力集中在价值链上的某个特定部分，然后通过战略联盟来实现销售、生产、研发和市场营销的一体化运作”。

　　格兰仕、美的和长虹这三家企业都是选择了这条道路。

　　最开始的时候，格兰仕做的是鸡毛掸生意。到1993年，格兰仕和东芝（Toshiba）达成协议，引进东芝的微波炉生产技术。据其网站介绍，格兰仕曾经给全球250个品牌贴牌生产微波炉。杨国安指出：“格兰仕抓住了机遇，与欧洲企业建立起合作关系。有些欧洲企业把机器卖给格兰仕换来它的贴牌服务。有些则是把生产机器租给格兰仕，并同意只要保证每天有8小时为它们贴牌生产，格兰仕在其余的时间里就可以用这些机器生产自己品牌的微波炉。”

　　知名的组织行为研究者查尔德（John Child）在Management and Organization Review上指出：在生产自主品牌的同时，格兰仕还采取了“Intel-inside”式的品牌宣传手法（即电脑整机制造商只要在整机商标、广告上添加Intel-inside后缀，英特尔公司就给报销部分的广告费用－译者注）。“格兰仕慢慢成长为一个举足轻重的微波炉制造商，其议价能力也一步步提高，于是它可以在自己生产的微波炉上面贴上‘格兰仕制

造’的字样。现在，格兰仕在公司网站上邀请潜在客户直接下单。很明显，这一战略为它打造未来的国际性强大品牌打下了坚实的基础。”

　　美的则采取了另一种方式进行战略联盟。在中国的家电行业，有一种趋势，就是通过与上游供应商结盟来保证产品的供给，这在空调市场中尤为明显。为了顺应这种趋势，美的作为中国最大的空调生产商之一，与中国西部的最大钢铁企业—攀钢集团签署了合作协议。

　　协议指明：结成战略联盟的双方将在研发和供应方面加强合作。在此条款下，美的会优先采用攀钢集团的最新产品和技术，而攀钢也会将其新产品优先推介给美的。

　　长虹与盛大的合作走的又是另外一条战略联盟之路。长虹的总裁赵勇和盛大集团的总裁兼首席执行官陈天桥签署了一份战略合作备忘录。在备忘录中，双方表示将共同致力于在中国创造新型的电子家庭娱乐中心。长虹和盛大将在产品设计、技术开发、生产、营销推广、渠道销售和合作服务等方面通力合作。

　　经验总结

　　杨国安认为，以上三种联盟方式显示了战略联盟的两种好处：“首先是减少成本，因为企业可以利用战略伙伴的资源和优势。低风险是另外一个好处。”格兰仕就是在降低研发成本的同时也减少了风险。美的通过和攀钢的合作，不仅缩短了产品开发时间，而且迅速取得了规模效应。长虹和盛大则允许对方使用自己的产品、技术和知识产权。

　　此外，通过结成战略联盟，合作方可以进入以前未能进入的市场。长虹和盛大就是一例。

　　这些例子还说明了，战略联盟背后的主要动机是获取资源，而不是财务收益，虽然这肯定也是企业的一个目标。研究公司成长、发展与并购的协会ACG Network的兰格（Dorothy Langer）表示：“与战略联盟相反，大多数并购案背后的主要推动因素，是短期的、直接的财务结果。”

　　兰格还指出，大多数战略联盟成立的目的都比较简单，比如为了开发一种新产品。格兰仕就是一个例子。但是很多合作方在分享了最初的成功喜悦之后，就继续乘胜追击，拓宽了合作范围。

佳能和惠普：资源互补

　　像很多拥有令人骄傲的历史的企业一样，惠普致力于自主研发。毕竟它有着独力开发新产品的辉煌历史，比如开发出第一个便携式科学计算器，拥有在打印机和网络服务器等方面的领先技术。

　　但是，和许多其他领先企业一样，惠普也面临着全球化和竞争加剧的压力，这些压力迫使它开始转变思路。

　　在上世纪90年代担任惠普CEO的普拉特（Lew Platt）曾表示：“我认为，即使是惠普这种规模的

企业，也不可能拥有所有领域的知识。因此寻找联盟伙伴是非常重要的。”在这种思路的带领下，惠普进入了战略联盟的新时代。

　　其中最为著名的是与佳能公司的合作，佳能同意开发并供应惠普激光打印机的内置装置。这是因为惠普看到佳能已经开发出一种与用于CD播放机相似的激光技术，用这种技术可以生产出更加简便易用的打印机。

　　FEPAC，一个泛美咨询企业协会（Panamerican federation of consultants）指出，佳能已经是战略联盟中的老手，该公司善于利用自身的技术与其它公司的商业能力进行优势结合。它也在寻找更大的合作伙伴作为引路人，藉此进入硅谷，而惠普的总部正是在硅谷。佳能的一位项目负责人Hiroshi Tanaka谈到：“在日本寻找合作伙伴纯粹是做无用功，硅谷的企业领先世界其它地方的企业10年甚至20年。”

　　因此佳能找到了惠普。为了能共同超越其他竞争对手，这两家公司进行了优势结合。佳能的长处在于硬件部分，所以主要负责制造墨盒。惠普则在商业软件部分占据优势，因此会提供软件和控制打印机的微处理器，而且负责打印机的商业推广。

　　这个战略联盟使双方都获益良多。惠普用更低的成本获取到想要的技术，如果它自己研发该项技术，所需要的花费要大得多。而佳能得到的市场份额比它独自能争取到要大得多。

　　经验总结

　　佳能和惠普的战略联盟体现了一项重要的管理原则。日本立命馆大学（Ritsumeikan University）的Tokuda Akio指出：“在战略联盟的所有重要作用当中，应当着重提出的就是企业间的管理资源互补。如果一家企业所累积的管理资源不足以满足其战略发展要求，那么它可以通过联盟的形式利用合作企业的资源，这样它就可以把自己的管理资源用于最有优势的领域，充分发挥这些资源的效用。”

　　这两家公司的战略联盟还向我们展示了协同作用是如何使1+1 = 3由不可能变为可能的。每家公司都愿意与对方分享自己的优势，于是整个体系的效率就得到了提高。

　　尽管是合作者，但并不意味着这两家公司就不会在其它领域进行竞争。佳能和惠普在彩色喷墨打印机和其他产品领域就是竞争对手。不过，由于它们在联盟协议中将目标和程序做了明确合理的规定，因此这两家公司可以保持既合作愉快又相互竞争的关系。

　　普拉特后来在回顾这个战略联盟的时候说道：“今天与我们竞争的人，明天就可能成为我们的合作伙伴。战略联盟是非常必要的，我们没办法独自做所有的事情。”

　　最后要指出的是，这个联盟突出了企业寻求战略伙伴的首要任务—找到目标一致的

合作方。普拉特认为：“这是一个寻找有互补优势的合作伙伴的成功例子。”

宝洁和沃尔玛：对手变盟友

　　一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。

　　宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。

　　这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。

　　凯梅尼（Jennifer M. Kemeny）和亚诺威茨（Joel Yanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。”

　　于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。

　　“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。”

　　充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。”

　　为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。

　　该系统还允许宝洁通过人造卫星和网络技术远程监控沃尔玛每个分店的宝洁产品专区的销售情况，而网络会把这些信息实时反映给宝洁的工厂。宝洁的产品无论何时在收银台扫描，这些工厂都可以知道。这些实时信息使宝洁能够更准确地安排生产、运输，以及为沃尔玛制定产品推广计划。节省下来的库存费用就使得宝洁可以向沃尔玛提供更加低价的产品，这样沃尔玛就能继续它的“每日低价”策略了。

　　经验总结

　　有一半的战略联盟最后以失败告终。宝洁和沃尔玛就是避开了导致失败的几个常见的陷阱，才得以确保其健康的

合作关系。

　　宝洁和沃尔玛一起努力确保做到以下四个方面，缺少哪一方面的努力都会导致联盟的失败。

避免利益冲突

　　这两家公司都尽力消除相互之间的利益冲突。咨询机构The Counsel for Boards and Executives指出，战略联盟失败的原因通常是因为其中一方认为整个联盟所从事的业务与其自身的业务存在竞争关系，或者是不能使其获得最大利益。

确立治理体系The Counsel for Boards and Executives还指出，没有确立战略联盟的内部治理机制是最常见的失败原因。“战略联盟中一方或各方常常都更倾向于单边控制，而不考虑相互的利益。”宝洁和沃尔玛通过让他们的管理团队的看法达成一致，克服了这个难题。他们推行系统思维原则，并举行共同研讨会，运用这些原则使双方都受益。他们各自派出一批管理者共同组成一支团队。

为战略联盟配备专用资源战略联盟里面一个需要考虑的重点是合作方的资源是否专门用于联盟所进行的业务。如果联盟中的某一方单独使用、或各方各自使用关键资源，而不是把关键资源专门用于联盟所进行的业务，就会导致失败。宝洁和沃尔玛的战略联盟就使用专门的一个信息系统，共享重要信息。

建立组织的结盟

　　这两家公司还建立起组织层面的结盟，他们就像一个完整的团队一样运作，并且保持不断沟通。

战略联盟成功的七大秘诀 与其竞争，不如联手

　　科尔尼公司（A.T. Kearney Inc.）和aspirenow.com总结了战略联盟成功的秘诀，这些秘诀显示成功的战略联盟具有如下特点。

　　1.可靠的商业机会

　　只有存在切实可见的商业机会时，成立战略联盟才是有意义的。如果某项交易不能使公司的利润有明显的增加，那就说明它不值得投资。对于联盟双方来说，交易所带来的利益都必须是清晰可见的。

　　2.共同的利益

　　当联盟中的一方或双方只有通过联盟才能实现某种收益时，这种合作关系才具有意义。通常情况下，双方都能通过战略联盟的关系提高各自的产品或服务的收入。

　　3.高层结盟

　　合作必须从高层开始。如果没有高层的支持，是不可能达成协议，也不可能建立和谐合作的。

　　4. 清晰地阐明目标

　　合作方必须就合作关系所涉及和不涉及的范围达成一致意见。例如，制造商必须确定它的哪些分销渠道是合作关系所涉及的。

　　5.不断地沟通

　　必须不断保持沟通。没有哪家公司不需要持续的、即时的信息，每日一份报告可能是必须的。

　　6.衡量体系

　　必须为战略联盟设立一套绩效的衡量标准，合作方需要一个“仪表

板”，这样每个人只要看一眼，就能了解情况并进行商讨。

　　7.让客户了解情况

　　客户可以很清晰地知道谁做哪些事（这样可以避免混淆）。

战略联盟失败的原因 与其竞争，不如联手

　　一项对650家企业的研究表明：战略联盟失败的最主要原因是缺乏沟通和信任，这两者都会破坏合作关系；缺乏愿景则会产生粗劣的商业计划、没有共同目标或战略方向。

　　根据这项研究，52%的企业认为，导致合作失败的最主要原因是企业之间关系恶劣或破裂；37%认为是糟糕的战略和商业计划；11%认为是合作协议中的法律和财务条款模糊。

做水一样的领导者 作者：CLAIRE LIU 来源：原创 发表时间：2007-05-22

　　你可以在十升的容器里，装上十一、二升的土、沙子或米。但是，无论用什么样的容器装水，你都无法让水高出容器的边沿，因为水满则溢。

　　所以孔子赞赏水的智慧说：“盈不求概，似度。”意思是水遇满则止，有如君子处事有度，讲究分寸。

　　经营企业的态度就如同水的智慧，过犹不及。

　　韦尔奇的“末位淘汰制”是把握“度”的最经典例子：根据业绩表现把员工划分为三个类别：最好的20%、中间的70%以及最差的10%，给予前两部分员工适当的奖励，而最后的10%则遭到淘汰的命运。

　　虽然“末位淘汰制”因为过于严苛受到争议，但韦尔奇坚持认为：这样做的目的，只是使资源配置更合理而已。在资金和精力有限的前提下，只有将资金投放到回报最丰厚的地方，同时尽可能减少不必要的损失，才能获得最大化的收益。　　

　　在推行“末位淘汰制”的问题上，韦尔奇显得非常冷酷，坚持以铁腕推行，最终，得以在公司内部形成了人人自危、人人争先的局面。事实证明，“末位淘汰制”在通用电气公司的发展史上起到了重大作用，韦尔奇也被列为世界最伟大CEO之一。

　　而美国大型零售企业凯马特的失败，则是对“度”把握失控的典型案例。　　

　　曾经声名显赫的凯马特，堪称业界的“教父”级企业。上个世纪七十至八十年代位居美国零售业榜首，创造了世界最大的连锁超市和最大的零售企业。1981年，凯马特的店铺总数超过了2,000家，网点覆盖了美国50个州。　　

　　在当时而言，凯马特已经足够大了，水几乎满了。但CEO约瑟夫·安东尼尼并不满足，认为只有不断地扩大企业规模，才能保持自己独有的强势地位。为了使自己成为零售领域的“全能冠军”，凯马特放弃了自己的核心竞争力——折扣营销，试图通过收购不同的企业，向不同领域的扩张变得更加强大。

　　但最终由

于跨越的领域过多过宽，竞争优势无法延伸，这些耗费大量资金和精力辛辛苦苦收购来的企业，都因为亏损而不得不忍痛卖掉。　　

　　就在凯马特四处扩张的时候，沃尔玛已经悄悄赶上，取代了凯马特成为美国零售业的霸主。雄风不再的凯马特试图通过价格战与沃尔玛一争高下，但最终只落得破产的结局。

　　比尔·盖茨说，对于成功的企业和企业家而言，最大的威胁不是来自竞争对手，而是来自于自身。管理者的心态对企业未来成败具有关键的决定作用，保持水一样的平和心态，知止为安，处事有度，才能使企业长盛不衰。

微软中国的合作路 作者：RICHARD LI 来源：《世界经理人》杂志 发表时间：2007-05-16

　　“找啊找啊找朋友，找到一个好朋友，行个礼、握握手，我们俩是好朋友。”这是几乎每个人都能哼唱的童谣。朋友对每个人来说都是非常重要、不可缺少的，那么，“朋友”对于一个企业来说又意味着什么呢？

　　企业与股东的关系、与顾客的关系、与员工的关系以及与社会的关系是一直以来被探讨的重要话题。而近些年来，企业与企业之间的关系越来越引起人们的重视，原因在于竞争的形势发生了变化，过去单个企业之间的竞争越来越变成了一群企业和另一群企业之间的竞争。如何找到更多的“朋友”，为竞争增添砝码，成了每一个企业需要思索的问题。这就不只是“行个礼、握握手”那样简单了。

　　微软大中华区CEO陈永正就是一个深谙交朋友之道的人，他的握手很有力，传递出真诚和热情。当你提问的时候，他会微笑着看着你，不时地点点头；而当回答问题的时候，他会不时地爆发出一阵爽朗的大笑，那时候，周围的空气似乎都被带动得快乐了起来。

　　“事实证明，微软在中国的合作伙伴策略是非常有效的策略！”“朋友”在微软的语言体系中被翻译成“合作伙伴”。陈永正有足够的理由如此地快乐，在他之前的三位中国区总裁都是在不超过两年的时间内匆匆挂冠而去，而这位2003年9月从摩托罗拉空降到微软的首席执行官已经在这个位置上稳稳地坐了3年多。

　　与此同时，微软在中国的发展也开始渐入佳境：2005年，微软中国取得了快速的增长，增长幅度在微软全球子公司中拔得头筹。2006年更是佳信频传，微软一口气拿下联想、方正、同方、TCL等国内个人计算机厂商的正版操作系统软件采购大单。并且让陈永正眉开眼笑的还不止在操作系统的销售上取得的这些成绩，在一直想大有作为的企业级应用市场上，微软也开始取得了突破。

　　陈永正认为这一切成绩的取得，很大程度

上要归功于微软在中国的合作伙伴策略。这种策略显示出的效果也使得微软总部更加坚定了进一步贯彻的决心。 2006年4月，继2002年与国家发改委签署合作谅解备忘录，承诺将积极推动中国软件产业的发展，涉及资金62亿元人民币之后，微软公司与国家发改委在美国西雅图又签署了第二期合作谅解备忘录，承诺在未来5年将向中国提供累计1亿美元的软件开发和服务订单，并投入1亿美元与中国企业进行合资、合作，利用微软公司的资源优势和经验支持中国软件企业发展。这显示出微软在中国的合作伙伴策略又进入了一个新的阶段。

　　陈永正说：“微软在中国的发展，最关键的是建立一个健全的生态系统。微软在中国的发展和成长离不开合作伙伴的支持，只有合作伙伴发展了，微软才能发展。”

　　定战略，合作共赢

　　让我们把时间拉回到故事的开头：当陈永正2003年9月空降微软的时候，一时间他成为外界关注的焦点，各种传言满天飞。有人认为之所以微软挖来这位摩托罗拉中国公司前董事长兼总裁，是因为微软在移动业务方面将会有大的策略出台，有人认为是因为其过硬的政府关系起了重要的作用，还有传言认为最关键的原因是他提出的微软在中国的发展战略得到了总部的认可等等。

　　人们都在热切关注着微软在中国下一步的动向是什么，但是整整六个月的时间，陈永正消失了，他不接受采访，极少在公众面前亮相，人们不知道他的“葫芦”里到底会有什么“药”。

　　这六个月的时间，他在干什么呢？他在花大量的时间熟悉情况，向专家请教，与员工谈话，跟总部沟通。“与美国总部中国事务委员会一起重新设计一套全新的中国策略是我半年以来的主要工作。”后来，陈永正揭晓了这个谜底。

　　他知道自己面临一些很棘手的难题，一直以来，微软在中国就有一个很难解开的“心结”：盗版问题。尽管中国是全球个人计算机消费和生产的大国，但这与微软的Windows、Office软件在中国的销售并不成比例。微软在中国的销售数字从来都是一个秘密，但有一点可以肯定的是，中国这样大一个市场，其销售额却不到微软全球的1%。

　　从1992年微软在中国设立办事处开始一直到发展成为一个数千人大公司，微软中国的目的都很明确，也很单纯，就是把微软的产品卖给中国的消费者。为了达到这个目的，微软下了很大的力气打击盗版。与工商部门合作，用法律的方式打击盗版这种强硬的方式在其他的一些地方很有效，在中国却不是一个好办法。因为微软采取了眼睛向内看的思维方式，只看到自己的需要，一味按照自己的

思维方式办事，却没有考虑到周遭的环境：对于中国的中小企业或者普通消费者来说，微软的正版软件太贵了。

　　微软的这种自顾自的强硬做法不但给中国消费者留下了傲慢自大的影响，甚至还引起了政府的反感。在唐骏之前的原微软中国区总裁高群耀离职的导火索，正是微软在北京市政府的采购中落单。

　　除了要根据当地的具体环境采取相应的策略，陈永正还要面对另外的难题：微软自己也在发生变化。2002年.NET平台的发布意味着微软的全球战略在进行调整，其正从一个单一的操作系统提供商向综合性软件提供商转变，全球增长的压力迫使它向数据库、企业软件、安全等新领域扩张。在操作系统方面微软一向是一个领先者，几乎所向无敌，但在它要进入的这些新领域，却早已是高手林立，要杀进去谈何容易。而且从面向消费者到面向企业级用户，从产品驱动到服务驱动，微软必须更靠近客户，原来一些行之有效的做事方法未必能够行得通。

实际上微软之前已经从上述两方面意识到自己的做法应当转变，不应该把目光仅仅关注在中国的销售业绩上面。在陈永正的前任唐骏的任上，微软已经显现出这种意识的转变，最明显的一大步就是2002年在微软的支持下由麦肯锡公司做了一个白皮书提供给发改委，为中国如何成为一个软件大国提出建议，并且随后与发改委签定了投资总额为62亿元人民币的合作备忘录，表示愿意大力帮助中国发展软件产业。

　　但签定之后的一年多时间里，双方仍然在“摸着石头过河”，微软似乎还没有找到一个落实的路径。这期间唐骏在中国也实施了旨在增加产品客户群的“春耕计划”以及构建企业级服务网络的“护航计划”，已经开始把目光投向了合作伙伴，但总体来说仍然没有摆脱提高销售这一束缚。

　　如何解决盗版问题？如何开拓企业市场？如何转变微软形象？如何把与国家发改委签定的备忘录落实？面对这些难题，陈永正经过6个月的思考、讨论和沟通，最后确定了一整套的战略执行方案，而这个方案的核心就是合作伙伴策略。

　　他分析，微软在中国的商业模式一直以来都是自己不做销售的，而是经过合作伙伴把产品销售出去。而且由于微软的产品特点，潜在客户几乎覆盖了方方面面，微软不可能自己有如此多的人力去接触如此多的客户。在“众人拾柴火焰高”的情况下，自己是应该也忙着往火里添柴，还是应该下力气去发动众人呢？在这样的逻辑之下，微软必须把关注点从终端的销售市场转移到合作伙伴的身上，下大力气培育和发展合作伙伴，首先让合作伙伴赢，自己才

能赢。

　　那么谁是合作伙伴呢？陈永正画出一个微软的“生态系统”图：无论是硬件厂商、软件厂商、服务提供商还是渠道商都集结在这个无形的IT生态系统中，在这个生态系统中的所有各方其实都是微软的合作伙伴，只有大家获得了发展，才能水涨船高，微软才能获得发展。

　　微软在全球发展得顺利的地区，实际上都得益于这个生态系统，而在中国，显然还需要下大力气完善这个生态系统。根据IDC对部分亚太国家的调查和估算，微软在这些国家每赚1美元，其他销售基于微软操作系统的硬件或软件公司，或为微软软件提供服务的厂商就可赚到12.29美元。这正是微软所倡导并推动的建立良好的IT生态环境的价值。在中国，微软赚1美元，软件合作伙伴大概能赚到2-3美元。陈永正要做的工作，可以说就是要把这个数字提上去。

　　找伙伴，双方互补

　　既然确定了要走与合作伙伴共同发展的道路，那么首先要做出几个典范来，从哪里着手？陈永正决定从微软在中国最需要突破的企业级应用市场入手。他上任后不久就成立了一个很重要的部门：微软大中华区合作伙伴事业部，负责人是从马来西亚调来的很有经验的洪德明。这个部门的任务就是专门面对比较大的合作伙伴，帮助他们向客户提供较大型的行业应用解决方案。

　　在这个部门的紧张工作下，2003年12月，中软公司成为了微软在中国的第一家全球战略合作伙伴—这是微软最高级别的合作伙伴，微软这样级别的合作伙伴在当时都不超过30家，而且都是像戴尔、惠普这样的大公司。而这之后的不到一年中，微软又以极快的速度签下了创智、神州数码和浪潮，这四家企业成为微软在中国的第一批全球战略合作伙伴。

　　这四家企业和微软之前的其他全球战略合作伙伴相比，规模明显偏小，微软为什么会选择他们做合作伙伴？微软选择合作伙伴的标准是什么？洪德明说，业界领先的地位、企业规模、地理区域的分布、业务所覆盖的行业差异性、当地政府的支持力度等这些都很重要，而除此之外，另外一个双方能够合作下去的重要的条件就是能力互补。微软在平台级的产品方面能力很强，但在企业级应用市场，要说到对不同的行业的深入了解程度，这几个合作伙伴无疑具有很强的优势，双方能力互补，构成了合作的基础。

　　中软国际高级副总裁王晖谈到双方合作的基础时说，第一，微软比较看中中软有国有企业投资的背景，而且中软同时又是一个非常市场化的公司，管理机制上非常灵活，几乎完全依靠市场的力量把自己发展壮大了。

　　第二，微软看到了中软在提

供国内大型解决方案的能力。微软以往在操作系统等面对个人消费者的产品的销售上很有经验，但是在面对企业级客户方面，微软迫切需要合作伙伴的帮助。

　　第三，中软和微软合作，一方面是看到.NET平台的确有其优势，而且未来也会有很大的发展，另一方面中软还可以得到微软的外包业务。可以说双方手中都有对方渴求的资源支持，这是合作的重要基础。

　　微软当时作为一个企业级应用市场新进入者，实际上必须要从竞争对手的阵营里争取力量。因为尽管在全球市场，微软的.Net平台已被广泛采用，但当时中国的企业级应用市场JAVA平台有相当的实力，微软在中国的第一批四家全球战略性合作伙伴之前都是使用的JAVA平台，微软要让合作伙伴从JAVA的平台转换到.NET平台，这并不是一件容易的事情。

　　洪德明说，一定要变换看问题的角度，站在合作伙伴的这一边帮他分析和解决问题。洪德明和这些合作伙伴一起要做一个三年的商业发展规划，看对方需要什么，微软可以提供怎样的帮助，让他们看到微软有决心持续不断地投入资源，帮助他们成长起来。这其中，给合作伙伴提供软件外包业务就是微软提供的一项非常重要的支持。

　　微软是全球主要的几个发放软件外包订单的公司之一，而给合作伙伴提供外包业务，既可以增强合作的吸引力，又可以帮助合作伙伴成长起来，同时也在兑现微软在与国家发改委签定的备忘录中的承诺，是一举多得的好事。

但是帮助合作伙伴发展外包业务的过程并不是一帆风顺的。 比如微软一开始和中软接触的时候，中软已经把外包业务作为自己未来的一个增长点，微软中国公司决心帮助它，但发现这件事情一开始比想象中要困难许多。

　　微软总部采取公开竞标的方式发放订单，而中国公司的主要竞争对手是印度公司，后者在外包方面已经有十多年的经验，在竞争中占有很大的优势。当看到这个情况之后，微软中国公司投入了一个对外包很有经验的项目经理的团队去深入配合中软工作，终于拿到了订单，最终帮助中软把外包工作开展起来，并且不断成熟起来。

　　微软在和合作伙伴合作的时候还很注意给对方留出空间来。比如在企业级应用市场上，国外的普遍做法是大的咨询公司带产品厂商一起工作，中国这样的情况还不普遍，中软这样的合作伙伴实际上希望在这个产业链条上承担起咨询公司这样的角色。微软很明确自己的定位，尽量让合作伙伴多做服务和解决方案，自己只做平台，这样就不会和合作伙伴形成竞争。

　　微软在中国实际上也有自己的咨询顾问团队，有300个咨

询顾问，但是这个团队的主要任务是配合合作伙伴工作，合作伙伴的咨询顾问一共有700多人，陈永正给自己的咨询团队下绩效指标时非常注意对合作的考核。比如咨询团队每年应该要发展多少人，其中有多少人必须是合作伙伴的，陈永正要求合作伙伴的咨询顾问的人数应该占到整个咨询团队的70%。

　　“如果总是雇自己的人，那合作伙伴为什么要和你合作？”他说，第一要让合作伙伴有工作，第二要把合作伙伴的能力培养起来。

　　经过和这四家合作伙伴三年的合作，双方都尝到了甜头。合作伙伴在微软的帮助下获得了高速的成长，而微软也借助合作伙伴在企业级应用市场获得了突破性的进展，因此，更坚定了微软继续走下去的决心。2007年，微软又接连签下了浙大网新和宝信软件两家全球战略合作伙伴，并且发布“深耕计划”，给重要的合作伙伴通过技术合作、解决方案再造、软件外包、专利技术授权与许可、战略投资等多种合作方式提供更加强有力的支持。

　　看长远，保持耐心

　　微软中国将在许多方面进行转变，不再以销售业绩作为主要的考核指标。以前那种以销售业绩为主的考核体系将被另一种注重处理合作伙伴关系的综合绩效考核体系所代替。在上任半年后首次正式面对媒体的沟通会上，陈永正这样强调。

　　以前微软总部对于中国的销售业绩增长似乎太心急了，但是越急，效果越不好。使用打击盗版等一些强硬的做法，短期内即使业绩增长很快，但是长期来看效果也不能持久，甚至会引起反弹。

　　而把关注的焦点从销售业绩上面转移到合作伙伴身上，就需要保持耐心，从长计议。上任之前，陈永正就向总部强调，中国区总裁不应以一到两年的销售业绩作为唯一的考核标准，而应该看五年以后他到底为微软在中国的发展提供了哪些机会。

　　微软总部最后和陈永正达成了共识，第一年并没有业务成长的要求，只是要求他把合作伙伴策略的基础打牢固，把组织架构理顺，把未来发展所需要的人培育起来。微软总部的中国事务委员会中的重要成员副总裁凯文·约翰逊在接受媒体采访时甚至引用了“铁杵磨成针”的中国故事，大家开始真正地以一种长远的眼光来看未来。

　　在这个前提下，微软大中华区的各层经理直至员工的绩效考核指标都有了变化。比如CPE （客户及合作伙伴的满意度）就成为一个重要的考核指标，微软每年要向合作伙伴调查其对微软的满意程度，合作伙伴对微软的支持的满意程度成为影响每个员工绩效的重要指标。

　　陈永正每年还会请麦肯锡和贝恩这两个著名的咨询公司

来帮助微软分析怎样发展合作伙伴，怎样细分客户，细分客户之后需要怎样的合作伙伴。其中一个重要的工作内容就是帮助微软不断地深化绩效考核体系，把绩效考核和与合作伙伴共同发展的战略挂起钩来。

　　比如微软希望加强销售人员和合作伙伴的配合，在绩效上就开始设立这方面的指标：每个月都要看销售人员下三个月有哪些销售机会，而且强调这些机会里谁是你的合作伙伴。以往只是要看一些机会，但谁是伙伴不清楚，而现在不仅要看销售机会，而且谁是合作伙伴要赶紧定下来，这样其他部门就知道怎样和合作伙伴相互配合。

　　在这样的考核体系下，员工都很清楚，战略是什么，领导在关注什么，销售并不是唯一的目标，合作伙伴的成长同样和他们每个人息息相关。

　　帮助合作伙伴发展并不是表明微软要做“慈善家”，置销售业绩于不顾，而是“风物长宜放眼量”。从长远来看，合作伙伴发展了，必定也会给微软带来利益。微软中国在OEM业务上获得突破就是一个明显的例子。

　　长久以来，中国的个人计算机厂商产品预装微软操作系统的只是一小部分，因为微软的正版太贵了。厂商为了在价格上取得优势，很多情况下就不预装软件，因为这似乎节省了一部分成本，但是慢慢大家都感到这种做法带来的害处：消费者买了这样的机器回去，往往从各种途径安装了盗版软件，而盗版软件往往会出问题，也不安全，而且无法升级，因此造成的局面是顾客往往是因为安装的盗版软件出了问题，*6*2但是他们认为是硬件的问题。各个厂商的客户服务部门因此不堪重负，有苦说不出，实际上成本反而上去了。

　　微软看到了这个情况，也发现了机会，他们第一步是帮对方解决问题，形成合作伙伴的关系。微软首先和联想、方正等厂家联系，提出由微软带头把这个局面扭转过来。于是微软带头去做市场促销，进行市场推广，告诉大家为什么要买正版软件，价值在哪里，并且在经销上也帮助合作伙伴做了大量的工作。结果在2005年3月，微软与方正、同方、TCL联合推出正版增值计划。紧接着11月，微软和联想联合推出正版增值计划，效果很好。厂商们渐渐发现这样做用户也能接受，最终促成了微软在2006年4月与联想、方正、同方和TCL签下了正版操作系统软件采购的软件大单，正版软件的销售渐渐地进入了一个良性循环。

陈永正说：自己一直在强调正版不是目的，与合作伙伴共同发展才是目的；如果说目的只是要卖正版，卖完了双方的关系就结束了，那微软就会失败了。与合作伙伴的合作一定要放眼长远，而不能为一时一地的

利益所诱惑。

　　也正是因为这种长远的眼光，微软对中国软件产业的扶持采取了非常积极的态度。微软对合作伙伴进行战略投资、提供软件外包业务，还在中国进行硬件采购，兑现了自己62亿元的投资承诺。在微软与国家发改委签署第二期关于继续加强软件合作的谅解备忘录之前，国家发改委在官方声明中表示：之所以要与微软签署第二期备忘录，是因为双方“成功地开展了一期合作，效果令各方满意，超出预期”。

　　广结盟，促进产业发展

　　微软的合作伙伴体系是相当开放的，可以说，它在联合一切可以联合的力量。

　　“火车要开了，你赶快准备好，你到底要不要上车？”2007年1月30日以前的很长一段时间以来，微软中国研发集团战略合作部资深总监申元庆每天几乎都要做这样的动员。

　　申元庆所说的“火车”就是微软在年初发布的操作系统最新版本Windows Vista，微软不仅要让Vista这列火车开起来，还要让所有与此相关的合作伙伴—也就是微软“生态系统”中的每一位成员都坐上这列火车，大家一起向前走。

　　因为申元庆所领导的微软中国研发集团战略合作部下面的中国技术中心有一个任务，就是要让其他的软硬件厂商更好地与Vista兼容。所以在微软中国技术中心北京总部里，可以看到这样的情景：合作伙伴在这里拥有自己的实验室，他们和中国技术中心的工程师们一起肩并肩地工作，一起解决技术难题。

　　然而并不是所有的合作伙伴都会意识到这个问题的重要性并且提前准备好“上车”。中国技术中心硬件创新实验室从2006年3月起就开始对硬件厂商做密集的宣传和合作，同时把市面上的设备拿来做搭配和检测，结果发现很多问题，很多厂家并没有准备好。

　　于是中国技术中心加大了工作力度，为了配合Vista的发布，他们举办了超过500场的技术培训和动手实验活动，还邀请了很多OEM合作伙伴、独立硬件开发商和独立软件开发商在Vista平台上测试他们自己的产品。

　　当看到越来越多的合作伙伴都已经搭上了Vista的列车的时候，申元庆感到很欣慰，他知道一个围绕着Vista的生态系统正在进入一个良性循环。很多合作伙伴也对于Vista的发布兴奋无比，因为这将掀起新一代硬件设备的发展浪潮。

　　可以说，申元庆领导的部门的最重要的工作就是让更多的合作伙伴搭上微软这列“火车”，因为2003年9月成立的微软中国技术中心的使命就是通过与合作伙伴的合作搭建中国IT生态系统的平台。“分享”是他们使用得最多的词汇。这个技术中心共设有贵宾报告厅、技术实验室、数据中心、培训教室、开

发实验室以及开发工作室等六大区域。除了展示新技术外，还提供了技术体验与测试，他们已经与300多个合作伙伴共同开发出500多个合作项目。

　　放眼长远，能力互补，与合作伙伴共赢，与产业一起发展，构建和谐的IT生态系统，通过合作伙伴策略，微软在中国的道路越走越宽广。

范文五：战略联盟

战略联盟研究文献综述

20世纪80年代以来,国际市场和国际经营环境发生了巨大的变化,跨国公司的经营活动也处于动态调整中,特别是近年来,跨国公司在国际经营活动中的战略联盟以及众多的契约形式联合的急剧发展,打破了以往以企业内部组织为边界的企业形式,出现了边界模糊的虚拟企业形式。在今天全球化商业环境下企业战略联盟已成为不可抗拒的潮流,全球化战略联盟以巨型跨国公司为核心,组织起各种形式的战略网络。但是，关于跨国公司战略联盟概念的界定，学术界至今尚无统一的定义。甚至在研究企业组织间合作问题时，除了使用“战略联盟”这一术语外，还有多种表达，如“战略同盟”、“战略合作”、“动态联盟”、“知识联盟”、“网络联盟”、“虚拟企业”、“企业联合”、“强强联合”等等，这些概念及定义在内涵及外延上都存在一定差别。本文先对国内外学者的观点进行综述，最后在提出自己的评价和总结。

1 国内外学者观点

1.1 国外的学者观点

战略联盟最早是美国DEC公司总裁简·霍兰德和管理学家罗杰·奈格尔首先提出来的。 威廉姆森是一位在企业理论方面的著名学者，其思想前后的变化可以作为人们对“联盟”看法的改变的一个例证。威廉姆森在1975年的一本书中，对市场和权利等级作了径渭分明的刻画。后来他解释说：“我早期认为中间交易非常不稳定，要组织起这种交易简直是势比登天。”但是到了1985年，他已经开始有另外一种看法:“我现在认为中间过程的交易更为平常，更易施行。”

迈克尔·波特(M.E. Porter)在《竞争优势》一书中提出:“联盟是超越了正常的市场交易但并非直接合并的长期协议。联盟的例子包括技术许可生产、供应协定、营销协定和合资企业。联盟无需扩大企业规模而可以扩展企业市场边界。一般做法是通过与一家独立的企业签订协议来进行价值活动(如供应协定)或与一家独立的企业合作共同开展一些活动。”波特认为，战略联盟是介于市场与企业之间的交易方式，它是指企业之间进行长期合作，既超出了正常的市场交易但又没有达到合并的程度。

卡瑟尔斯在《竞争的革命》一书中也认为，联盟兼具公司和市场的双重特性。和市场情况一样，联盟各成员代表不同的利益团体，保持作为公司的独立性;和公司内部一样，联盟中各成员同意协调运作，共同进行决策行为。为维持联盟关系，各成员会相互容让，放弃短期性的机会主义行为。但是卡瑟尔斯认为，虽然所有的联盟都共同具有这些特性，其组织结构的具体形态却是千差万别的。这些不同形态的组织结构影响了决策方式和资源控制模式。他认为，联盟的具体形态包括:合资企业、特许权关系、联合研究开发计划、联合市场营销策划和部分债券投资等等。中间产品的卖方和买方也可以算是一种联盟，只要双方签订的合同在实质上属于不完全合同。

Teece (1992 )认为，战略联盟是两个或两个以上的伙伴企业为实现资源共享、优势互补等战略目标，而进行以承诺和信任为特征的合作活动。库尔(1993)认为，战略联盟是跨国公司之间为追求共同的战略目标而签订的多种合作安排协议，包括许可证、合资、R&D联盟、合作营销和双方贸易协议等。而康特拉克特和西尔(Contractor 1988; Sierra 1995)则认为，战略联盟是由很强大而且原本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。

巴达拉科(Badaracco ，1991)认为，战略联盟有两种不同的联系方式。一种是围绕零部件供应、从成本最小化角度发展起来的产品纽带。另一种联盟关系则是以知识纽带为基础的，知识的学习和创造是知识纽带的主要特征。在这一类联盟中，知识的创造、传播与利用是联盟的主要内容，因此，从组织间联系的内容这一角度出发，战略技术联盟可以被看成一种以知识活动为基础的合作关系，其中包含着组织之间的知识传递、分享、整合等知识互动过程。研究者逐渐认识到战略技术联盟是组织之间的动态的知识联系。将战略技术联盟从一般的企业之间的产品联结关系中区分出来，是研究者对战略技术联盟迅猛发展的一种积极响应。

邓宁(Dunning ，1995 )认为，战略联盟可以采取股权共享的方式，如企业合并、合资新建，同时也包括R&D伙伴、合作生产、共同营销和分配等非股权形式。伯纳德·L·赛蒙林(Bernard L. Simonin)根据双方合作的紧密程度和合作范围，指出了五种主要的战略联盟形式:非正式合作、契约性协议、合资、股权参与、国际联合 。

Beamis，Killing (1997)认为，战略联盟是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业能力结构的一种特殊系统。John Child也认为:战略联盟指企业之间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。

Gulati ，Ranjay (1998 )认为，战略联盟是一种社会网络，是企业之间的一种自发行为，目的在于追求共同的经济利益和组织目标，并通过协定关系形成排它性的企业进入壁垒。

Stuart，Toby E (1998 )认为，战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。

1.2 国内的学者观点

滕维藻、冼国明认为，跨国公司战略联盟的方式多种多样，包括建立合资企业、许可证经营、分包、特许权转让、市场营销、合作生产、研究与开发、勘探协议等，其中研究和开发、合作生产和销售是常见的形式。

李国津认为，战略联盟就是两个或多个经济实体为了达到共同的战略目标

而采取的任何股权或非股权形式的相互合作、共担风险、共享利益的联合行动。

谢康认为，跨国战略联盟是两个或两个以上国家的两个或两个以上企业为实现某个战略目标，集合各自的资源和能力而建立的一种协作关系。以战略目标为区分，集合各自的资源和能力而建立的一种协作关系。以战略目标为区分，企业间有三种类型的战略联盟:第一，战略研究与开发(R&D)联盟;第二，战略生产联盟:第三，战略营销联盟。

2 总结

本文认为邓宁等将企业兼并也归入战略联盟则是混淆了兼并与联盟的关系。战略联盟可以理解为企业间为实现战略目标，在保持各自独立性的基础上所进行的商业合作，是一种介于纯粹的市场交易与合并之间的一种中间组织形式。战略联盟是一种竞争性的合作组织，既超越了纯粹的市场交易关系，但联盟企业间的相互合作并没有达到合并的程度，联盟企业之间的交易关系是建立在长期合作和相互信任的基础上。但是关于网络经济环境对战略联盟管理的影响研究还不足。网络经济改变了战略联盟实现的选择范围和方式，使战略联盟不再局限于传统的限制与约束。这此都将对以往的联盟模式带来极大的挑战，而根据这一环境变化所进行的战略联盟研究还很不够。本文还认为，虚拟企业也可归入战略联盟的范畴。当然，虚拟企业一般是以计算机网络为支撑的动态联合

体，而战略联盟则不一定非借助计算机网络不可。但是尽管如此，虚拟企业的本质其实就是企业之间的合作或联盟，因此它应该属于战略联盟的一部分。或者说虚拟企业是战略联盟的一种组织形式。由此，应该针对这个不足，采取更有效的方式，对网络经济环境下的战略联盟管理进行更深入的而且尽可能量化的研究，突破传统经济与管理理论的束缚。

参考文献

[1] 陈睿.跨国公司战略联盟及其启示[D].四川大学，2004

[2]林季红.跨国公司战略联盟研究[D].厦门大学，2003

[3] 张延锋.国内外战略联盟理论阐释评述[J].科学学研究，2003（1）：

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