冷温柔L
范文一：管理学概论案例分析
小米公司案例分析
摘要:本案例分析基于小米公司的发展现状，结合自身所学的管理学理论知识，对材料 中小米公司的发展情况分别从价值链的角度和战略的角度作出分析，最后针对分析的结果给出自己的个人建议和意见。
背景介绍:2010年4月，雷军创建了小米公司，它是主要专注于智能手机自主研发的移动互联网公司。经过几年的发展，公司推出的MIUI手机操作系统、米聊、小米手机等三大公司核心产品陆续得到广大消费者的青睐。
案例分析:
一、从价值链的角度分析案例
1、价值链定义及其分析模型。
由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔?波特提出的"价值链分析法"(如下图)，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
2、从价值链的角度来看，小米公司成功的关键因素。
根据波特的价值链分析模型，我们可以从5个基本活动和4个支持性活动方面来分析小米公司的价值链。
?小米公司的五个基本活动:
进料后勤:小米公司设计研究完一款产品后，会通过多种渠道选择符合自己需要的原材料和零部件。
生产制造:小米公司拥有自己的外协制造工厂，目前主要为台湾富士康和英华达。通过选择外协制造厂可以降低成本、享有外协厂制造工艺和技术，同时也可以降低资产投资和库存管理。
发货后勤:小米的代工厂富士康和英华达生产完之后，会由小米在北京、上海、深圳三
处的仓储物流中心负责仓储。根据网上的订单，三个仓储物流中心负责配送货物。
营销:小米主要依靠公司官网自主营销和通过一些运营商渠道营销，比如微博和QQ空间、联通定制版手机等拓宽自己的销售渠道，并且通过口碑营销、饥饿营销和体验营销不断扩大自己的市场份额。
售后服务:小米公司专门设立了一个自己的客户服务中心—小米之家，为客户提供维修，技术支持以及提供手机配件等服务。
?小米的四个支持性活动:
采购:比如向索尼采购摄像头，向夏普采购屏幕等以及通过其他厂商采购非关键零部件等。 设计研发:小米在Andriod的基础上设计开发出MIUI系统，并且在不断更行换代，同时小米手机也从开始的小米1逐步发展到现在的小米4以及1月15号刚刚出台的高端机小米Note。不仅如此，小米成立了芯片公司松果电子，力图进一步降低自己的成本，同时推出基于MIUI系统的路由器、电视、机顶盒，旗下华米、智米还在生产智能手环、空气净化器。有人甚至预言，小米将来会投资生产基于MIUI系统的汽车。
人力资源管理:小米公司由知名天使投资人雷军带领6名优秀团队成员，包括联合创始人兼公司总裁林斌，联合创始人兼公司副总裁洪峰等人，材料又提高，雷军从新浪挖来陈彤，准备10亿美元之巨让陈彤来负责内容运营。由此观之，小米公司的人才储备比较充足。同时小米公司也在不断地吸纳各种各样的人才完善自己的人才储备。
企业基础设施:小米经过这几年的飞速发展，销售量不断增长，有了更多的财力物力建设和完善自己的公司环境，包括公司环境，公司结构和公司文化建设。
综合上述分析，小米公司的价值链可以得到大概的了解，小米公司的成功离不开上述因素的作用。而根据“微笑曲线”理论，价值链中得上游设计研发和下游的营销所产生的附加值最高，中间的生产制造产生的附加值最低。因此，小米公司之所以能够成功的关键因素还是在于自身产品的设计研发能力和产品营销能力的不断提升，这个是其成功最主要的关键因素。
二、从战略的角度分析，小米公司的战略部署的“得”与“失”
1、小米公司的“差异化”战略。小米手机从一开始推出的时候就奉行“为发烧而生“的理念，以性价比高的特点迅速赢得了一批年轻人的喜爱。同时小米采用全线上营销，预约发售等也给人带来耳目一新的感觉，这和其他品牌的手机相比，有着明显的差异，它也迅速地占领了一部分市场。不能不说，”差异化“战略帮助它取得了头彩。但也要注意的是，如果手机的质量不符合线上所描述的，也有可能会导致严重后果。应该说”差异化“战略对小米来说是把双刃剑。
2、成本领先战略。小米手机能获得成功不仅在于它较好的手机配置和新颖的营销理念，其中很重要的一部分因素是小米力图最大地控制自己的成本。依靠网上直销和 部分运营商定制的形式避免由于层层剥削抬高价格。小米也较少做广告，没有代言，依靠的是口碑营销，通过这些形式极大地降低了手机成本。
3、低价定位战略。由于小米手机严格的成本控制极大地降低了手机成本，因此小米手机可以以低价的形式出售，小米手机至今几乎没有超过2000元的手机(除了1月15日刚刚发布的小米Note手机)，低价战略在一开始帮助了小米手机抢占了一部分市场，小米手机销量急速上升。然而，正如材料所说那样，在低价模式中，高速增长的出货量并未给小米带来与之相匹配的利润。根据小米最新公告，小米2013年收入265.47亿，净利润3.47亿，利润率只有1.3%。而且随着客户的成长，如何留住老客户也成为了小米今后应该思考的难题。
4、竞合战略。竞合战略是指通过与其他企业合作来获得企业竞争优势的战略。这一点，材料中提到不少。例如雷军从新浪挖来陈彤，准备10亿美元之巨让陈彤来负责内容运营，目前已出手千万级美元投资优酷土豆，3亿美元参股爱奇艺。雷军甚至还入股了世纪互联，
加上金山，一个是IAAS，一个是SAAS，打通了云平台。通过这些举措，可以整合这些企业的客户资源、营销渠道、管理经验等资源，为小米的成长注入活力。
5、标杆管理战略。小米一直把苹果公司视为自己的“偶像“，不断地向她看齐，甚至在一些产品的设计开发和营销策略上不断地在学习和模仿她。小米做的事情苹果也都在做，小米的大多布局都像是跟随苹果。因此被扣上”低端苹果“的帽子。标杆管理可以帮助小米迅速追赶苹果公司，但战略本身还有一个弊病，就是可能使小米落入”落后-追赶-落后-追赶“的怪圈，丧失自己进行较大创新的能力，也就不可能实现公司未来的跨越式发展。
6、核心竞争力。纵观小米公司的发展，手机一直是其主营业务，占到其收入的90%以上。除了手机，小米几乎拿不出一款可以标榜其品牌的产品。而小米手机在设计研发方面也都是一直处在不断的学习和模仿阶段，自己创新的部分较少。因此，小米公司几乎没有其公司自己的核心竞争力。没有自己的核心竞争力，小米很难在今后取得长足的发展。这也是小米今后应该主要思考的地方。
三、对策与建议
1、加大自主创新的力度。
首先，小米可以重点深度发展自己的MIUI操作系统、米聊等有自己特色的互联网产品。这些产品可以加大消费者对小米的黏性。
其次，小米通过和一些科研院校及行业内实力雄厚的企业合作，共同研发共同投资，可取得双赢效果。从而让自己迅速地掌握设计思路，缩短研发时间，缩短产品上市时间。也为自身后面进一步自主研发提供必要条件。
2、强化营销能力。
首先，小米应坚持自己长期以来采用的“差异化“战略和”成本领先“战略。应该说，这两个战略已成为小米发展的制胜法宝，坚持这两个战略可以保持小米自己的产品特色和活力。同时也应该注意到产品质量建设问题和品牌建设问题。
其次，小米应拓宽自身的营销渠道。小米目前仍主要采取官网直销形式，为了提高销售，增加其他渠道的建设势在必行。例如可以在天猫或淘宝网上增加布局，增加网络销售渠道。
再次，针对低价模式所带来的问题，可以采取差别化定价的模式。低、中、高端的价格布局，可以满足不同人群的需求，同时也有助于增加客户对小米的黏性，留住和发展更多客户，增加产品的销量。
最后，提升服务的水平。良好的服务水平可以提升客户体验从而提升一家企业的形象。因此，提高服务水平也是小米公司今后要始终坚持的。例如增加对店员的培训、通过米聊或微博同客户进行互动等。
3、构建“物联网”硬件生态圈，增强自己的核心竞争力。
标杆管理所带来的问题导致小米公司核心竞争力的缺失。小米可以在“物联网”时代开启之际，抓住这个历史机遇，构建自己的硬件生态圈。如材料中所提到，小米试图用手机连接一切，如果这这方面能够布好局，小米将可以在这一领域同苹果、腾讯等大企业相竞争。
4、借助“互联网思维“，丰富小米产品，扩大利润空间。
材料中有提到，小米可以依托家庭互联网，借助手环、电视、路由器、空调、汽车等多个产品组合“绑架”用户。随着小米用户的扩大，小米的品牌影响力将逐渐提高，也将不断扩大自己的市场。
5、搭建云计算平台，投资大数据领域。
目前大数据领域信息采集、数据交易、人才储备等方面的成熟度虽然还远远不足以形成市场，但各方豪杰早已蓄势待发。材料中提到，阿里巴巴借助其阿里云平台，与家电企业合作布局智能家居。14年10月，阿里巴巴与荷兰皇家飞利浦公司签署协议，共同推动云计算与大数据技术在物联网领域的应用。可以说，大数据的应用将来会影响到一个企业未来的发
展，能不能用大数据技术转化出价值将在一定程度上决定小米公司未来的兴衰成败。因此，
及早规划、及早建设将决定小米未来进一步发展的成败～
范文二：行政管理学概论案例分析B
中国第一座农民城：龙港
——公共利益与民主管理
一、龙港城市化：温州农民的造城运动
龙港位于浙江南部鳌江南岸，与平阳县的鳌江镇隔江相望。在龙港建镇以前，这一水之隔也就是“城”、“乡”之隔。北岸的鳌江镇是一个在农民眼里可以称为“城”的小镇，而南岸则是几个零落破败的小渔村。1981年6月18日，苍南县从原平阳县析出。出于县域经济利益的考虑，1982年4月9日新建的苍南县决定在本县的经济重心——江南片的出口方岩下一带建立本县的经济中心。经初期港区建设以后，1983年10月12日正式获准建立龙港镇。然而，尽管初期政府作了少量的投资，同时也从鳌江镇分出部分国有企业搬到了新建的港区，但是这里的建设仍十分缓慢，人气也不旺。1984年中央1号文件允许农民自理口粮到集镇落户。从此，城乡户籍制度，这堵筑在中国的城镇与农村之间的高墙，终于稍稍开了个小口。为此，苍南县也积极采取了捆印、减印和放权等减少审批手续的措施鼓励农民进城，但是先富起来的万元户们仍处于观望之中。这时候，当地政府充分扮演了政府企业家的角色，在有关制度上进行了大胆的创新。一方面，规定不分城乡户口，只要在龙港建房，就可以到龙港落户；另一方面，在当时国家还不允许土地自由买卖的情况下，作出了根据土地级差地租原理，按照地段好坏，以公共设施费的名义，差价出售土地使用权的大胆决策，并以此来筹集公共建设资金。
当农民终于确信，不管户口，只要有实力在龙港买地建房，就可以进城后，为了解不开的城市情结，为了多年来做个城里人的梦，先富起来的人们开始蜂拥携款进城。到1984年12月31日，共有三省七县5000多户申请到龙港建房落户，共计收到地价款近1000万元。于是，一场轰轰烈烈的农民造城运动正式开始。在造城的最高峰1985年，全镇有3000多间楼房同时在兴建，来自各地参加造城的，共有37支工程队，4000多个木匠、泥水匠，2000多杂工，加上建房的主人，每天上工地的有10000余人。一时间，工地上红砖、石块、沙土、钢筋、木材等建筑材料堆积如山。到1986年底，建成的房屋总建筑面积达102万平方米，城建总投资1.9亿元。其中私人住宅13236间，建筑总面积559878平方米。
由于缺乏国家投资，龙港的公共设施建设也都由“市民”自己负责。房屋对出的街道路面的浇路费用由每户负责，难以分配到户的公共绿地和广场等，则由政府用收取的公共设施费统一建设。至于路旁绿化，则采用每间房屋上交15元，由镇政府统一规划，统一组织苗木，统一时间植树，并由各家包种、包管、包活。其他公共设施则采取合伙投资、共同集资和无偿捐资等形式。像市场、码头、仓库、影剧院等带有盈利性的公共设施，多采用合伙投资的方式建设。1986年落成的龙翔影剧院就是由下埠村20个农民以每股12000元资本合伙投资建造的。菜市场等则采取集资兴建的办法。建设龙港第一菜场时，镇政府规定，凡在菜市场开业经营的，一个摊位集资300至500元。参加集资的，给予登记开业的方便，提供经营场地的使用权。结果220多人仅三天时间便筹足了76400元资金。经营户还自行推选菜市场筹建小组，实行自我管理，结果面积达1600多平方米的菜市场，从征地到完工只花了28天时间。学校建设基本是由捐资方式解决。1985年县里拨给龙港的学校建设经费总共就只有十几万元。为了尽快把学校建起来，镇里成立了“集资办学委员会”，鼓励各村捐献三至五亩土地，驻镇各单位和经营大户捐资办学，政府以立碑留名、发匾纪念、列席镇人大会议、发光荣证书等形式给予表彰。毕竟龙港是“市民”们自己的城镇，政府的困难得到了广大市民的理解，捐资活动十分踊跃。结果，仅一个月时间就捐资60万元。到1985年底共计无偿捐资175万元。镇里利用这笔钱建了4所学校，8幢教学楼。不到3年时间，一座新兴的小城镇已经初具规模。数万名长期以来失去国家政策保护的农民，趁着制度约束稍微放松的时机，告别了乡村，离开了土地，迁入自己建造的城市——龙港，并形成了一个特殊的市民群体。此后，随着龙港农民城的发展，来龙港购房定居的一直络绎不绝。如今龙港城区人口总数已达12万人。一条条街道纵横交叉，几十座20层以上的高楼拔地而起，俨然是一座象模象样的现代化小城。
二、龙港农民城的市民社会基础
经过20来年的建设，龙港无论是经济总量，还是城市建设，都超过了许多现有的中小城市。但是在中国特有的自上型制度供给环境下，这座由农民自己集资兴建的城市，却犹如一个私生子，无法得到城市的名份。对此，龙港的农民企业家只能悲凉地感叹：“农民创造了龙港城，但农民不能决定龙港的政府体制。”尽管从名份上它只是一个镇，但秦晖却认为：就社会发展史本来意义上的city而言，大陆中国严格地讲只有一座“城市”，它就是浙南的龙港。这个由前“乡下人”的民间行为创生的新城，是中国惟一由既摆脱了共同体的束缚、又失去了共同体的庇护、具有独立人格并自己对自己负责的人们建立的“市民社会”，就像当年西欧那些脱离了采邑、村庄的羁绊而取得“两种意义上的自由”（即摆脱束缚的自由和失去保护的自由）的人们建立的city一样。“城市的空气使人自由”，而城市的空气也带来了机遇与风险，带来市民的权利与责任，带来了由身份到契约、由统治—服从关系到交换关系、由习俗—指令经济到到市场经济、由臣民到公民的社会转型。为了实证地考察这种社会转型，我们尚需深入分析其城市化进程中社会结构的演变，并借此观察其市民社会形成的社会条件。
1.私有经济为主体的经济结构：农民城的经济基础
在我国长期以来的社会体制架构里，全国大多数城市的公共领域不是被强国家占据，就是被单位的职能所覆盖，即使其间尚有些许间隙，占据其中的也是一些官办性质或有着官方背景的社团组织。在这种社会结构中，就很难形成
现代意义上的市民社会。龙港是在相对充分的市场化的背景下开始城市化的，在这种自下而上的城市化过程中，它逐渐形成了与全国其他城市迥然不同的、以私有企业为主的市场主体结构。尽管在港区建设过程中，从鳌江搬迁而来的国有企业在构建龙港初期的经济框架中起到一定的作用，但龙港建镇以后，随着大量私营企业的迁入和兴办，这些国有企业逐渐退出市场。因此，目前龙港的经济结构中几乎100％都是私有成份。2000年龙港包括个体工业户在内的24399家工业企业里，就没有一家国有企业，即使是630家名义上的集体企业里，真正的集体性质数量又微乎其微。在以私有企业为主的市场主体结构下，社会结构真正分化为政府、企业以及此外的第三部门（the third sector）。相应地，社会主体的行为也有三种不同的形式：市场行为、政府行为和志愿行为。其中的第三部门既不同于以权力运作的非志愿形式实现公益的政府，也不同于以自由交易的市场化的志愿方式实现私人利益的企业，它是以“志愿”精神从事“公益”为特征的社会部门。在私有企业为主的龙港，纯粹的私有产权关系在社会经济关系中占据主导，各社会主体基本上拥有经济上独立的人格，因而相应地才可能拥有真正意义上个人选择的自由，从而就有可能产生个人本位的市民社会。
2.失去共同体保护和约束的先富阶层：农民城的社会主体
与温州在全国所处的位置一样，远离政治中心的边缘位置和长期地下的私有经济发展，使得龙港所在的江南平原演化成为没有中央特殊授权的超前市场化的经济“特区”。建镇以前尽管这里交通不便，人员和物资的出入都要依靠在内河中穿梭的运输效率较低的小船，但温州人善于经商的特长，使得江南平原在全国尚未正式对外开放之前就出现了一批先富起来的社会群体。而“万元户”就是这一率先致富群体的象征。他们大多是一直在体制外生存，失去了旧体制的保护，也较少旧体制束缚的“自由”农民。这些体制外生存的社会群体，本来就没有享受到旧体制的利益，也没有旧体制的包袱，面对社会经济转型的机会成本也很低。因而在全国体制改革刚刚起步的时候，他们就抓住机会，率先进入了市场，较早地完成了资本的原始积累。当他们积累了一定的资金以后，又遇到国家降低了进入城镇的制度壁垒，加上地方政府的大胆改革使得他们能够凭借自己的经济实力，进入龙港成为农民城的居民。这些刚进城的新居民是真正意义上的自由人，他们有一定的经济实力，在原来的居住地都称得上是能人。当时在新分设的苍南县6000多“万元户”里，江南一带就占了90％。正是利用了这个特殊群体的经济力量，才使得龙港农民城能够在短短1年多时间里就能够初具规模。
为了进一步分析企业主群体的结构，笔者通过龙港企业家协会对该协会的企业家群体进行了调查。从龙港企业家的年龄结构看，总共调查的67个样本单位中30至50岁的中青年共有59人，占88％。而30岁以下和60岁以上都只有1人。
从龙港企业家的文化程度结构看，67名企业家的文化程度全部在初中以上，而且有70％为高中及高中以上文化程度。这一平均文化程度指标远高于龙港镇的整体水平，说明文化水平与企业家的经营管理能力有一定的正相关性。从表3的企业家的企业创办时间统计看，86％的企业是在龙港建镇以后创办的，而且其中还以九十年代以后创办的居多。从表4的企业家的政治面貌统计看，67个企业家中共有30名为中共党员，占45％，其中有21名是在企业创办以后入党，占70％。不论他们是以何名义、何种形式入党，至少可以说明早在**“七·一”讲话之前，地方党组织已经采取灵活的措施，吸收社会经济精英入党了。
随着城市化的进展，龙港各社会阶层逐步分化，并形成了相对独立的以企业主为主体的市民阶层。这些离开了原来的村落共同体的社会个体，在城市这一新的社会环境中更多地通过契约性关系互相联结。相对独立的市民阶层的出现成为市民社会形成的基础。
3.平等自治的契约联结：农民城的主体关系
龙港农民城独特的城市化道路和特殊的社会结构，决定了它与其他城市相比有着不同的社会主体关系。首先，龙港农民城是国家资金不足情况下，依靠私人资本兴建起来的。建镇期间，当地政府为了吸引当地百姓的民间资金，作出了种种承诺，并在中央有关政策有所放松，但制度约束尚未完全消除的情况下，率先进行了土地制度和户籍制度的改革。尽管当时还不允许土地买卖，其实到现在中国的土地买卖还是叫做土地使用权的转移，但是龙港已经以公共设施费的名义，以间为单位出售城市土地，在全国率先实行土地有偿使用。尽管是迫于当时的制度和政策环境，当地政府还不能把它直接叫做土地价格，也没有正式土地使用证书，但实质上当地政府已经给予了永久性的土地使用权，所以这也是一种政府与私人之间的一种契约。可见，龙港这种民间推进型的城市化彻底改变了计划经济时期下政府与社会个体之间的关系，社会个体在经济上的独立一定程度上提高了其在传统社会结构中的地位，城市化进程中政府和社会个体之间的互动需求，使得相互产生了真正意义上的平等契约关系，这在龙港乃至中国今后社会发展进程中必然产生深远的影响。
其次，城市化以后社会结构变迁，也改变了龙港社会主体之间的关系。与全国其他城市不同，龙港是一座由农民集资兴建的新城。特殊的城市化道路也决定了这座新城有着与众不同的社会结构。一方面，在原来几个村庄基础上兴建起来的龙港没有一般城市的单位共同体积淀，在整个经济结构中个体、私营企业是龙港社会的主体；另一方面，城市化以后多来源的人口结构也改变了传统乡村社会聚族而居的居住格局，城市社会个体之间业缘和地缘的关系一定程度上代替了传统的血缘和亲缘关系。从镇区而言，除了原住地的几个村庄原籍居民以外，几乎所有居民都分散居住。城市化改变了乡村社会原有的聚族而居的宗族共同体的结构，使得人们走出了温情脉脉的乡村熟人社会，进而卷入了冷冰冰的相对匿名的城市陌生社会之中。城市生活中，金钱原则代替了情感关系。犹如西美尔所讲的，都市人会和商
人、顾客、家庭的仆人，甚至会和经常交往的朋友斤斤计较（西美尔，2001，188）。合并成生活形式的精确性和准确性的相同因素已经相互融合成就了一种最缺少个人色彩的结构，而另一方面，它们却又促进了高度个性化的自我本位性（西美尔，2001，190）。滕尼斯也指出，在城市里，所有这些关系，勿宁说，由于特殊的环境，可能变成为依旧相互独立的缔约者的纯粹利害关系和可以相互解除的关系。每个人，不管他做什么，由于他的个人自由，由于他的财富和由于他的契约，只要他把某些特定的劳务转让给了另一个人，他就是奴仆，而只要他接受着这种劳务，他就是主人（滕尼斯，1999，337）。
4.自治的志愿性社会团体：城市化进程中崛起的第三部门
龙港建镇以后，对于农民城的“市民”来讲，由于他们一方面脱离了原有的农村共同体社会，成为了新的城市社区中的独立个体，另一方面又不像我国其他城市的市民一样有着“单位”这一可以依靠的组织，因此更是迫切希望寻求新的社会依托。于是在社会分化和整合过程中，各个异质性的社会群体基于共同的爱好或者共同的利益，在社会互动过程中，除了借助和依靠各种传统的社会组织以外，还自发形成一些新的社会组织。
城市化进程中出现的各种新的社会组织大致可以分为几种类型：一类是类似于摩托车协会、足球协会、女子腰鼓协会以及其他各种文艺团体等以共同爱好结成的非营利性组织；一类是类似于个体劳动者协会、工商联等政府主导型组织，它们经常成为政府的派出机构；一类是类似于老人协会这类有着浓厚传统文化背景的组织。还有一些是由各社会个体为了某一特殊目的自发成立的社团。1994年龙港建镇十周年前夕，为了争取立市，由一些老干部发起，龙港“市
民”40余人，于当年五六月份在龙港镇江口村召开会议，正式成立“龙港建市促进会”。经会议民主选举，陈定模当选为会长，陈君球、陈明俅、陈学侃、陈敬堂、陈家汤等人为副会长。会上对龙港如何立市问题进行了激烈的讨论。后来促进会还从龙港各个企业、村委会筹集了30多万元资金作为活动经费，并组织了张贴标语、集体上访等集体行动，甚至还准备上街游行。由于其行为有可能影响到社会的安定，后来在温州市领导的直接干预下促进会只召开了两次会议就自动解散了。因此，有一定的社会影响的，只有一些有较强资源动员能力，与国家保持良性互动的商会、行业协会、企业家协会等组织。尤其是其中的企业家协会，由于其成员都是当地的经济精英，因而影响较大。龙港企业家协会成立于1996年。现有会员单位122家，其中理事单位48家。据《龙港企业家协会章程》规定，企业家协会“是由工业、交通、商业、外贸、粮食、农业、建筑、金融、服务等行业中各种经济性质上规模企业［9］的代表（董事长或总经理、厂长）及有关经济部门的领导、专家、学者自愿组成的从事龙港企业和企业家工作研究的民间群众团体。”协会的宗旨主要有以下四个方面：一是反映企业家意愿，维护企业和企业家的合法权益；二是学习现代企业管理科学，交流企业管理先进经验，全面提高企业家素质；三是加强横向和纵向联系，努力促成协会与协会、企业与企业、企业家与企业家之间的相互沟通和协作，尽心尽责为企业家和政府之间架桥牵线，真正起到纽带作用；四是充分发挥广大会员、专家、学者的聪明才智和办好企业的积极性，促进社会主义市场经济发展振兴龙港，造福人民。显然第一和第三条是其中的重点。协会的经费由各会员单位按年缴纳，会费标准是会长、副会长单位每年1500元，常务理事、理事单位每年1200元，团体会员单位每年800元。协会设会长1名，副会长10名，秘书长1名。会长会议每月一次；理事会议每年二次；会员会议每年一次。协会成立以来，除了完成一些企业家培训、编辑《龙港企业》等事务性工作外，在维护各企业的共同利益以及地方利益上发挥了积极的作用。
5.日益扩张的公共领域：龙港社会的政治空间
由其特有的自下而上的城市化道路决定，龙港有着与全国其他城市不同的社会基础。因为龙港农民城是依靠私人企业的资本兴建起来的，这一特有路径不仅使得龙港建镇以后企业的私人领域没有受到压缩，而且其社会的公共领域也未被更多地国家化（借用哈贝马斯的用语）。尽管城市化过程中，国家也尽快地按照既有的框架，迅速地扩张了自己的职能，并在短短的几年内就通过制度化的方式把整个社会纳入既定的治理结构，但是私人经济领域以及由此产生的类似于哈贝马斯意义上的资产者的公共领域，也同时在社会结构中得到了进一步的扩展。在龙港乃至整个温州的这种高度浓缩的新古典工业化过程（赵伟的概括）中，近年来由于国家垂直控制的放松，上下联动推进的行业自治、社区自治、村民自治运动，使得社会的公共领域自治性逐渐强化；同时像龙港的企业家协会这样高度自主化的社会团体和组织涌现，更使得在龙港这小小的城镇里逐渐衍生出新型的国家和社会的关系。
但是在另一方面，我们应当看到，尽管由于二十多年的改革，尤其在1992年以后，包括龙港在内的温州的经济领域中基本取得了自由，但是在政治领域，出于社会稳定的目的，国家对公民的集体行动的控制，却从未放松过。从而既使得当地宗族械斗等危害性的传统组织的集体行动得到了有效的控制，也使得公民表达自己的利益时，只能采取个体行为，哪怕是涉及到公共的利益问题，也难以形成真正意义上的社会集体行动。
摘自朱康对文，来自底层的革命：从龙港农民城看温州模式城市化中的市民社会成长，载于《战略与管理》2003年第6期。
范文三：管理学案例分析
案例分析题一
随着我国加入WTO，企业面临新的机遇和挑战。某国有大型企业为了适应来自国内外的竞争，以及企业长期健康发展，认识到要转变观念，加快建立现代企业制度的步伐，同时需要苦练内功提高自身管理水平。而培训是先导。过去，企业搞过不少培训，但基本上是临时聘请几个知名专家，采用所有员工参加、上大课的培训方式，在培训过程疏于控制。培训过后，有人认为在工作中有用，有的人认为没有什么用，想学的没有学到；也有人反映培训方式太单一，没有结合工作实际等等。
如果你是公司负责人力资源管理工作的副总经理，你该如何管理公司的培训工作。
（1）虽然企业认识到培训是先导的重要性的认识。但正如案例中所显示的企业在培训方面还存在许多问题，如培训内容和方法的单调单一、培训过程控制和培训效果评估不够等。为了保证培训的有效性，应当从以下几方面进行考虑：
（2）针对案例中的问题，应采取的措施有：首先要对培训工作进行管理；其次要确保培训内容多样性。培训内容应包括政治思想教育、业务知识和管理等方面的内容；第三要采用多种培训方法，包括系统的理论培训、职务轮换、参观考察等。
（3）总之，在培训过程中，一般要着重解决以下问题：培训工作要与企业目标相结合；上级管理者要支持和参与培训工作；选择和培训好教员；培训内容要有针对性；培训方法要与培训对象和培训内容相结合；理论和实践要结合。
案例分析题二 一、贾厂长的无奈
江南某机械厂是一家拥有职工2000多人，年产值约5000万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50，但办事仍风风火火。可不，贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件，从厂里的高层决策、人事安排，到职工的生活起居，可以说无事不包，人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样，贾厂长在厂里的威信很高，大家有事都找他，他也是有求必应。不过，贾厂长的生活也的确过得很累，有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事，可他怎么说？他说：“我作为一厂之长，职工的事就是我自己的事，我怎能坐视不管呢！”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好，提高厂里的生产经营效益，改善职工的生活，贾厂长一心扑在事业上。 每天从两眼一睁忙到熄灯，根本没有节假日，妻子患病他没时间照顾，孩子的家长会他也没时间出席，他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神，他多次被市委市政府评为市先进工作者，市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢！在厂里，贾厂长事必躬亲，大事小事都要过问，能亲自办的事决不交给他人办；可办可不办的事也一定是自己去办；交给下属的一些工作，总担心下面办不好，常要插手过问，有时弄得下面的领导不知如何是好，心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格，并为他的好意所动，不便直说。有一次，厂里小王夫妇闹别扭，闹到了贾厂长那里，当时贾厂长正忙着开会，让工会领导去处理一下，工会主席在了解情况后，做双方的思想工作，事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况，结果本来平息了的风波又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。虽然贾厂长的事业心令人钦佩，可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化，厂里的生产经营状况每况愈下，成本费用急剧上升，效益不断下滑，急得贾厂长常常难以入眠。不久，贾厂长决定在全厂推行成本管理，厉行节约，他自己以身作则，率先垂范。但职工并不认真执行，浪费的照样浪费，考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光，却总也拿不出有力的监管措施，就这样，厂里的日子一天天难过起来。最后，在有关部门的撮合下，厂里决定与一家外国公司合作，由外方提供一流的先进设备，厂里负责生产。当时这种设备在
国际上处于先进水平，国内一流，如果合作成功，厂里不仅能摆脱困境，而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶，因此大家都对此充满着信心。经多方努力，合作的各项准备工作已基本就绪，就等双方领导举行签字仪式。仪式举行的前一天，厂里一个单身职工生病住院，贾厂长很可怜他，亲自到医院陪他。第二天，几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度，秘书几次提醒他晚上有重要会议，劝他休息一下，但他执意不肯，下午，贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上，贾厂长带病出席签字仪式，厂里的其他许多领导也参加了，但贾厂长最终没能支撑下去，中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后，一方面为贾厂长的敬业精神所感动，同时也对贾厂长的能力表示怀疑，决定推迟合作事宜。贾厂长出院后，职工们都对他另眼相看，他在厂里的威信也从此大为下降。对此，贾厂长有苦难言，满脸的无奈。
【思考题】
1.贾厂长是一个好人，但你认为贾厂长是一名优秀的管理者吗？
2. 内陆银行总裁大卫?拜伦一直坚守这样一句格言：“ 一是决不让自己超量工作，二是授权
3. 你认为一名高层管理者的主要工作是什么？
答：其实三个问题就是：贾厂长这么管理企业肯定不是一名优秀的高层管理者，怎么才能做好一位高层管理者？
作一位好的高层管理者理要做到：
1、制度化和程序化管理。
2、选好人用好人。
应当具备的基本素质
一、责任心+悟性=成功
责任心：1、认真、诚信。2、从小事做起，从细节管起。3、具有创新意识。4、求胜欲望非常强烈等。
悟性：1、有自动、自发的能力。2、善于分析、判断、推理和应变的能力等。
二、工作方法
1、作为一名最高管理者，首先要把责任放在第一位，淡化权利。
2、权利尽量能“分散管”的分散管，能“公开化 ”的公开管，要严格自律，千万不要大权独揽，以权谋私。
3、建立完善的制度和监督体系，能有效得对最高管理者和其他管理者进行制约和控制。
三、在日常管理中
1、要多学习和掌握管理公司所需要的基本知识，成为管理公司的全才。
2、最高管理者要盯住你的下属，并能及时指出下属在管理中所存在的问题，使他们在工作中有一种紧迫感。
3、处理和决策公司突发事件。
4、不断完善工作制度和业务流程再造工作等。
案例分析题三
某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和常识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板做法失败的原因并提出建议。
（1）从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类需要是分层的，分别是生理需要、安全需要、社交需要、地位和受人尊重需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级需满足以后才会有更高层次的需要。主导需要决定了人的行为。
（2）案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。
（3）要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则，随机制宜，创造激励条件，把物质利益和精神鼓励相结合。
案例分析四
案例分析题10
华生集团是美国最大的银行企业，有3300家分支机构。该集团被认为是创新银行业务的领导者，而且被认为有一个得力的领导团体。在整个20世纪80年代，这家银行机构几乎每年都盈利。尽管华生集团在金融业拥有强大的实力，而且具有良好的管理力量，但它近来还是受到了世界范围银行业危机的影响——许多银行纷纷倒闭，其数量创记录。特别在以下三个领域，一直困饶着华生集团：美国政府债权交易中糟糕的业绩、公司伦敦分部的困境和投资银行业拓展势力的失败。
华生集团的管理者最近宣布：计划步其他许多美国公司的后尘，进行经济规模收缩。公司最近并没有财政困难，但公司希望通过积极主动的行为能够避免未来出现的问题。作为紧缩的一部分，公司决定削减2000个职位。正如所预料的，公司雇员反映十分强烈，并有两名雇员自杀。压力增大，导致了工作事故和失误的显著增加。
华生集团意识到了伴随紧缩出现的问题，并采取措施去帮助雇员应付面临的不确定性，收效还不错。
问题：
（1） 华生集团是怎样应付环境的变化的？
由于华生集团面临环境三个领域的问题而采取的收缩经济规模，削减员工数目，这是企业经营必然要遇到的事情。特别是华生集团并没有出现财政困难，由于科技发展，企业生产流程可能要完善，也会引发出削减员工的情况。因此，华生集团这些做法是正常的，重要的是帮助员工应付面临的不确定性，这是重要的。中国传统管理思想要点对处理好这些问题有参考性。
（2）华生集团内部出现的这些问题应该怎样处理？
华生集团内部出现这些问题的处理，应有创新的思维。诸如知识和掌握知识的员工比土地、资本等自然资源更为重要；人本思想应是指导思想；掌握知识的员工将获得企业的剩余索取权；重视知识产权和无形资产的运用；集中力量增强有别于其他企业的核心能力，放弃非核心的业务；以可持续发展代替利润最大化；以公司市场价值代替市场份额；建立学习型组织；虚拟公司正代替传统的实体型企业等等，都是有供参考的。
范文四：管理学案例分析
从“闲可钓鱼”和“无暇吃鱼”
看管理者定位 案例梗概
有一个经理，从小作坊起家，在管理小作坊的时候效率是很高的。他大大小小的事情都要操心，可谓是“殚精竭虑、废寝忘食”。他喜欢吃鱼，却忙得连吐刺的时间都没有，所以只能吃没有刺的地方。他每天工作15—16个小时，他对厂里的 问题：高层管理者应忙什么？抓什么？ 本案例的启示
上述小企业靠人治，大企业靠法治。当企业从作坊变为大企业后，经营者的理念要随企业变大而升级，这时候企业需要的是进行二次或者三次创业。企业发展，理念先行。思想解放黄金万两，思想封闭吃苦受气。高层领导必须要学会抓大放小，将军赶路，不追小兔。高层领导首先人说：，“上班要拿出打老虎的劲头，慢慢腾腾、磨磨蹭蹭办不好工厂。准迟到早退，违者重罚。他本人开会办事分秒必争，在他的带动下全厂上下形成了雷厉风行的作风。只要厂内广播一通知开会，两分钟之内，全厂是在厂的都能到齐。后来，他感到管理企业自己知识的不足，所以到浙江大学管理专业去深造，但是却不能解脱企业的日常琐事，频繁奔波于厂校两地之间。半年以后他退学厂。他从早到晚忙着处理厂里大大小小的事情，助手们要帮忙可就是插不上手。就这样一个苦心经营的厂长，最后回报他的是企业的倒闭。他痛心地说：“我是全身心地扑在事业上的，没有想到是这个结局。 另外一个经理，在企业实行的是直线职能制。在直线指挥系统内，车间、工段、班组层层授权，逐级下达指令，实行分级管理。在职能系统内，职能管理人员担任直线指挥人员的参谋，一个职能部门只能对下级机构进行业务指导，但是无权指挥。权责关系靠制度确认，按《岗位责任制》来运作。下级通常只接受直接上级的命令，上级不可越级辑指挥，但是可以越级调查。下级也不可越级请示，但是可以越级投诉。明确每一个人只有一个上级，每个上级管理的只有3—9人。全厂必须召开的例会，是通过制度固定下来的。他出差时，就委托副手全权代理。他说：生产的领导方式，我用前的事情，用70％的精力处理长远的事情。”对这个经理的回报是，企业业绩良好，蒸蒸日上。 ”他的厂不30名中层干部凡
职权按厂部、在日常：工作中，“事必躬亲是小30％的精力处理眼要抓的是战略，然后才是战术。当高层领导眉毛胡子一把抓、芝麻西瓜一起捡的时候，企业离危机就不远了，以救火的方式工作必然忙的是眼前的事情。所以公司董事长威尔逊说：事情，但是有一件永远也做不完的事情，那就是规划未来。” 治理企业有三种境界：下治，尽己之力；中治，尽己之智；上治，尽人之智。从战略管理角度来定义，别人去工作”。这就要求经理学会分权和授权。治众如治寡，分权是也。经营企业也有三个层次：产品经营、资本经营、人才经营。由此形成一个人经营的三个境界：小本经营靠勤奋、规模经营靠资本、超级经营靠运作。单纯靠勤奋而缺少运作，还只能说自己的经营仍然停留在小本经营状态。上述前一位经理的敬业精神和后一位经理 的胸怀，都是值得推崇的。人的胸怀有多大，事业就会有多大。 一个人在企业中要正确地进行角色定位，不在于忙，而在于忙什么，要忙得其所。否则就是种了别人的地，荒了自己的田。领导者需要的是宏观效率，他忙的应该是整个企业的未来，他可以让别人忙起来。而他过于关注微观效率，别人想帮忙而插不上手，说明其指挥和分权的技巧需要锻炼。企业管理并不是一个人的事，全凭整体分工与合作。经理的事情至少可以分为三类：自己的事情、别人的事情、指导和帮助别人做的事情。这样就
不至于做那些做了反而会妨碍别人的事情。
GE”“我一天没做几件
“管理就是发动我们信奉的是： 自己很忙，
经理权力的很大—部分来自于他掌握了更多的信息，所以能够比他人更好地决策。由于经营工作繁忙多样，所以使他不易深入地思考，工作往往陷于肤浅。因此，他必须自觉地克服工作中的表面性。一些工作只需过问，不要花太多时间，让下属拿方案，上级审批即可。要知道自己对问题的了解远不如下属，因此不要急于否定，不要挫伤下属。对于机构改组、组织发展、重大矛盾等，这些最复杂、最重要，最敏感的问题，要亲自处理。要把握整体。
企业的最高领导者必须学会恰当地分权和授权。恰当地授权五步曲是：能力、品质、权责对称、监控、不越级。通过授权实现企业的目标，实现经营目标必须有三个要素：把恰当的事配以恰当的权力，授给恰当的人去做。
一个企业的最高领导者要学会“闲可钓鱼”，走出企业去学习、进修、参观、思考。跳出企业看企业，才能从战略的高度指挥企业，使企业不断发展。
星龙集团管理变革的困惑
星龙集团，净资产逾亿元人民币，其经营业务涉及地产开发、物业管理、制药，以及娱乐业等多个领域。 自公司创立之日始，’总裁欧阳舟先生就敢打敢拼，从贸易起家，在短短的5年时间里逐步完成了公司的原始资本积累。艰辛的创业和长年的经营实践，把欧阳舟磨练成为一个视野开阔、眼光敏锐、果断干练，既富于幻想，又善于总结经验教训的成功商人。
时至今日，欧阳舟总裁不满足于“星龙’’的现有成绩，但企业的管理现状让他心有余而力不足。企业制定了不少的规章制度，但却很难得到贯彻落实；一个指令下去，经常是石沉大海；很多事情出了问题，却找不到原因，也没人承担责任；??，非但如此，近一年来，欧阳舟总裁已开始觉察到集团整体运作的僵化和效率的低下．集团的中、高层管理人员怕担责任，出现了给权而不愿要权的怪现象；集团内部管理也开始出现松动，不少人抱有不管不得罪人的态度；公司里“只埋头拉车、不抬头看路”的情况十分普遍；员工的“打工”心理十分明显，“做一天和尚撞一天钟”的现象为数不少，员工的流动率逐年升高；企业的经营收人亦呈现下降趋势等等。
上述现象，使欧阳舟总裁越来越感觉到有进行某种变革的必要性。为此，欧阳舟总裁委托当地“管理协会”聘请了由知名专家组成的“专家咨询顾问组”，以便彻底诊断星龙集团现有和潜在的管理问题。
“专家咨询顾问组”经过诊断认为：“星龙”目前的运行模式带有较为明显的家族式集权管理的色彩。其管理风格和价值标准，或多或少地表现出二种“重结果、轻过程”的实用主义特质。主要表现在以下几个方面：
1．高度的集权化管理。 2．简单的经验化决策。
3．家长制的硬性管理方式。
在这种生硬的管理方式下，员工对企业的目标缺乏认同感；企业对员工缺乏应有的信任和尊重，难以形成团队精神的组织驱动力；且目前不断强化的“打工”心理，员工很难将个人的命运与企业的前途，结合起来。这就是造成目前“星龙”管理困境的根本原因。 鉴于此，“专家咨询顾问组”建议、“星龙”应尽快进行管理变革。并提交了近五万字的变革方案，其核心是建立“星龙集团特色的企业文化”、以“文化管理”来取代过去的硬性管理。
“专家咨询顾问组”的周教授还专门为星龙集团的高层管理者举办了“企业文化”讲座，介绍了日本、美国先进企业实施企业文化管理取得的重大成绩，特别强调了IBM、惠普、SONY、松下等世界著名公司无一不是建立了令人称道的企业文化。这一下，促使欧阳舟总裁下了决心，干!
三个月过去了，半年过去了，遗憾的是，以“企业文化”为核心的管理变革未
能实现当初所描绘的美好蓝图，不但没有提高员工的自觉性、积极性，反而出现了消极怠工、工作效率低下、人人不负责的局面，同时，诱发了大家弄虚作假、争权夺利，各种潜在的矛盾开始爆发并激化，变革带来的系列问题使星龙集团陷入了更大的困境。
面对这种情况，欧阳舟总裁也陷入了困惑，管理变革到底应该怎样进行呢? 业长期经营过程中，久而久之也会约定俗
成一些本企业的行为方式和习惯，或曰套路和模式，但不科学、不规范，并不为大多数人所掌握，因此，企业只能依靠能人。)结果，大部分企业长期停留在粗放管理水平，落后的管理制约了公司的成长，只三、五年寿命，甚至昙花一现。中国有许多乡企、民企就是这样，依靠领导者个人的胆识曾创造了一时的辉煌，但随着企业的迅 分析：
同星龙集团一样，企业的发展都会遇到这样一个个“坎”，企业要想突破发展的桎梏，只有经过变革、创新，从而获得新生，但是，这种变革与创新决不能随心所欲、忽视企业现状，它需要一步一步、一个阶段一个阶段的向前迈进。发达国家的企业普遍经历了从经验管理到科学管理，到现代管理这样三个阶段的管理进程。
第一个阶段是经验管理，属于能人时代。它的特征是能人治厂，凭感觉、靠经验管理；这是一种火车头式的方式，企业的整个运作都靠能人拉动，靠其个人的能力、素质、经验和风格在发挥着巨大的作用。
在这个阶段，为了让员工听话，使企业达到整体“归一”，更好地开展业务，本能地制定了一些规矩来约束员工，，开始了粗放式管理。随着企业的发展，事越来越多，人也越来越多，结果是人多了事更多，老板们普遍感到时间、精力不够，操心操劳、受苦受累、还担惊受怕。老板们也明白，对企业里大大小小的事再不能事事亲为了，但又无可奈何，因为没有能干的人，而只能亲力亲为。这个时候，老板最渴望有能人来帮他，因此，盼能人、找能人是处于这个阶段的企业的普遍现象。企业之所以需要能人就在于企业没有一套标准、规
范的制度和程序，因而要依赖能人的经验和本事。但能人给企业原有运行模式带来的冲击、冲突，能人离开企业给企业带来的损失、打击，能人不好找等问题又让我们的老板们感到困惑和头疼。(实际上，企速膨胀，决策盲目、管理混乱、财务失控种种问题越来越多，最终销声匿迹，成为历史的匆匆过客。 值得欣慰的是，部分企业在问题中开始反思，开始有意识地总结、学习。他们在不断摸索中发现企业都是重复的，是有规律的，于是，将这些重复性工作制定规范化、标准化的程序和制度。这就完成了主动的管理变革，进入第二个阶段—一制度时代。正是这种管理变革使企业越走越稳、越走越强，并由此造就了海尔、联想、远大、华为等优秀企业。第二个阶段，科学管理阶段，它的特征是科学的规范化、计划、组织、领导、控制等各个方面都有成套科学、规范的制度和程序，企业像一部高效运转的机器。在这种管理方式下，部门职能、岗位职责、行为准则、运作程序都实现了规范化；信息传递、各项工作实现了程序化；人才、资金、物资、时间等资源的利用实现了科学化。这个阶段是企业发展过程中最为重要的阶段，它为企业长远的发展打造了基础管理平台，犹如企业大厦的地基，企业大厦能盖多高，取决于这个地基能打多深多牢。 “以制度为行动指南”调)在这方面就做得非常好，近制度文件几乎覆盖了每一个员工的每一项活动，大到工作流程，小到衣食住行，应有尽有。(很多企业也制定了不少的制度文件，但不能贯彻执行或不能长期坚持，其原因就是没有做好这—步基础工作而缺乏操作性所致。结的一样，正是由于这种强大的制度化管理，才造就了远大多年的辉煌，这种管理
80％以上的工作制度化、的远大)正如其总裁张跃所总(中央空50万字的
模式化管理。
模式应该是它得以持续稳定发展的关键 之一。
在这个阶段，企业从规律中提炼出规则，再形成规范，企业中90％以上的活动都细分到每一个员工的每一项具体工作上，而每一个细节动作都是程序化、标准化、规范化的。(做到这一步，企业的这些90％以上的活动就不必靠能人了，企业从此走出了能人的困惑。)但应该指出的管理者们才会真正享受到经营的乐趣。因为在这个时候，企业所有的员工认同企业的价值观，并在这种共同的价值观指引下，每个人都自觉主动地做好每一件事。此时，企业不再只被看作一部机器，而是所有人意志的共识，真正实现上下同心同德、齐心协力，；进而使企业演变成为有思想、有灵魂的有机生命体，社会大众认可这样的企业，它属于全社会所有，最终，是，即便这样，企业里仍然有许多制度和程序管不到、管不了的地方，这是因为管理常常滞后于企业发展的特质所决定的。另外一方面，太多的规章制度也让人掌握不了，同时对人的创造性、积极性还有一定的压制，既增大了管理成本又降低了运行效率。这时，每个竹理者都会想，如果大家能自觉自愿地干，看到，随着科学、规范的管理制度建立，创业时的激情和热情会渐渐消失怠尽，维系员工的除了合理而公平的激励机制外，更主要的是企业文化的牵引和凝聚。这就对企业的管理提出了新的要求，开始第二次主动的管理变革，完成企业文化的提炼和完善，进入第三个阶段——文化时代。 第三个阶段就是现代管理阶段。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，靠的是企业文化，像现在发达国家企业所提倡的“祛除管理”，达到了道家所崇尚的“无为而治”的境界。1967年就推行灵活的工作时间，监督、管制，而员工们却都能履行自己的职责，自觉地去完成工作，积极地发挥他们的潜能。靠什么，靠企业文化。 企业文化是企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和。企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共伺奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。
处于这个阶段的企业已不太关注基础管理(因为地基已打牢，制度和规范都已潜移默化为所有员工的职业习惯)，而是在实施战略规划、理。企业只有进入这个阶段，我们的经营!我们还应 500强的惠普，不靠人来
战略管它将成为社会系统链条中不可缺少的重要一环，真正实现“归一”。
这当然是再好不过的状态，也是每个企业家追求的最高境界，而这样的企业，如通用、惠普、松下等明星企业又客观实在地闪耀在我们的眼前，这不可能不使我们的企业家神往，继而追随。也许这就是管理变革的最大陷阱，因为，我们只看到了耸立在我们面前的雄伟大厦，它的风采，它的辉煌，却未能注意到大厦下面深厚的地基，于是我们盲目跟进，结果可想而知。
应该看到，正是科学管理阶段，在企业科学、规范的管理制度约束下，员工逐渐养成了一种良好的习惯和工作作风，一种主动把工作做好的自觉性，才为企业运用企业文化管理奠定了必不可少的坚实基础。
从经验管理，到科学管理，再到现代管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越。目前90％以上的中国企业还处于经验管理阶段，但是我们很多管理者没有弄清本企业所处的进程，就盲目套用所谓先进的管理方式和方法，由此注定了不可避免的大起大落的宿命结局。
你行走在哪个阶段
企业在运营活动中会存在许多问题，同人一样，也会“生病”。关键是要找准病因之所在，并对症下药，否则就会“一病不起”。 类似星龙集团的这种情况和问题，在许多企业普遍存在，星龙集团管理变革受挫，就是将管理进步过度超前于企业发展，忽视了目前企业的现状和所处的经验管理阶段，以及从业人员的职业素养偏低，去进行超前的“文化变革”，
耶该多好如一切基础的管理
最后，不但没能解决企业存在的问题，反而引发了各种矛盾。
事实上，我们的大部分企业还处于相当落后的经验管理阶段，就犹如运行在一条崎岖的山间公路上，一些通晓先进管理理论的专家学者却对我们的企业家说，世界上最好的车是卡迪拉克，你买吧!企业家真就把卡迪拉克给买回来了，结果一上路，卡迪拉克不但跑不快，还把底盘给挂业经营管理、企业形象、运作规范上力求与国际接轨。
综上所述，管理变革是企业发展到一定阶段后的必然选择。历史的经验告诉我们，成功的企业，其管理手段应该与企业的发展规模相适应，其管理方式必须与企业的发展阶段相匹配，过于滞后或超前都将导致企业不同程度上的危机。
因此，我们的企业必须从盲目感觉的坏了。其实，此时我们的企业只需要吉普车、越野车就可以了，既跑得快又省钱。最先进的东西不一定适用，而只有适用才是最好的。的确，我们谁都希望“更快、更高、 更好”，谁都希望“走捷径，抄近路”我们不能违背企业发展的客观规律，在管理上没有“捷径”，没有“轰轰烈烈”更需要的是科学、客观、理性，扎扎实实．一步一个脚印。“纤夫们从不好高骛远，他们总是脚踏实地地、一步一步地，就走完了千里的路程。”
处于经验管理阶段的中国企业理变革的方向是进入科学管理阶段达到的目标是：
1．设计科学、规范的管理制度和业务流程，使之运作正规、经济、健康，用法治取代“人治”，降低能人变更在企业运作中产生的风险。
2．建立科学有效的决策机制。降低决策风险，稳健、成熟经营，将成为经营管理者的首要任务。
3．实现业务的持续稳步增长。管理变革的核心任务就是为企业经营的业务保驾护航。
而处于科学管理阶段的企业，其管理变革所要达到的基本目标是：
1．有效配置、规范股权；明晰产权，进行必要的产权分割。不失时机地引人员工期权制以稳定团队。
2．提升和完善企业文化。企业文化的建设是——个长期的过程，不可一蹴而就，需尽早着手。
3．与国际接轨。全球经济一体化和电子商务的浪潮已扑面而来，应及早在企
梦境中走出来，认清自己所处的阶段，随着企业的发展不失时机地、积极主动地、分阶段地、脚踏实地地进行管理变革，我们的企业才能真正走向成熟，才有可能在参与全球经济一体化的竞争中获胜。
，但，它
范文五：管理学案例分析
一、答：1.上海交通大学图书馆的组织结构
原先 是按照传统手工作业方式设置的，其业务流程是一个物化的线性模型，包括文献采集、编目、分类、典藏、流通、阅览、检索、咨询等多个业务环节，图书馆的组织结构根据业务流程而设置为资源建设部，流通阅览部、期刊部、参考咨询部、特藏部、技术部、以及办公室。
在原先的组织结构中，管理宽度小，而管理层次较多，是一种高耸型结构。由于管理层次的增加，从而使 费用增多，加大了沟通的难度和复杂程度，众多的部门和层次也使得计划和控制活动更为复杂（p141）致使图书馆出现“有的书还没上架就过时”的情况出现。 变革后 新任馆长将图书馆原有的13个部门整合为“三部一所”，即读者服务总部、技术服务总部、行政管理总部以及情报科学技术研究所。这样一来，图书馆的组织结构就缩小了管理层次，而扩大了管理宽度，由高耸型转化为扁平型结构，从而使组织结构比较灵活，容易适应环境，组织成员的参与程度也相对较高。这样的组织结构简化了传统的复杂作业方式，是信息传递速度加快，失真少，能提高图书馆的管理效率，便于问题的及时解决。（p142）
二、答：我认为上海交通大学图书馆的变革是正确的，成功的，也是十分必要的。 变革前存在的问题：
1.先进的技术依托的是落后的管理制度，自动化的系统被禁锢在烦琐、低效的操作程序中。
2.图书馆管理人员的目标不够明确，“许多规定的出发点都是怎么将文献保护起来，而不是让读者获知和使用”。
3.原先组织结构存在的缺陷，前面已经说过。
4.图书馆的组织成员缺乏活性，致使工作效率不高，在学校被当成“收容所”、“房管所”
大学图书馆作为一项大学生学习和生活的重要资源，不应被学生放弃，轻视，所以上海交通大学图书馆的变革是十分必要的，
变革的成功之处在于：
1.图书馆的变革意识到了图书馆这一组织的背景性特征（p140），考虑到了图书馆的规模、组织技术、环境、目标及战略，组织的文化等等多个方面，根据图书馆的环境，服务对象重新定位了组织的目标：最大限度方便读者，调整了组织结构，并改变了图书馆的规模与布局
2.馆长对组织结构进行了调整，包括组织的职位设计和岗位划分，人员配置，以及图书馆内部结构的布局与分配。
3.组织成员的活性化（p147）：活性化是员工参与的一种高级形式，在一个活性化的组织中，员工主动地采取行动去应对他们每天面对的需要和机会~ 改革后，馆长提出“咨询无处不在，馆员走进学科”，要求馆员走出图书馆，走进学科，走进院系去服务，这大大增加了组织成员的活性化，使各个成员都高度的参与到组织活动中来，同时开展了“智慧泛在课堂”等活动，使教师和学生也高度参与，方便师生间的学术交流，大大提高了资源利用率。
