大美人困兽之斗
范文一：永辉超市的经营特色
永辉的市场定位：
永辉超市有着十分清晰的发展定位。它以经营生鲜物品为最大特色，实施大卖场、卖场及社区超市为核心业态，辅之以便利店的特许加盟为补充，并构筑起打通食品加工与现代农业上下游相结合的产业链。
沃尔玛的市场定位：
沃尔玛公司对自身的定位的认知在于价格属性，长期以来，他们倡导“每日低价”和“为顾客节省每一分钱”的经营理念。每天低价定位点的选择有三大好处：一是通过薄利多销控制供应商；而是通过稳定价格而非频繁的促销来获得利润；三是通过诚实的价格赢得顾客的信任。
永辉超市的经营特色：
农改超成功典范，立足生鲜优势差异化经营，已形成商品采购、物流和信息管理、门店经营一整套“永辉模式”，核心竞争优势明显：
1)拥有“专业买手”团队(1300人，其中生鲜采购团队超过700人)，生鲜研发中心及时掌握全国各地生鲜价格、生产周期等资讯，
确保产品最优采购、适销对路。
2)直接采购和规模优势降低成本。全国统采约占20%，直采约占76%，部分商品价格甚至低于农贸市场。
3)目前超市中生鲜及加工类商品占比达到51%，高于同业20%-30%水平，有效吸引客流并提升竞争力。
4)经营管理效率高，库存商品损耗率只有0.27%，存货周转天数只有29.7天，显著快于同业。
福建、重庆市场地位稳固，跨区域发展已有成功案例。公司是福建最大的超市零售商，自2004年进入重庆市场，目前售规模排名第二，两大市场均具备相对优势。至2010上半年，公司门店数量达到135家，除优势区域外已开始在北京(5家)、安徽(2家)布局。
业绩增速快，经营效率行业领先。2007-2009年门店、收入和净利润复合增长率分别达到45%、52%和40%。前台毛利率和净利润率达到15%和 3%，显示出良好管控能力，存货周转快。
管理层激励体现，上市后董事长和高管持股59.4%。
沃尔玛的经营特色：
它的强大优势表现在：一是流通规模大，在全世界有3 000多个连锁店，年销售额高达1 000多亿美元，进入沃尔玛就等于进入了全球销售网络，采取统一采购配送，订货批量大，从而降低了费用，实现了低价位经营。二是企业经营中的科技含量高，沃尔玛公司在美国
的总部，拥有仅次于美国联邦政府的最大的民用卫星通讯系统。在深圳开设的商店中，也拥有包括客户管理、配销中心管理、财务管理、商品管理和员工管理的计算机系统，随时可以全面反映各种商品的进销存状态，对市场的应变能力很强。三是企业坚持天天平价的经营原则和顾客永远是对的服务原则，给消费者带来了全新的购物感受。
沃尔玛的卖场配置：
沃尔玛的进口和出口一般都设在一个地方，沃尔玛的进出口的地方设有传输带，以方便顾客的出入。
永辉超市的卖场配置：
沃尔玛的商品配置：
沃尔玛是全球零售的超级霸主，
范文二：永辉生鲜经营管理的技巧
超市生鲜:永辉生鲜经营管理的技巧值得我们 学习
2017-01-20 07:36 来源 :超市帮
来源:超市帮
作者:超市帮 CEO 吴军生
影响生鲜盈利的因素:产品质量加价率、损耗控制、定货准确性、税率差异、经营思路、门店现场管理等。 上述问题都是导致生鲜经营没有利润甚至出现大面积亏损的主要原因。忽略任何一个问题都可能导致其他 一切努力白费。针对每一个问题进行仔细的探讨可以有效提升生鲜管理能力。
我们举一些现场发生的事情来说明一些问题。
1. 利润与商品进价、售价没有直接关系。
2. 没有促销的门店可能销售会更好。
3. 促销要么不做,要做就恶狠狠做,轰动为止 !
4. 有个商品库存很大,又退不了,赶快做个促销吧 !
5. 你荔枝卖一元一斤,我就卖九毛九 ! 非把人流夺回来不可 !
6. 我把有点坏的水果都收集起来,等到晚上 8点开始促销 !
7. 现在晚上 7点,就有很多人排队,等着购买 8点开始的猪肉打折促销 !
你认为以上说法正确吗?
任何工作都不能脱离一个核心:所有的要求必须是可执行的以及是经过充分培训的 ! 永辉就是这样做的,永 辉要让所有的参与者 (课长级 ) 都能够了解并能够成为工作指导。永辉的制度体系 (涉及营运、采购 ) 将由一系 列的岗位职能、工作流程、管理规范等结构组成,通过倡导 5W1H 管理模式永辉所有的员工都知道,做什 么、什么时候、与谁合作、在哪里进行、为什么要做、怎么做。
要全面提升生鲜的盈利能力,必须从基础着手,必须一步、一步的推动下去:
第一阶段 :从日常工作入手;
第二阶段 :实际操作到各项流程的制定 ;(必须从上到下有指导,从小到上有反馈 )
第三阶段 :各项指标的正常交付及流程的不断培训、检查、 (必要时还需要启动第三方稽核 ) 指导、完善。对 于营运而言,影响生鲜盈利的因素无外乎上面说的一些内容。
什么是生鲜管理的重点?
生鲜产品经营管理的重点都是围绕如何快速的提升生鲜产品的销售量为目的。
生鲜产品短保质期的特性,造成生鲜管理的首要任务就是在保质期内将产品销售完毕,减少因过期产品造 成的损耗。围绕着上述任务生鲜的管理重点就是:产品质量、定货管理 (永辉每晚 9点各店将订单汇总到总 部生鲜采购部 ) 、库存管理 (主管级别拥有打折权 ) 、损耗控制以及销售价格管理。
销售的组成包括来客数和客单价,所有的销售提升计划都是来客数或者是客单价的提升带来的结果。每一 个品类对于销售的贡献是不同的,即有些品类贡献来客数,有些品类贡献客单价。
生鲜对于大部分的零售商的作用都是一致的:来客数的保证,同时由于生鲜品类的不断扩充,一些高单价 的商品也纳入生鲜管理, 有些季节性非常强的高单价、 高毛利商品也同时承担着提升客单价的作用。 新鲜、 低价、保证质量 —— 消费者经常购买的商品在新鲜、优质的前提下保持极强的价格优势。保证原 100%新 鲜。保证陈列品新鲜。市场敏感,反应迅速。完全贴近消费者习惯。由于生鲜产品的短保质期特性,购买 频率高造成光顾门店的频率高,有效提升了来客数 ; 生鲜产品对其他品类的连带购物能力强,间接促进门店 其他品类的销售,如调味品:永辉生鲜的毛利相对较高,所以对门店的毛利起到稳定的作用 (前提是永辉的 生鲜管理是规范的、合理的 ) 。
生鲜的存在完善了门店的品类结构,真正体现一次购足的理念,使得门店具有更加明显的竞争优势。 1、对于门店而言,生鲜能起到以下作用:
吸引消费者 —— 由于是生活必须品;
提高客流量 —— 因为保质期通常短;
提高销售额 —— 培养顾客忠诚度;
提高毛利水平 —— 增加竞争优势。
围绕着上述任务生鲜的管理重点就是:产品质量、定货管理、库存管理、损耗控制以及销售价格管理。 2、可以在不影响现有流程下,对提升门店经营能力有帮助的生鲜关键控制点包括:
收货标准 (用于控制收货产品的质量,保持产品质量的恒定性 ) ;
库存卡管理 (用于管理库存、进货,有效降低缺货以及溢货 ) ;
食谱卡管理 (用于确保生鲜加工产品的质量、口味的恒定以及统一性 ) ;
加工管理 (用于安排生鲜加工产品的生产量的控制 ) ;
陈列管理 (用于控制产品的陈列,使陈列更加科学而且有助于销售的提升 ) ;
价格管理 (用于平衡销售、毛利之间的关系,保持价格优势的前提下确保利润 ) ;
产品结构管理。
3、先说说收货标准
收货标准可以确保进入门店销售系统的商品是符合公司要求的;
收货标准可以确保进入门店销售系统的商品是符合采购谈判要求的收货标准可以确保进入门店销售系统的 商品是符合购买者需求的;
没有收货标准,产品的质量将没有统一的标准产品的质量将不恒定容易孳生腐败现象;
人为因素造成营采、采供之间的矛盾;
产品质量的不合理控制将直接导致损耗扩大,毛利下降;
没有收货标准,管理供应商没有统一依据;
收货标准必须有照片,必须有详细的产品说明,必须有抽样标准,同时必须有采购部门牵头,有采购部门 授权人、营运部门授权人、产品供应商授权人三方签字 (供应商加盖公章 ) 后才能够使用,同时收货标准要 达到 “ 傻瓜级 ” ,任何识字的人可以按照收货标准基本不犯错误的完成收货。
库存卡内容包括:前日库存、当日库存
当日进货、预计进货等内容,可以科学的进行库存管理、进货控制,从而有效控制由于定货不准造成的损 耗以及销售损失。
库存卡每日在固定时间对生鲜商品进行盘点,并及时将盘点数据填入库存卡,可以减少和矫正系统中生鲜 毛利的准确性。
库存卡可以系统的管理定货、库存合理性以及全面降低由于定货以及库存的准确性造成的损耗。
库存卡的数据以数量为单位,而不是金额,这个一定要记牢。
库存卡是一个日常工作,是保证定货准确的关键,由于系统提供的生鲜库存数据不准确,同时,生鲜产品 保质期短,任何定货错误都会造成巨大损失,为了全面降低由于定货过多、定货过少造成的各种损失,库 存卡是每一个生鲜员工 (包括生鲜经理、生鲜主管、员工 ) 必须遵守的工作准则,这是有效控制损耗的关键。
4、食谱卡 (二次加工产品控制表 )
食谱卡适用于需要二次加工的生鲜商品,包括熟食、面包、肉类、水产等 ;
食谱卡可以固定配方、配料,可以有控制的管理成本,降低由于配方用料或者加工所造成的损失 ;
食谱卡可以保持口味的统一性,可以保持生鲜加工产品的质量稳定 ;
食谱卡的运用可以将生鲜产品的管理纳入规范化的范畴,杜绝由于人为原因造成的质量波动 ;
食谱卡管理可以有效降低人事成本以及对 “ 大师傅 ” 的依赖程度。
5、加工产品出品控制表
往往加工商品的损耗大多是因为不能够按照顾客的购买时间、购买数量进行加工,造成产品闲置,脱水失 重,造成重量损失。
同时,由于害怕上述问题的发生,减少加工商品的制作,造成顾客没有合适的商品可以挑选从而购买。
《加工商品控制表》 就是解决这个问题的简单方法, 借鉴了 KFC 等国际餐饮公司在制作快餐的经验,从分 析历史数据 (某个时间段销售了多少数量的加工商品 ) 进行有效的加工控制,从而保证了满足顾客的购买需 求,又能够减少不必要的损失。
加工产品过多加工将严重影响色香味,从而降低顾客购买欲望,造成损耗,加工产品出品控制解决的就是 按照销售预计来制定加工与出品数量与时间,把做好的产品在最合适的时候展现在顾客面前。
6、陈列管理
将好的产品陈列在合适的位置将有利于销售的提升 ;
通过陈列位置的变化可以有效的控制销售 ;
灵活的陈列可以给予购买者购物新鲜感 ;
陈列可以成为引导消费的有利工具 ;
配合合理的灯光、恰当的促销人员的安排对销售的促进作用非常明显 ;
什么时候、什么地方、放什么商品是非常关键的,无序的、没有计划的、没有针对性的陈列是没有任何好 处的,只能够带来不必要的损失。
7、影响利润的环节是什么
利润 =销售 *毛利率
毛利率 =1-成本 /售价 -损耗率 -耗材率
影响利润的环节包括:销售量、成本、售价、损耗、耗材管理。
如果要提升盈利状况,我们可以采取的办法有:
提升售价。售价的提升将直接影响销售,考虑到可能对销售的影响以及价格形象,选择性低。
控制损耗。培训员工,提升管理能力可以选择,而且只能内部调整,不涉及外部调整。
降低进价。供应链支持力度加大可以选择,但是价格下降幅度有限。
销售结构调整。产品销售受到有效控制可以选择,但是耗时长,同时是一个动态、循环过程。
促销思路调整。产品结构更加优化可以选择,但是耗时长,同时是一个动态、循环过程。
8、影响毛利的因素
收货数量准确性,收货准确性直接影响库存准确性,同时直接影响利润、扣重、收货人员的责任心。 销售结构,销售结构没有得到控制,将影响混合毛利的结构,造成高销低利的现象,采购的促销政策。 门店的陈列,损耗。
盘点准确性盘点。准确性将严重影响库存的准确性,造成毛利忽高忽低。
门店的责任心、产品质量、供应商的信誉、门店现场管理的能力、采购。
范文三：基于钻石模型的永辉超市定位分析
福建农林大学经济与管理学院(旅游学院)
硕士研究生课程报告
课程名称: 现代营销管理
专业年级: 2011级企业管理
小组成员: 张 娟(1111442003)
张贵斌(1111442004)
袁 曦(1111442006)
李令群(1111442007)
报告题目: 基于钻石模型的永辉定位分析
成 绩:
指导教师: 许安心 副教授
2012 年 7 月 3 日
基于钻石模型的永辉定位分析
一、引言
永辉超市股份有限公司创办于1998年，是中国大陆第一家将生鲜农产品引进现代超市的流通企业，经过十多年的发展，已成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以食品工业和现代农业为两翼，以实业开发为基础的大型企业集团，是福建省“商业流通及农业产业化”的双龙头企业。截至2009年，拥有连锁超市122家，连锁经营面积超过60万平方米，2009年公司年销售总额将超过100亿元，位列中国连锁百强企业45强。2010年营业总额达150亿元，位居“2010年中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。 永辉超市成立于2001年，总部位于福建省会福州市。十年创业，飞跃发展，已跻身全国性大型商业百亿企业，是福建省流通及农业产业化双龙头企业，被国家商务部列为“全国流通重点企业”、“双百市场工程”重点企业，荣获“中国驰名商标”，已在上海主板上市，股票代码601933。
永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一，被国家七部委誉为中国“农改超”开创者，被百姓誉为“民生超市、百姓永辉”。公司已发展成为以零售业为龙头，以现代物流为支撑，以现代农业和食品工业为两翼，以实业开发为基础的大型集团企业。永辉超市坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念开创蓝海，与国际零售巨头共同繁荣中国零售市场，在北京、重庆、福建、安徽、贵州等多个省市已发展300多家大、中型超市，经营面积超过300万平方米，员工逾30000人，2010年营业总额达150亿元，位居“2010年中国连锁百强企业29强”、“中国快速消费品连锁百强10强”。
二、零售营销定位分析框架
(一)零售公司定位战略综合模型
市场定位战略综合模型是定位分析的有效工具。但是，由于零售商店有着独特的营销组合要素，因此有自己的定位战略综合模型。零售营销组合要素包括店址、商品、服务、价格、沟通和购物环境。零售公司的定位点是指目标顾客关注且有比较竞争优势的一个零售营销组合要素。诸多对中国消费者的调查结果显示:消费者购买行为最重要的影响因素集中在前述六个方面。因此零售市场定位的外延就需要由传统的4Ps增加服务和环境两个因素。由此我们得出零售商店定位战略选择的钻石模型(见图1).
- 1 -
第一步 找位
确定目标市场
六要素 六要素
第二步 选位
(顾客偏好，对手优势，确定定位点)
属性定位 利益定位 价值定位
六要素 六要素
第三步 到位
营销战术组合
到位保障:关键流程
采购---生产----销售
流程保障:关键流程
人力资本---信息资本---组织资本
零售商店市场定位钻石模型 图1
我们围绕着定位过程对砖石模型进行一下说明。首先，在市场研究的基础上，找到目标市场(目标顾客群)，并了解他们对六要素(产品、服务、价格、便利、沟通和店铺环境)等方面的需求特征。其次，细分目标客户利益并选择范围仍然包括六要素的全部内容。最后，通过进行营销六要素的组合实现已经确定的定位。同时，为了保证到位地实现构建关键流程，为了关键流程的实现整合公司的重要资源。
(二)零售公司消费者关联工具
在美国进行的一向实证研究结果证明:在每一笔交易中，消费者关注的有五种利益。它们是价格才、产品、易接近性、服务和体验。世界上最为成功的公司仅仅把其中一个方面做得出色，另一方面做得优秀，其他三方面不过达到行业平均水平。这种站在消费者角度进行营销要素组合的能力被称为“消费者关联”。
我们参考消费者关联工具和前述的零售营销组合要素，建立零售公司消费者关联工具。运用这一工具，对永辉超市各营销要素的表现进行打分，分数5分者即为定位点(目标顾客关注且具有比较竞争优势的某个营销要素)，低于5分者为非定位点。运用这一工具可以识别零售公司的市场定位点。
- 2 -
表1 零售公司消费者关联模型
等级 产品 服务 价格 便利 沟通 环境 消费者追产品出色超越顾客顾客购买到达和选沟通亲切，令人享受 逐(5分) 或丰富 期望 代理 择很便利 体现关怀 消费者偏产品值得价格公平到达和选顾客满意 关心顾客 使人舒适 爱(4分) 信赖 可信 择较便利
价格诚实，消费者接产品具有便利进出，适应顾客 不虚假打尊重顾客 安全卫生 受(3分) 可信性 容易寻找 折
消费者抱产品质量顾客不满价格误导进出困难，没人情味，不想停留 怨(2-1分) 低劣 意 和欺诈 找货不易 不关心顾客
三、永辉超市市场定位战略
以下内容是我们在问卷调查的基础上，运用零售公司定位战略的钻石模型，结合永辉超市的实际情况得出的永辉超市定位战略实际选择模型图及其分析。
第一步 找位
渴望购买新鲜实惠的生鲜品的现代顾客
六要素 六要素
属性定位 第二步 选位 价值定位
低价亲民 民生超市，百姓永辉 民生
生鲜
六要素 六要素
第三步 到位
生鲜入驻、亲民路线
到位保障:关键流程
直接采购、冷链保障、低价经营
流程保障:关键流程
人力资本、资金资本、资源(供应链)整合能力
图2 永辉超市市场定位钻石图
(一)找位——确定目标顾客
- 3 -
生鲜是人民生活必不可以少的日常品，一直以来，我国人们购买生鲜的地方主要是农贸市场。农贸市场的菜种类比较齐全，也比较新鲜，但是环境差，食品安全很难得到保证，而且不同的摊位菜和水产品等质量不同，定价也不同。在人们生活质量提高，对食品安全日益重视的今天，杂乱又没有安全感的人们已经越来越不满足于这种原始的生鲜集聚地。后来，超市引进我国，超市开始经营了一部分的生鲜品，相比，农贸市场，超市的环境和生鲜质量得到了较大幅度的改善，但是因为生鲜产品的运输、储存特性，生鲜的经营利润极低，超市的生鲜经营能力也比较有限，超市的生鲜品的价格相对农贸市场高了很多，而且超市生鲜品在数量和品类上也有很大的限制，不能满足人们的全面需要。
彼时国家正在提倡“农改超”政策，农贸市场改成超市无疑是必然的趋势，这也意味着，为人民提供生鲜品的主要场所——农贸市场的数量将越来越少，甚至消失。而当前的超市却不能为最广大的民众提供足够的生鲜品～永辉超市在走遍了各大超市后发现了这个巨大的缺口，这种缺口给了永辉极大的灵感。因此，永辉超市找到了自己的目标顾客，这个目标顾客迫切需要一个更为适合的生鲜购买地，这个地方有新鲜、多样化的，更重要的是，实惠的生鲜品，还有一个良好的购物环境。
(二)选位——确定市场定位
结合问卷，我们对永辉的这部分目标顾客特征进行了相关分析:(1)心理因素分析:目标顾客更倾向于选择中低价格水平的商品，他们要求所购买的生鲜品既要有良好的品质，又要是比较低的价格。在这个基础上，他们还希望可以享受到良好的购物环境、服务提供;(2)地理因素分析:现代生活节奏的加快，使得目标顾客希望交通上的便捷，希望这个场所越靠近生活地点越好;(3)人口因素:消费者集中在20——50岁之间，其中女性较多。消费群多为中低水平的温饱阶层;(4)消费行为因素分析:目标顾客光顾的频率约为每周2到3次。根据这些因素的分析，我们得出了永辉超市消费者关联模型。
表2 永辉超市消费者关联模型
等级 产品 服务 价格 便利 沟通 环境 消费者追产品出色超越顾客顾客购买到达和选沟通亲切，令人享受 逐(5分) 或丰富 期望 代理 择很便利 体现关怀 消费者偏产品值得价格公平到达和选顾客满意 关心顾客 使人舒适 爱(4分) 信赖 可信择较便利
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价格诚实，消费者接产品具有便利进出，适应顾客 不虚假打尊重顾客 安全卫生 受(3分) 容易寻找 可信性折
消费者抱产品质量顾客不满价格误导进出困难，没人情味，不想停留 怨(2-1分) 低劣 意 和欺诈 找货不易 不关心顾客
根据目标顾客的特征分析，永辉最终把自己的价值定位为“为普通的百姓提供实惠的民生物品”，并且以“提供民生的生鲜”为特色。这个定位的最大特点是“民生+生鲜”。在规模上，以中型卖场为核心业态，配合以大卖场和社区超市的直营连锁;在经营商品上，以农副商品为主;购买力定位在中低层次。在这个定位上，永辉超市提出“民生超市，百姓永辉”的口号。
(三)到位——实现定位战略
1、将生鲜农产品引入现代超市，迅速占领市场
至2006年以来，家乐福、沃尔玛等外资超市巨头纷纷把中国作为重要战略拓展地，加快了在华扩张速度。今后三年，外资超市巨头将进一步扩张，并且将通过并购迅速增加在中国的市场份额。外资扩张带来的是超市业态的竞争加剧，国内连锁超市企业面临的将是更为激烈的市场份额争夺。
超市连锁经营是靠规模经营生存的业态。随着外资商品超市连锁企业在中国市场上的扩张，对本土超市连锁企业的发展形成很大的竞争压力，在外资超市连锁企业资金和商品采购优势的双重压力下，本土超市连锁经营企业只有通过扩张才能发展。纵观世界零售商巨头的发展史，很少是依靠自身的原始积累而发展起来的，主要是依靠资本的集中，上市发行股票，或是业内间的并购等方式。
福州超市的发展近年来经历了风风雨雨。早先屈指可数的几家本土超市华榕、华联、久佳等如今都已经销声匿迹，取而代之的是好又多、沃尔玛、麦德龙、永辉、新华都等大型的购物广场，会员店、生鲜超市、小型零售超市遍地开花，也成为大型超市的有益补充。业内人士分析指出，福州超市更替的速度和步伐虽然开始放缓，但是其竞争却愈演愈烈。
作为福州本土超市迅速崛起的一个领军范例，永辉超市在榕城市民心中颇有“人缘”。近年来永辉依靠布点密集和低价策略，以生鲜超市、折扣超市等各种形式不断拓展经营，契合了福州百姓的消费习惯，逐渐占领了福州市场。
永辉集团将生鲜农产品引进现代超市，并以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可。永辉真正引起人们主意是在2000年。福建永辉集团总裁助理
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翁海威曾介绍说:那一年，福州市政府开展致力餐桌污染工程，为改变传统农贸市场杂、乱、脏的状况，提出了将农贸市场改为超市的“农改超”规划。超市经营生鲜在当时还没有人做，正式这种全新的业态促成了永辉的成功，并确立了超市经营的模式――生鲜经营面积占50,以上。谈到当初走生鲜超市这条路时，永辉集团董事长张轩松说:“这事一块空白的市场，永辉可以避免和洋超市正面交锋。因为立足于全球布点的洋超市不可能在福州介入生鲜超市领域，也就不可能对永辉造成威胁。”公司以生鲜农产品作为自身的特色，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引大量客流量，从而带动服装、日用品等其他产品的销售。公司结合了传统农贸市场与现代超市的特点，既有农贸市场的价格优势以及新鲜、品类齐全的生鲜产品，又带来了现代超市舒适的购物环境和一站式购物体验。
生鲜经营是永辉最大的特色，永辉各门店的生鲜经营面积都达到45%以上，而且品种繁多。永辉的生鲜经营之所以有强大的竞争力，不仅仅因为其在商品陈列、气氛营造方面体现出的专业素质，更主要的是其在上游供应链中的独到之处。永辉集团不仅拥有自有品牌的食品加工中心，还根据各地区有利的经济发展优势建立了一批自营和合作相结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国范围内建立了庞大的远程采购体系，即山东果品采购中心、福建海鲜采购中心、江西水产采购中心、海南果蔬采购中心等。公司目前在全国拥有超过 1300 人的采购队伍，其中生鲜采购团队超过700 人。公司的采购体系分为全国统一采购和区域统一采购，在管理方面按事业部进行管理，分为生鲜事业部、食品用品事业部和服装事业部。每个地区的采购人员主要负责区域统一采购，全国统一采购的商品更多地由各事业部总部来负责。随着公司全国统一采购的比例的提高，各地区所需要的采购人员将不会因业务扩张而同步增加。
永辉坚持所有生鲜商品直营，真正的餐桌服务，密集布点，频繁配货。在采购海鲜商品时，会直接把采购船开到海中渔船的旁边，实现直接采购，这也是永辉在水产商品经营中罕有对手的原因。在水果采购中，永辉常常是把整个果园包下，自己进行水果的等级分捡，低等级的放进卖场做促销。在肉品分割上，一般超市是分割好了，等着顾客来买。永辉则是现场分割，顾客要哪块就给切哪块，真正满足了顾客的餐桌需求。而支撑这一切的是永辉有一个其他超市所不具备的生鲜经营团队。
永辉稳健地向全国多个区域发展，并保持可持续盈利增长，力争至2014年销售总额逾500亿元，发展成为全国性生鲜超市龙头企业，跻身中国连锁企业前列。实施稳健发展战略，同时全力实施区域发展战略是永辉实行的战略特色之一。十年前，永辉在福建福州安家落户，
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秉承“服务大众”的宗旨，陆续在福建以至全国设立连锁超市的分店，不管是一级县市还是二三级县市，永辉都详细评估当地的消费水平和消费习惯，建立能够被当地人民所接受容纳的超市。
2、走亲民路线，利用低价格产品定位目标客户
定位于“平民超市，百姓永辉”的永辉超市把“天天实惠，始终如一”作为企业的经营宗旨。由于价格低等的原因，永辉受到了一向“斤斤计较”的家庭主妇们的青睐。
在永辉集团连锁超市的任何一家门店都可以发现，顾客绝大部分是生活在金字塔中下层的那一部分人，这些人并不富裕，生活算是小康，也有的为节省几块钱逛四五条街，正是这些人给了永辉集团发展壮大的动力。永辉超市以“天天平价”的方式体现出它与其他大型连锁超市的差别，在货品陈列方面，虽然货架之间的间隔并没有很大，但是正是因为这样，更体现出永辉集团连锁超市是平民百姓的超市。差别化的市场定位使永辉拥有自己的顾客群，由此而促进永辉集团的快速发展。
2012年我们对曾经光顾福建永辉超市的顾客进行了满意度调查，以考察永辉超市在中国市场的定位到位情况。顾客在永辉超市中最为满意的是价格合理(比例为79.2%)，其次为超市信誉度(比例为12.5%)，排名第三和第四的是产品质量和服务质量。可见，永辉在产品的价格方面具有绝对优势，但在产品质量和服务质量方面没有形成自己的绝对优势。
永辉超市作为流通和农业产业化双龙头企业， 通过建立完善的全国性生鲜统采和区域直采体系，率先提出“心系民生、情系百姓”的“农改超”模式，在改变老百姓消费习惯的同时，积极响应党中央和国务院的“三农”政策，推动我国农业产业化进程，逐步实现对上游农产品的集约化经营管理。本公司凭借独特的差异化战略在向消费者提供安全、新鲜、价优和丰富的生鲜商品的同时，逐步影响甚至参与上游供应商的生产方式，解决老百姓“菜篮子”问题的同时也在一定程度上起到保供稳价、社会安定的作用。
此外，公司始终把“回馈社会”作为立足市场、实现发展、体现价值的追求目标，把“引领现代农业，守护百姓健康”作为企业使命。在“农改超”模式取得初步成功后，公司即开设慈善超市，配合民政部门为低保人员和家庭送去关怀并设立慈善基金，积极捐赠社会公益事业。帮助困难员工，参与抗灾救灾。公司实现跨区域经营的同时，也十分注重承担其相应的社会责任:一是带来了广泛的就业机会，缓解了农村富余劳动力进入城市的就业压力;二是给劳动者提供了免费的培训机会;三是“农改超”新商业模式改变了区域消费者对生鲜商品的购买习惯，提升了城市生活质量;四是改变了政府相关部门原来对农贸市场的管理由一对多(小商贩)为一对一(公司)的管理;五是公司已经成为当地政府保供稳价的排头兵。
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如在福州是“流通”及“农业产业化”双龙头企业;在北京也获得了媒体和政府的广泛关注。2007 年全国性冰灾后，公司根据福建省政府的要求，及时调拨 26 万支蜡烛提供给灾区百姓，帮助灾区人民度过一个祥和的春节，并免费为滞留在福州火车站的旅客提供食品;2008 年汶川大地震发生后，公司即为当地救灾民警和灾民提供部分食品保障;2009 年福建发生食盐抢购时，公司按照政府要求，多方调集食盐平抑市场物价，保证食盐供应，得到了福建省政府的高度赞扬。成为中国农业产业、流通一体化的龙头企业，成为中国零售行业中最受尊敬企业及最佳雇主是公司一直追求的企业愿景。
为顾客提供价廉物美的商品和便捷的购物服务;提供和销售与百姓日常生活息息相关的商品。坚持“大众化”路线，把家庭作为目标顾客;坚持薄利多销，做大流量;努力营造良好的购物环境，树立平价超市的社会形象。永辉不仅是创业者的，也是全体员工的，将来是社会公众的公司;永辉门店建在社区，永辉员工来自社区，永辉服务社区顾客;永辉是员工、顾客、供应商和股东共同发展的平台;永辉追求建立良性互动的社会关系，让全社会关心和支持永辉的发展，使永辉通过发展更好地回馈社会。
四、结论和思考
(一)研究结论
通过以上的分析，我们的主要结论如下:第一，永辉超市的定位点是生鲜超市、平民超市。第二，永辉超市有属性定位、利益定位。第三，到位的实现需要一个过程，这个过程取决于定位点之外的营销要素合理组合程度，以及关键流程的再造和重要资源的整合。
1、永辉超市的定位点的选择。永辉超市的定位点是“新鲜实惠的生鲜超市”，它以生鲜为经营特色，强调“新鲜”、“实惠”。
2、永辉超市的价值定位的选择。在属性上，永辉超市的属于低价定位。同时，永辉超市具有比较明显的价值定位:为目标顾客提供新鲜、实惠的生鲜品。在其企业文化体系中体现为“以更好的服务提供健康的食品和实惠的商品”的企业使命。在经营理念上永辉超市提出“家门口的永辉、新鲜的永辉、放心的永辉”的口号，强调为顾客提供便利的、新鲜的、安全的商品这一经营原则。
3、关于零售公司到位策略的选择
永辉超市为实现其生鲜超市目标，将生鲜农产品引进现代超市，并以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展。永辉集团拥有自有品牌的食品加工中心，还根据各地区有利的经济发展优势建立了一批自营和合作相结合的养殖与蔬果生产基地，并在全国范围内建立了
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庞大的远程采购体系，这是永辉超市实现生鲜超市目标迅速占领市场的关键。在永辉的零售产品中生鲜经营是永辉最大的特色，永辉各门店的生鲜经营面积都达到45%以上，而且品种繁多。永辉的生鲜经营之所以有强大的竞争力，不仅仅因为其在商品陈列、气氛营造方面体现出的专业素质，更主要的是其在上游供应链中的独到之处。永辉超市在产品方面定位生鲜产品，凭借强大的生鲜产品经营管理能力，在生鲜产品获得快速周转、较高盈利的同时吸引大量客流量，从而带动服装、日用品等其他产品的销售。
定位于“民生超市，百姓永辉”的永辉超市把“天天实惠，始终如一”作为企业的经营宗旨。由于价格低等的原因，永辉受到了一向“斤斤计较”的家庭主妇们的青睐。我们对曾经光顾福建永辉超市的顾客进行的满意度调查问卷显示顾客在永辉超市中最为满意的是价格合理(比例为79.2%)，永辉在产品的价格方面具有绝对优势，很好的实现了永辉的平民超市战略目标。永辉超市以“天天平价”的方式体现出它与其他大型连锁超市的差别，在货品陈列方面，虽然货架之间的间隔并没有很大，但是正是因为这样，更体现出永辉集团连锁超市是平民百姓的超市。
(二)研究思考
市场定位并不是你对一件产品本身做些什么，而是你在潜在消费者的心目中做些什么。市场定位的实质是使本企业与其他企业严格区分开来，使顾客明显感觉和认识到这种差别，从而在顾客心目中占有特殊的位置。公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。
市场定位实质上是一种竞争战略，它显示了一个企业、一种商品与同类企业、商品之间的关系。尤其在市场经济体制下，若在产品市场定位出现类同，将为企业的发展带来埋下失利的种子，市场定位不是一劳永逸的，而是随着市场情况的变化和自己企业的变化而变化，企业对自己的产品市场定位是随时进行调整，使企业的市场定位战略符合自己实际情况，更好地发挥自身优势，增强企业的生存和发展能力。市场定位不能只考虑竞争对手的定位，而忽略消费者的需求，因目标客户需求而制定的市场定位才是有效的，不能因为竞争对手而舍本逐末，而忘记了产品和服务本身是要满足目标客户群体的特定需要。
永辉集团将生鲜农产品引进现代超市，并以其独特的经营模式，准确的市场定位，迅速发展，得到百姓的广泛认可。生鲜超市是一块空白的市场，通过走这条道路，永辉避免了和洋超市的正面交锋。因为立足于全球布点的洋超市不可能在福州介入生鲜超市领域，也就不
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可能对永辉造成威胁。避“敌”锋芒，错位经营，这是永辉的发家秘籍。如若换成是一家洋超市要进入福州的市场，95,以上的农产品必须在当地采购，而采购生鲜的适应期相当长。一个外企来说至少需要2,3年。实践证明，永辉超市这一步走对了。其次，在战略巩固上，十几年的经营经验也让永辉在自身特色上有了更为稳固的实力，永辉超市在自己的行业领域内开创了另一种商业模式，而永辉超市的这种模式在未来很长一段时间内都将具有比较显著的竞争优势。
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附:
永辉超市定位分析问卷及统计结果
尊敬的员工:
您好～我们正在进行旨在提高公司战略管理水平以更好适应未来发展的研究项
目。在此项目中需要了解公司的客观情况、员工的真实想法。您的见解和意见对于
公司未来发展至关重要，问卷匿名填写，咨询公司将以严谨的职业态度对您的问卷
严格保密，只在咨询顾问范围内作统计和建议依据使用。请您认真填写问卷，感谢
您的积极支持和参与。
第1题 您通常在永辉超市购买物品的金额: [单选题]
A、20元以下(16.7%)B、20—50元(41.7%)C、50—100元(25%)D、100元以上(16.7%)
第2题 您在永辉超市购物最关心的是, [单选题]
A、价格合理(79.2%)B、商品质量(4.2%)C、服务质量(4.2%)D、超市信誉度(12.5%)
第3题 您认为永辉超市产品质量如何, [单选题]
A、非常好(4.2%)B、比较好(83.3%)C、一般(12.5%)
第4题 您认为永辉超市产品价格如何, [单选题]
A、非常高(8.3%)B、比较高(50%)C、一般(33.3%)D、很便宜(8.3%)
第5题 您认为永辉超市的服务态度如何, [单选题]
A、非常不好(0%)B、不好(0%)C、一般(70.8%)D、好(20.8%)E、很好(8.3%)
第6题 您通过何种方式了解到永辉超市促销活动, [单选题]
A、报纸传媒(12.5%)B、超市现场展示(62.5%)C、朋友介绍(25%)D、其他(0%)
第7题 您对于永辉超市促销开展的促销活动所持有的态度: [多选题]
A、超市一项经营活动(68%)B、处理不好的物品(16%)C、争取顾客数量(36%)D、其他(4%)
第8题 目前的永辉超市的一些活动能否满足您的需要, [单选题]
A、完全可以(8.3%)B、基本可以(83.3%)C、不可以(0%)D、差的很远
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(8.3%)
第9题 整体上您对永辉超市是否满意, [单选题]
A、很不满意(0%)B、不满意(4.2%)C、一般(58.3%)D、满意(33.3%)E、很满意(4.2%)
第10题 您对永辉超市不满意是否会去投诉, [单选题]
A、不会(0%)B、会(100%)
第11题 您对永辉超市不满意是否还会去购物, [单选题]
A、会(0%)B、不会(100%)
第12题 您平均多久光顾一次永辉超市, [单选题]
A、每天(4.3%)B、一周几次(21.7%)C、偶尔(73.9%)D、从来没有(0%)
第13题 如果您对永辉超市感到满意，但是不会经常关顾的原因, [单选题]
A、有其他更好的可供选择的超市(23.5%)
B、购物地点不便(76.5%)
C、超市不能满足你的全部要求(0%)
D、其他(0%)
第14题 您会将永辉超市推荐给身边的人吗, [单选题]
A、会(66.7%)B、不会(33.3%)
第15题 您的性别, [单选题]
A、男(33.3%)B、女(66.7%)
第16题 您的职业 , [单选题]
A、职工(33.3%)B、待业(0%)C、学生(62.5%)D、其他(4.2%)
第17题 您的年龄 [单选题]
A、 20岁以下(0%)B、20—30岁(100%)C、30—40岁(0%)D、40岁以上(0%)
第18题 您的月收入, [单选题]
A、500—1000元(62.5%)B、1000—3000元(33.3%)C、3000—50000元以上(0%)D、5000元以上(4.2%)
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范文四：永辉经营分析
☆经营分析☆ ◇601933 永辉超市 更新日期：2014-02-28◇ 港澳资讯 灵通V6.0 ★本栏包括：【1. 主营业务】【2. 主营构成分析】【3. 经营投资】
【4. 关联企业经营状况】★
【1. 主营业务】
超市的连锁经营，是以经营生鲜为特色，以大卖场、卖场及社区超市为核心业态、以便利店的特许加盟为补充、以食品加工和现代农业相结合的连锁超市业务。
【2. 主营构成分析】
【截止日期】2013-12-31
项目名 营业收入 营业利润 毛利率(%) 占主营业务 (万元) (万元) 收入比例(%) ───────────────────────────────────── 零售业(行业) 2929787.37 474886.72 16.21 95.92 其他业务(补充)(行业) 124494.29 111203.86 89.32 4.08 合计(行业) 3054281.67 586090.59 19.19 100.00 ───────────────────────────────────── 生鲜及加工(产品) 1346105.85 166448.77 12.37 44.07 食品用品(产品) 1373322.10 243907.34 17.76 44.96 服装(产品) 210359.43 64530.61 30.68 6.89 其他业务(补充)(产品) 124494.29 111203.86 89.32 4.08 合计(产品) 3054281.67 586090.59 19.19 100.00 ───────────────────────────────────── 福建大区(地区) 979973.59 173535.44 17.71 32.09 华西大区(地区) 1078220.30 178230.77 16.53 35.30 北京大区(地区) 412349.81 58760.17 14.25 13.50 安徽大区(地区) 164189.87 26574.36 16.19 5.38 华东大区(地区) 149371.98 19857.64 13.29 4.89 河南大区(地区) 76708.04 10552.46 13.76 2.51 东北大区(地区) 68973.78 7375.87 10.69 2.26 其他(补充)(地区) 124494.29 111203.86 89.32 4.08 合计(地区) 3054281.67 586090.59 19.19 100.00 ─────────────────────────────────────
【截止日期】2012-12-31
项目名 营业收入 营业利润 毛利率(%) 占主营业务 (万元) (万元) 收入比例(%) ───────────────────────────────────── 零售业(行业) 2374809.60 391624.51 16.49 96.21 其他业务(补充)(行业) 93622.20 90904.70 97.10 3.79 合计(行业) 2468431.80 482529.21 19.55 100.00 ───────────────────────────────────── 生鲜及加工(产品) 1095886.94 141918.23 12.95 44.40 食品用品(产品) 1096370.01 197611.51 18.02 44.42 服装(产品) 182552.65 52094.76 28.54 7.40
其他业务(补充)(产品) 93622.20 90904.70 97.10 3.79 合计(产品) 2468431.80 482529.21 19.55 100.00 ───────────────────────────────────── 福建大区(地区) 864659.55 160177.22 18.52 35.03 重庆大区(地区) 897789.03 148225.71 16.51 36.37 北京大区(地区) 321160.26 45917.90 14.30 13.01 苏皖大区(地区) 201813.54 27738.63 13.74 8.18 河南大区(地区) 43000.44 4976.83 11.57 1.74 东北大区(地区) 46386.77 4588.23 9.89 1.88 其他(补充)(地区) 93622.20 90904.70 97.10 3.79 合计(地区) 2468431.80 482529.21 19.55 100.00 ─────────────────────────────────────
3. 经营投资】
【公司经营情况评述】
【2013年年报】
一、董事会关于公司报告期内经营情况的讨论与分析
截止报告期末，公司实现营业总收入305.43 亿元，同比增长23.73%，实现净利润7.22 亿元，同比增长43.46%，归属于上市公司股东的合并净利润7.21 亿元，同比增长43.51%。 基本完成2013 年经营目标，受零售市场环境及新区域开店影响，营业收入略低于2013 年 初规划，但超额完成利润目标及新开门店计划。
二、行业、产品或地区经营情况分析
1、主营业务分行业、分产品情况（注）
主营业务分行业情况
分行业 毛利率(％) 营业收入比 营业成本比 毛利率比上
上年增减(%) 上年增减(%) 年增减(%)
零售业 16.21 23.37 23.79 -0.28
主营业务分产品情况
营业收入 营业成本 毛利率
分产品 毛利率 比上年增 比上年增 比上年
(％) 减比率 减比率 增减
(％) (％) (％)
生鲜及加工 12.37 22.83 23.66 -0.58
食品用品 17.76 25.26 25.66 -0.26
服装 30.68 15.23 11.78 2.14
合计 16.21 23.37 23.79 -0.28
接上表：
主营业 主营业务收入 毛利占 毛利占比较
分产品 务收入 占比较上年增 比(％) 上年增减
占比(％) 减(％) (％)
生鲜及加工 45.95 -0.20 35.05 -1.19
食品用品 46.87 0.71 51.36 0.90
服装 7.18 -0.51 13.59 0.29
合计 100 0 100 0
主营业务分行业和分产品情况的说明
报告期内，公司生鲜及加工提升品质促进引流，食品用品拉动营收增长，服装增加利 润贡献度，使得公司实现营业收入和利润水平的增长。同时公司2013 年度在利润指标无虞 的情况下适当调节每季度销售节奏，在传统淡季进行针对性促销，虽然毛利率水平有所下 降，但增强了区域竞争力，巩固了区域市场，让利消费者赢得了口碑和美誉度。
食品用品事业部启动品类管理、优化商品结构、优化供应链管理等多项措施后在提升 业绩质量上有所表现；服装毛利率提升两个多点至近年高位。随着物流项目的建设陆续完 工投入使用，供应链管理的完善，门店经营质量的提升，公司未来存货周转将进一步转好。
2、主营业务分地区情况
营业收入 毛利率比 主营业务
地区名称 比上年增 本期毛利 上年增减 收入占比
减比率(％) 率(％) (％) (％)
福建大区 13.34 17.71 -0.82 33.45
华西大区 20.10 16.53 0.02 36.80
北京大区 28.39 14.25 -0.05 14.07
安徽大区 28.89 16.19 0.95 5.60
华东大区 100.71 13.29 2.10 5.10
河南大区 78.39 13.76 2.18 2.62
东北大区 48.69 10.69 0.80 2.35
合计 23.37 16.21 -0.28 100
接上表：
主营业务收入占比 毛利占 毛利占比较上
地区名称 较上年增减(％) 比(％) 年增减(％)
福建大区 -2.96 36.54 -4.36
华西大区 -1.00 37.53 -0.32
北京大区 0.55 12.37 0.65
安徽大区 0.24 5.60 0.64
华东大区 1.96 4.18 2.05
河南大区 0.81 2.22 0.95
东北大区 0.40 1.55 0.38
合计 0 100 0
主营业务分地区情况的说明
新区、次新区根据自身发展阶段和竞争强度不同程度调整毛利率水平，普遍赢得营收和毛利率双增长，以华东大区、河南大区最为突出；次成熟区域华西大区作为2013 年新开 门店或支持门店重点区域表现稳定；福建大区2013 年增长主要为内生性因素。
三、董事会关于公司未来发展的讨论与分析
（一）公司未来三年发展战略
1、经营目标：2014-2016 年公司营业收入和净利润同步实现年复合增长20%以上。
2、门店发展：未来三年年均开店 60 家以上，未来三年不超过 200 家，门店总数在 450-500 家左右；主要在现有区域深耕细作。
3、业态：门店业态将坚持红标民生超市、绿标Bravo 精致超市，加“农改超”模式双
线发展；销售渠道将从线下门店扩展至线上业务，前期将以线下支持线上的 O2O 形式为主。
4、物流
① 以自建自营、租建、委托第三方等方式配套实施；
② 华东物流先行，北京、河南视发展情况而定；
③ 未来三年自建：福建南通物流，投资额约5.9 亿；
④ 资金：总投入约6-10 亿；
⑤ 技术等级：自建物流采用较先进的技术，引进必要的物流专家及物流合作企业；探索第三方物流合作模式；引进国外同行帮助建设现代化物流。
5、信息化升级
① 在 ERP 上线的基础上，继续建设数据库—大数据分析—智能决策系统—客服系统 —云档案室—信息系统安全；
② 技术等级：力争在信息化方面达到国内一流，国际先进水平的程度；
③ 在智能决策系统建立的基础上，尝试自动补货、依据数据指导采购和营销计划； ④ 信息系统安全项目。
6、培训体系建设
① 福州培训中心基本完成；探讨重庆培训中心的可行性；
② 建立较完整的技工培训体系。
7、自有物业
① 控制在总量的 3%以内；
② 预留每年约 10 亿资金，三年共约30 亿资金。
8、自有品牌建设
扩大自有品牌管理队伍，增加有工业化组织和现代营运组织和管理经验的人员；以用品为主要突破点，适当时候标识自有品牌。
9、组织管理
逐步引进国外的先进管理体系，使传统永辉超市的管理体系更完整和现代；尝试决策层和经营层的分离，提高决策的科学性和权威性。
10、以经营和资本运作的方式，加速建设，适当时候尝试消费金融业务。
资金概算85 亿，通过股权融资、自有资金及银行贷款筹措，资产负债率控制在65%左右。
（二）经营计划
公司计划2014 年实现营业收入和净利润均同比增长20%以上；新开门店40-60 家。 2014 年度，公司将以“执行、创新”为管理理念，通过强化以结果为导向的评价体系提升员工执行力；通过业务模式、营销模式、环境设备、科技应用等方面的创新，实现公 司规模及效益的持续较快增长。具体措施如下：
1、深化公司数据化、流程化、制度化建设；移动互联网技术的深化应用和O2O 平台的 实践发展
2、提升采购体系绩效
3、优化标杆店管理效益及指标化，加快改善亏损店
4、公司组织能力升级
5、新业务形态培育
四、利润分配或资本公积金转增预案
单位：万元 币种：人民币
分红年度合 占合并报表
四、利润分配或资本公积金转增预案
单位：万元 币种：人民币
分红年度合 占合并报表 并报表中归 中归属于上 分红 每10股送 每10股派 每10股 现金分 属于上市公 市公司股东 年度 红股数 息数(元) 转增数 红的数 司股东的净 的净利润的 （股） (含税) （股） 额(含税) 利润 比率(%) 2013年 - 2 10 32,544 72,058.12 45.16 2012年 - 3 10 23,037 50,211.62 45.88 2011年 - 2 - 15,358 46,692.02 32.89
范文五：永辉超市生鲜经营的7个核心要点（下）
第四，摆放时“给陈列更更新”
生鲜，毕竟属于鲜活产品，所以需要特定的摆台与工具，虽然有局限性，但更新还是必要的，一成不变的陈列一定会让人产生审美疲劳，如何才能做到陈列新颖呢？当然需要“更更新”。
1.有气势：俗话说“人活精气神儿，货卖一张皮儿”，无论或放在哪，都要摆出应季商品的气势。
2.有活力：生鲜是鲜活产品，“鲜”、“活”是它的特性，所以要借助灯光的作用让它的“新鲜”和“活力”完全的释放出来。
3.有陪衬：比如，让一些人们购买量旺盛的商品靠近大闸蟹，这样就会起到“拉拢”顾客的作用。
第五，开会时“给员工鼓鼓劲”
在商品的销售过程中，销售员就是商品的代言人，销售员的言谈举止就代表着商品。所以销售人员应该做到以下几点：
1.责任：责任心是任何一件事成功的必备因素，“事不关己，高高挂起”的心理最是要不得。
2.上帝：俗话说“想要人民送币，就要嘴上抹蜜”，顾客的眼睛是雪亮的，你的付出总会有回报。
3.售后：商品售出后的态度也是至关重要的，千万不要让顾客有那种感觉“卖货前是上帝，买完货下地狱”，那样就得不偿失了。
第六，销售时“给价格美美容”
给价格“美美容”，简单的说就是让商品价格“漂亮”，价格永远是竞争最直接有效的致胜法宝，所以价格的把控是销售成败的关键,关于商品价格应该注意一下几点：
1.心理喜好：要在价格的数字上多动动脑筋，这其实就是一种“文字游戏”，这种游戏做好了，会起到事半功倍的效果，反之，责会功败垂成;
2.看准时机:：要根据时间对生鲜新鲜度的影响及时变价（但不能自己随意变价，要及时申请更改系统），不要因为呆板的系统定价错过销售的好时机;
3.知己知彼：要认真的调研竞争对手的价格变化，用以制定相应的价格应对。
第七，言谈间“给顾客贴贴心”
销售，其实不简简单单是卖一种商品，而是一种文化，买卖间的言谈沟通其实就是感情在交流，所以，交流什么很重要。
1.与商品相关的：任何一位顾客来买该商品就一定是对它很感兴趣，那么如果你和他谈关于商品的一些附带知识或者繁衍商品，使商品更有效的贴近顾客的生活，顾客就会很感兴趣，就会觉得很贴心；
2.与爱好相关的：比如说，一位老人家对孙子的话题感兴趣，销售人员就可以和顾客多谈一些有关孩子的话题，那就肯定会和顾客引起共鸣，进而促成成交，他当然就会愿意经常光顾这里。
小结
其实，要想做好生鲜还有很多方法，最重要的一点是注意细节问题，因为细节不做好，一切都是白搭。
同时，所有人员要加强学习，技术，管理方面的，因为行业变化太快，不学习的人，企业，迟早会被淘汰。
每天三章，更多精彩案例分享，请看下回分解。。。
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