内涵机器人
范文一：新的部门主管如何开展工作
新的部门主管如何开展工作
分析自己的性格
任何一个人都应该对自己的性格有基本的了解，作为部门经理更不例外，尤其是新上任的经理，首先要知道自己的性格是内向型的还是外向型的，根据自身的性格特点来开展工作。
◎外向型的主管
外向型的主管要提醒自己时刻注意工作中的细节，有些工作可以分配给下属去做，在工作中不要过分相信自己的判断，要多听听员工特别是资深员工的意见。
作为一名管理者，不要试图总是控制员工，当员工在自身的工作职责范围内提出某个建议的时候，如果主管有不同意见，这时需要克制自己打断员工并直接提出自己的反对意见的念头。否则既可能造成外向型主管决策时的片面性，又可能阻塞了员工进谏的道路。 在做决定的时候，不要凭自己的冲动或者是机智做出重大的决定，这样难免会造成失误。
◎内向型的主管
内向型的主管可以选择一个外向型的合作伙伴，并且定期召开交流会，让员工能够把自己的想法、建议说出来，弥补自身与员工交流时主动性不够的缺陷。
在工作中要着眼于大局，适当的时候要敢于冒险。
需要指出的是:不能说内向型或者外向型不好，两者之间没有固定区别，任何一种性格的人都能成为一个非常优秀的管理者。如何显露自己的性格对于刚上任的经理也是非常重要的，在工作中表现得越自然越好，不要刻意勾画自己的性格，但是到了关键时刻，掩饰或者克制一下自己的个性是会有好处的。
了解自己的技能
对自己的认识中一项非常重要的认识就是了解自己的技能，知道自己能做好什么，优势是什么，劣势是什么，根据这个认识采取相应的措施扬长避短。
作为部门经理，根据不同工作的性质，所需要的管理技能包括:管理员工的能力、了解财务的能力、计算能力、工程技术能力、写报告的能力、处理人际关系的能力、公关能力、谈判能力、创造力、想像力、对细节的关注能力等等。我们自己应该有一张表格，列出与新任的经理职位相关所需的能力，然后就自身的能力与这些要求做一个对比，发现自己在哪些能力上还有差距。制定出弥补这些差距的具体计划，并监督自己执行。
获得家庭的支持
新上任的部门经理，工作热情都比较高，而且上任伊始事务确实比较繁杂，所以需要花费大量的时间在工作上，加班加点是常有的事。
正确的职业心态
◎积极的进取心
对自己设定的目标要产生强烈的实现欲望，而且知道现在所做的行动都是为了这个目标。因为一个成功人士所获得的最大快乐是成功后的自我满足。作为新任经理的你，是否已经将自己的目标清晰地写下来，并牢记在心里了,
◎自信
自信是人生事业成功的源头，任何一个人的成就永远不会超过其自信心的大小。自信和领导艺术相辅相成，自信首先要做到自我肯定，并且认真做好每一件事情，而且在任何时候都保持清醒的头脑。
◎永不满足
优秀的部门经理永远不会满足现已取得的成就，而会为实现更高的目标努力奋斗。
由员工上升为部门经理
管理与被管理
由员工上升为部门经理，随着职位的改变有人就担心自己到底能不能胜任工作。
首先，我们不要害怕，因为上级既然提拔你，说明你有过人之处，所以要对自己有信心。
其次，要学会管理原来的同事和朋友，随着你职位的提升，原来的同事现在成了你的下属，所以这时需要处理好关系的改变。他们原来能够与你说的话，现在可能就不会讲了。双方之间的信任也将面临重大的考验。
作为管理者，与下属可能不如以前亲密，新上任的部门经理要做好心理准备，忍受所谓的孤独。
最后，还要提防一些人可能会给你出难题，特别是那些看中你的位置的人，在竞争中失败了，心里很可能会有怨气，如果有，他会寻找机会刁难你，发泄怨气。对待这些人，要主动与他们改善关系，请他们参与工作，征求他们的意见，表示对他们的尊重和信任，从而化解他们的怨气。
4R管理准则
4R管理准则为新任的部门经理提供了管理的模式和方法，部门经理可以参照这四个准则管理员工。先清晰地向下属说明你对他们的期望和要求，并告知对他们工作的评判标准，对那些按照要求完成工作任务的员工给予奖励，在整个过程中一直要保持对大家的尊重。
变换工作内容
◎不要做一个难以取代的人
如果你想升任经理或者更高职位，就不要成为一个难以取代的人，不然，上级会因为没人能够接替你的工作而不愿意把你调离原来的岗位。所以，在工作中我们要注意培养接班人。有人认为培养接班人是在给自己找竞争对手，这是片面的认识。试想如果我们是高层领导，当我们发现一位下属非常愿意将自己的经验和学识传授给同事，我们会请这样的下属走人，还是会给他更为重要的职位和任务呢,
◎走动管理
所谓走动管理就是要走出你的办公区域主动和大家交流，重申对方谈话中的关键词。通过交谈获得需要的信息，广泛听取意见，集思广益，才能避免产生错误，这对于新任的部门经理尤其重要。
熟悉新环境
换了职位也就换了新环境，比如说新的工作场所、新的上司、新的员工和新的任务等等，这些新环境对我们来说是一个大挑战
如果畏惧新环境，它就会成为你的绊脚石;如果能以积极的心态，充满自信地面对挑战，它就会成为你的垫脚石，帮助你迈向更高的管理层。是否能够快速地适应新环境，也是衡量一个经理人成熟与否的重要标志。
寻找盟友
这个盟友不仅指部门的员工中由你提拔或招进来的新员工，还包括上级和其他部门的同事，甚至公司外部的人员比如说客户等等。建立了盟友关系有助于部门经理今后开展工作，而且在关键时刻能够助你一臂之力。
评价员工
部门经理要了解自己直接领导的员工，清楚他们的能力、优点和缺点。根据员工的工作能力和工作态度，可以分为四类:
对于既有能力，态度又好的员工，我们要重用，给他更多的机会;
对于态度很好，但是能力不足的员工，我们要给他更多的培训机会，提高他的能力; 对于态度不好，能力又差的员工，不妨请他走人，企业不需要这样的员工;
还有最后一种，就是能力很强，但是态度不好的员工。对于这样的员工要特别注意，因为他虽然能力强，可以为企业带来利润，但是因为态度恶劣、价值观不一致等等问题，他在工作中会成为一个定时炸弹，随时可能爆炸，对这样的员工，首先针对个人制定相应的对策，如果不能改善就只有请他走人。我们在刚上任的时间里要花费大量的时间将这类员工找出来，并因人而异地制定出对策。
范文二：新部门经理人如何有效的开展部门工作
新部门经理人如何有效的开展部门工作
下午新进的客服部门经理人过来找我，她对新组建的部门工作感到棘手，不知道如何开
展手中的工作。对于这一点，我相信多数新进或转岗的员工都会面临，但我想只要抓住一下
几点应该会比较快的进入状态。
一、部门经理人要分析部门职责，结合岗位做好人员分工
首先一个新的部门经理人要明确部门定位和部门职责，然后根据部门职责确定岗位。对
于岗位较多但是人员编制不足的，可采取兼岗的方式重新划分部门员工的工作内容。
二、部门经理人要梳理本部门目前关键业务和一般业务绩效
部门的关键业务直接与部门的定位相关，业务类、服务类、职能类各不相同。对于客服
部门，属于服务类部门，其主要业务价值体现在两个方面：第一，直接与销售和顾客服务相
关的各种投诉处理；第二，监控和改善各种客服服务体验。为此只要是与这两个工作相关的
流程线都属于关键业务，也是部门的核心工作，其他的工作属于一般性辅助业务。根据2/8
法则，核心业务应占用部门工作80%的时间。
三、部门经理人要明确部门工作关键流程和节点，明确KPI
接下来需要根据关键业务和一般业务绘出关键业务流程线和一般业务流程线并找出各
条线上的关键节点和利益关联部门，通过控制关键节点和协调利益相关部门来推进部门工作
开展。其中关键控制点的确定可以结合KPI指标来查找和确定。
四、部门经理人要熟悉公司组织架构，确定业务关联部门
熟悉公司的组织架构，找到部门业务线的外延，这条线延伸所到的部门都是本部门的利
益相关者。对于利益关联部门——亦即业务伙伴，一个新进的部门经理人thldl.org.cn因为
对部门从前的运作和存在的问题不熟悉，所以应该在具体业务开展之前与关联部门展开充分
的沟通，找到原有和现在各种业务流程线上存在的各种问题，结合即将面对的工作提前准备
预案。这是准确把握部门工作不足的有效方法。
田雨筠（资深管理模型专家，中国管理实战实力派代表人物；天下伐谋高级合伙人，通用管
理学院院长！）
田雨筠老师，中国社会科学院研究生院研究生学历。具有20年管理实战，30年企业管理研
究经历。在IT、金融、投资、教育、机械、汽车、医疗、房地产、贸易、国防军工、HR研
究、文化传播等多个行业领域（含世界500强企业，集团公司，上市公司）中担任企业中高
层以上管理者（部门经理、总监、总裁助理、副总裁、总裁、董事、董事长等）。
五、部门经理人要按以下优先级改善部门绩效
部门工作开展以后，不可能短期内所有的业务都作为核心工作去抓。一般情况下，为了
在短时间内迅速提高部门绩效，新经理常常从部门历史绩差的业务着手，业绩较为容易显现，
次要的是保持历史绩优的业务稳定。建议按照以下顺序开展工作：关键业务绩差KPI>关键
业务一般KPI>一般业务绩差KPI>一般业务一般KPI，利用1-2个月的时间将部门薄弱的核心KPI指标提高，然后逐步改善一般业务KPI。
实际工作中，以上的一些经验和思路对很多企业和部门类型都不适用，局限性很大。
范文三：PMC部门新成立我空降做PMC经理如何开展工作
PMC部门新成立我空降做PMC经理如何开展工作
问题:各位群友大家好，我想问下，PMC部门新成立，我现在空降进去PMC 经理。目前公司环境，主要问题是人员流失，厂区产能不达标，导致订单供不应求。望集思广益给点建议，部门人员配置,用什么方法去扭转目前局势。
1，
1、首先确认客户的需求货期制定目标从后往前分解目标节点;
2、亲自管理跟进最难或最差货期定单。(让大家认可能力)
3、制定生产激励的方案，向老板申请费，比如超产奖等关于计划达成的奖励规则。 2，
7群@kaven: 1.PMC经理要整理目前公司订单的明细，包括延期的，延期时间长的 2.PMC经理根据销售部的出货要求和公司目前负荷及物料状况重新确认货期，最好重新组织一次订单评审
3.如果新成立的话，刚开始PMC通过与仓库同时排查订单的物料状况明细，对于欠料的跟采购落实相关回货时间，建立一份物料跟踪清单或者说建立一份主计划清单共享，每天跟新，每天由仓库发出当天的收货记录，每天滚动排查，上午一次，下午一次 4.生产日计划的滚动下发给到车间，刚开始PMC要频繁实地到车间了解车间的进度，进度一旦落后或生产异常，PMC要积极协调相关人员现场处理
5.结合公司产品，如果短期外发的，可以考虑一下
6.要协同人事部、车间了解员工离职的真实情况，先制定相关短期方案，调动员工的积极性，留住员工，然后公司内部要提升管理、产品工艺改良、工作环境、引进一些自动化减少用人的瓶颈等等
7.关于人员配置，要看公司的规模，如果不包含仓库和采购，一般是要有生管和物控。 3，
74群@有故事的男人: 首先你需要对公司做全面了解，从源头抓起。人员流失是指员工还是管理或者技术。在配置上面要针对公司的产品进行，还有现有的模式。你的职权范围，有无PMC主管，一般是1PC+2MC.你所说的需要了解交流可以私聊。
4，
32群@?高雄慧孙???Richardson:操作员工的离职率高，这个会导致一系列问题，比如总是新人进来培训然后操作技能不熟练，容易做出不良品，生产效率不高。所以联合生产经理，HR，必要时让厂长一起参与，对员工离职原因做分析，对现有工人做面对面沟通，说出在公司工作生活的难处或问题，条件允许尽量满足工人要求，培养核心种子员工，让他们在工友间传播正能量。稳定人员之后，再进行专案对效率 质量进行改善，每当团队进步一些，一定要给予肯定表扬和物资奖励。让生产经理和HR建立奖励和处罚机制，用系统数据来衡量员工绩效，多在现场观察，多做现场有利于操作的改善。慢慢地公司的文化会建立起来，生产运作会走向正轨。
5，
74群@剑唐: 一、先说岗位配置:千人以上规模建议至少配置4人，你是pmc总负责人。下边一个主管科长级别，负责追踪物料配套，生产进度，协调各种生产异常瓶颈处理。再下边一个pmc组长，追踪每日产量，排模，验货，出口情况。再下边一个pmc班长，负责追踪损耗补数进度，单位其它杂项处理。千人以下的减一人。
二、人员流失，产能不达标，一个是人事要考虑的问题，一个是生产部要提升的问题。你要考虑的是把所有可能影响生产进度、产量、出货的因素逐一列出来，分析原因，提出解决方案。缺人就发公文要求人事部尽快按生产计划排班招聘补人;效率低下指出为什么低下，要求生产部每日产量需达标多少，不达标的要有补救办法。
再作一个公司的产能负荷分析表及未来3个月生产计划表，向全公司说明公司产能效率多少，目前接单多少，完成多少，需多少生产线及人力……
范文四：新上任部门经理如何开展工作
新上任部门经理如何开展工作?
2008-09-05 18:03:47| 分类： | 标签： |字号大中小 订阅
解决方案一：新晋经理的管人准则
嗨，祝贺你进入经理阶层！终于，你的努力工作、专业技能和工作业绩已经获得了回报，你现在的责任是监督管理他人的工作。管理他人的经历可以使你自我感觉良好——只要你认识到这不是一种清晰、有序、容易预测的工作，认识到灵活性和圆熟性你迟早都用得着；认识到善意的幽默同样如此，因为它可以
让大家每天生活在愉快之中——对于这样的角色转换，你准备好了吗？
“作为一名新经理，你的成功不再依赖于专业技能和专门知识，你所能依赖的只能是已挣得的一笔财富：手下员工。只有别人做好工作，你才能成功。”你可能已经意识到新岗位上需要一套新本领，即在工作
中与他人沟通、相互影响的本领，你拥有了吗？
是的，你知道管理的对象无非是人、产品、利润，管理的核心无非是计划和沟通；是的，你也学了很多管理知识，如何激励员工、如何培养团队合作精神……。虽然你理解这些理论，但是“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”，那么如何才能有效贯彻执行呢？这正是我们推荐这本书——《新经理24准则》的目的
所在。
《新经理24准则》薄薄的99页，用精炼的语言为你提供大量切实可行的方法，教你从容解决管理过程中遇到的种种问题：1、给予反馈；2、把坏消息变成好事；3、授权；4、留住离职员工的智慧；5、经常进行业务考核；6、果断决策，沉着应付；7、运用“赞赏激励法”；8、谋划准备会议；9、多听；10、战略性思考；11、建立同盟；12、获取反馈；13给予正确知道；14、讲话有分量；15、降服愤世嫉俗者；
16、主动迎接变化；17、适时缄默不语；18、提出尖锐问题；19、提升表现不好或一般的员工；20、款待
你的听众；21、批评而不责备；22、提前完成任务；23、打动上级；24、与大家打成一片。
作者莫里·斯泰特纳是一名杂志编辑，一位备受欢迎的演说家和人际关系顾问。在这本小书中，作者仍然秉承了他杂志专栏轻松简练的风格，归纳整理浩繁的管理技巧，旁征博引管理大师的至理名言，并配以实际操作指引，为读者调配出一道“色香味美”且“易于消化”的管理“小食”。例如怎样获得员工的有效反馈，你可以这样做：第一步，欢迎员工对他们自己的工作做出评价；第二步，进一步追问，以挖掘更多的信息；第三步，协调你的分析和员工的自我评价之间的关系。这样的做法深受管理大师彼得·杜拉克的肯定，他说：
“优秀的管理者……不同下级谈论自己的问题，但却懂得如何让下级谈论他们的问题。”
“作为到这家公司刚刚上任的部门经理，面对部门的低效无序的工作状态以及部门间的矛盾，我明显感觉到工作压力所在，毕竟我不想让公司对我失望，而同时又要很快顺利地重新组织和构建起高效合作、愉
快的部门团队。但是面对有些唠叨和抱怨的下属，我该如何应对呢？”
不要犹豫了，翻开书的60页吧，这里有你需要的秘诀——“驯服愤世嫉俗者”。如果这些愤世嫉俗者们的观点正确，那么你可以为他们更加顺利地工作扫清障碍，并明确向他们证明冷嘲热讽是没有必要的；若是对于他们的观点不确定，那么你可以稍微赋予这些人一定的权利，共同追踪由于他们所需要的改变能带来的工作绩效；但如果实在是一些荒谬的风言风语，那么你一定要明确地要求他们提供证据以此遏制这种影响团队的行为。商界大师安德鲁·S·格鲁夫在谈到这样愤世嫉俗的人时也持有同样的态度，“谈到人们的怪僻行为、个性特质、个人瑕疵，多样性似乎是无穷无尽的。管理者的目标却始终如一：防止个人影响整个
集体的工作。”
本书是为新经理度身打造的实用管理读本，帮助你掌握新岗位上所需要的一套全新本领：工作中与你的下级、同级和上司有效沟通、相互影响的本领，使你清楚理解自身职责的本质所在，捕捉稍纵即逝的机
会。
解决方案二：新任经理沟通十忌
作为一名刚上任的经理，你要稳固自己的发展，需要与上司和下级保持良好的沟通。例如，了解上司的性格特征，喜好的交流方式，知晓下属的特点和工作状况，以及他们关心什么。在具体的沟通中，语言
的表达非常重要。
《新官上任--新经理人的工作指南》一书（广东经济出版社出版）总结了十个语言表达方面的忌讳，
提醒新经理人注意：
不良的口头禅。如“你不懂或你们不懂，这件事是……”；“你有问题……”；“废话少说……” 用过多的专业术语或夹杂英文。虽然专业术语能正确表达完整的概念，但前提是沟通的对象明确知道它的含意，否则传递给对方的信息是不完整的。同样，在表述中不时夹杂英文，要留意沟通者的反应，如
果对方英文程度并不足以了解主要信息，就要改用中文表述。
只顾表达自己的看法。这在新经理对下属的沟通中最容易发生，应注意倾听对方的意见，再表达自己
的看法。
用威胁的话语。新经理在沟通中，切忌用威胁的话语，令沟通对象产生反抗心理。例如“你最好这样，
否则……”；“我只给你两个选择，……”
不要选择干扰的环境。新经理和下属沟通的时候，要安排适宜的环境，不要在沟通中频繁地接听电话、
盖章，而是要留出安静的空间，便于深入交流双方的看法。
忽略无法确认的信息。新经理人无法明白对方的信息时，要主动发问，不应表面点头，其实不懂得内
容，这会给沟通后的行动造成阻碍。
只听自己想要听的。沟通中，倾听很重要，新经理人不要只对自己感兴趣的内容用心，而其他内容就
表现得很不耐烦。
被第一印象及身份、地位左右。受第一印象的好坏或学历、地位先入为主的影响，不能客观地听取对
方的话。
过度地以自我为中心。只认为自己的意见、想法是最好的，希望别人接受。
不信任对方。当新经理不信任对方时，对方心中自然会产生防卫心理，往往达不到坦诚沟通，同时容
易误解对方的话语。
解决方案三：新任部门经理八原则
领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，
将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。
面对部门里的老员工或老师傅、老领导，作为新上任的部门经理，你该怎么办？以下八点建议值得借
鉴。
一、增强自信
领导选你做部门经理，一定是发现了你的优点和过人之处。所以，首先你要好好分析自己的优势。在认清优势基础上，建立起做好部门经理的自信。其次，分析自身存在的缺点和不足，不断进行学习和改进，
将弱势转化为优势，迈出做好部门经理的第一步。
二、分析调查
对自己进行了分析之后，接着对所在部门、人员、客户、工作、指标的具体情况进行分析。 分析调查的重点在人，包括员工和客户。员工中谁是技术大拿，谁是客户专家，谁是“民间领袖”，清楚了解主要人员的优点、特长、爱好、曾出现过的问题，做到心中有数。清楚掌握主要客户的具体情况，
如客户关键人物、关键领导等，制定针对性的具体拜访方案。
在分析完人之后，再对工作进行分析。要分析出部门的目标、领导的希望、工作的现状、存在的问题。
然后分时间、分步骤、分阶段地制定出解决方案。
三、诚心相待
只有诚心诚意地与部门员工相处，才能和员工共同创造出和谐的工作氛围。
要真心关心你的员工，特别在员工出现困难时，一定要鼎力相助。对待员工，不仅要锦上添花，更要
雪中送炭。
与员工沟通时，要采用他们认可的方式，如日本人会在下班后集体去喝大酒。三两杯后就会和你搂肩搭膀，也会说出对你的不满和意见，一些矛盾同时也在烟酒中云消雾散了。这也不失为一个好办法。总之
是要找出大家都喜欢并接受的沟通方法。
四、虚心学习
一定要摆正心态，虚心学习员工们的优点和长处，学到真本事，交到真朋友，增强自己的工作业务能
力。
五、放手用人
本着用人不疑、疑人不用的原则，对属下员工大胆放权、大胆使用，不要怕员工犯错误。当然，要加
强自己的调控能力，时刻注意局势的变化，避免影响全局的问题出现。
六、管理从严
建立“靠制度管人，靠程序办事”的运行机制，先定制度，再坚决执行。但在制定制度时，一定要考虑
结合部门实际，以部门的实际情况为基础。
七、勇担责任
放手使用、严格管理是对员工的不同爱护，当员工工作中出现失误、犯错误时，部门经理一定要勇于承担责任，这是对员工最大的爱护。推功揽过，体现了做领导的良好素质和优良品德，将在员工中树立起
良好的威信。
八、奖罚分明
对员工的进步要及时公开表扬，并在月度奖励中应体现出来。对员工中出现的问题要及时批评，但要
注意方式方法。对员工要一视同仁，批评教育从严，处理扣罚从宽。
解决方案四：新任经理如何发挥影响力
新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之间
的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
我们经常可以从各种媒体中听到新经理上任的消息，如" 联想集团副总裁、大中国区大客户业务总经理
童夫尧将首次公开亮相，与媒体共同探讨大客户PC 市场发展及联想在未来的客户模式和策略。童夫尧是
在今年春节之前上马联想大客户部的，而此前他是戴尔中国华东区销售总监。"
新经理上任之后都渴望将自己的想法付诸实施，但是首先要学会的是如何将自己的权力转化为影响力。影响力不是一、两天可以建立起来的，但也有可以遵循的规律。《新经理人的领导力》一书（中国人
民大学出版社出版）就提供了两条经验：
1、新经理要愿意并且能够授权给那些他所依赖的人。经理提供给下属或其他人认为有价值的东西，他就产生了相应的影响。比如授权，赋予其他人自主权，让他们自己决定如何完成一项工作任务，并在这个过程中获取必要的专长去完成它。这是培养创造力和责任感最有效的方式之一。授权促进了经理和下属之
间的信任，也增加了一个经理运用其个人影响的能力。
2、建立和培植网络，与那些你依赖的人建立互相依存的关系。新经理人首先要问自己两个问题：我需要谁的合作？我需要谁的服从？找到这些人之后，再确定自己和他们之间存在哪些不同点（如目标、价值观、压力、工作类型），确立用什么渠道与他们建立关系。建立和维护这样的网络关系需要花费时间和精力，最好在真正需要它们之前就开始建立。在这当中，经理人尤其要重视与关键人物建立关系，要通过自己的努力，使自己的能力得到他们的认可和承认，建立互信，这样，在重大任务和决策时才能赢得他们的
支持。
解决方案五：解决新任主管的执行难题
或许你正踌躇满志，准备到一家新公司走马上任；或许你刚被提拔到一个新的管理岗位，正摩拳擦掌，想大干一番。谁知下车伊始，你发现非但没有鲜花掌声迎接，你手下的一干人马反而对你横眉冷对。不光
你的" 三把火" 烧不起来，就连正常的执行都成了问题。
或许你正踌躇满志，准备到一家新公司走马上任；或许你刚被提拔到一个新的管理岗位，正摩拳擦掌，想大干一番。谁知下车伊始，你发现非但没有鲜花掌声迎接，你手下的一干人马反而对你横眉冷对。不光你
的" 三把火" 烧不起来，就连正常的执行都成了问题。
怎么办？
别急，世界经理人网站用户来助你渡过难关。
为执行难把把脉
执行难这个问题，其实跟心理学有莫大的关系。京文多媒体教育有限公司的" 江天" 认为，员工一般都具有心理优势，因为他们熟练业务的每一个细节，而新主管大多需要适应一段时间之后才能够进入角色，很多人认为新主管并不比自己强，反而比自己的地位高，这种心理优势与现实的落差会触发员工的抵触情
绪。
在这种情况下，石河子市青鸟广告公司的"cyanbird" 指出，新官们总是想做出骄人业绩，以此来证明自己的能力和上司的选择。这样就很容易陷入一个极力推进却反向循环的怪圈。想改变的欲望越强烈，所施
加的作用力就会越大，而反作用力也会越大。这样说。
更多的用户认为问题在于新任主管自身：有的新任主管自身管理经验缺乏；有的沿用与新部门的风格相冲突的工作思路，致使员工很难接受；有些新任主管对全局尚未有清晰的把握，就开始发号施令。 武汉高新热电股份有限公司的袁新晔认为，在管理方法从早期的强制管理发展到自律管理的今天，很多决策者还没有完成角色转换，只是一味的争取自己的强势管理能力，总以为自己是上司, 下属无条件的服
从是应该的，这必然会造成下属的逆反心理，从而为执行难埋下伏笔。
诊断之后，世界经理人网站用户为你开出以下药方：
磨刀不误砍柴功
用户" 外贸咖啡" 认为新主管们首先要做的不是大谈目标和计划，而是打破员工心中的坚冰，就好像冬
天开车，不能上车打火就开，而要让车" 热身" 一下。
深圳市众益福实业发展有限公司的"houha" 则认为应从以下几个方面做好" 热身" 工作：迅速了解并融入企业文化；了解本部门在前任主管领导下的执行特点；了解公司和本部门执行流程、岗位职责、工作分配清晰与否，管理以制度化还是人治化为主要特征；与人事部门沟通，了解下属的人事状况、薪酬状况、社
会背景甚至内部裙带关系。
上海华兴国际货运公司的" 小灰兔" 的意见是：先给自己一段时间调研，对所要布置的工作做一番研究，包括需要哪些条件，会遇到什么困难，会产生哪些后果，能否达到目标，做到胸有成竹才能更好的开展工
作。
上海点动信息科技有限公司"Gino" 还建议新任主管们花一定的时间来了解每一位下属的性格、优势和
缺点，甚至是爱好。
漳州市东方智能仪表有限公司的"19751213" 建议先花时间把组织内的人从工作意原和工作能力上进行分类，分别为高意愿高能力、高意愿低能力、低意愿高能力、低意愿低能力四类，然后把工作也进行难易之分，最后可一一对应的把工作安排下去。对于高意愿高能力的人，应经常向其请教；对于高能力低意愿的人要经常进行沟通；对于高意愿低能力的人要进行培训；对于低意愿低能力的人可采取辞退的方式。 神基电脑的"SteveC96" 补充说：在于全局了然于胸后, 应先拟写计划书呈上级了解, 并事先与各部门主管沟通理念, 半年之后再颁布新的规章制度, 对一些不适任员工提出改善计划并监督实施, 若仍无法达成, 可以辞退，制定赏罚条例时一定要深思熟虑，并不忌杀一儆百，同时要导入关键绩效指标（KPI ）作为成果检视
的依据.
美特斯邦威服饰有限公司" 老土豆" 则提醒大家：公司使用新人，是因为厌倦了现状，想立刻有所变化，所以缓冲期不可太长，最长不要超过一个星期，新主管们要在最短的时间里把团队内各种关系摸清，尽快
进入工作状态。
沟通，还是沟通
经验告诉我们，在遇到问题时，有效沟通才是王道。对于新任主管来说，沟通可以使下属员工对你产
生信任感，使他认为你是一个可以依靠的主管。那么又该如何和下属进行沟通呢？
石河子市青鸟广告公司的"cyanbird" 提出，在给下属安排工作时，应该明确的告诉他这项工作的重要性，它的完成会给组织带来怎样的利益。这样做既能使下属明白工作，同时也能让他感到自己在组织中的重要性和责任感。在下属执行工作的过程中，要关注其工作进度，并对其所遇到的困难予以正确的督导、给予帮助和鼓励，使其有完成工作的信心。在工作完成后应公开予以肯定，让他在今后的工作中表现更为
出色。
米泽电线的"Anthonyli" 认为充分认同员工的能力才是关键之关键，因此他的办法是：下派的工作争取
让员工先分析说明，由他们自己规定日程，到时候照单验收，赏罚分明。
冯峻建议说：要分析一下下属为何不愿服从. 是任务确实超出了他的能力范围还是在观念上有问题. 根
据实际情况进行面对面的直接沟通, 对症下药, 以理服人.
沟通要注意策略。用户"MariaWang" 说：要充分考虑到下属和你所处的环境、掌握的信息非常不同，因此要站在下属的角度考虑，不要认为下属理应知道某事或理应这样思考。汇众水处理设备有限公司"rat" 认为：在下达任务之前先与目标责任人的沟通非常重要，在正式场合给予高度评价，在非正式场合给予一
些暗示他的前途无量。这些工作做完后，在下达任务之前询问他如果这样做会怎样，并希望他给出建议。综合其的建议来下达任务并定下目标。"Ginfer" 则建议找每个员工面谈，了解他们的想法和优缺点，各自的
特点发挥长处再安排到自己的计划中去执行。这样可以各得其所，还能发挥潜力。
不仅要向下沟通，还要向上沟通。中国种子集团公司的" 山之峰" 认为在与下属进行沟通的同时，与上级沟通同样必不可少，它可以让你赢得上级的信任和支持，防止上司偏听偏信。" 艾美服务" 认为向上沟通的办法是：先把问题向上级汇报一下：首先说明问题（不要抱怨具体的人，说事情），其次一定要说明你的解决办法和时间，否则就是你的工作推给上级了。同时说明希望给一定时间整顿一下，让领导给你时间
和支持。
对员工各个击破
在如何对待不合作员工的问题上，世界经理人用户出现了两种截然相反的观点：有人认为应采取大棒政策，解雇他们以树立威信；有人则认为解雇员工会使部门人心浮动，因此建议使用绥靖政策，给予他们改过自新的机会。到底该采用哪一种观点呢？其实正如江南印刷机械有限公司" 凌虚凭风" 所说的那样：二者都可行，主要是看一次决定后的群体效应和整体效果，如曹操所说：杀一人而三军士气大振，杀之。奖
一人三军士气大振，奖之！
在具休操作上，" 故乡的牛" 给出了自己的看法：先指定原先的干部进行管理，取得干部和骨干人员的信服和支持，不配合的人员工作上可以先不要重用，除非是非用不可的人，那要单独沟通，否则就先重用配合度高的人员。如果还是有人故意为难你，而且这其中还有骨干人员，这个时候你要认准一个不太重要的人员，杀一儆百，要注意这个时候一是要份量重，二是打击面不能大，团队牺牲不能大，只能针对极个别而且是可有可无的人员，也就是找个不重要的牺牲品。同时他还指出，如果问题确实出在自己身上，那就一定学会以诚用人，以德用人、重用人才、重金用才，度量要大，放手让能人去完成你想完成的事业。
或者自动请辞。
" 故乡的牛" 还补充道：应从工作的目标出发，要特别防止有个人的感情色彩在里面，比如为了个人面子打击报复或公报私仇之类，如果从个人角度出发，必然会做出偏差甚至错误的决策。所以一定不能忘记
工作的目标和原则。
重庆三峡云海药业有限责任公司的" 冷血" 建议不要盲目辞人，可以采取岗位变动，激动死水一潭或共
守同盟的人员心理。
喜力贸易(上海) 有限公司东莞办事处的"EddieL" 说：新主管要特别注意的是，不要把矛头引向自己，而
要集中下属注意力到企业目标上。
拿出你的威信来
儿童、青少年安全教育产业发展机构的"pie" 认为，由于有上级的授权，我们的新主管完全可以理直气
壮地要求员工，并告诉他们：" 你们面对的不是我个人，而是公司的财务（或绩效、目标）表现" 。 明君集团"danielanqi" 的看法是：权力的拥有是建立在个人能力基础上的，如果你所设计的方案没有成功或是没有被执行，那你就要分析问题出在那里，然后用你的个人能力完成这份对他人看来十分困难的工作，完成后你要考虑运用你的权利，如果员工折服了则建立了威信，如果员工不服气那你的执行力首先应
用在枪毙这个没有完成工作又不虚心的人身上，杀一儆百！
中国种子集团公司" 山之峰" 则说：最重要的是要勇于承担责任，使部门员工真切体会到你为人和能力。" 何必有我" 认为一旦形成决策，除非是不可抗拒因素就不要更改；在执行时要先简单后困难，以培养自己
的威信。
青岛吉森乐器有限公司" 浪漫寒心" 更以自己的亲身经历建议采用" 先执行看效应然后再讨论" 的管理方法，即主管提出的每一项方案，下属都必须去贯彻执行，等贯彻执行完了再去看问题的效果，如果效果显
著，则继续沿用；如果效果不明显或者没有效果的话，立即着手找问题的原因或者换另一种方案。 河北省通信建设有限公司市场部" 库费" 也赞同采取强力的方法进行执行方法, 他说：新主管要制定紧凑严密的步骤和时间表, 设置关键时间点, 严格监督事件的发展状态, 对于出现的问题采取利落的方式解决。 用户"singingxu" 则提出以下三点建议：1、无论任何场合都要确立自己的中心位置，即经常下达指令，以一种有组织的形式下达；不要忘记自己行使检查的职责；要恰当、准确的总结工作；2、体现工作的责任意识，要时刻盯着自己的目标完成情况，经常检查修正工作措施；3、塑造个人凝聚力，经常组织各种活动，
调动大家的工作积极性，对下属少一点指责多一些鼓励，要对下属讲实话，切忌虚言！
尝试一下轻松管理
儿童、青少年安全教育产业发展机构"pie" 的管理方法是：把艾美管理漫画挂在单位的墙上，员工看一次就接受一次培训，不占用工作时间，这立刻在员工当中引起了关注和讨论。他还组织了一些活动让员工强化这些概念，比如借用综艺节目" 幸运52" 的节目形式，把漫画里职业素养的一些名词让一个人描述，另一个人猜。然后针对活动中暴露的认识问题进行纠正。同时还将这些职业素养针对不同员工的短板（恶习）
并入员工的绩效考核，与工资挂钩。
范文五：新经理如何有效的开展部门工作
下午新进的客服经理过来找我，她对新组建的部门工作感到棘手，不知道如何开展手中的工作。对于这一点，我相信多数新进或转岗的员工都会面临，但我想只要抓住一下几点应该会比较快的进入状态。
一、分析部门职责，结合岗位做好人员分工
首先一个新的部门经理要明确部门定位和部门职责，然后根据部门职责确定岗位。对于岗位较多但是人员编制不足的，可采取兼岗的方式重新划分部门员工的工作内容。
二、梳理本部门目前关键业务和一般业务绩效
部门的关键业务直接与部门的定位相关，业务类、服务类、职能类各不相同。对于客服部门，属于服务类部门，其主要业务价值体现在两个方面:第一，直接与销售和顾客服务相关的各种投诉处理;第二，监控和改善各种客服服务体验。为此只要是与这两个工作相关的流程线都属于关键业务，也是部门的核心工作，其他的工作属于一般性辅助业务。根据2/8法则，核心业务应占用部门工作80%的时间。
三、明确部门工作关键流程和节点，明确KPI
接下来需要根据关键业务和一般业务绘出关键业务流程线和一般业务流程线并找出各条线上的关键节点和利益关联部门，通过控制关键节点和协调利益相关部门来推进部门工作开展。其中关键控制点的确定可以结合KPI指标来查找和确定。
四、熟悉公司组织架构，确定业务关联部门
熟 悉公司的组织架构，找到部门业务线的外延，这条线延伸所到的部门都是本部门的利益相关者。对于利益关联部门——亦即业务伙伴，一个新进的部门经理因为对部 门从前的运作和存在的问题不熟悉，所以应该在具体业务开展之前与关联部门展开充分的沟通，找到原有和现在各种业务流程线上存在的各种问题，结合即将面对的 工作提前准备预案。这是准确把握部门工作不足的有效方法。
五、按以下优先级改善部门绩效
部 门工作开展以后，不可能短期内所有的业务都作为核心工作去抓。一般情况下，为了在短时间内迅速提高部门绩效，新经理常常从部门历史绩差的业务着手，业绩较 为容易显现，次要的是保持历史绩优的业务稳定。建议按照以下顺序开展工作:关键业务绩差KPI>关键业务一般KPI>一般业务绩差 KPI>一般业务一般KPI，利用1-2个月的时间将部门薄弱的核心KPI指标提高，然后逐步改善一般业务KPI。
实际工作中，以上的一些经验和思路对很多企业和部门类型都不适用，
局限性很大。
转载请注明出处范文大全网 » 新的部门主管如何开展工作
