范文一：[经济/管理]什么是霍桑实验

什么是霍桑实验?

霍桑实验

20世纪20年代，位于美国芝加哥城郊外的西方电器公司的霍桑工厂，是家制造电话机的专用工厂，它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍然愤愤不平，生产效率也很不理想。为此，1924年美国科学院组织了一个包括各方面专家在内的研究小组，对该厂的工作条件和生产效率的关系，进行考察和实验，就此拉开了著名的霍桑实验的序幕。

霍桑实验是指1924年至1936年在美国西方电气公司所属霍桑工厂进行的一连串实验。

这次著名的研究活动可以分为两个大的阶段:

第一阶段是从1924年11月至1927年5月，主要是在美国国家科学委员会赞助下进行。

第二阶段是从1927年至1932年，主要是在美国哈佛大学教授梅奥的主持下进行的。

整个实验前后共分四个阶段。

(1)照明实验(1924年11月—1927年4月)劳动绩效与照明无关

这项实验在霍桑工厂前后共进行了两年半的时间。实验是在挑选来的两组绕线工人中间进行

的，一组是实验组，另一组是参照组。在实验过程中实验组不断地增加照明的强度，例如将实验组的照明度从14、26、46、76烛光逐渐递增，而参照组的照明度始终保持不变。研究者企图想通过实验知道照明强度的变化对生产的影响，但是实验的结果，两组的产量都在不断提高。后来，他们又采取了相反的措施，逐渐降低实验组的照明强度，还把两名实验组的女工安排在单独的房间里劳动，使照明度一再降低，从0.3以至降到0.06烛光，几乎和月亮光差不多的程度，这时候，也只有在这时候，产量才开始下降。

研究人员在这次实验结束时的报告说:“这次实验的结果，两组的产量均大大增加，而且增加量几乎相等，两个组的效率也几乎没有多大差异，纵然有某些微小差异，也属在许可误差范围之内。因此，仍然不能确定改善照明对于工作积极性的影响。”照明度影响生产的假设被否定了。保健因素与激励因素。

研究人员还从工作报酬(集体工资和个人计件工资)、休息时间、工作日和工作周的长短等方面进行了实验，实验结果表明，这些条件的变化与生产效率之间并不存在明确的因果关系。研究人员感到毫无意义，并纷纷退出实验小组。霍桑实验陷入了困境。1927年，梅奥率领的哈佛实验小组连同电器公司的人员成立了一个新的研究小组，开始了霍桑实验里程中更为艰辛的跋涉。霍桑实验的第二阶段从此开始。

(2)福利实验(1927—1932)人际关系是比福利措施更重要的因素。

这项实验又称实验室实验，实验共进行了几次，其中有一次是在继电器装置实验室进行的。

梅奥等人挑选了5名装配工和1名划线工，让他们在同其他工人隔离的控制条件下工作。实验过程中逐步增加一些福利措施，如缩短工作日、安排工间休息、调节工场温度、免费供应茶点等，结果产量提高了。两个月后，他们取消了这些福利措施，发现产量不仅没有下降，反而继续上升，可见增加福利措施对生产效率并无直接影响。原因究竟是什么,研究人员进一步调查了解后发现，原来是实验时管理人员对工人态度较和蔼，工人之间的关系比较融洽，工人能在友好、轻松的气氛中工作，从而激发了劳动热情。他们由此得出结论，在调动积极性、提高产量方面，人际关系是比福利措施更重要的因素。

(3)访谈实验(1928—1931)工作绩效与在组织中的身份和地位、人际关系有关

这项实验又称谈话实验。在两年多的时间里，梅奥等人组织了大规模的态度调查，在职工中谈话人数达两万人次以上。在访问的过程中，访问者起初提出的问题，大都是一些“直接问题”，例如工厂的督导工作及工作环境等方面的问题。虽然访问者事先声明，将严格保守秘密，请工人放心，可是受访者在回答问题时，仍然遮遮掩掩，存有戒心，怕厂方知道，自己受到报复，谈话总是陈腔客套，无关痛痒。后来改用了“非直接问题”，让受访者自行选择适当的话题，这样职工在谈话中，反而无所顾忌了。结果在这次大规模的访问中，搜集了有关工人态度的大量资料，经过研究分析，了解到工人的工作绩效与他们在组织中的身份和地位以及与其他同事的关系有密切联系。

同时，这次大规模的实验，还收到了一个意想不到的效果，就是在这次谈话实验以后，工厂的产量出现了大幅度的提高。经研究者的分析认为，这是由于工人长期以来对工厂的各项管理方法有许多不满意，但无处发泄，这次实验，工人无话不谈，发泄了心中的怨气，由此而

感到高兴，因而使产量大幅度上升。

(4)观察研究(1931—1932)“非正式群体”

为了观察社会因素对工人行为的影响，研究人员进行了霍桑实验的最后一项实验，即继电器绕线组观察室实验。这项实验又称为群体实验。试验者为了系统地观察在群体中人们之间的相互影响，在车间里挑选了14名男工，其中有9名绕线工、3名焊接工和两名检验员，在一个专门的单独房间里工作。

实验开始，研究者向工人说明:他们可以尽量卖力工作，报酬实行个人计件工资制。研究者原以为，这套奖励办法会使职工努力工作。但是结果出人所料，产量只保持在中等水平上，工人绝不愿因超额而成为“快手”或因完不成定额而成为“慢手”。当达到定额产量时，他们就自动地松懈下来，因而小组的产量总是维持在一定的水平上。原因何在,研究小组经过考察发现，组内存在一种默契，由此形成制约着每个人的生产任务完成情况的压力。当有人超过定额产量时，旁人就给他暗示:谁要是有意超过定额，便会受到冷遇、讽刺和打击，小组的压力就会指向他。那么工人为什么要自限产量,进一步调查发现，之所以维持中等水平产量，是担心产量提高了，管理当局会提高定额标准，改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或会使干得慢的伙伴受到惩罚。这一实验表明，工人为了维护班组内部的团结，可以抵御物资利益的引诱。梅奥由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊规范，对人们的行为起着调节和控制作用。

霍桑实验的重大贡献在于，它不同意泰勒把人只看成“会说话的机器”或人的活动只是受金钱

的驱使，霍桑实验认为人是“社会人”。霍桑实验的另一个重大贡献在于它发现并证实了“非正式组织”的存在，这种“非正式组织”有其特殊的行为规范、感情倾向，控制着每个成员的行为，甚至影响整个正式组织的活动。霍桑实验所取得的一系列成果，经梅奥归纳、总结、整理，于1933年正式发表，即《工业文明中人的问题》，并由此提出了著名的人际关系学说理论

范文二：霍桑实验说明了什么.doc

霍桑实验说明了什么

人是社会人，是作为社会的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中。

1、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。

2、生产条件并非是增加生产的第一要素。

3、改善劳动者的士气(态度)及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。

经过几年的研究，梅约与同僚终于发现金钱激励并不影响产能，因为在实验中加薪或不加薪产能都提升了。进一步了解后才知道，这些工人被选出参与实验时，本身即感到是一种个人的光荣，这种心态又形成整个团队的荣誉感，而导致「情绪性的连锁反应」。换言之，这个实验结果并未如原先所预期，看来是近乎失败的实验。

但梅约与同僚由霍桑实验中领悟到，团队归属感也能满足个人的心理需求。此外，赋予员工个人或团队对某项任务决策的责任，使得个人或该团队更愿意将该任务视为己任而全力以赴。其次，负责该任务之经理人对于整个事件的肯定与关怀，会使员工明白他们对组织有独特而重要的贡献。

霍桑实验对管理理论有相当的贡献:它让工人了解自己不全然只是机械的延伸;它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究;它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门;它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果(称之为霍桑效应，Hawthorne Effect)。

梅约与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。

但梅约与同僚由霍桑实验中领悟到，团队归属感也能满足个人的心理需求。此外，赋予员工个人或团队对某项任务决策的责任，使得个人或该团队更愿意将该任务视为己任而全力以赴。其次，负责该任务之经理人对于整个事件的肯定与关怀，会使员工明白他们对组织有独特而重要的贡献。

霍桑实验对管理理论有相当的贡献:它让工人了解自己不全然只是机械的延伸;它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究;它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门;它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果(称之为霍桑效应，Hawthorne Effect)。

梅约与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。 “霍桑效应” 启示我们:作为领导者，在具体的领导活动中，一定要注重畅通宣泄渠道，努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛，切莫堵塞言路。当前，面对市场经济优胜劣汰的竞争压力，面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化，不少群众

或不适应，产生失落感;或心理失衡，滋生失望情绪;就是那些在物质生活方面取得成功的人们，也由于竞争压力和人情隔膜而感到生活空虚无聊、苦闷乏味，以至于“端起碗来吃肉，搁下筷子骂娘”。所有这些都说明，在当前，畅通宣泄渠道，让群众“放气”、“减压”确有必要。

编辑本段霍桑实验的结论

1，职工是“社会人”。梅奥等人是在“经济人”的人性模式下进行试验的，试图找出工作条件与生产效率的关系。但随着实验的深入，“经济人”的假设受到动摇。梅奥最终提出，人性模式是“社会人”，即职工不单纯追求经济收入，还有社会方面和心理方面的需求，如同后来的马斯洛指出的一样，需求是多层次的多方面的。因此，必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高劳动生产率。

2，正式组织中存在着“非正式组织”。梅奥认为企业中不仅存在“正式组织”，还存在人们在共同劳动中形成的非正式团体，他们有自己的规范、情感和倾向，并且左右着团体内每个成员的行为。譬如湘军中的哥老会，学校里的同乡会。“非正式组织”对组织既有利，也有弊。管理人员要想实施有效的管理，要注意在非正式组织的感情逻辑和正式组织的效率逻辑之间保持平衡。

3，新的领导方式在于提高职工的满足度。梅奥认为，管理者的目的在于使人们为实现组织的共同目标而合作。为了实现合作，必须发展一种新的领导方式。在这种新的领导方式下，管理者必须一方面为满足成员物质的、经济的需要而进行生产和分配物质资料，即发挥技术性技能;另一方面，为实现满足成员物质需要的目标而确保成员间的自发性合作，使每个人获得人类的满足，即发挥社会性技能

编辑本段霍桑效应其他说法

由于受到额外的关注而引起绩效或努力上升的情况我们称之为“霍桑效应”。这在学校教育中极为普遍。有一所国外的学校，在入学的时候会对每个学生进行智力测验，以智力测验的结果将学生分为优秀班和普通班。结果有一次在例行检查时发现，一年之前入学的一批学生的测验结果由于某种失误被颠倒了，也就是说现在的优秀班其实是普通的孩子，而真正聪明的孩子却在普通班。但是这一年的课程成绩却如同往年一样，优秀班明显高于普通班，并未出现异常。原本普通的孩子被当作优等生关注，他们自己也就认为自己是优秀的，额外的关注加上心理暗示使得丑小鸭真的成了白天鹅。基于霍桑效应的心理暗示还可以治疗抑郁、自卑、紧张等各种心理疾病，霍桑效应在企业管理应用和领导行为上也卓有成效。

现在，在一些社会学教材中论及社会研究中的客观性和道德性问题时，常把霍桑效应作为社会研究中偏误的例证，以说明研究过程本身对被研究者的行为所产生的影响。“社会学家应该记住，社会学是关于人类行为的科学，人们会对研究过程做出反应——有时我们无法预见这些反应。正是研究者的出现可能歪曲正在研究的社会情绪，这一现象常常称为反应作用。”(戴维?波普诺《社会学》第十一版，48页) 编辑本段启示

霍桑效应告诉我们:从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人;

从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。

范文三：霍桑实验

霍桑实验

霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公 司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂,具有较完善的娱乐设施、医疗制度和 养老金制度,但工人们仍愤愤不平,生产成绩很不理想。为找出原因,美国国家研 究委员会组织研究小组开展实验研究。

霍桑实验共分四阶段:

一、照明实验。时间从 1924年 11月至 1927年 4月。

当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点,认为也许工人生产 效率的是疲劳和单调感等,于是当时的 实验假设 便是 “提高照明度有助于减少疲 劳,使生产效率提高” 。可是经过两年多实验发现, 照明度的改变对生产效率并无 影响。 具体结果是:当实验组照明度增大时,实验组和控制组都增产;当实验组照 明度减弱时,两组依然都增产,甚至实验组的照明度减至 0.06烛光时,其产量亦 无明显下降;直至照明减至如月光一般、实在看不清时,产量才急剧降下来。研究 人员面对此结果感到茫然,失去了信心。从 1927年起,以梅奥教授为首的一批哈 佛大学心理学工作者将实验工作接管下来,继续进行。

二、福利实验。时间是从 1927年 4月至 1929年 6月。

实验目的总的来说是查明 福利待遇的变换与生产效率的关系 。但经过两年多的 实验发现,不管福利待遇如何改变(包括工资支付办法的改变、优惠措施的增减、 休息时间的增减等) ,都不影响产量的持续上升,甚至工人自己对生产效率提高的 原因也说不清楚。

后经进一步的分析发现, 导致生产效率上升的主要原因如下:1、参加实验的

光荣感。实验开始时 6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话,她们认为这是 莫大的荣誉。这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。 2、成员间 良好的相互关系。

三、访谈实验。

研究者在工厂中开始了访谈计划。此计划的最初想法是 要工人就管理当局的规 划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答 ,但这种规定好的访谈计划在进 行过程中却大出意料之外,得到意想不到的效果。工人想就工作提纲以外的事情进 行交谈,工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。访谈者 了解到这一点,及时把访谈计划改为事先不规定内容,每次访谈的平均时间从三十 分钟延长到 1-1.5个小时,多听少说,详细记录工人的不满和意见。访谈计划持续 了两年多。工人的产量大幅提高。

工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满,无处发泄,访谈 计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。发泄过后心情舒畅,士气提高,使产量得 到提高。

四、群体实验。

梅奥等人在这个试验中是选择 14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和 检验工作。对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。实验者原来设想,实行这套 奖励办法会使工人更加努力工作,以便得到更多的报酬。但观察的结果发现,产量 只保持在中等水平上,每个工人的日产量平均都差不多,而且工人并不如实地报告 产量。深入的调查发现,这个班组为了维护他们群体的利益,自发地形成了一些规 范。他们约定,谁也不能干的太多,突出自己;谁也不能干的太少,影响全组的产 量,并且约法三章,不准向管理当局告密,如有人违反这些规定,轻则挖苦谩骂, 重则拳打脚踢。进一步调查发现,工人们之所以维持中等水平的产量,是担心产量 提高,管理当局会改变现行奖励制度,或裁减人员,使部分工人失业,或者会使干

得慢的伙伴受到惩罚。这一试验表明,为了维护班组内部的团结,可以放弃物质利 益的引诱。由此提出 “非正式群体” 的概念,认为在正式的组织中存在着自发形成 的非正式群体,这种群体有自己的特殊的行为规范,对人的行为起着调节和控制作 用。同时,加强了内部的协作关系。

霍桑实验说明了什么

人是社会人,是作为社会的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为,无时不 刻在受着周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中。

1、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情,但生产条件与生产效率之 间并不存在着直接的因果关系。

2、生产条件并非是增加生产的第一要素。

3、改善劳动者的士气(态度)及人与人之间的关系,使人们心情快乐地工作 并对自己的工作感到满足,这才是增加生产、提高效率的决定性因素。

范文四：霍桑实验

质量讲堂Quality Forum

霍桑实验一组新型的数据源，以便对实验室的装配工人

进行面谈。他们明确地告诉工人，实验室的工

20世纪20年代晚期，霍桑工厂(美国芝作环境和主要工作车间的环境大相径庭。加哥西部电器公司所属) 成为了产业社会学创在主要工作车间，工人们大多数是默默无闻新研究的基地。最初研究的是照明对工厂产量的钟点工；在实验室里，他们自由地工作，受的影响。一些倡导者断言照明强度的增加将导到管理项目工程师的优待。在主要工作车间里，致工厂工人生产效率的提高。深谙事理的行政鉴于思想不集中会影响产量，工人之间不能相官员G ·A ·皮诺克坚持在批准大量支出费用前，互交谈；在实验室里，工人能随意交流。在主要进行实验验证。工作车间，工人必须遵守各项纪律；在实验室

为了验证这种断言，相关员工在装配车间里，他们不必如此。工程师和经理们看来，实验的装配平台四周竖起了隔板，一所“实验室”室和主要工作车间的工作条件相似，而工人认为就这样诞生了。这间小房间的房顶有各式各样两者相差甚远。经理们深入研究了员工是如何看的灯饰，因此便有多种改变照明的方式。实验待工作条件的，发现了令人惊讶的新问题。例如室的其他工作条件和主要车间的相似。工厂车间里有非正规的工人组织，这些组织的

员工通过改变照明进行了多种实验，同时行为准则有时和正规组织的行为准则相悖。而记录下实验室和主要车间的产量。但是记录结且，一些根深蒂固的关于激励员工的管理理念果令人不解。当实验室的照明强度降低时，产也是错误的。经理们和员工进行了大量的面谈，量继续提高(不过，主要车间的产量一直从未了解员工心里所想。他们分析了面谈的结果，改变) 。为了解释这一奇怪的结果，皮诺克先生并将其作为管理培训项目的基础。请来了一些科学家，哈佛大学的埃尔顿·梅奥以上就是管理科学、行为科学上著名的教授是其中最为著名的。行为科学家们建立了“霍桑实验”。AT&T的质量管理战略计划实现连接。电缆用来连接各总部和各地区，还

需要复杂的电路和软件系统来指挥硬件。

AT&T是西部电气公司的母公司(AT&T又当AT&T开始着手建造这些设施时，它称贝尔系统，由于其员工福利优厚，人们亲切面临了一系列大家熟知的质量问题(精度、地将其称作“贝尔妈妈”) 。可交换性、标准性、可靠性等等) ，但这些质

AT&T的一个基本理念是任何一个在美国量问题的数量之多是史无前例的。它通过组的人都可以通过电话和其他人交谈。这个理念织和质量管理方面的创新解决了这些问题，表明电话服务业是一个垄断产业。为此，包括：AT&T在各个地区建立了电话公司以提供区内组织了一批科学家和工程师的精英来进行通话服务如纽约贝尔、太平洋贝尔、西北贝尔硬件和电路的研发，后来这个团队成了AT&T等。通过这些公司，再加上一些独立公司的申的一个子公司———贝尔电话实验室；请加盟，AT&T成了美国区内电话服务业的垄断创建了西部电气公司来生产硬件设施；企业。另外，AT&T还设立了长途电话分公司来对服务质量制定了测量标准；提供区域之间的长途电话服务。对服务和现场质量建立了数据反馈系统；

在全国范围内提供电话服务要求大量的设确立了测量西部电气的产品质量方法；备。客户有拨打电话和接听电话的设备，还需建立了“质量调查”，即审计，检查AT&T要连接到电话总局，这就要求一个转换设备来整个质量管理系统的有效性。机械工业标准化与质量2010.8总第447期

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范文五：霍桑实验~

现在重点介绍下霍桑实验。它运用的就是实验法。

霍桑实验是心理学史上最出名的实验之一。这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究。由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。 霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。为了找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究，主要是通过在控制条件下操纵某种变量来考查它对其他变量的影响情况，进而找出原因所在。

①照明实验

1924年11月，霍桑工厂内的研究者在本厂的继电器车间开展了厂房照明条件与生产效率关系的实验研究。研究者预先设想，在一定范围内，生产效率会随照明强度的增加而增加，但实验结果表明，不论增加或减少照明强度都可以提高效率。 ②随后进行福利实验，研究者又试验不同的工资报酬、福利条件、工作与休息的时间比率等对生产效率的影响，也没有发现预期的效果。

1927年梅奥等人应邀参与这项工作。从1927～1932年他们通过改变或控制一系列福利条件重复了照明实验。结果发现，在不同福利条件下，工人始终保持了高产量。研究者从这一事实中意识到职工的士气和群体内的社会心理气氛是影响生产效率的更有效的因素。

③在此基础上，梅奥等在1928～1932年中，又对厂内2100名职工进行了采访,即访谈实验。开展了一次涉及面很广的关于士气问题的研究。起初,他们按事先设计的提纲提问,以了解职工对工作、工资、监督等方面的意见，但收效不大。后来的访谈改由职工自由抒发意见。由于采访过程既满足了职工的尊重需要，又为其提供了发泄不满情绪和提合理化建议的机会，结果职工士气高涨，产量大幅度上升。

④群体实验

为了探索群体内人际关系与生产效率之间的联系，研究者在1931～1932年间进行了对群体的观察研究。结果发现，正式群体内存在着非正式群体，这种非正式群体内既有无形的压力和自然形成的默契，也有自然的领导人，它约束着每个成员的行为。

霍桑实验的结果由梅奥于1933年正式发表，书名是《工业文明中的人的问题》，提出了新见解。霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用。梅奥根据霍桑实验，提出了人际关系学说。人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向。

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