ACE库瑞姆
范文一：集团信息化规划方案
某集团信息化规划方案
1. 1 我司信息化建设的指导方针
我司信息化建设,是一项长期、复杂、系统的工程,涉及到集团管理的各个部门、各个人员,是一次需要 通过大量的人、才、物的投入才能获得预期满意效果的重要投资。信息化建设务必要在持续、有序、安全、 有效的前提下逐步开展工作。为了保证我司信息化工作的顺利进行,根据杭州市、萧山区等上级主管部门 的信息化指导方针,结合我司的实际情况,明确我司信息化指导方针:整体规划、统筹安排;效益驱动、 应用为先;分步建设、稳健推进;标准统一、资源共享;积极借鉴、鼓励创新;强调积累、全面进步。 (1) 整体规划、统筹安排
我司信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容,在规划时,必须全面、长期,要和企业的发展战略 保持一致。同时,信息化建设具有空前的广泛性和综合性,必须加强领导,统一部署、统一安排,在集团 总部的统一领导和指挥下,各级下属单位积极配合、各负其责,避免重复投资、重复建设。
(2) 效益驱动、应用为先
虽然现在各种信息技术日新月异,各种术语也层出不穷,但是,我们要本着务实的原则,从我司的实际情 况出发,从我司的实际需要出发,来规划集团的信息化进程,不能把所有先进的技术、所有先进的系统全 部规划在方案中,要有所选择,每一项系统都要能解决一些重要的和必要的管理问题,按照各系统的重要 程度、紧急程度决定系统建设和使用的先后顺序。
(3) 分步建设、稳健推进
必须紧密结合我司生产经营的实际情况,在未来实施过程中,逐步进行。同时,必须采取稳健性原则,由 点到线再到面,逐步实施信息化管理的各个软件系统。
(4) 标准统一、资源共享
要实现集团总部各部门之间,总部与下属各级单位之间,集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换, 就必须遵循统一的标准与规范。
(5) 积极借鉴、鼓励创新
在我司信息化建设的过程中,不仅应该积极分析新中大系统目前应用的不足和缺点,更应该广泛、积极收 集有关兄弟单位或其他单位的信息化过程成功经验和失败教训,借鉴经验、吸取教训,使我司信息化建设 过程尽量少走弯路,减少浪费,有效避免损失。同时,又不能照搬、照抄别人的模式,要结合集团实际情 况和信息技术发展的最新成果,积极探索,努力创新,走有某集团特色的信息化进程。
(6) 强调积累、全面进步
信息化的进程,是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程,在引进的过程中,一定要注 意知识与经验的积累,培养人才、训练人才,做到在引入硬知识的同时,也提高了集团人员的能力和水平, 为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。
1. 2 我司信息化建设的发展战略
我司信息化的发展战略为:
(1) 以应用系统建设为主体,重点建设关系企业未来发展前景的应用系
统;如企业资源计划管理系统即 ERP 系统、 OA 办公自动化系统、 CRM 客户关系管理系统、 PDM 产品制 造工程管理系统等,并使各系统能够有效整合,形成有我司特色的信息化管理平台。
(2) 以基础系统建设为起点,建设先进、合理的应用系统基础平台;即
在有效规划应用系统建设为主体的同时,做好基础平台系统的建设和改造,使之建立一个能够适 应某集团未来各软件系统安全、稳定运行的基础平台。
(3) 以信息资源开发、利用为重心,强调信息收集的及时性、广泛性、真实性和有效性。
(4) 加大政策和资金投入的力度,为信息化建设的顺利进行提供保障。
(5) 重视信息化人才的培养和信息化经验的积累。
1. 3 我司信息化建设的重点、阶段和目标
1. 3. 1我司信息化建设的重点
(1) 建立集团综合管理信息平台,主要包括如下几方面内容:
λ企业信息门户;即在我司现有网站系统的基础上继续建设和完善好我司的 WEB 网站系统,把我 司的 WEB 网站系统逐步从公司对外宣传的窗口发展成为公司的电子商务的窗口,为公司业务拓展新的销 售渠道、增加新的利润点。
λOA 办公自动化系统;建立和完善公司的 OA 办公自动化系统,使公司的公文管理、行政日常会 议管理、标准化程序管理实现从纸质文件管理方式发展为计算机网络化管理,降低我司居高不下的办公耗 材经费 。
λ综合业务分析管理系统;此系统是面向公司高层管理人员提供的公司业务分析和查询的平台,向 我司高级管理层提供公司生产经营活动中的各种信息化查询和汇总, 帮助公司高层进行企业发展战务决策。 (2) 建立集团 ERP 管理信息系统;我司 ERP 系统实现的终极目标是通过对供应链、生产过程、 工序的精细化来实现我司的客户交期控制、成本管理系统,其实现步骤如下:
λ建立我司的供应链(SCM )管理系统,优化公司的进、销、存流程,减少原材料的浪费(原材料 仓库的余料再利用管理)和产品物流周期,进而减少公司资金周转期。
λ优化公司的生产工艺和工序管理流程,实现产品生产过程的计算机化管理,提高产品生产的计划 性,加强工序化管理生产,使之能够控制订单的交货周期和产品的实际成本。在原材料的阶段即采用条码 管理,一直延伸到工序级条码,发货条码和售后追踪条码来实现我司产品的成本控制和售后稽核。
λ建立基础财务管理系统,使公司的生产数据和供应链数据直接汇总到基础财务管理系统,形成我 司规范的财务管理体系。
λ建立我司的人力资源管理系统;实现对各部门人员、生产车间人员的绩效考核体系。
λ建立管理会计中心,提高对订单产品成本控制的计划性,并以此计划成本为目标作为考核生产、 供应链等各个部门及人员的依据,建立完善的成本管理系统和规范的考核体系。
λ建立我司的 PDM 管理系统,使之与 ERP 系统形成统一的整体,为我司的研发中心的产品图纸直 接进入 ERP 系统进行 MRP 和 BOM 运算建立基础,并彻底解决我司 ETO (按订单设计生产,即非标准产 品)产品生产全过程的信息化管理。
λ商业智能分析与决策支持管理信息系统
管理预算管理信息系统 λ
(3) 建立下属单位主要管理信息系统
λ建立某集团置业信息化管理系统,使之能和某集团形成统一的集团管理管理系统。
λ建立远程分销管理的信息化管理系统,实现与某某系统远程用户的无缝对接。
1. 3. 2 我司信息化的主要阶段
在我司的信息化项目阶段划分依据的思想指导下,将我司信息化项目划分为三个阶段:
一期
实施周期:3个月
实施目标:根据老板对 ERP 建设的要求,抽取我司有代表性产品共 300个系列,在 ERP 小组内部,实现 公司对 ERP 实施的全部要求,做到精细化管理和财务业务一体化管理目标。
实施内容:ERP 系统的供应链模块和生产计划管理模块、基础财务管理模块、精细化生产管理模块、生 产车间产品的工序条码管理模块、成本精化化管理模块。
二期
实施周期:4个月
实施目标:在小范围实施成功的基础上,推广到集团公司的各个部门、车间、并实现以下实施内容。 实施内容:网络基础建设、 ERP 系统的供应链模块和生产计划管理模块、 HR 人力资源管理模块、基础财 务管理模块、 OA 办公自动化管理系统
三期
实施周期:6个月
实施目标:在小范围实施成功的基础上,推广到集团公司的各个部门、车间、并实现以下实施内容。 实施内容:ERP 系统的生产精细化工序管理模块、 管理会计模块、 成本管理系统、 PDM 管理系统 及 CRM 系统与 ERP 系统的有效集成
1. 3. 3 我司信息化主要目标
一期目标
(1)建立整个集团的基础信息管理平台,建立全局性管理信息系统软件;
(2)集团总部、下属各级单位建立内部的信息化环境基础。如内部局域网、 INTERNET 互连网络实现方 式等。
(3)建立集团 “ 信息门户 ” ,树立集团品牌,提高集团公司社会形象和知名度,增强集团公司在社会及行业 影响力,帮助集团公司确立和巩固本行业 “ 龙头 ” 地位。
(4)通过第一期小范围实施的 “ERP 管理系统 ” 的供应链模块、生产计划管理模块、基础财务管理模块和 车间生产工序条码管理系统将以上各部门办公人员从以前的复杂繁锁的工作和无休的电话沟通中解放出 来,实现我司从供应链、生产计划到基础财务管理系统的全信息化管理体系,为实现我司的工序级精细化 生产和成本管理目标打下基础。
(6) 通过 “ 结算中心 ” 软件, 加强对集团资金的控制与管理, 提高集团资金的使用效率和水平, 充分发挥 “ 资 金规模效应 ” ;加强对下属各级单位的重大经营决策的监督与控制,有效避免重大经营风险。
二期目标
(1) 在公司信息化建设小组的统一规划和指导下, 建立各级下属单位主要信息管理软件平台, 解决某些方 面的主要管理问题,从而提高全集团的信息化能力和水平。
(2)通过 ERP 系统的生产工序精细化管理模块、管理会计成本管理模块、 PDM 系统和 CRM 系统等软件 系统的深入使用,提高我司的生产精细化管理进度,形成按单成本的快速预算和成本归集,及单体成本的 绩效考核来提高客户关系管理水平,提高服务质量,提高客户满意度,初步建立 “ 服务营销 ” 模型,建立新 的经济增长点。
(3)再次提高集团财务管理水平,利用 “ 集团控制 ” 、 “ 管理会计 ” 等方面的 ERP 系统实现集团并账、集团 目标预算与控制等高端财务管理内容;
三期目标
(1) 在有效整合企业内部各种资源, 理顺各种工作流程, 提高管理能力和水平的基础上, 向企业外部延伸, 逐步适应 “ 国际化 ” 发展趋势。
(2)通过 OA 系统、 ERP 系统、 CRM 系统、 PDM 系统等软件系统的使用,实现下属各级经营主体的外 部资源的有效利用和管理,减少各种交易的中间环节,降低采购、销售成本,实现集团利润的大幅增长。 (3) 通过 “BI” 等交易门户的建立, 实现由单一 “ 信息门户 ” 向 “ 信息门户 ” 与 “ 交易门户 ” 有机结合的重要转变, 完成企业的电子商务建设。
范文二：XX集团信息化规划方案建议报告
XX 集团信息化规划方案建议报告
集团领导：
随着集团业务的多元化发展，信息化系统建设的深化，无论是在生产管控，还是在行政办公支撑方面，信息化系统都越来越体现出其重要性。当前，信息化需求层出不穷与系统建设工作的严重滞后，已成为我集团信息化建设中的主要矛盾。
2011年11月22日，集团邮箱系统业务因技术故障发生业务中断。随后，我处及时对故障采取了应急措施，在无法对系统进行修复的情况下，进行了系统重新部署工作。邮箱系统作为集团信息化基础业务，此次技术故障导致的业务中断时间、系统恢复时间长达120小时以上，已远超可接受的正常范围。此次事件，一定程度上暴露出了集团信息化系统备份、系统容灾、故障恢复解决方案和系统建设的缺失。 目前，集团信息化工作存在以下几个问题：
一、 各分公司分别投资，集团统一管理。此管理模式，已成为当前我集团信息化建设工作规模化的主要瓶颈。各分子公司提报项目只考虑项目需求，不考虑与其他项目系统的整合，并由于项目预算有限，造成了数据中心机房小型服务器数量庞大，服务器独立工作、相互无法备份、难以统一管理的现状。
二、 软件系统陈旧，后期维护投入不足。虽然在信息化建设初期，公司已投入大量资金，自主开发或购买了各种业务系统，但是由于自身软件开发实力有限，对软件系统后续升级投入工作的不够重视等原因，各种业务系统已经趋于陈旧，各种问题陆续暴露。系统存在的问题得不到及时解决，从而带来了人力资源成本、时间成本的不断提高。
三、 业务系统部署缺乏规划，缺乏统一部署。在公司业务不断扩展过程中，各业态对信息化系统的需求不断提出，为满足单一需求而部署的业务系统越来越多，甚至出现系统重复建设现象。因此，公司高层领导每天需要进入不同的业务系统查看各种报表数据，除浪费大量时间外，系统数据分散，无法对数据进行统一分析挖掘，难以为管理层提供准确及时的决策数据。
目前，公司投入大量资金建设生产指挥调度中心、视频会议系统。作为决策、生产指挥调度的核心，信息化系统应为指挥中心提供最全面、及时的业务数据，为决策提供依据。因此，针对集团信息化系统建设的现状和集团业务的发展趋势，我处对集团未来3到5年的信息化建设工作做出以下规划和建议：
一、 加强行政办公信息化支持系统建设。
广义上的行政办公信息化系统（OA ），包括工作流程、集团邮箱、会议管理、车辆管理、通知公告、内部交流等一
系列功能，涵盖行政办公、业务流转、事务管理、通讯交流等方方面面。行政办公效率的高低，直接关系业务的正常展开。如何将大量行政办公人员从繁琐、复杂的行政事务流程中解放出来，利用系统规范、简化行政办公流程，自动完成督办、催办工作，从而提升办公效率、减小个人因素对业务的影响、减少人力资源成本，是行政办公信息化、自动化的基本目标。
二、 加强各项业务系统的建设和升级。
集团业务多元化发展，新业务不断增加，业务的展开和管控都需要利用先进的业务系统去约束、规范、管控和督察。业务数据的统计、分析和挖掘工作需要由专业系统自动完成。目前，我公司在人力资源、财务管理、物资管理、生产管理、供应链、销售管理系统的建设上，大部分都处于空白状态。现有的系统无法满足业务部门对系统功能的需求，大量工作由手工完成，耗费大量人力资源成本。部署成熟的业务管理系统，不仅能很好的对业务进行管控，还能大幅减少人力资源成本，提高工作效率。
三、 加强电子商务系统建设。
随着糖纸集团、投资臵业集团的业务不断扩展，制浆造纸、物流、商业零售等行业项目的启动，电子商务系统的建设迫在眉睫。完整的电子商务系统解决方案，应包含或者支持与专业物流管理、供应链管理、销售、财务、客户管理系
统等系统进行整合，实现统一的电子商务解决方案，加强生产部门对市场变化的感知度，从而灵活调整生产工作。
四、 加强各业态之间信息化的整合。
当前，我集团各业态之间信息化工作建设相互独立，软件系统、硬件系统之间完全独立。业态之间资源的共享和深度挖掘是未来发展的方向之一。当前，酒店集团与实业集团之间一卡通系统的重复建设和相互不兼容问题的出现，正是由于各业态之间在前期工作中缺乏沟通所导致。只有通过对业务系统的整合、数据共享，对硬件资源实现共享管理，减小硬件投入，增加可控性。
五、 加强网络系统统一融合工作。
我集团原信息化规划框架中，为确保核心业务系统（生产、财务等）的安全稳定运行，将网络结构划分为生产专网（内网）和办公网（外网）两套网络。这样的网络框架具有易于部署维护、高安全性和低投入等特点，是企业信息化建设初期的最佳选择。然而随着企业的发展，此架构已无法满足业务系统对网络的需求。超市供应链管理系统、移动办公用户的接入等都需要安全、灵活、互通的网络架构的支持。加强网络建设在安全方面的硬件投入，推进网络整合工作的展开，对于集团信息化建设工作尤为重要。
六、 集中投资，建立大型分布式数据中心。
目前，公司在总部24楼建立了数据中心，但是由于集
团业务飞速发展，各系统服务器陆续进驻数据中心，服务器数量增长速度已经超出原规划设计，空间已接近饱和。并且数据中心选址位于写字楼内，消防水喷淋、防雷、防静电、空气净化、空调系统均未进行统一规划设计，相关配套系统的缺失存在安全隐患，能耗成本、故障风险不断增加，事故一旦发生，损失不可估量。集中资金力量，建立统一数据中心，可大幅提高服务器资源的利用率，灵活调配服务器资源，增加信息化工作响应速度，并可很好的根据各分子公司资源利用情况，划分信息化成本。
七、 建立统一决策、数据分析挖掘平台。
当前，集团业务系统繁多、分散，给领导查看分析业务数据、审批业务造成了极大的不便。并且，各种数据分散在不同业务系统数据中，不能对数据进行汇总、分析，更难以对数据进行深度的分析挖掘。因此，在各业务系统的基础架构上，建立统一的业务决策、数据分析挖掘平台是十分重要，更是十分必要的。通过该系统整合各种业务系统，决策层领导只需登录一套系统即可对所有业务数据的查阅和业务审批，极大的方便决策。
在当前经济的大环境下，融资成本增加，信息化投资预算有限。根据其他上市集团公司的信息化建设思路，引进信息化建设供应商（IBM 、思科）所提供的固定资产融资租赁的投资模式，构建数据中心，建设有关信息化系统，或可帮
助我公司实现信息化系统建设的高速发展。
特此汇报，请领导阅示。
信息管理处
二零一二年二月十六日
范文三：XX集团企业信息化规划方案
XX 集团企业信息化 规划方案 《财富》中国百强 一半选择金蝶
金 蝶 国 际 软 件 集
团
金蝶软件（中国）有限公司
20XX 年XX 月XX 日
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目 录
第1章 XX 集团信息化规划 ............................................................................................................................. 4
1.1 XX 集团信息系统设计和规划 . ............................................................................................................. 4
1.1.1 当前阶段XX 集团需解决的管理问题 ......................................................................................... 4
1.1.2 XX 集团的信息化总体目标 .......................................................................................................... 4
1.1.3 当前阶段XX 集团系统设计思路 ................................................................................................. 5
1.1.4 当前阶段XX 集团信息化规划 ..................................................................................................... 5
1.2 XX 集团实施规划 . ................................................................................................................................. 6
第2章 金蝶地产行业解决方案的优势 ............................................................................................................ 8
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6 多年与国内一流地产企业合作的丰富经验 . ........................................................................................ 8 战略导向的集团管控专家 .................................................................................................................... 8 随需应变的模型应用平台 .................................................................................................................... 8 信息化产品解决方案 ............................................................................................................................ 9 专业细致的本地化服务 ...................................................................................................................... 10 制定世界标准的技术领先者 .............................................................................................................. 10
第3章 XX 集团信息化解决方案概述............................................................................................................ 12
3.1
3.2 XX 集团信息化整体解决方案概述 . ................................................................................................... 12 XX 集团集团财务管控解决方案概述 . ............................................................................................... 13
3.2.1 XX 集团财务核算解决方案要点 ................................................................................................ 13
3.2.2 XX 集团资金管理解决方案要点 ................................................................................................ 14
3.2.3 XX 集团财务风险管控解决方案要点 ........................................................................................ 14
3.3 XX 集团集团人力资源管理解决方案概述 . ....................................................................................... 14
3.4 XX 集团协同管理解决方案概述 . ....................................................................................................... 15
3.5 XX 集团房地产业务解决方案概述 . ................................................................................................... 16
3.6 XX 集团商业运营业务解决方案概述 . ............................................................................................... 18
3.6.1 XX 集团售楼管理解决方案概述 ................................................................................................ 19
3.6.2 XX 集团商业租赁管理解决方案概述 ........................................................................................ 20
3.6.3 XX 集团物业管理解决方案概述 ................................................................................................ 21
3.6.4 XX 集团客户服务管理解决方案概述 ........................................................................................ 22
第1章 XX 集团信息化规划
1.1 XX 集团信息系统设计和规划
1.1.1 当前阶段XX 集团需解决的管理问题
根据XX 集团的发展战略和各业务板块所处的战略位置的不同，需要从财务管控、战略管控到运营管控实现管理差异化，突出管理重点，从而保证集团战略主体的资源供给。然而，由于信息系统等管理工具的落后，使集团管控手段远达不到理想状态，从而难以对战略执行提供有效支持。主要问题如下：
（1） 矩阵式组织架构下，战略如何落实？经营数据如何有效归集？
（2） 集团化的办公可控制性，集团对于分公司的运转情况不能够及时的获悉；
（3） 管理工作中公文和会议繁多、请示汇报程序复杂；
（4） 办公成本费用较高；
（5） 内部办公受距离的限制，无法随时了解内部的动态；
（6） 内部员工之间的信息交流不方便，领导决策难以集思广益；
（7） 如何保持现有优势的同时，增加新的增长点；
（8） 下属公司的经营指标总是迟迟得不到准确和及时的信息；
（9） 不能很清楚的了解整个集团人力资源结构是否合理；
（10） 集团的战略得不到统一贯彻；
（11） 集团的决议执行结果不能及时得到反馈；
（12） 下属公司同样不能与集团公司进行有效沟通；
（13） 拿到的财务数据总是慢到影响整个集团决策；
（14） 怎么样统一整个集团公司的文化和企业理念；
通过对XX 集团管理现状和信息化现状的调研，我们认为问题的产生原因主要为：
（1） 信息孤岛导致集团信息获取成本高、效率低。
（2） 缺乏有效的辅助管理工具导致预算管理执行效率过低。
（3） 集团战略管控要求和管控手段不匹配，使集团管理主线不清，缺乏可操作性。
1.1.2 XX 集团的信息化总体目标
XX 集团基于行业的发展现状及要求, 结合集团实际管理情况, 对信息化建设提出了新的建设目标:
（1） 加强财务集中管控：集团总部实时掌握成员企业的财务状况、资金状况
（2） 加强房地产开发项目的合同管理、成本管理、销售管理
（3） 增强预算管理的严肃性：合同签订、资金收付要受预算的约束，将预算执行情况纳入绩效考
核
（4） 高效处理人力资源日常事务性工作
（5） 优化并固化企业内部管理流程，加强工作协同
（6） 在一定程度上实现业务与财务一体化，并逐步向业务与财务全面一体化过渡
（7） 强化企业内部规章制度的执行
（8） 加强企业及员工个人知识管理
（9） 消除信息孤岛，实现信息共享，解决重复劳动问题
（10） 使管理工作突破物理空间的局限
1.1.3 当前阶段XX 集团系统设计思路
基于对管理问题的有效剖析，我们认为当前阶段，XX 集团信息化设计思路的重点是如何实现有效的系统集成的，以保证集团管控水平的提升，详细如下：
1. 构建集团信息集成平台，消除信息孤岛
以集成平台实现分散系统的信息集成，既可以满足当前管理需要，有无需替换原信息系统，保护了原有的信息化投资。
2. 构建核心业务管理信息系统，提高执行效率和效果
构建高效的核心业务管理管理体系，保证业务运营数据的合理性，从而可以有效提升集团管理制度的执行效率和效果。
3. 循序渐进，根据集团战略管控要求进行信息化系统建设，明晰并提升管理主线。
稳扎稳打，保证管理要求和管理手段的协调，降低管理变革风险，稳步提升战略管理水平。
1.1.4 当前阶段XX 集团信息化规划
根据上述设计思路，金蝶集团建议XX 集团但前信息化规划步骤为：
1. 构建集团信息集成平台，构建集团财务集中核算体系、合并报表系统、协同办公管理系统、人力资源管理系统、和决策分析系统，实现集团协同管控。
此阶段，构建集团财务管理平台，在金蝶EAS －BOS 平台上搭建集团财务集中核算体系和合并报表系统，根据集团管理所需数据等级不同，实现集团财务管理制度的统一管理，汇集各分子公司报表数据自动形成集团合并报表，满足集团管控对数据及时性和真实性的管理要求。
构建集团协同办公平台，实现集团——下属公司间、各职能部门间、业务价值链间有效的集成化协同管理，实现数据全集团范围内有效共享，各管理节点运营数据保持一致，实现财务业务一体化管理，提高整体业务运营效率。
构建集团人力资源体系，实现集团范围内人力资源的统一管理，提高人力资源管理效率，实现以平衡积分卡为管理标准的部门考核体系的建立。
同时，构建集团决策分析系统，通过对集团数据仓库数据进行挖掘分析，形成有效的绩效指标辅助集团决策。
2. 构建集团全面预算系统，构建集团资金管理系统，实现集团战略管控。
此阶段，财务集中管控及集团协同管理系统已初步完成，已之为基础构建集团全面预算系统和资金管理系统。基于数据仓库真实全面的数据基础可保证预算编制数据的合理性，减少预算博弈的过程和环节，通过系统管理平台，在编制过程提高审批环节效率，并实现业务事前的有效预算控制，落实预算监控职能。通过决策分析系统对预算数据和执行数据进行多维对比分析，明确绩效指标，保证集团战略的有效落实。
以预算管理为基础，实现集团资金统一管理和协调，提高集团整体资金流通效率和效果。 此时，集团可通过预算管理系统实现战略有效落实、资金等资源的有效分配、业务有效监督、绩效有效考核。
3. 整合房地产开发项目管理系统、商业运营管理系统， 完善决策分析系统，实现集团运营管控。 此阶段，通过EAS －BOS 集成平台将房地产成本管理、合同管理、项目管理、商业租赁管理、商业物业管理等业务管理系统纳入集团信息平台管控。通过预算管理系统和资金管理系统实现对业务行为的有效监督，实现核心业务管理的精细化、成本的精确管理，实现集团运营管控。
4. 以集团管控信息平台为基础，实现集团所有业务管理的信息化扩展应用。
此阶段，通过EAS －BOS 集成平台整合西软酒店管理系统，实现通过信息化体系对集团所有业务的管控覆盖，并不断深化应用，优化管理，实现信息系统相对于集团管控需求的可持续发展。
1.2 XX 集团实施规划
建设内容及时间
第一阶段：
建设集团财务管理体系和集团人力资源、协同办公管理体系 09年5月－09年8月
——建立集团财务管理体系
——建立人力资源管理系统
——建立协同办公管理系统
——商业智能对其他业务系统的数据呈现
第二阶段：
加强集团预算管控及资金管控 09年11－10年02月份
——构建集团全面预算管理体系
——构建集团资金管控体系
第三阶段：
加强集团商业地产业务管控 10年04－10年07月份
——构建合同及动态成本管理系统
——构建售楼及物业管理系统
——构建商业地产租赁管理系统
第四阶段：
(未来管理扩展) ：信息化管理的深入应用 10年09月－10年12月
——酒店管理系统集成化应用
——持续系统优化集成和商业智能分析系统优化
第2章 金蝶地产行业解决方案的优势
2.1
● 多年与国内一流地产企业合作的丰富经验 金蝶地产行业信息化解决方案是2000年与万科集团合作开发而成，完全在金蝶BOS 平台
上搭建，集成管理，随需应变。
● 近十年发展过程中，金蝶先后与国内众多一流地产企业如合生创展、大华集团、上海城投、
合景泰富、招商地产、奥园集团、陆家嘴等多次合作，方案不断完善；
● 金蝶是目前国内地产行业信息化综合解决方案供应商的首选品牌，市场占有率排名第一；
金蝶的解决方案目前已在全国超过500家大型房地产企业得到深入应用，通过与各行业龙
头的深入合作，金蝶集团已在行业信息化合作领域摸索出一条行之有效的项目合作管理思
路和方法，并积累了大量的项目合作经验和人才；
● 大连本地也有金蝶众多地产客户，如XX 集团、万恒集团、一方地产等；
2.2
● 战略导向的集团管控专家 多组织架构管理将企业从法定公司组织架构的桎梏中解脱出来，以战略为导向，实现灵活
的矩阵式组织架构设计和管理，从而有效提高集团企业工作效率，强化集团风险监控机制。 ● 将集团整体信息化管理业务纳入集团统一数据中心管理体系，实现数据的即时传递和分析，
使决策管理层获得的信息更真实、全面、及时。
●
● 集团政策管控机制可依据集权管控要求灵活控制，保证集团管控政策有效落实。 集团预算管控体系实现集团战略细化有效落实，以预算事前管控机制强化集团风险管控能
力。
● 集团资金管理系统实现集团资金资源的优化配置，提高资金的流动性和安全性，降低资金
使用成本。
● 集团人力资源管理体系以集团战略为导向，以能力素质为基础，以绩效考核为手段，实现
集团人事管理——人力资源管理——人力资本管理的有效提升。
2.3 随需应变的模型应用平台
金蝶EAS 是建立在具有国际领先水平的业务中间件平台金蝶BOS 的基础上，在国内率先实现SOA 体系架构和MDA 开发模式，具备集成管理、随需应变的平台化优势；金蝶EAS 具有系统级控制能力：
采用自主版权中间件技术，包括应用服务器、业务基础件、安全控制中间件。金蝶EAS 采用模型驱动体系架构（MDA ）：整个系统中组件间的相互访问通过一个基于元数据描述的抽象层来进行，系统中的基础服务通过模型驱动在整个系统中贯穿。
金蝶EAS 提供了一个可度身裁剪的企业应用平台。这一应用平台是在金蝶多年企业信息化实践的基础上归纳和总结出的，吸收了国内外先进的管理思想，并充分了结合了中国优秀企业的管理模式及其发展趋势，能适应企业在未来较长时期内的发展变化，企业可以在此基础上，根据自身特点进行度身裁剪，得到最适合企业的应用系统，并根据管理的需要进行灵活调整，帮助企业在市场竞争中赢得优势，提升和优化企业的管理。
2.4 信息化产品解决方案
凭借多年与国内一流地产企业的合作经验，结合金蝶深厚的集团管控底蕴和世界领先的BOS 技术平台，金蝶构建了完整的地产行业信息系统体系，系统涵盖了包括前期可研测算、房地产成本管理、招投标管理、采购管理、合同管理、项目进度管理、甲供材、售楼管理、租赁管理、物业管理、客户服务管理等房地产全过程业务价值链体系，并结合集团管控重点，形成以财务管理为基础，以房地产业务管理为核心，以人力资源管理为支撑，以协同办公自动化管理为纽带，以集团资金/预算管理为导向的综合企业管理系统，并在此基础上构建高效的商业智能分析体系，以支撑房地产集团整体战略的制定和执行。
与其他厂商相比，金蝶地产行业信息系统具备全面性、协同性、专业性、灵活性等优势特点： ● 全面性：金蝶地产行业解决方案是目前世界上唯一一套基于同一平台构建，可独立涵盖地
产行业全过程管理的信息化解决方案。除金蝶外的其他厂商提供的方案均集成了第三方产
品，从而由于基础体系的不一致，而在数据一致性、业务协同性等方面存在明显的瑕疵。
● 协同性：金蝶房地产行业解决方案的协同性体现在两个方面。第一，全生命周期的地产业
务协同管理，从项目可研测算开始到最后的租售、物业管理，信息化数据一串到底。第二，财务、业务、人事协同一体化管理。基于此两方面的协同特性，不仅在业务活动中协同处
理、数据共享，而且从任意环节，可追溯查询全业务链条的管理数据。如从集团汇总数据
追查项目个别数据；从财务核算数据追查相关业务数据并层层深入等等，真正从集团管控
角度实现全集团业务环节的全透明管理。
● 专业性：金蝶房地产行业解决方案是金蝶集团和国内多家著名地产企业合作的产物，是国
内房地产企业经营管理理念的智慧结晶，并已在国内外数百家房地产企业得到实际验证。
实践是检验真理的唯一标准，因此，金蝶房地产行业解决方案的专业性已毋庸置疑。
● 灵活性：从微观管理角度看，虽然行业管理链条类似，但每一家房地产企业均有其个性化
的管理模式，并可能是其立足行业的核心竞争力；从历史发展角度看，随着市场的不断变
化和管理理念的不断进步，企业的管理模式亦将随之日新月异，唯一不变的就是变化。因
此，构建房地产信息化系统是不仅要满足企业现阶段的管理需求，还应着眼于未来，保证
系统不被淘汰，而能够持续为企业的管理发展贡献价值。金蝶房地产行业解决方案基于金蝶BOS 平台构建，与IBM 合作，全面体现SOA 面向服务的设计理念，其高可配置性和应用灵活性，可根据企业管理变革需求随需应变，从而为企业提供可持续发展的信息化服务。
2.5
● 专业细致的本地化服务 在售前阶段，金蝶提供信息化管理咨询服务。金蝶的行业咨询顾问无一不是既具备深厚的
业务管理背景又对信息化建设有深刻的理解。他们可以帮助企业进行业务梳理，分析战略导向和管理需求，并协助企业完成信息化建设的规划。
● 当企业管理越来越多的依靠于信息化管理系统时，系统运行的稳定安全就变得至关重要。
一旦有问题发生，系统提供商必须在最短时间内解决问题，以尽量减少企业损失。这就对软件厂商的运行维护服务提出了极高的要求。为保证最及时、有效的上门服务，金蝶在全国41个大中型城市设有分支机构，并有超过2000余家代理商及合作伙伴遍布221个城市及地区，从而为客户提供最优质、快捷的本地化服务。
● 金蝶大连分公司在集团的服务要求基础上制定了更为严格的服务标准。金蝶CALL
CENTER 7×24小时接受客户的电话咨询及服务。金蝶承诺自接到客户服务要求2小时内给予现场回应，普通问题（软件误操作、数据问题）8小时内、严重问题（程序BUG 、数据紊乱）等72小时内予以解决。并且，金蝶为每一家客户设置专人专岗服务，减少业务信息传递失误方面造成的风险，为客户提供更专业有效的运行维护服务。
2.6
● 制定世界标准的技术领先者 技术路线是信息系统研发所遵循的技术标准。系统提供商所采用的技术标准应同时具有先
进性和普及性――先进性保证技术不过时，系统生命力强，而普及性则表示系统维护容易，成本低。金蝶EAS 管理系统采用的J2EE 架构是国际最先进的JAVA 网络编程规范。由于基于J2EE 架构设计的软件具有高可靠性和维护性、支持异构系统、业界支持广泛、快速开发等优势，全球绝大多数的大型网络化应用如银行、证券、政府等的系统平台均采用此种架构。
● 金蝶1993年起源于市场化程度极高的深圳，在北京、深圳、上海的三家研发中心拥有超
过800名技术精湛的开发工程师。与生俱来的市场导向决定了金蝶技术领先、服务至上的企业文化。金蝶从国内第一款基于WINDOWS 平台的财务软件，第一个纯java 中间件软件—金蝶Apusic ，第一个基于互联网平台的三层结构的ERP 系统—金蝶K/3，到第一家加
XX 集团企业信息化规划方案
入java 国际标准制定者－JCP 组织，成为java 世界标准的制订者，金蝶不仅在国内技术
领域一骑绝尘，在国际JAVA 技术领域亦成为领导者。金蝶是目前全世界已通过J2EE1.5
国际最高认证的4家厂商中唯一的一家中国厂商。
本方案只简要描述XX 信息化解决方案各业务板块的解决要点和架构，详细方案内容和功能描述请参见《XX 集团管理信息化整体解决方案》第3章内容。
3.1 XX 集团信息化整体解决方案概述
依据金蝶集团通过数百家房地产业公司的信息化建设经验，结合XX 集团管理需求分析，为XX 集团量身定制一整套信息化管理体系，帮助XX 集团构建以财务管理为基础，以房地产、酒店、商业业务管理为核心，以人力资源管理为支撑，以协同办公自动化管理为纽带，以集团资金/预算管理为导向的综合企业管理系统，并在此基础上构建高效的商业智能分析体系，以支撑XX 集团整体战略的制定和执行。
（1） 全业务范畴管理，全面支持XX 集团房地产业务、酒店业务、商业业务、财务管理、资金管理、人力资源管理、协同管理、战略分析等全方面完成体系的管理需求。
（2） 多组织架构体系全面支持XX 集团的矩阵式管理体系和组织设置。
（3） 真正的全面协同管理，办公流程与业务管理相统一，实现跨组织、跨系统、跨职能的协同办公体系，真正做到无论从集团组织管理的纵向链条和企业经营的横向价值链数据的统一共享。
（4） 财务业务一体化管理，财务系统不仅只反馈业务系统的经营数据，同时通过预算、资金管理体系，全面参与对业务经营监控，强化财务监督和风险控制职能。
（5） 基于BOS 平台的底层技术架构，保证系统可可配置和可扩展性，保障XX 集团未来管理发展变化的应用需求。
3.2 XX 集团集团财务管控解决方案概述
金蝶集团财务管控解决方案是基于集团多组织架构体系的大集中式财务管控系统，在实现XX 集中财务核算体系基础上，构建集团财务政策管控平台、集团预算管控平台、集团资金管控平台和集团财务报告体系，强化XX 集团财务管控职能、风险管控职能和资源配置功能。同时基于集团财务经营数据，通过商业智能分析系统，按照XX 决策管理层要求，构建财务分析预警体系，强化财务决策支持职能。
基于对XX 集团财务管控需求分析理解，XX 集团财务管理解决方案要点概括如下：
3.2.1 XX 集团财务核算解决方案要点
（1） 集中式数据中心架构设计，实现XX 集团财务数据的大集中管理。
（2） 建立统一完整的会计科目体系，同时根据管理需求，在一定程度上允许下级公司据此进一步细分核算体系。
（3） 丰富、灵活的辅助核算、专项核算功能，满足XX 集团核算纬度需求。
（4） 多条件查询、联查功能，实现对财务核算数据查询和追溯需求。
（5） 通过BOTP 平台可自定义业务单据与财务凭证的逻辑关系和归纳程度，并建立关联关系，使财务凭证可追溯查询业务单据。
（6） 强大的报表自定义和下发、接收功能，满足XX 集团个性化财务报表编制需求。
（7） 可定义多个合并方案，从不同角度进行合并，满足企业集团对外财务报告与对内管理报告的要求；
（8） 强化的报表追溯审计功能，可实现集团合并报表到子集团合并报表到分支机构上报报表到总帐明细帐到凭证到业务单据的全面追溯联查。
（9） 合并方式支持汇总式合并和罗列式分类汇总合并。
（10） 可自定义各种指标体系，通过公式实现与核算系统的实时交互，并可关联追溯。
（11） 通过商业分析系统可以报表、图表、仪表盘等方式展现各种指标模型，并可根据使用人的权限和要求发布于个人管理门户方便查询。
3.2.2 XX 集团资金管理解决方案要点
（1） 通过系统参数设置可实现资金监控、结算中心、内部银行、结算中心等多种资金管理模式。
（2） 可实现分散式帐户监控、收支两条线管理、帐户集中管理等多种资金结算模式。
（3） 与协同平台集成，资金使用审批可实现工作流审批处理。工作流程可自定义，依据金额大小、用途的不同进行流程定义。
（4） 集团资金管理与财务出纳管理系统相结合，一体化实现资金的往来支付。
（5） 资金管理系统可设置虚拟帐户实现对企业资金的数字监控，亦可通过银企直连系统直接管理银行帐户资金。
（6） 通过融投资管理完善资金管理内容。
3.2.3 XX 集团财务风险管控解决方案要点
（1） 通过预算编制流程管理指导下属企业业务经营
（2） 将预算执行控制前探到业务系统做事前控制，及时监控下属企业日常运作。
（3） 建立实时预算执行分析系统，进行下属企业绩效管理。
（4） 通过内置的系统内审监控体系，做到一处入手，全程追溯，迅速发现管理症结所在。
（5） 通过系统预警平台，自定义各种指标的实时预警体系。
（6） 通过商业分析平台可随时对历史数据进行比较分析，真正做到以史为鉴。
3.3 XX 集团集团人力资源管理解决方案概述
金蝶人力资源管理系统秉承集团战略管理导向，除基础人事管理外，着重于员工绩效考核体系的建立和员工能力的建设，基于平衡积分卡原理实现集团人力资源管理与员工个人职业发展相结合的战略管控。
（1） 系统包含组织管理、人员管理、人事异动管理、招聘、培训、工资、绩效等，可全面满足XX 人力资源管理需求。
（2） 人事相关工作流业务完全与协同平台及其他相关系统向结合，无须重复设定，即可实现所有业务流程化管理。业务流程可跨组织、跨系统、跨职能任意设定。
（3） 系统支持部门绩效考核和个人绩效考核等双渠道考核体系。
（4） 部门考核体系可根据需要实现分级绩效方案设置，实现集团考核公司、公司考核部门、部门考核个人的绩效考核模式，并于薪酬体系相结合，完成部门奖金的层层分解和发放。
（5） 考核方案支持按照平衡积分卡体系设置，可量化指标源于业务系统的，可通过公式设置直接由业务系统中取数，保证考核数据的公平公正。
3.4 XX 集团协同管理解决方案概述
金蝶协同管理系统不同于传统OA 系统，将工作流引擎集成为底层技术平台的基础应用，在此平台基础上构建个业务系统，是工作流能够贯穿集团所有业务经营管理之中，无须额外接口开发，真正实现集团跨职能、跨部门、跨业务的协同运作，为集团全面协同办公打下坚实基础。
（1） 建立XX 集团管理门户，根据用户需求自定义门户展现内容，集中处理所有相关业务。
（2） 工作流系统完全与各业务系统向结合，无须重复设定，即可实现所有业务流程化管理。业务流程可跨组织、跨系统、跨职能任意设定。
（3） 系统内置工作流执行效率体系，协助XX 集团实现工作效率考核并可持续优化业务流程。
（4） 通过收发文管理系统，可实现文档流程审批、附件管理和文档留痕功能。
（5） 车辆、会议、办公用品管理系统简单实用并可扩展。
（6） 知识中心系统可实现文档归档、授权察看、信息检索等知识管理功能。
3.5 XX 集团房地产业务解决方案概述
金蝶EAS 系统本身是一个一体化、集成化、随需应变的平台化软件，支持多项目、跨区域企业集团的管控需要。
房地产成本管理、项目管理、客户关系管理、销售、物业、租赁、财务、人力资源、协同管理等各个业务子系统，通过EAS 平台，形成一个完全一体化的、集成的、随需应变的管理信息平台，为房地产企业带来全面提升管理、集成应用的工作环境。
基于对XX 集团房地产业务管控需求分析理解，XX 集团房地产业务管理解决方案要点概括如下：
3.5.1.1 房地产成本管理解决方案要点
（1） 金蝶EAS 系统本身是一个一体化、集成化、随需应变的平台化软件，支持多项目、跨区域企业集团的管控需要。
（2） 房地产成本管理、项目管理、客户关系管理、销售、物业、租赁、财务、人力资源、协同管理等各个业务子系统，通过EAS 平台，形成一个完全一体化的、集成的、随需应变的管理信息平台，为房地产企业带来全面提升管理、集成应用的工作环境。
（3） 提供可研成本测算、施工图成本估算和标准动态成本管理，满足地产项目不同阶段的成本管理需求。同时每阶段成本编制过程提供版本化管理，可以针对不同版本进行比较，也可以针对基准项目比较，帮助企业进行综合分析。
（4） 提供成本数据库，可备份所有管理项目成本数据自动生成各种指标库，形成企业的知识库，逐步使企业项目达到可复制的能力。
（5） 通过预算系统、房地产系统的集成，充分实现年度预算、项目预算、月度预算的结合，同时可以支持明细到科目下的合同资金预算。通过控制策略、各种控制参数的选择，可以控制总的项目成本、单个合同的月度资金计划。同时结合进度计划，进行综合控制体系。通过多种执行情况分析表如：全项目动态表、科目合同执行情况表、月度资金计划执行分析表，帮助集团企业事后进行分析、决策，从而落实企业资金的统筹、战略的执行。
（6） 通过集团统一的知识中心，形成各种各样的示范文本知识库，可以区分不同角色，享有不同的知识阅读权限。
（7） 金蝶系统可配置的用户界面、支持移动访问系统、支持远程接入的方式，充分满足集团各角色应用界面的个性化配置。
（8） 金蝶特有的嵌入式工作流的设置理念，系统中任何业务单据都可以启用工作流管理，流程可配置，实现适合企业管理流程的个性化配置，并在系统运营过程中不断进行流程优化，达到提高企业工作效率，使业务操作规范化。
3.5.1.2 房地产招投标管理解决方案要点
（1） 通过招投标业务的计划管理，杜绝先斩后奏；
（2） 全程跟踪集团和项目公司的招投标过程，监督招投标计划的执行。
（3） 规范集团业务流程和审批流程，透视全集团的招标项目进程；
（4） 统一管理项目供方评估标准，该标准作为全集团选择供方统一的依据；
（5） 招标计划-招标过程-招投标信息发布-生成项目管理的合格供方名录-监督供方合同执行过程及财务信用状况；
（6） 按集团-项目公司-项目部各级业务和职责确定复杂权限体系。
3.5.1.3 房地产合同管理解决方案要点
（1） 系统支持在合同签约会签之前，进行成本科目拆分、量价拆分，同时可以查看到即时的动态成本情况。从而使集团领导完全掌控合同的签约。
（2） 系统可以从设计变更、现场签证、现场结算等对变更的全过程监控和监督。从而有效防止变更潜在损失。
（3） 系统支持合同的分步分项结算，充分考虑到项目现场的实际进度情况，为合同的请款自动进行预警提示。
（4） 可依据合同进行付款计划编制，并依据付款计划和形象进度进行付款。提供付款相关合同执行信息查询。
3.5.1.4 房地产进度管理解决方案要点
（1） 自定义项目阶段和项目任务，动态满足不同惊喜程度的进度管理需求
（2） 部门计划维护：各部门按照计划分类中指定的责任部门编制本部门负责的进度计划；
（3） 进度计划汇总单：所有部门计划维护单提交后即可进行进度计划汇总，进度计划生效后，还可以通过计划调整单，更新计划汇总单后生成新的生效版本；
（4） 实际进度维护单：分部门录入当前的生效版本计划的实际进度，记录实际开始时间、结束时间、完成比例和原因说明等；
（5） 项目计划调整单：对关键任务进行调整，计划调整单审批通过后生成一份新的计划汇总单，只更新关键任务，其下明细任务仍带出原来版本；
（6） 以行业内通用的甘特图、网络图实现工作结构分解（WBS ）与计划、实际进度对比的直观表现，并能方便的与Project 等工具软件进行对接。
3.6 XX 集团商业运营业务解决方案概述
金蝶商业地产运营整体解决方案是房地产行业解决方案的重要组成部分，涵盖地产销售、商业
地产租赁、商业地产物业管理和客户服务等业务领域，基于统一的商业地产资源（房源）和客户管理体系，精细化管理地产商业运营活动中的招商、租赁、销售、物业等经营业务，为XX 集团提供稳定的现金流支持。
3.6.1 XX 集团售楼管理解决方案概述
金蝶售楼系统是金蝶EAS 集团商业地产经营管控的重要组成部分，与出纳系统等紧密集成。系统支持通过IE 浏览器即可直接使用。金蝶售楼系统依据房地产销售业务实际操作流程而设计，结合了不同类型的房地产公司的先进经验，借鉴优秀的销售管理模式，功能覆盖了楼盘销售的全过程，实现企业售楼业务的集中管理、资源共享。
（1） 房源、客户统一管理：把租赁、销售、客服、物业等CRM 系统的房源和客户资料进行统一管理。增加集成性和减少房源和客户的重复。
（2） 强大的潜在客户管理：针对潜在客户进行分析，强大的客户基本资料、来访记录、客户调查、机会分析、销售预测等功能，帮助客户充分挖掘潜在客户，提高客户成交率。
（3） 与其他系统充分集成：与第三方的集成全部通过接口处理，保证数据的实时、准确。处理现场财务输入收款单据后，自动生成出纳系统收款单据。通过出纳系统生成凭证。
（4） 业务流程支持灵活配置：充分考虑到客户业务流程的复杂性及不同客户的应用需求。支持系统之间的BOTP 转换流程，也支持各流程节点的独立应用。
（5） 支持合同网签：由于售楼合同需要在房管局的系统中进行登记。本系统完善与房管局合同系统的对接。
（6） 行业产品先进性：状态变化以财务是否收费为依据，能够很好保证项目、跨区域、多项目的统计准确性。
（7） 支持价格的灵活管理和折扣审批。
3.6.2 XX 集团商业租赁管理解决方案概述
金蝶商业地产租赁管理解决方案是企业商业地产租赁业务和管理过程管理的完整解决方案，该解决方案是专门面向商业地产租赁业务和管理过程设计的业务、财务一体化的管理软件。以招商管理为龙头，合同管理为主线，实现对租赁合同的管理，包括免租、调租，合同变更提醒和到期提醒，潜在客户需求自动匹配跟踪管理，客户投诉、反馈，装修、维修，出租率，空置率分析等实时掌控管理的租赁信息全面管理的解决方案。该解决方案下应用主要包括四大应用子系统：资源管理、租赁合同管理、业务处理、查询分析等。
（1） 按照前期的招商管理、租赁合同管理、客户服务、收费管理、合同执行过程管理这样一条主线来组织系统功能。
（2） 在招商阶段，销售人员和商户可随时用图形方式查询到不同楼宇、不同楼层和不同位置的商铺、车库、仓库、办公、广告位等物业资源的状态，根据这些状态来确定物业资源、租金和租期。
（3） 全程管理招商人员的客户跟进活动，详细记录潜在客户信息、租赁需求、客户跟进活动和报价情况，以不同机会状态、客户等级等标记客户租赁商机，并支持各种各样的费项结算方式。灵活的根据各种租赁合同类型准确的计算租金，并且通过和财务系统的一体化应用实现强大的收费管理功能。
（4） 多角度对商业地产租赁资源、过程进行跟踪分析，提高商业地产租赁资源的利用效率，提升租户的满意度，从而为企业创造更大的商业利益。
3.6.3 XX 集团物业管理解决方案概述
金蝶EAS 房地产物业管理解决方案是以物业服务为核心的管理系统平台，针对企业从集团、公司、管理处理三个层次上地物业相关业务的管理和应用。
物业管理系统以组织机构为主线，以收费管理、客户服务为核心功能，同时提供仓库管理和领导查询等功能模块，既满足了管理处业务操作层面的各项需要，还满足了总公司和区域公司管理层面的各项要求。
（1） 通过集团控制平台对业务制度、物料编码、费用标准设置实现集团统一管理，下属单位在集团制度基础上细化执行。
（2） 提供物业业务管理系统，包括设备管理、安保管理、环境绿化、车位管理、业主投诉\服务等功能。
（3） 提供收费管理系统，可对物业费、水电费、服务费等各种费用进行设置和收取，可自定义收费区间。自动处理预收款扣减，未缴费预警等功能，并可提供滞纳金等设置计算功能。
（4） 收费管理与财务系统一体化集成，收费信息自动生成财务收款记录。
（5） 与商业地产租赁系统一体化集成，实现物业资源的商业租赁增值管理。
（6） 可集成巡检器等硬件设施，实现硬件动态记录巡检状态，防止舞弊现象。
3.6.4 XX 集团客户服务管理解决方案概述
金蝶客户服务管理解决方案是集团集成化一体服务方案，商业地产销售、租赁、物业客户资源统一管理，可实现客户全生命周期一体化管理，全面提升客户满意度，并能够最大程度协助招商部门深入挖掘客户价值贡献。
（1） 服务受理
电话呼入的同时，客户相应基本资料及以往历史接待记录自动弹出给座席人员；受理来自电话、传真、电子邮件、客户来访等服务请求；（与电话的联动功能请参加“呼叫中心”部分的详细说明）。
受理投诉后，客服人员根据分类在电脑上填写客户投诉单，记录客户的投诉内容，系统自动记录投诉的记录人（即当时的客服操作人员）。
根据情况，客服人员将有关的投诉派工给有关人员，并规定完成期限。客服人员可以将派工单通过电话、邮件、传真等形式传送给有关人员。
有关人员处理完投诉后，将处理结果通过电话、邮件、传真等形式发回客服中心确认，客服中心人员确认后将处理结果录入系统。必要的话，通过电话等形式，向客户进行回访，询问并登记客户对处理结果是否满意等反馈结果，并以此作为满意度统计管理的数据依据。
对于客户主动打电话过来询问问题解决情况和进展时，客服人员可以将客户的反馈情况记录下来，纳入整个客户知识库中。
（2） 满意度管理
根据投诉服务处理过程中，客户主动反馈回来的信息或客服人员主动回访所获得的信息，录入服务反馈表或客户回访表，自动定期进行满意度统计和分析，相关报表在统计分析模块自动生成。
（3） 投诉升级管理
对于在规定时间内未完成的投诉处理，系统自动进行投诉升级提示（可以采用弹出框的形式，也可以采用事件列表的形式，从使用效果看，我们建议采用事件列表的形式，比较方便），通知有关负责人，以便对各项目、各部门客户服务工作进行监督和推进。
（4） 客户主动服务
通过电话、传真、手机、email 方式对客户进行主动服务，对客户实行多渠道的关怀。
具有共性的内容，可以进行批量处理，让系统自动通过电话、短信等通知客户，对于没有拨通
的客户，系统可以将未通知到客户清单提供给客服人员。
潜在客户、意向客户、成交客户、业主、住户的分类管理；记录与客户交互历史事件；
客户知识库涵盖客户的基本信息、衍生信息、交互信息等；
客户的基本信息是指客户的姓名、电话、年龄等基本资料；客户的衍生信息是指客户的置业意向和需求、客户的行为偏好、客户对企业的认知途径等信息；而客户的交互信息特指客户和企业在销售和服务等各种环节进行接触的过程中，发生的所有事件的详细记录，这部分是客户知识库的重点。
[全文完]
致谢
本方案是金蝶软件与XX 集团双方项目组人员精诚合作、真诚付出的结果，包含着金蝶公司众多人员的积极努力和XX 集团各级领导的鼎力支持，是大家的敬业、执着让我们的方案规划工作得以顺利开展。在前期接触过程当中，金蝶公司充分感受到了XX 集团人员的专业素养和敬业精神，感受到了公司中高层管理人员居安思危，尝试变革的信心和意志。同时，XX 集团的各位领导和员工深入细致地介绍企业的情况和自己的管理思路、管理方法，并对本方案的规划工作提出了严格的要求与殷切的期望，在此，我们表示深深的谢意！是你们踏实的工作作风、务实的敬业态度感染了我们，我们有理由相信，在你们的良好支持与配合下，金蝶国际与XX 集团必定会有一个良好的合作未来！
再一次对在繁忙工作中挤出宝贵时间指导我们工作的XX 集团领导和同仁表示感谢！
金蝶软件（中国）有限公司
XX 集团信息化项目组
2009年04月
范文四：某集团信息化规划方案
某集团信息化规划方案
1(1 我司信息化建设的指导方针
我司信息化建设，是一项长期、复杂、系统的工程，涉及到集团管理的各个部门、各个人员，是一次需要通过大量的人、才、物的投入才能获得预期满意效果的重要投资。信息化建设务必要在持续、有序、安全、有效的前提下逐步开展工作。为了保证我司信息化工作的顺利进行，根据杭州市、萧山区等上级主管部门的信息化指导方针，结合我司的实际情况，明确我司信息化指导方针:整体规划、统筹安排;效益驱动、应用为先;分步建设、稳健推进;标准统一、资源共享;积极借鉴、鼓励创新;强调积累、全面进步。
(1) 整体规划、统筹安排
我司信息化建设是支撑企业发展战略的一项重要内容，在规划时，必须全面、长期，要和企业的发展战略保持一致。同时，信息化建设具有空前的广泛性和综合性，必须加强领导，统一部署、统一安排，在集团总部的统一领导和指挥下，各级下属单位积极配合、各负其责，避免重复投资、重复建设。
(2) 效益驱动、应用为先
虽然现在各种信息技术日新月异，各种术语也层出不穷，但是，我们要本着务实的原则，从我司的实际情况出发，从我司的实际需要出发，来规划集团的信息化进程，不能把所有先进的技术、所有先进的系统全部规划在方案中，要有所选择，每一项系统都要能解决一些重要的和必要的管理问题，按照各系统的重要程度、紧急程度决定系统建设和使用的先后顺序。
(3) 分步建设、稳健推进
必须紧密结合我司生产经营的实际情况，在未来实施过程中，逐步进行。同时，必须采取稳健性原则，由点到线再到面，逐步实施信息化管理的各个软件系统。
(4) 标准统一、资源共享
要实现集团总部各部门之间，总部与下属各级单位之间，集团与各级上级主管部门之间的数据有效交换，就必须遵循统一的标准与规范。
(5) 积极借鉴、鼓励创新
在我司信息化建设的过程中，不仅应该积极分析新中大系统目前应用的不足和缺点，更应该广泛、积极收集有关兄弟单位或其他单位的信息化过程成功经验和失败教训，借鉴经验、吸取教训，使我司信息化建设过程尽量少走弯路，减少浪费，有效避免损失。同时，又不能照搬、照抄别人的模式，要结合集团实际情
况和信息技术发展的最新成果，积极探索，努力创新，走有某集团特色的信息化进程。
(6) 强调积累、全面进步
信息化的进程，是引入先进管理思想、先进管理模式、先进信息技术的过程，在引进的过程中，一定要注意知识与经验的积累，培养人才、训练人才，做到在引入硬知识的同时，也提高了集团人员的能力和水平，为未来企业信息化的发展奠定坚实的基础。
1(2 我司信息化建设的发展战略
我司信息化的发展战略为:
(1) 以应用系统建设为主体，重点建设关系企业未来发展前景的应用系
统;如企业资源计划管理系统即ERP系统、OA办公自动化系统、CR
M客户关系管理系统、PDM产品制造工程管理系统等，并使各系统能
够有效整合，形成有我司特色的信息化管理平台。
(2) 以基础系统建设为起点，建设先进、合理的应用系统基础平台;即
在有效规划应用系统建设为主体的同时，做好基础平台系统的建设
和改造，使之建立一个能够适应某集团未来各软件系统安全、稳定运
行的基础平台。
(3) 以信息资源开发、利用为重心，强调信息收集的及时性、广泛性、
真实性和有效性。
(4) 加大政策和资金投入的力度，为信息化建设的顺利进行提供保障。
(5) 重视信息化人才的培养和信息化经验的积累。
1(3 我司信息化建设的重点、阶段和目标
1(3(1我司信息化建设的重点
(1) 建立集团综合管理信息平台，主要包括如下几方面内容:
, 企业信息门户;即在我司现有网站系统的基础上继续建设和完善好
我司的WEB网站系统，把我司的WEB网站系统逐步从公司对外宣
传的窗口发展成为公司的电子商务的窗口，为公司业务拓展新的销
售渠道、增加新的利润点。
, OA办公自动化系统;建立和完善公司的OA办公自动化系统，使
公司的公文管理、行政日常会议管理、标准化程序管理实现从纸质
文件管理方式发展为计算机网络化管理，降低我司居高不下的办公
耗材经费 。
, 综合业务分析管理系统;此系统是面向公司高层管理人员提供的公
司业务分析和查询的平台，向我司高级管理层提供公司生产经营活
动中的各种信息化查询和汇总，帮助公司高层进行企业发展战务决
策。
(2) 建立集团ERP管理信息系统;我司ERP系统实现的终极目标是通过
对供应链、生产过程、工序的精细化来实现我司的客户交期控制、成
本管理系统，其实现步骤如下:
, 建立我司的供应链(SCM)管理系统，优化公司的进、销、存流程，
减少原材料的浪费(原材料仓库的余料再利用管理)和产品物流周期，
进而减少公司资金周转期。
, 优化公司的生产工艺和工序管理流程，实现产品生产过程的计算机化
管理，提高产品生产的计划性，加强工序化管理生产，使之能够控制订
单的交货周期和产品的实际成本。在原材料的阶段即采用条码管理，一
直延伸到工序级条码，发货条码和售后追踪条码来实现我司产品的成本
控制和售后稽核。
, 建立基础财务管理系统，使公司的生产数据和供应链数据直接汇总到基
础财务管理系统，形成我司规范的财务管理体系。
, 建立我司的人力资源管理系统;实现对各部门人员、生产车间人员的绩
效考核体系。
, 建立管理会计中心，提高对订单产品成本控制的计划性，并以此计划成
本为目标作为考核生产、供应链等各个部门及人员的依据，建立完善的
成本管理系统和规范的考核体系。
, 建立我司的PDM管理系统，使之与ERP系统形成统一的整体，为我司
的研发中心的产品图纸直接进入ERP系统进行MRP和BOM运算建立
基础，并彻底解决我司ETO(按订单设计生产，即非标准产品)产品生
产全过程的信息化管理。
, 商业智能分析与决策支持管理信息系统
, 管理预算管理信息系统
(3) 建立下属单位主要管理信息系统
, 建立某集团置业信息化管理系统，使之能和某集团形成统一的集团管理
管理系统。
, 建立远程分销管理的信息化管理系统，实现与某某系统远程用户的无缝
对接。
1(3(2 我司信息化的主要阶段
在我司的信息化项目阶段划分依据的思想指导下，将我司信息化项目划分为
三个阶段:
一期
实施周期:3个月
实施目标:根据老板对ERP建设的要求，抽取我司有代表性产品共3
00个系列，在ERP小组内部，实现公司对ERP实施的全部
要求，做到精细化管理和财务业务一体化管理目标。
实施内容: ERP系统的供应链模块和生产计划管理模块、基础财务管
理模块、精细化生产管理模块、生产车间产品的工序条码
管理模块、成本精化化管理模块。
二期
实施周期:4个月
实施目标:在小范围实施成功的基础上，推广到集团公司的各个部门、
车间、并实现以下实施内容。
实施内容:网络基础建设、ERP系统的供应链模块和生产计划管理模
块、HR人力资源管理模块、基础财务管理模块、OA办公
自动化管理系统
三期
实施周期:6个月
实施目标:在小范围实施成功的基础上，推广到集团公司的各个部门、
车间、并实现以下实施内容。
实施内容:ERP系统的生产精细化工序管理模块、管理会计模块、成
本管理系统、PDM管理系统 及CRM系统与ERP系统的有效
集成
1(3(3 我司信息化主要目标
一期目标
(1)建立整个集团的基础信息管理平台，建立全局性管理信息系统软件; (2)集团总部、下属各级单位建立内部的信息化环境基础。如内部局域网、
INTERNET互连网络实现方式等。
(3)建立集团“信息门户”，树立集团品牌，提高集团公司社会形象和知名度，增强集团公司在社会及行业影响力，帮助集团公司确立和巩固本行业“龙头”地位。
(4)通过第一期小范围实施的“ERP管理系统”的供应链模块、生产计划管理模块、基础财务管理模块和车间生产工序条码管理系统将以上各部门办公人员从以前的复杂繁锁的工作和无休的电话沟通中解放出来，实现我司从供应链、生产计划到基础财务管理系统的全信息化管理体系，为实现我司的工序级精细化生产和成本管理目标打下基础。
(6)通过“结算中心”软件，加强对集团资金的控制与管理，提高集团资金的使用效率和水平，充分发挥“资金规模效应”;加强对下属各级单位的重大经营决策的监督与控制，有效避免重大经营风险。
二期目标
(1)在公司信息化建设小组的统一规划和指导下，建立各级下属单位主要信息管理软件平台，解决某些方面的主要管理问题，从而提高全集团的信息化能力和水平。
(2)通过ERP系统的生产工序精细化管理模块、管理会计成本管理模块、PDM系统和CRM系统等软件系统的深入使用，提高我司的生产精细化管理进度，形成按单成本的快速预算和成本归集，及单体成本的绩效考核来提高客户关系管理水平，提高服务质量，提高客户满意度，初步建立“服务营销”模型，建立新的经济增长点。
(3)再次提高集团财务管理水平，利用“集团控制”、“管理会计”等方面的ERP系统实现集团并账、集团目标预算与控制等高端财务管理内容;
三期目标
(1)在有效整合企业内部各种资源，理顺各种工作流程，提高管理能力和水平的基础上，向企业外部延伸，逐步适应“国际化”发展趋势。
(2)通过OA系统、ERP系统、CRM系统、PDM系统等软件系统的使用，实现下属各级经营主体的外部资源的有效利用和管理，减少各种交易的中间环节，降低采购、销售成本，实现集团利润的大幅增长。
(3)通过“BI”等交易门户的建立，实现由单一“信息门户”向“信息门户”与“交易门户”有机结合的重要转变，完成企业的电子商务建设。
范文五：集团信息化规划
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《xx集团信息化建设规划》
(2001年—2005年)
[仅供参考]
目录(略)
第一章、规划基础
?《十五计划》提出了“以信息化带动工业化，发挥后发优势，实现社会生产力的跨越式发展”的战略任务。
?2001年11月26日**在国家经贸委、信息产业部联合举办的“推进企业管理信息化大会”上作了“大力推进企业信息化建设，带动各项工作创新和升级”[http://www.chinabbc.com.cn/inc/shownews.asp?id=11792]的讲话。明确提出了推进企业信息化建设需要重点把握的几个问题:
?企业信息化建设要与“三改一加强”相结合
?企业信息化建设要与强化企业的基础管理相结合
?企业信息化建设要与引进先进的管理理念相结合
?企业信息化建设要坚持从企业的实际出发，统筹规划，突出重点，量力而行
?XX集团充分认识到经营管理信息化对提高集团整体运转效率和核心竞争力的重要作用，以及自身基础和差距，把信息化规划列为五年发展规划的专题子规划。
?XX集团各级领导对信息化工作高度重视，提出了明确的要求和建设性的意见。
----以上背景是集团信息化规划工作的基础，也是集团信息化规划成功实施的前提条件。
第二章、总体建设目标
以集团五年发展规划确定的管理改进计划为基础，配合集团体制、机制、管理和技术的持续创新，充分利用现代信息技术，经过三到四年的努力和拼搏，建立和形成满足集团公司及其控股企业协同运转、高效管理和科学决策需要的XX集团综合信息系统。为深度开发信息资源、加速信息流通、实现信息资源共享和提高信息利用能力提供有效手段，促进集团公司及其控股企业的生产、经营、管理和决策方式的改进和优化，提高集团的整体创新能力、经济效益和市场竞争力。
第三章、基础规划
一、信息资源规划
?经过一年的努力，分别完成集团公司及所属企业全统的全面信息资源规划工作。摸清信息家底，搞清信息需求，建立和初步形成集团信息资源管理基础标准体系;
?通过信息资源规划工作，配合集团管理改进计划的实施，分析和建立集团公司及所属企业的经营管理主系统业务模型和数据模型;
?结合信息资源规划工作，建立和形成全集团的信息开发应用管理体系。包括信息管理组织职能、信息归口管理制度、信息管理责任网络和信息内容管理制度等，确保经营管理和
决策支持信息的明时、准确和完整;
[可增加适合企业需求的其它任务]]
二、集团公司信息系统开发和应用
?以集团公司X大功能定位及其管理和决策流程的改进和优化为基础，经过三到四年的努力，建立和形成以战略信息管理为龙头、财务信息管理为核心、人力资源管理和核心知识管理以及办公信息系统为配套的集团公司综合信息系统。
三、生产经营主系统的信息系统完善和应用
?[描述当前生产经营的完善或开发的任务～要达到的目标]
四、全集团基础应用服务系统建设和推广
?经过一到二年的努力，借鉴生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]以及国内外先进的基础应用服务系统建设的成功经验，以互联网技术为主要手段，建立和形成全集团互连和协同运作的基础应用服务系统，包括电子邮件系统、协同办公系统、企业信息门户等。
五、集团信息技术基础设施建设和完善
?经过一到二年的努力，实现集团公司与所属企业的网络互联，完善、建立和形成支持集团综合信息系统的高效、安全、可靠和稳定运行的分布式数据中心和集团广域网等信息技术基础设施。
六、信息系统组织、管理、安全与运行服务体系建立和完善
?以生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]的组织、开发、管理、运作和维护的经验和制度为基础，再经过半年至一年的努力，完成集团公司及所属企业的信息统筹管理。建立和形成目标明确、组织科学、业务规范、制度健全、运作高效、服务优质的信息系统组织体系、管理体系、运行服务体系、技术标准体系和安全保障体系，确保信息系统可靠、稳定、安全和高效运行，为全集团提供优质的信息技术服务。
七、信息化人才队伍整合、培养和使用
?以生产经营主系统实施[或企业内成功的应用系统的实施]的信息技术力量为主体，全面整合集团集团现有的信息技术力量，形成合力，培养和形成一支统一管理的专门为XX集团信息化建设服务的信息化建设人才队伍。
第四章、指导原则
XX集团信息化建设的指导原则确定为:“集团领导，归口管理;统筹规划，分步实施;统一标准，互连共享”。[根据企业实际调整修改]
本指导原则贯穿于集团信息化规划的全过程，也是今后集团信息化规划实施的指导方针和政策依据。
一、 集团领导，归口管理
?成立由集团公司总经理任组长的集团信息化领导小组，负责统一领导整个集团的管理创新和信息化建设工作;领导小组下设集团信息化办公室，负责领导小组的日常工作，根据集团日常运作、管理和决策的需要，组织编制和修订集团信息化建设规划;
?建立集团公司及所属企业信息化委员会制度。集团公司及所属企业指定一名副总经理担任该企业的首席信息主管(CIO)，负责具体领导本单位的信息化工作，组织和管理企业信息资源的开发和利用，并接受集团信息化领导小组的领导、指导和监督;
?对全集团现有的信息技术力量进行整合，成立集团信息中心，作为整个集团的信息技术归口管理部门。负责整个集团信息化建设规划的具体实施、运行维护和技术服务工作。
二、 统筹规划，分步实施
?集团信息化建设是一项涉及集团公司及所属企业日常运作、管理和决策的系统工程必须坚持统筹规划，统一部属的原则;
?集团公司及所属企业按照自身的发展目标和集团信息化规划，落实和分解自身的信息化目标，以需求为导向，以应用促发展，以实用为准绳，以效益为目标，在集团信息化领导小组的统一领导下，由集团信息中心统一组织，扎实有效的分步开展集团公司及所属企业信息系统的建设和推广应用工作。
三、 统一标准，互联共享
?信息技术成功应用和效益最大化的重要条件是信息基础标准的建立和统一。XX集团必须建立和形成适合自身发展需要的信息基础标准体系(包括数据元素标准、信息分类编码标准、用户视图标准、要领数据库标准、逻辑数据库标准、网络系统设计规范、应用系统设计规范、IT基础设施配置规范、信息管理和开发利用体系、信息安全保障体系等)，这些标准的建立和执行，是集团信息化建设避免重复投资、加速信息流通、实现信息授权共享、取得最大效益的基本前提和基础;
?从集团管理和发展的需要出发，在不断建立和完善信息安全管理体系、技术标准体系以及信息分类授权体系的基础上，把集团公司及所属企业的网络互联互通和信息资源共享作为一条基本要求逐步落实，最终实现集团公司与所属企业之间信息双向的授权互动共享和高效的协同运作。同时，使集团内的信息技术队伍的知识和经验、积极性和创造性得到充分的共享和利用。
第五章、系统结构和功能
一、XX集团信息化基础框架
由四层框架构成(图5-1)。 数据仓库与决策支持
安管信息资源与应用系统
全 理
信息技术基础设施
标准与规范
图5-1:XX集团综合信息系统总体结构
二、集团应用系统功能说明
?基础应用服务平台
?电子商务服务平台;
?企业资源计划系统(ERP)系统;
?集团公司管理信息系统
?集团数据仓库和决策支持系统。
[各系统展开说明～比较复杂]
第六章、差距和任务
一、关键差距说明
二、任务表
第七章、差距和任务
一、建设思路 整 改 定 购 开
合 造 制 入 发 ?规划实施总体思路(图6-1)
应 应 应 应 应 ?信息资源规划实施要点 用 用 用 用 用 ?IT基础设施工程实施要点 项 项 项 项 项
目 目 目 目 目 ?数据库工程实施要点
?应用软件工程实施要点
项目计划、实施、控制和协调
IT基础设施 数据库 应用软件 工程方案 工程方案 工程方案
信息资源规划方案
图6-1:XX集团信息化建设规划实施的总体思路
二、关键技术
在本规划实施过程中，将会遇到各种各样的信息技术问题和难题。本章列举了其中七大关键技术，包括:
?信息资源规划技术
?B/S应用开发技术;
?企业应用集成技术;
?信息组织与数据库技术;
?数据仓库技术;
?异构网络互联技术;
?数字证书与安全控制技术。
这些关键技术需要给予高度重视，一方面需要安排足够的培训使有关领导、用户尤其是信息技术人员切实了解甚至全面掌握相关技术，另一方面，需要与外部有关有实力和信誉的厂商和有关技术专家建立战略性的长期合作关系，主动借助外部技术力量全面研究和妥善解决这些问题，以确保XX集团综合信息系统在技术上获得成功。
第八章、实施计划
[进程表]
实施计划任务要点
第九章、投资估算、效益与风险分析
一、投资估算
二、效益分析
三、风险分析
?管理决策风险
?系统实施风险
?成本控制风险
?效果评估风险
第十章、对策和措施
