八秒九七
范文一：企业总体战略
第四章 企业总体战略
第四章 企业总体战略
第一节企业使命与战略目标
每一个企业要想在社会经济生活中生存和发展，都要履行一定的社会责任，满足某种社会需求，扮演一定的社会角色，否则便无存在的依据，更无从谈起如何发展。无论是新办企业或是在经营中做重大调整的企业，都要解决这个问题。对这个问题的回答就是确定企业使命。
一、 企业使命(Mission)
1、企业使命的概念及特征
企业使命就是企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是企业区别于其他企业而
存在的理由。
根据美国管理学者金尼斯的研究，企业使命应具备下列特征:
, 明确企业生存的目的;
, 既宽泛以允许企业创造性的发展,又对企业的一些冒险行为有所限制;
, 使本企业区别于其它同类企业;
, 作为评价企业现在和未来的活力的框架;
, 清楚明白、易于为整个企业所理解和为公众所接受。
优秀的组织都有符合企业实际的使命。
2、决定企业使命时应考虑的因素
一般来说，决定一个企业使命时应考虑以下六个因素:
(1) 企业的历史
(2) 企业领导的偏好
(3) 外部环境要素
(4) 企业资源
(5) 企业独有的能力
(6) 其他与企业相关的利益主体的要求和期望
3、界定公司业务—适度表述宽度
狭义的企业使命定义是以产品为导向的。广义的企业使命定义是从企业的实际出发，以市场需求为导向来定义，着眼于满足市场的某种需求。
4、企业使命定位三要素
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归纳起来，企业使命的内容可有以下三个主要因素:企业生存目的、企业经营哲学、企业形象。
(1)企业生存目的定位
美国管理大师彼得?德鲁克在其《管理:任务、责任和实践》一书中指出:“为了了解什么是一个企业，我们必须从企业的目的开始。
(2)企业经营哲学定位
企业经营哲学是对企业经营活动本质性认识的高度概括，是包括企业的核心价值观、一
致认可的行为准则及企业共同的信仰等在内的管理哲学。价和充足。
(3)企业形象定位
企业形象是指企业以其产品和服务、经济效益和社会效益给社会公众和企业员工所留下的印象，或者说是社会公众和企业员工对企业整体的看法和评价。
二、 战略目标
1、战略目标的概念
战略目标是企业为完成其使命所要达到的预期结果，它的时限通常为5年以上.战略目标是企业战略的核心，它反映了企业的经营思想，表达了企业的期望，指明了企业今后较长时期内的努力方向。
2、愿景、使命、战略目标的关系
企业的愿景(Vision)是企业的战略家对企业的前景和发展方向的一个高度概括的描述，这种描述在情感上能激起员工的热情。
3、企业战略目标的特征
, 可接受性
, 可检验性
, 可分解性
, 可实现性
, 可挑战性
4、 战略目标体系的构成
美国管理大师彼得?德鲁克经过专门研究发现，各个企业需要制定目标的领域全都一样，所有企业的生存都取决于同样的一些因素。在此基础上，他提供了一个很有参考价值的公司目标体系，包括以下八个目标:
, 市场地位:公司应说明它所追求的市场占有份额
, 创新:公司应将为新产品和新服务、削减成本、融资、运作表现、人力资源管理及
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信息设立目标。
, 生产率:公司应为资源的有效使用设立指挥体系
, 实物及财务资源:公司应说明它将如何取得这些资源
, 获利性:公司应制定给业主的回报率
, 经理的工作表现及提高:公司应说明对经理们表现的期望是什么样的，如何衡量经
理们的实际工作表现以及他们的工作应达到的水平。
, 工人的工作表现和态度。
, 社会责任。
5、战略目标制定的过程:
战略目标制定的过程如下图4-1所示:
宣布企业使命 最高层管理者
长期战略目标 最高层管理者
短期战术目标 最高层管理者
经营单位或事业部长期和 经营单位或事业部经理 短期目标
职能部门目标 职能部门
次级单位目标 次级单位
个人目标 各个职工
图4-1 战略目标制定的过程
第二节企业总体战略的基本框架 一、 SWOT分析
为了综合评价企业内外部环境要素对于企业战略的影响情况，以实现企业 内外部环境要
素的最佳配合，企业常常采用优势、劣势、机会、威胁分析，即对企业的内外部环境进行SWOT
分析。
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(一) SWOT分析的内涵
SWOT分析法是一种对企业外部环境中存在的机会、威胁和企业内部条件的优势、劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略的方法。SWOT中的S是指企业内部的优势(Strengths);W是指企业内部的劣势(Weaknesses);O是指企业外部环境中的机会(Opportunities);T是指企业外部环境的威胁(Threats)。
(二)SWOT法分析过程
1、建立外部因素评价(EFE)矩阵
2、建立内部因素评价矩阵
(三)战略分析
将上述结果在SWOT分析图上具体定位，确定企业战略能力。企业在此基础上，选择所要从事的战略。如图4,2所示，SWOT分析法为企业提供了四种可供选择的战略:
外部机会
O
扭转型战略 增长型战略
内部劣势W S内部优势
防御型战略 多元化战略
一体化战略
T
外部威胁
图4,2 SWOT分析模型
SO象限内的区域是企业机会和优势最理想的结合。
WO象限内的业务有外部市场机会但缺少内部条件。
WT象限是最不理想的内外部因素的结合状况。
ST象限内的业务尽管在当前具备优势，但正面对不利环境的威胁。 二、业务组合策略
除了一些较小的公司外，大多数公司都有多种产品和面对多个市场面，因而每一个公司都不可能选择单一经营战略，而必须是根据产品、市场的不同而选择的一个战略组合群。当企业的各分部或分公司在不同的产业进行竞争时，企业在制订了企业总体战略的基础上，还必须为每一个经营单位、产品制订自己的具体竞争战略。
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(一)市场增长率—占有率评价法
市场增长率——占有率评价法，又称波士顿矩阵评价法(BCG)，该方法最早是由波士顿咨
询公司为美国米德纸业公司进行经营咨询时提出的。
1、市场增长率——占有率的分析变量
公司内每个经营单位的战略选择主要依据如下两个因素或称变量:市场增长率和市场占
有率。
(1)横坐标表示产品或业务的相对市场占有率，用对数坐标表示时，以1作为分界点将
相对市场占有率分为高低两种状态 。
该单位的相对市场份额，按以下公式计算:
产品的相对 本企业某产品的绝对市场份额 ×100% =
市场份额 最大竞争对手该产品的绝对市场份额
(2)纵坐标表示产品或业务的行业市场增长率，以10%为分界点将行业市场增长率分为
高低两种状态;
该种业务的市场增长率，按以下公式计算:
量 某产品市 本产品当年市场销量 - 本产品上年市场销= ×100% 场增长率 本产品上年市场销量
2、增长率——市场占有率矩阵法的分析内容
将上述两个因素分为高低两档次，就可绘出一个4象限的矩阵，如图4—3所示
高 明星 问题
其 少量转变 余放弃业
务
增
长 瘦狗 金牛 率 放弃( 清算)
低
高 相对市场份额 低
图4-3 波士顿矩阵法
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分别考察每个经营单位的这两个因素，就可把它们归入矩阵中的某个象限。 (1)明星单位(2)金牛单位(3)问题单位(4)瘦狗单位
3、波士顿矩阵的局限性
(1) 市场份额不过是企业总体竞争地位的一个方面，市场增长率也不过是表明市场前
景的一个方面，而且仅仅按高、低两档来划分四个象限，这些都太简单化了。 (2) 计算相对市场份额时只同最大的竞争对手联系起来，而忽视了那些市场份额在迅
速增长的较小的竞争者。
(3) 市场份额同盈利率之间不一定有密切的联系，低市场份额也可能有高盈利;反之
亦然。
(4) 瘦狗单位不一定就应当很快放弃。在衰退产业中，一些市场份额低的产品如果需
求稳定并可以预测，则仍有较稳定的收益来源;如果竞争者都退出，则该产品的
市场份额还会增长，甚至可能成为市场领先者，变成金牛。
后来，汤姆森(Arthur A.Thompson)和斯迪克兰德(A.J.Stricklnad)发展了波士顿矩阵。他们
将处于不同象限中的经营单位可以采用的战略列入象限中，从而使战略的选择变得更为清晰。
他们的战略方案图如下图4-4所示。
明星 问题 高
1.单一经营 1.单一经营
2.纵向一体化 2.横向一体化合并
3.同心多样化 3.放弃
业 4.清算 务
增金牛 瘦狗 长
率 1.抽资 1.紧缩
2.同心多样化 2.多样化
3.复合多样化 3.放弃
低 4.合资经营 4.清算
高 相对市场份额 低
图4-4发展了的波士顿矩阵法
(二)行业吸引力—竞争能力分析法
1、通用矩阵
行业吸引力—竞争能力分析法是由美国通用电气公司与麦金西咨询公司共同发展起来的
一种战略选择方法，它通常又称为通用矩阵或行业吸引矩阵。该模型赞成波士顿公司的假定，
同样认为企业应根据每个经营单位的具体情况分别选择所需采用的战略。但在具体方法上对
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波士顿矩阵做了很大发展改进。
第一，提出了决定和影响企业战略选择的两个新的因素或变量:
(1) 该单位的实力(即竞争地位)。
(2) 该单位所处行业的吸引力。
第二，通过各因素的加权评分，将行业吸引力和竞争能力两个变量分为高、中、低三档，绘制出一个9象限的矩阵。
竞争地位
强 中 弱
? C ? ?
B 高
A
行 业? ? ? 吸中 引 D F 力
低 E G
? ? ?
图4,5 通用矩阵图
第三，分别考察企业各经营单位的两个因素，据此把它们列入矩阵中的某个象限。如图4
—5所示，图中圆圈面积的大小与行业规模成正比，阴影部分表示某项业务的市场份额，字母
为某项业务的代号。数字1、2、??、9表示划分的区域。
第四，根据图中的每个象限的不同特点，为象限中的经营单位选择适当的战略: (1) 扩张型战略。
(2) 紧缩或放弃战略。
(3) 稳定或抽资战略。
(4) 选择型投资战略。
通用电气公司提出的这种方法比波士顿矩阵要细致一些，它考虑了更多的内容，而且这些内容可以在不同时期、不同产业中灵活应用，使之更适合具体情况。然而，它对两个因素的评价方法确实比较复杂烦琐，所规定的评分标准、权数以及打分等都有较为强烈
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第四章 企业总体战略 的主观色彩。
2、政策指导矩阵分析法
与通用矩阵分析法大同小异的战略选择方法还有荷兰皇家壳牌公司所创立的政策指导矩
阵法。该方法也根据行业前景和竞争能力的强弱确定经营单位的位置，对处于不同区域的经
营单位也分别采用不同的战略类型。
(三)产品—市场演进矩阵
产品—市场演进矩阵是由美国战略管理学者查尔斯?霍夫教授(Charles W.Hofer)首先提出
的。他扩展了波士顿矩阵和通用矩阵这两种战略选择方法，将业务增率和行业吸引力因素改
换成产品,市场发展阶段，从而得出15个区域的矩阵，如图4-7所示。
竞争地位
强 中 弱
A
开发
增长 B C
产
品——
整顿 D 市
场
发
展
阶成熟 E 段
F
饱和
G 衰退
图4-7 产品,市场演变矩阵 从对图4-7的分析，即可对各经营单位选择其适宜战略: 1、经营单位A 看起来是一颗潜在的明星。
2、经营单位B 在某种程度上有点像A。
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3、经营单位C 在一个增长中的相对较小的行业中占有一个较小的市场份额并拥有一个较弱的竞争地位。
4、经营单位D 处于扩张阶段，占有一个相对大的市场份额，并处在一个相对强的竞争地位。
5、经营单位E和F 都是企业的金牛，应成为企业投资所需现金的源泉。
6、经营单位G 看起来是企业业务包中的一条“瘦狗”。在短期内，如果尚能维持，它应当被监控用于创造现金。然而，就长期看来，它更有可能被放弃。
企业在它的综合业务包内可能有多种多样的组合。查尔斯?霍夫和邓?斯肯德尔提出，大多数企业的业务包都是三种典型矩阵的变体。这三种矩阵是:成长型、盈利型和平衡型，如图4-8所示。
竞 争 地 位
强 中 弱 强 中 弱 强 中 弱
开
发 产
品——成 长 市
场
扩 发
展张 阶
段 成 熟
衰 退
成长型 盈利型 平衡型
图4-8 三种典型矩阵分析图
另有两位学者希尔和琼斯运用霍夫的方法而直接将企业应采用的战略写入各个区域，供投资决策者参考，见表4-7所示。这种方法的特点是将竞争地位这一因素只划分为强、弱两档，而且使用产业寿命周期的概念。竞争地位弱的单位比竞争地位强的单位应当有不同的战略思维:当产业尚处在成长阶段时，竞争地位弱的单位就应当采取集中战略，注意寻找适合自己的细分市场，以求生存与发展;而在产业进行扩张阶段(即市场增长率开始下降)之后，就需要考虑放弃或清算了。
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表4-7 产品—市场发展矩阵的运用
产业寿命周期阶段 竞争地位强 竞争地位弱
开发 建立市场份额 建立市场份额
成长 发展(成长) 市场集中
扩张 增加市场份额 市场集中或抽资、清算
成熟 维持现状或抽资 抽资或清算、放弃
衰退 市场集中、抽资或削减资产 转向、清算或放弃
(四)三种矩阵的选择
为了正确地运用这三种矩阵，企业应考虑以下情况:
1、如果考虑测定其总体投资组合
企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。
2、如果需要着重分析某项或某些经营业务
企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵还是产品,市场演变矩阵。选择的具体因素如下:
(1)企业的类型。小型多元化经营企业一般多采用产品,市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。
(2)经营业务的集中程度。企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。
在实际的战略管理当中，还有两类企业不适于运用上述三种矩阵来分析企业的总体战略。 三、总体战略的基本类型
在第一章中，我们简单地阐述了企业战略的基本层次。即战略按其影响的范围、内容和在企业管理中的层次可以划分为总体战略、经营(单位)战略和职能战略。总体战略是企业最高层次的战略，在企业战略体系和战略过程中居于首要地位。经营单位战略和职能战略都是为了实现总体战略目标而制定的。
总体(公司层)战略是一家公司在多个行业或产品市场上为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。
根据总体战略对企业发展态势，我们可以把一个企业的总体战略分为如下三大类:增长战略、维持战略和紧缩战略。然后依据发展的基本方向和范围进一步对这三大类战略进行细分。
(一)稳定型总体战略
稳定性战略也叫维持性战略，是指企业基本在原有战略的基础上保持稳定，不在战略上
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第四章 企业总体战略
进行大幅度的调整。
1、维持型战略的基本类型
, 无变化战略。这种战略可以说是一种没有战略的战略。
, 维持利润战略。这种战略注重短期效果而忽略长期利益，根本意图是度过暂时性的
难关。
, 暂停战略。当企业在一段较长时间的快速发展后，有可能会遇到一些问题使得效率
下降。
, 谨慎实施战略。如果企业外部环境中的某一重要因素变化趋势不明显，又难以预测，
则要有地降低相应的战略方案的实施进度，根据情况的变化实施或调整战略规划和
步骤。
2、维持型战略基本特征
维持型总体战略的基本特征可以归纳为如下几个方面:
, 企业在一段时间内战略目标和行动计划保持不变。
, 企业经营活动的主要目的是如何保持已经取得的经营成果。因此企业基本上没有什
么创新。
, 以前一时期的战略成功为基础和前提条件。
3、执行维持型总体战略的原因
那么企业为什么会执行维持型战略呢,深入地分析维持型战略就不难发现，企业执行这
一战略的主要原因在于:
l)由于现行战略的成功，企业的最高管理者不愿意承受大幅度改变现行战略的风险。 2)由于现行战略的成功，从而形成的资源分配模式具有很强的惯性。 3)改变现行战略，可能使企业进入到一个陌生的产品,市场中去。
3、执行维持型总体战略的条件
有效地实施这一战略的条件有哪些,一般维持战略是一种风险相对低的战略态势，因此
奉行维持战略的企业往往具备以下一些条件:
, 企业集中于单一产品的生产或服务的提供，市场对产品或服务的需求变化不大; , 从外部环境条件来看，执行这一战略需要稳定增长的市场需求和稳定市场环境与之
相匹配。
, 因此维持战略一般适合于行业或产品处在成熟市场上的企业，对大多数企业而言，
维持战略都可能是最合逻辑、最适宜和最有效的战略。
(二)增长型总体战略
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第四章 企业总体战略
增长型总体战略简称增长战略，又称为发展战略、扩张战略、成长战略，是最广泛的增长型战略。
1、增长型总体战略的基本特征
增长型总体战略(与其他类型的战略态势相比)一般具有以下基本特征:
(1) 成功实施增长战略的企业的增长速度一般比企业所在的产品市场需求增长率要
快。
(2) 成功实施增长战略的企业往往能够取得超过社会平均利润率的利润水平。
(3) 实施增长战略的企业一般倾向于采用非价格手段与竞争对手竞争。
(4) 实施增长战略的企业并不是简单被动地适应环境，而是倾向于通过创新创造以前
并不存在的事物来影响或改变环境条件，使环境的发展变化趋势有利于自身。
企业为什么会确定增长型总体战略呢,深人地分析，一些企业之所以敢冒风险，甚至冒高风险实施增长战略，那是因为:
第一， 企业采用增长战略的一个重要原因就在于:增长战略能够产生很好的绩效。
第二， 企业的成功具有巨大的吸引力，而成功的增长战略往往导致企业规模的扩
大、销售额的大幅度增长、市场占有率的提高等“成功的标志”。正是这一
点吸引着许多企业的经理把企业的增长作为企业的首选目标。
第三， 追求企业的增长也是人们对企业经理的一种期望。
第四， 环境条件有时成为企业实施增长型总体战略的重要因素。
最后，企业实施增长战略的有效性，还取决于企业的管理者，尤其是最高管理者价值观、
个性特征、认识能力和经营管理经验等。
总之，企业实施增长战略取决于一系列的因素，但是在一般情况下，任何一个企业都有采用增长战略的行为倾向。当然，增长型总体战略在现实中的这一特点也为经理们设置了一些陷阱。
(三)紧缩型总体战略
紧缩型总体战略是指企业在一段时期内缩小经营规模或者多元化经营的范围，偏离目前的战略起点，并从现有经营水平上收缩的一种战略。
l、紧缩型总体战略的基本特征
紧缩型总体战略具有以下基本特征:
1)对现有的产品,市场领域实行收缩、调整和撤退策略
2)对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出
3)紧缩战略具有短期性
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2、紧缩型总体战略的类型
紧缩型总体战略包括:公司转变战略、业务转向战略、业务重组战略和剥离与清算战略。
(1)公司转变战略
公司转变战略是指集中努力使公司的亏损业务变得能够获利，而不是将其剥离。
(2)业务转向战略
业务转向是指改变原来的经营方向。
(3)业务重组战略
业务重组战略是对企业业务组合中经营业务的种类和其所占的比例进行根本性的改变。
(4)剥离和清算战略
剥离是指出售企业的部分资产，这些资产可能是一个分部、也可能是一个分公司。 四、影响战略选择的因素分析
在一般情况下，经过对各战略方案的全面评价，或是参考了以上的战略选择模型后，企业会发觉有若干项战略方案都能满足“符合外部环境、企业内部能力、企业经营宗旨”的要求，因而都是可以选择的，这时就需要考虑另外一些影响因素。
1、目前战略的影响
目前战略的影响可以从企业文化的影响角度进行理解。
2、内、外权势力量的影响
企业内外权势力量是指受企业活动影响，同时也对企业施加影响的组织。对企业战略选择影响较大的权势集团主要有以下几种。
(1) 企业股东
股东是企业资产的最终所有人，他们理应对企业的生存和长期发展最为关心。
(2)企业管理人员
企业管理人员，特别是高层管理人员对企业的期望集中在两个方面:
第一个是要通过企业的发展和壮大，使个人的自我能力得以显示，并得到更多的权力和接受更大的挑战;
第二个是获得较大的个人利益，
(2) 企业职工
企业职工做出加入企业的决策是因为他们期望获得在工资、就业、工作条件、个人发展与晋升机会相联系的各种机会。
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第四章 企业总体战略
(3) 企业用户
企业用户对企业的期望是企业产品和服务的目前质量、价格和交货状况，期望企业的产品和服务能满足自己的需要，能帮助解决一些自己解决不了的问题。
(4)企业供应商
企业供应商对企业的期望是良好的付款信誉、足够长的交货期、连续稳定的订货和长期供应关系。
(5)企业贷款人
贷款人也是供应商的一种，他们对企业的要求是保证按期支付贷款利息和归还本金。
(6)政府
政府为国民经济发展而采取的一系列财政、金融政策和有关企业行为法则形成了企业的行为规范和经营环境。
(7)社会
现代企业具有三个方面的社会责任:其一是企业的经营要有利于整个社会的发展，通过企业获利能力的提高增加实际缴税量，并对社区建设和社区福利事业做出贡献;其二是促进市场的繁荣和稳定，合法经营，为用户提供他们所需要的产品;其三是自觉保护环境，履行社会责任，在追求个体经济利益、竞争地位和发展的同时考虑到社会利益和稳定，在企业本身发展的同时带动其他企业的发展。
3、企业管理风格的影响
管理风格可以由企业领导人的风险意识和态度、企业的组织结构及企业的管理思想所体现，这些因素对于企业的战略选择都或多或少地会产生影响。
(1) 企业领导人和主要股东对风险的态度
不同的战略方案在收益和风险的配比上是不同的，具有不同风险承受能力的决策人员会对不同的配比有不同的态度。
(2) 企业组织结构
与战略的更替频率相比较，企业的组织结构是相对稳定的。由于每一次较大的组织结构调整本身都会涉及到企业内各种关系的大规模变化，引起各种关系的对抗和对变革的抵制。
(3) 企业管理思想
企业管理思想是指企业管理部门在其行动中明确表现出来的、或是隐含的对企业内外部环境因素的态度。
4、时间性影响
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第四章 企业总体战略
战略决策的时间性影响包括多种含义。首先，时间性影响是指战略的执行时期的影响。其次，允许企业进行详尽的战略分析和慎重的选择。最后，战略的时期着眼点。
5、竞争对手反应的影响
企业在进行战略选择时，还需要分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应。
第三节增长型总体战略
增长型总体战略主要是对企业发展态势的描述。但是这一战略本身又是非常复杂的(见上节)，根据企业增长的方向和实现增长的方式、手段可以把增长型总体战略描述为一个增长战略体系(见图4-9)
战略发展方向: a、相关发展 b、相关多元化 c、无关多元化
后向多元化
? ??? 财务 增长:市场渗透
维持:巩固市场 增长:产品开发 横风险 紧缩:退出市场 向 多?? ? 元 技能 化增长:市场开发 增长:多元化 (b)相关多元化 其他 (a)无关多元化
前向多元化
图4-9 增长型总体战略的基本体系
产品,市场图 象限?中，增长型总体战略向着另外的方向发展，即企业同时离开现有的产品和市场，执行一体化和多元化增长战略。这种战略包括两个方面:一体化增长和多元化增长。
一体化与多元化的含义有许多解释，本章主要是指企业在选择发展方向时，同时离开原有的产品和市场，在更加广阔的经营领域和行业经营，在更多的市场上提供不同的产品或服务。一体化和多元化是两个既有区别又有联系的过程。所谓一体化是指企业把众多的经营业务纳人一个决策体系之中，使之形成一个“整体”的过程;而多元化是指一个企业(一个决策体系)在多个领域和行业里经营、提供多种产品或服务的过程。因此，在本质上它们是一致的。一体化是一个内敛过程，而多元化是一个扩散过程。下图4-10 是对一体化过程和多元化过程的一种形象化的描述。
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第四章 企业总体战略
业务1
业务1
业务8 业务2 业务2 业务8
业务3 企业 企业 业务7 业务3 业务7
业务6 业务4 业务6 业务4
业务5 业务5
A、一体化战略 B、多元化战略
图4-10一体化过程和多元化过程的比较
从价值链的角度看，一体化是在一个价值链中实现价值链向前或向后延伸，或者扩大价值链的价值流量，企业在实质上仍然没有离开原来的行业;而多元化则是建立多条价值链条，以形成价值链体系，这样企业进人到新的行业中经营。因此，还是有必要将一体化和多元化进行区分。
一、密集型增长战略
密集型增长战略是指在原有生产经营范围内充分利用产品和市场方面的潜力来求得企业增长，也称为集约型增长或加强型增长战略。
1、市场渗透
市场渗透战略是指企业在当前市场上通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务的市场占有率的战略思路。
一般认为，适合于采取市场渗透战略的有以下五种情况:
, 企业特定产品与服务在当前市场中还未达到饱和;
, 现有用户对产品的使用率还可显著提高;
, 在整个产业的销售额增长时，主要竞争对手的市场占有率在下降; , 在历史上销售额与营销费用曾高度正相关;
, 规模的提高可带来很大的竞争优势。
2、市场开发
, 当现有产品或服务在当前市场上的渗透变得不可能后，企业有两种选择:一是用现有
的产品或服务去开拓新的市场;二是在当前市场上开发与现有产品或服务相关的新的
产品或服务。
3、产品开发
产品市场图中的象限Ill，就是产品开发战略。它是指通过改进和改变产品或服务以增加
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第四章 企业总体战略
现有市场上的产品或服务的销售的战略思路。
产品开发包括:
, 对原有产品或服务进行一定的改进使之具有新的功能，增加新的用途;或者增加原有
产品的花色品种、规格样式，以满足多样化的需求;或者提高原有产品或服务的质量，
尤其是增加其技术含量，从而使之升级换代。
, 利用现有产品或服务核心技术、技能或其他优势，生产或提供企业以前没有生产过的
新产品或服务。如海尔集团就是利用电冰箱、冷柜生产中的制冷技术进行空调产品的
开发。
一般认为，特别适合执行产品开发战略的情况有如下几种情况:
, 企业拥有成功的、处于产品生命周期中成熟阶段的产品。此时可以吸引老用户试用改
进了的新产品，因为它们对企业现有产品或服务已具有满意的使用经验; , 企业所参与竞争的产业属快速发展着的高技术产业;
, 主要竞争对手以可比价格提供更高质量的产品;
, 企业在高速增长的产业中参与竞争;
, 企业拥有非常强的研究与开发能力。
二、一体化增长战略
一体化增长战略可以进行多种分类，根据与现有经营活动和产品或服务的关系把它分为:纵向一体化战略、横向一体化战略，纵向一体化战略又可以划分为前向一体化战略和后向一体化战略。
后向一体化
零部件生产 原材料生产 机器设备生产 产品的R&D
原材料供应 零部件供应 机器供应 财务
运输
水平一体化
竞争产品
制造商 副产品
互补产品
分销分部 销信息 维修和售后服务 运输
前向一体化
图4-11 纵向一体化战略的类型
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第四章 企业总体战略
1、纵向一体化战略
纵向一体化又称为垂直一体化，就是在同一行业中扩大企业竞争的范围。纵向一体化有两种基本类型:后向一体化和前向一体化。
, 后向一体化是指企业将其活动范围扩展到供应源，通过某种方式获得供货方企业的所
有权或控制权。
, 前向一体化是指企业将其活动向价值链的下游环节扩展。一个生产原材料或零部件的
企业把其经营活动拓展到最终产品的生产制造，或一个最终产品制造的企业把经营活
动扩大到分销或零售，就是前向一体化。
(1)纵向一体化的战略优势
企业实施纵向一体化战略可能为企业带来两方面的战略优势——以成本为基础的竞争优势和以差异化为基础的竞争优势。
, 后向一体化的成本优势和差异化优势
, 当企业对某种原材料或零部件的需求量较大时，后向一体化足以获得供应商所拥有的
规模经济，甚至可能超过供应商的生产效率，从而降低生产成本。 , 随着对原材料或零部件等供货来源的控制，那么本应该由供应商获取的利润就转化为
自己的利润。能够较容易地掌握本来由供应商控制的、构成企业主要原材料或零部件
成本的关键技术和技能。
, 降低甚至排除依靠供应商来提供的关键零部件或支持性服务所带来的不确定性。
, 前向一体化的成本优势和差异化优势:
, 当企业把产品分销、零售一体化以后，便可使自己的产品的库存下降，生产能力利用
充分，从而获得成本优势。
, 当企业对销售、分销渠道的控制，原本由独立销售商获得的利润就为企业获得，这样
扩大了企业的利润空间。
, 当制造商投资建立自己的分销或零售机构时，产品可能直接进入到最终用户，去掉了
很多批发零售环节，从而带来明显的成本节约，使产品的销售价格下降。 , 当一个原材料生产企业进行前向一体化后，进入到产品的生产制造环节可以提高产品
的差异化，可避免以价格竞争为导向的市场竞争。
(2) 纵向一体化的劣势
纵向一体化也有一些缺陷。它的最大劣势是:它将一家企业深深陷入某一个行业之中。 第一，纵向一体化会提高企业在行业中的投资，从而增加了企业的风险。 第二，纵向一体化可能使企业更加依赖内部的活动而不是在外部寻找供应源。 第三，纵向一体化需要拥有完全不同的技能和业务能力。
第四，后向一体化可能降低企业生产的灵活性，延长产品设计、工艺模型变革的时间，延长
83 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略
向市场推出新产品的时间。
2、横向一体化战略
横向一体化发展是指把性质相同、生产或提供同类产品的企业联合起来，促成联合体，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种策略。
三、多元化增长战略
多元化战略是企业最高层为企业制定多项业务的组合，是为公司涉足不同产业环境中的各业务制定的发展规划，包括进入何种领域，如何进入等。当企业拥有额外的资源、能力及核心竞争力并能在多处投入时，就应该实施多元化。同时，采用该种战略的企业的经理层应具备独特的管理能力，能同时管理多项业务，并且能增强企业战略竞争能力。 (一)多元化类型
多元化公司各项事业的关联程度不同，造成多元化类型不同，表4,11列示了随着多元化层次的不同产生的五种类型的业务关系。除了单一事业型和主导事业型公司，充分多元化的企业被分为相关或不相关多元化两类。
表 4-11多元化的类型
多元化程度 多元化类型 各项事业的关联程度
单一事业型 超过95%的收入来自于某一项业务 低层次多元化
主导事业型 70%,95%的收入来自于某一项业务
相关约束型 不到70%的收入来自主导业务，所有业务共享产品、中高层次多元化
技术、分销渠道
相关型(相关和不相 不到70%的收入来自于主导业务，事业部之间联系
关的混合型) 是有限的
极高层次多元化 不相关型 不到70%的收入来自主导业务，事业部之间通常无
联系
1、低层次多元化
低层次多元化经营的企业是将精力集中在某一项主导业务上。
2、中高层次多元化
中高层次多元化可分为相关型、相关约束型及不相关多元化。
(二)相关多元化战略
相关多元化战略是企业为了追求战略竞争优势，增强或扩展已有的资源、能力及核心竞争力而有意识采用的一种战略。
1、相关多元化的优势
相关多元化的战略匹配关系给企业带来优势。它主要从两个方面给相关多元化的企业带
84 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略
来优势。一是产生范围经济;二是增加市场力量。
战略匹配关系存在于各业务价值链的任何地方:生产、销售、营销及R&G活动中，主要体现在以下几个方面。
(1)技术匹配
(2)市场匹配
(3)运作匹配
(4)管理匹配
2、相关多元化战略适用条件
(1) 可以将技术、生产能力从一种业务转向另一种业务。
(2) 可以将不同业务的相关活动合并在一起。
(3) 在新的业务中可以借用公司品牌的信誉。
(4) 以能够创建有价值的竞争能力的协作方式实施相关的价值链活动。 3、相关多元化战略实现方式
(1) 进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域;
(2) 探求密切相关的技术和专有技能;
(3) 将技术秘诀和专有技能，从一种经营业务转移到另一种经营业务;
(4) 将组织的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品和服务;
(5) 购并非常有助于增强公司目前经营地位的新业务。
(三)不相关多元化战略
不相关多元化就是公司进入与原有行业不相关的新业务，公司经营的各行业之间没有联系。美国通用电器公司是高度多元化的范例，从灯泡到信用卡、医药到有线电视，跨越多种行业。
1、不相关多元化战略的优势
(1) 经营风险在一系列不同的行业得到分散
(2) 通过投资于任何有最佳利润前景的产业可以使公司的财力资源发挥最大的作用。
(3) 公司的获利能力更加稳定。
(4) 增加股东财富。
2、不相关多元化战略的适用性
(1) 当企业所在行业逐渐失去吸引力，企业销售额和利润下降。
85 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略
(2) 企业没有能力进入相邻产业。
(3) 企业具有进入新产业所需的资金和人才。
(4) 企业有机会收购一个有良好投资机会的企业。
3、不相关多元化战略实现方式
企业很少在内部组建新的子公司以进入新的产业，一般是通过购并形式实现多元化。任何可以购并的具有有利财务条件和令人满意的利润前景的公司都可以作为进入产业领域的选择。
4、不相关多元化的弱点
(1) 管理难度很大。
(2) 不存在战略匹配利益。
不相关多元化主要是创建股东价值的一种财务方法，因为它是基于灵活地高度公司的财务资源和管理技能，以把握财务上具有吸引的经营机会。
(四)多元化战略的动机
1、政府法规的影响
政府法规也是企业多元化经营的外部推动因素。其中，反垄断法和税法的影响最为明显。 2、为企业的寻找新的利润生长点
当企业效益好时，企业倾向集中化经营，当经营状况不好，且仍有资源条件时，就会向多元化发展，改变经营方向，以寻找新的发展机会;而多元化并不一定改善企业效益，或许使效益更低，当经营状况又不理想时，公司就会减缓多元化的进行，或者减少经营领域，收缩战线。
3、分散经营风险
多元化经营的一个重要的理由常被说成是分散风险，即通过减少企业利润的波动来达到分散风险的目的。
4、管理者的多元化动机
多元化可以降低管理风险，因而可以降低高层管理者的失业风险和减薪风险。 (五)多元化经营的条件
有多元化经营的动机只是多元化经营的一个条件，除此之外，企业要能成功地实施多元化战略，还必须具有一些其他的条件。
首先，企业要具备必要的资源才能使多元化具有可行性，才能顺利实施多元化。
第二，资本市场和管理者市场是多元化经营的条件，特别是当企业通过并购进行多元化
86 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略 时，需要资本市场的支持。
第三，企业应建立一套多元化投资决策管理体系和程式，使多元化经营决策科学化。
最后，多元化战略的实施至关重要。
第四节战略联盟
一、战略联盟的概念与特征
1、战略联盟的概念
战略联盟(Strategic Alliances)是企业之间形成一种合作伙伴关系,使它们的资源)
能力和核心竞争力都能结合在一起共同使用,从而获得两者在设计)制造)产品或服务上的
共同利益.
2、战略联盟的主要特征
, 肩负多个公司的战略目标
, 多个非隶属企业共同施压
, 间隔性谈判与“协定”
, 经常性冲突不可避免
3、战略联盟的本质:资源与能力
技术、知识 技术、知识 伙伴 A 伙伴 A 资源 资源
产品/服务 产品/服务 能力 伙伴 B 能力 伙伴 B
利润等 利润等
研发 制造 研发 制造 分销 分销
图4-17 战略联盟的本质
二、战略联盟的组建
1、组建战略联盟的具体原因
(1) 突破政府管制
(2) 保证供应
87 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略 (3) 降低成本，追求规模效应
(4) 迅速进入新市场
(5) 获得技术诀窍/管理知识
(6) 共同开展新业务
(7) 应对共同的竞争对手
2、可供选择的战略联盟组织形式
, 长期合作协定 长期合作协定 ,
, 相互持股 相互持股 ,
, 合作研发 合作研发 , , 共建合资企业 共建合资企业 , , 保证供应 保证供应 ,
, 共同生产 共同生产 ,
, 市场开发 市场开发 ,
, 开发新业务 开发新业务 ,
图4-18战略联盟组织形式
3、战略联盟的类型
纵向联盟 上游业务 纵向联盟 上游业务
跨产业联盟 跨产业联盟 竞争者联盟 竞争者联盟
核心业务 核心业务 相似业务 不相似业务 相似业务 不相似业务
下游业务 下游业务
纵向联盟 纵向联盟
图4-19战略联盟的类型
4、合作伙伴的选择
, 谁将成为本公司的“意中人”,
88 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略
, 本公司将能够为谁接受, 5、组建过程中的若干关键点 , 心智模式
, 工作人员
, 合同条款
, 组织形式
, 股权结构
, 管理方式
, 协商机制
三、战略联盟的运行管理
联盟运行:在不稳定中寻求稳定 , 形势变化
, 沟通障碍
, “围墙困境”
, 联盟领导人
, 学习速度
四、战略联盟的终结
1、导致联盟结束的原因 , 过分乐观
, 沟通不畅
, 利益共享不足
, 收益或者回报太慢 , 资金困难
, 对运行准则存在误解 , 双方的文化不相匹配 , 就如何管理联盟缺少经验 2、联盟建立与存续
, 慎重选择合作伙伴 , 要有明确的战略目标
89 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略
, 加强沟通,建立良好的伙伴关系
, 联盟各方要保持必要的弹性
, 坚持竞争中的合作
第五节并购战略
一、并购的概念
并购是合并和收购的简称，两者都是企业产权交易，它们的动因极为相近，运作方式有
时也很难区分，因此常使用一个词组:并购。
企业购并是指一个企业通过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而控制、影响
被并购的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
并购是企业取得外部经营资源)谋求对外发展的战略。 二、并购模式
1、合并
指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力
合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型:
, 一是吸收合并
, 二是新设合并
2、收购
指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战
略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。 三、并购的性质
1、并购的功能
(1) 降低成长过程中的风险
(2) 获得成长需要的基础设施
(3) 节约投资
(4) 有效的控制
2、并购的现实推动力
企业并购的主要原因是希望通过并购增强市场力量、克服行业进入壁垒、加快市场进入
速度，从而取得竞争优势。
(1) 加强市场力量
(2) 克服行业壁垒
90 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略
(3) 降低新产品开发成本与风险并加快进入市场的速度
(4) 多元化经营
(5) 避免行业内竞争
3、并购方式与方法
(1) 直接收购
(2) 间接收购
(3) 现金并购
(4) 股票并购
(5) 综合证券并购
4、并购原则
管理大师德鲁克曾提出了成功并购的五项原则:
(1) 收购必须有益于被收购公司;
(2) 须有一个促成合成的核心因素;
(3) 收购方必须尊重被收购公司的业务活动;
(4) 在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理;
(5) 在收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升。
四、并购整合与风险
1、并购前期工作
(1) 寻找对象
(2) 初步接触
(3) 多方面了解
2、并购过程
(1) 谈判
(2) 价值评估
(3) 并购方式
(4) 遗留问题
3、整合过程
91 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略
(1) 派员与团队组建 (2) 文化/战略等灌输 (3) 部门与业务整合 (4) 利益协调
4、主要并购风险
(1) 企业整合困难 (2) 超值购买
(3) 高额借债
(4) 过度多元化
(5) 公司规模过大 (6) 管理者关注过多 (7) 创新能力减弱
92 青海大学 《企业战略管理》课程组
第四章 企业总体战略
93 青海大学 《企业战略管理》课程组
范文二：企业总体战略
第七章 企业总体战略
企业总体战略
按态势来分：
增长型战略
稳定型战略
紧缩型战略
混合型战略
按领域来分：
管理型战略
交易型战略
第一节 稳定型战略
?一、稳定战略
?稳定战略是在企业的内外环境约束下，企业在战略规划期内使资源分配和经营状况基本保持在目前状况和水平上的战略。
?按照这种战略，企业目前的经营方向、业务领域、市场规模、竞争地位及生产规模都大致不变，保持持续地向同类顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额。
一、稳定型战略的表现
1、资源 不做大的调整和变动
2、企业的经营方向基本维持不变
3、企业的结构不做大的调整
4、没有大的投资源或融资行为
5、企业的市场领域变动不大、市场地位维持大致不变
6、企业的经营业绩维持一定增长或者趋于稳定
二、稳定型战略的类型
（一）按照偏离战略起点的程度划分
1、无增战略
（1）企业过去的经营相当成功，并且企业内外环境没有发生重大变化。
（2）企业并不存在重大的经营问题或隐患，因而战略管理者没有必要进行战略调整，或者害怕战略调整会给企业带来利益分配和资源分配的困难。
2、微增战略
（二） 从企业采取的防御态势上划
1、 阻击式防守战略（以守为攻）
战略的指导思想是：“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。
的操作方法是：
①企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。
②不断明白无误的传播自己的防御意图，塑造出顽强的防御者形象，使竞争对手不战而退。
2、反应式防御战略
（三）按战略的具体实施划分
1、 无增战略.
2、 维持利润战略。（掠夺战略、近利战略）
3、暂停战略。
4、 谨慎实施战略。
三、实施稳定型战略原因：
?企业实力差
?企业满足以往的业绩，希望保持与以往在大体相同的业绩。
?企业外部环境恶化，一时还找不到发展的机会。
?新上任的总经理对企业不认识。
?稳建经营思想
四、稳定战略的利弊分析
（一）稳定战略的优点
1、稳定型战略的风险较小
2、能避免因改变战略而改变资源分配的困难
3、能避免因发展过快而导致的弊端
4、能给企业一个较好的修整期
（二）稳定战略的缺点
1、稳定型战略的执行是以市场需求、竞争格局等内外条件基本稳定为前提的。
2、特定细分市场的稳定型战略也会有较大的风险。
3、稳定型战略也会使企业的风险意识减弱，甚至形成害怕风险、回避风险的企业文化，这就会大大降低企业对风险的敏感性、适应性和冒风险的勇气，从而增加了以上风险的危害性和严重性。
第二节 增长型战略
增长战略又称发展战略，是指企业扩大原有主要经营领域的规模，或向新的经营领域开拓的战略。其核心是通过企业竞争优势谋求企业发展状大。
一、增长型战略的表现
（一）增长型战略存在的原因
1、扩张能使企业获得许多效益，如扩大社会影响力。
2、获取规模经济效益，增强企业的市场竞争地位。
3、当外部环境发生企业可以捕获的机会
4、当外部环境发生剧烈变化，为保证企业的顺利发展
（二）采取战略增长型企业一般的表现有：
1、发展是企业的主题和战略核心
2、开发新产品或产品结构较大调整
3、有较大的投资源共享行为
4、市场扩张
5、规模扩张迅速
6、技术进步迅速
7、生产和管理方式创新
8、致力于竞争地位的提升和竞争实力的增强
9、业绩扩增非常明显
二、增长型战略的类型
增长型战略：密集型发展战略、一体化发展战略和多样化发展战略。
（一）密集型发展战略
1、市场渗透战略P
2、市场开发战略
3、产品开发战略
1、纵向一体化
2、横向一体化
（三）多元化发展战略
1、相关多元化
2、不相关多元化
3、混合多元化
?相关多元化（concentric diversification）
–增加新的但与原有业务相关的产品或服务
?亚马逊公司最近通过其网上商店销售个人电脑。该公司并不在仓库中存有计算机，而是将订单转送给Ingram，后者将计算机包装好发给顾客，这样，亚马逊公司将其实行多元化经营的风险减少到最小。
?摩托罗拉公司1974年离开电视机生产产业，以便专注于半导体和无线电产品。但是2003年末再次进入电视机生产业。委托一家中国公司（Proview International Holdings）以摩托罗拉的品牌生产平面电视屏、电视机以及其他产品。
?不相关多元化（Horizontal diversification）
–为现有市场增加新的不相关的产品或服务
?越来越多的医院在院内设立银行、书店、咖啡厅、餐馆、药店以及其他零售商店，这样能使患者和访问者感到更为愉悦。
?GE收购了Vivendi Universal Entertainment公司，该公司是一家经营电视及主题公园的巨型公司。通用电气新的NBC Universal分布于2004年产生了140多亿美元的收入。GE拥有80%的股权，而Vivendi拥有20%。
?混合多元化（Conglomerate diversification）
–增加新的与原有业务部相关的产品或服务
?2003年，巨型电池公司劲量控股公司（Energizer Holdings）从辉瑞公司9.3亿美元收购了Schick-Wilkinson Sword剃须刀公司，后者是全美第二大剃须产品公司，拥有全球市场18%的份额。混合多元化战略使劲量公司直接与产业领先者吉列公司进行竞争。有意思的是，吉列又拥有金霸王电池品牌（Duracell），并拥有全球剃须刀70%的传统剃须刀市场。该两公司是高度多元化经营公司在电池和剃须刀两个市场激烈竞争的典型案例。
?GE是实行高度多元化经营的另一家范例公司。该公司生产火车车头，电灯泡、电冰箱、涡轮机、火箭助推器等产品，还经营发电厂和广播公司。通用电气公司发出的信用卡数量多于美国运通公司，该公司拥有的商用飞机数量也多于美洲航空公司。
多元化禁忌
?贸然进入完全陌生的行业
?同时经营多种不同领域的产品
?风险表面分散实际集中：如同时经营室内装潢、水泥、铝门窗、卫浴设备
?单一产品占总销售额比重太高：如彩电占家电产品比重过高，经营灵活性不够
?以产定销反导向：先看自己能做什么，而不是先看市场需要什么
?盲目跟风，主营产品规模不经济，行业跨度过大
?提高
?维持
?缩小
提高市场占有率战略要考虑的问题
1、对手是否会向自已发动反击？
2、如果失败会不会动摇企业的基础？
3、本企业是否有足够的品牌影响力？
4、政府是否会干预？
三、增长型战略的利弊分析
?（一）优点
?1、企业可以通过发展扩大自身价值，这体现了经过扩张后的公司市场份额和绝对财富的增加。 ?2、 企业能通过不断变革来创造更高的生产经营效率与效益。
?3、增长型战略能保持企业的竞争实力，实现特定的竞争优势。
（二）缺点
?1、在采用增长型战略获得初期的效果后，很可能导致盲目的发展和为了发展而发展，从而破坏企业的资源平衡。
2、过快的发展很可能降低企业的综合素质，使企业的应变能力虽然表面上不错，而实质上却出现内部危机和混乱。
?3、 增长型战略很可能使企业管理者更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题，而忽视产品的服务或质量，重视宏观发展而忽视微观问题，因而不能使企业达到最佳状态。
第三节 紧缩型战略
紧缩战略是企业从目前的经营战略领域和基础水平收缩和撤退，且偏离起点较大的一种战略。
1、对企业现有的产品和市场领域实行收缩、调整和撤退策略。
2、对企业资源的运用采取较为严格的控制和尽量削减各项费用支出
3、企业在市场上收缩或撤退
4、具有短期性。
二、紧缩战略的类型
重组战略
分离战略
俘虏战略
清算战略
三、紧缩型战略的利弊分析
?优点：
?1.能帮助企业在外部环境恶劣的情况下，节约开支和费用，顺利地度过面临不利的处境。
2.能在企业经营不善的情况下最大限度的降低损失。
?3. 能帮助企业更好的实行资产的最优组合。
?缺点：
?1.实行紧缩型战略的尺度较难以把握，因而如果盲目的使用紧缩型战略的话，可能会扼杀具有发展前途的业务和市场，使企业的总体利益受到伤害。
?2.一般来说实施紧缩型战略会引起企业内外部人员的不满，从而引起员工情绪低落，因为实施紧缩型战略常常意味着不同程度的裁员和减薪，而且实施紧缩型战略在某些管理人员看来意味着工作的失败和不利。
四、紧缩战略的适用性
?1、当大企业战略重组时，为了筹措所需资金，改善企业投资回报率，开发新的市场领域，会将整个企业的业务集中，发展有潜力的明星业务，放弃衰退业务和问题较多前途渺茫的业务。 ?2、由于经济形势、行业周期、技术发展的变化，市场饱和、竞争等，使行业发展停滞及下滑，造成行业经济不景气，此时企业可采用撤退战略，缩小规模或退出本行业
?3、由于企业内部决策失误、管理不善及经营机制等问题，削弱了企业在其业务领域的竞争优势和竞争实力，不得不采取紧缩战略。
一体化战略
?一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，向经营领域的深度和广度发展的战略。
?一体化战略主要有三种类型：
?后向一体化战略；
?前向一体化，两者统称为纵向一体化；
?水平一体化。
纵向一体化战略的有利方面
?范围经济
?内部协调和控制
?内部交易、节约交易费用
?合理避税、转移利润
?提高产品的差别化能力
?增加生产经营的稳定性
?提高进入障碍。
?内部信息勾通容易
纵向一体化的风险
?不同阶段生产规模匹配问题
?管理幅度加大
?环节的衔接、协调难，机动性差
?弱化激励效率下降
?资金需要多
?退出障碍高
水平一体化的实现方式
?优点：
?实现规模经济，降低成本
?巩固市场地位，提高竞争优势
?消灭竞争对手
?缺点：
?企业文化不同，融合难、管理成本加大
?产品质量保证难
一体化的实现方式
?企业内部壮大，自我投资、滚动式发展
?联合
?购并
并购
?（一）并购的概念
?并购是合并和收购的简称。
?合并指的是两家公司在相对平等的基础上将相互的业务进行整合，通常其拥有的资源和实力合在一起能够比各自独立发展产生更强的竞争优势。合并有两种类型，一是吸收合并，即兼并，二是新设合并，又称联合。
?收购指的是一家公司通过购买另一家公司的部分或全部股权，将被收购公司的业务纳入其战略投资组合，从而达到更加有效地利用其核心竞争力的目的。
（二）并购的原因
?增强市场力量
?克服行业进入壁垒
?加快市场进入速度
?多元化经营
?从而取得竞争优势
（三）并购方式与方法
?1.直接收购
?2.间接收购
?3.现金并购
?4.股票并购
?5.综合证券并购
（四）并购中的问题
?1.企业整合困难
?2.超值购买
?3.高额借债
?4.过度多元化
?6.管理者关注过多
?7.创新能力减弱
(五)有效并购
?1.选择目标公司并与之建立合作关系
?2.有互补性的资源
?3.有良好的财务状况
?4.中低程度的负债水平
?5.管理者有灵活性与应变性
?6.注重创新
?7.善意并购
管理大师德鲁克曾提出了
成功并购的五项原则
⑴收购必须有益于被收购公司；
⑵须有一个促成合成的核心因素；
⑶收购方必须尊重被收购公司的业务活动；
⑷在大约一年内，收购公司必须能够向被收购公司提供上层管理；
⑸收购的第一年内，双方公司的管理层均应有所晋升
三、重组
?重组是一种公司用于改变其业务范围或财务结构的战略，是对业务组合中业务的种类和其所占比重进行根本的改变。
密集性战略
市场渗透战略
范文三：企业总体战略 习题
模拟训练题
一.名词解释
1.内部创业战略
2.横向整合战略
3.协议购并
4.同心型战略
5.多种经营战略
6. 专业比率
7. 关联比率
8.纵向整合比率
9.企业重组
10.撤退战略
二、简述题
1.简述企业进入战略。
2.简述企业购并战略的类型。
3.简述企业采取整合战略的动机。
4、简述企业的整合过程。
5.简述上市公司要约收购的过程。
6.简述企业整合战略的类型
7.简述企业撤退战略的几种形式。
三、选择题
1. TCL 电视机厂 1997年以现有技术为基础,开始生产电脑,这是(A ) 。 A .同心多样化发展战略 B .纵向一体化发展战略
C .集团多样化发展战略 D .横向一体化发展战略
2. 海尔有限公司由最初经营冰箱业务扩展到冰箱、 洗衣机、 电脑、 房地产等业务, 该公司走的是(C ) 。
A .同心多样化发展战略 B .纵向一体化发展战略
C .集团多样化发展战略 D .横向一体化发展战略
3. 20世纪 90年代,我国的彩电行业曾掀起一次大规模的兼并潮,许多小公司纷 纷被有实力的公司兼并,创维集团兼并牡丹电视机厂,这种兼并是(A ) 。
A .横向购并 B .纵向购并 C .混合购并 D .以上都不是
4.企业发展多角化经营,最主要的目的是(B ) 。
A .降低成本 B .分散风险 C .扩大市场 D .增加利润
5.天津奶制品公司兼并附近天河奶牛饲养厂,这种兼并是(B ) 。
A . 横向购并 B .纵向购并 C .混合购并 D .以上都不是
6.企业实行多种经营的外部原因有(ABC ) 。
A 、产品需求趋向停滞 B 、市场的集中程度 C 、需求的不确定
D .纠正企业目标差距 E .转移竞争能力
7.企业进入战略包括(ABC ) 。
A .企业购并战略 B .内部创业战略
C 、合资经营 D 、多种经营战略 E 、清算战略
8.企业整合的动因为(ABCDE ) 。
A .建立进入障碍 B .促进对专用资产的投资
C .保证产品/服务质量 D .改变企业的投资组合
E . 增强对市场的控制能力
9.按指标分类法,多种经营战略可以分为(ABCDE ) 。
A 、纵向整合型 B 、专业型 C 、本业中心型
D 、关联型 E 、非关联型
10. 企业重组的动因有(ABCDE ) 。
A .信息技术的影响 B 、减少企业经营范围
C .确保企业主业活动 D .管理战略的变革 E .挖掘企业内部资源潜力 四、论述题
1. 论述企业购并战略的作用及基本原则。
2.试述企业实行多种经营战略的动机。
3.试述企业如何实施撤退战略。
4.试述企业如何选择整体战略。
五、案例
如果说北大方正公司奉行的“科技顶天,市场立地”模式和联想公司倡导的“贸工技” 发展思路构成了他们各自的企业生存历年, 那么对于实达电脑集团而言, 不断的重组则构成 了它企业发展的主线。 实达从创办开始就搭建了一个利益共同体平台, 实行 “国有法人控股, 员工持重要股份”的股份制形式。经过了 10年的艰苦创业,已经形成了一定的产业规模, 积累了 6亿多元人民币的净资产和比净资产高得多的包含人才、 品牌在内的无形资产, 为公 司启动新一轮的大发展提供了雄厚的实力和基础。
在实施产权重组的同时,实达也积极面向信息产业进行业务重组。今年以来,实达以 一系列“大动作”频频亮相,成为 1998年中国信息产业最耀眼的明星:首先,自去年 9月 实达推出第一台 PC 以来,实达 PC 在一年内获得了长足的发展,实达 PC 占有率已跃居国 内市场第五名; 其次是实达软件的新军突起, 自去年下半年, 实达斥巨资购并在邮电系统享 有盛誉的北京郎新公司后,今年又投资 8000万元在北京成立了北京实达电脑软件集成产业 公司, 并相继投资数千万元购并了以 “东方快车” 闻名的北京铭泰公司和我过软件业具有举 足轻重地位的北京东方龙马公司;在实达 PC 和软件业迅速崛起的同时,实达继续保持着原 有支柱产业——终端及其他外设产品的领先地位。 在谈到这些成就时, 实达电脑集团总裁叶 龙说:
“ 10年前,当我们开始走创业的人生之路时,更多的是凭借着涌动的激情和心中的理 想。 10年艰辛造就了今天的实达。
我们是以终端为切入点进入信息产业的。在终端领域的成功证明我们的选择是正确的。 我们在取得终端领域领先地位的同时, 也积累了技术、 制造和市场的优势。 而在终端领域拥 有自主知识产权的核心技术优势,则使我们比较容易地进入了打印机、 POS 、 IC 卡机具、 Modem 等外设产品领域,并取得了市场上的领先地位,实达也因此成为我过最大的计算机 外设厂商。
如果说我们从终端进入其他外设产品是水到渠成,那么 1997年我们进军 PC 和软件业
就具有产业重组和升级的意义了。 实达 PC 仅用了一年多时间就实现了升级的目的。 实达 PC 仅用了一年多时间就在几近残酷的市场竞争中脱颖而出,取得了个人电脑国产品牌前五名、 家用电脑市场销售排名第二的好成绩。 1997年实达大规模投资软件业取得巨大成功,引起 的连锁反映,对推动中国软件的发展有着不可忽视的重要作用。
面向 21世纪,实达将形成电脑硬件业、软件与系统集成业和信息服务业的三大产业布 局, 从而奠定我们由主流信息产品供应商到信息产品主流供应商的地位, 顺应世界信息产业 发展的大潮。
1998年,我们又迎来了一次管理上的变革。此次变革力度之大、对实达未来影响之深, 使我们把它称为“管理重组” 、 “产业重组”并举,统称为“战略重组” 。此次管理重组对于 实达发展所具有
的战略意义重大。
此次管理重组有着深刻的产业和企业的背景。 从外部环境看, 国家的制度化建设正在加 快,对企业的管理也日益规范,必然要求企业在营运中也要提高管理水平。中国 IT 产业的 竞争已进入白热化阶段, 尤其在 IT 业的主流领域表现得更为明显。 竞争的加剧导致 IT 业进 入微利时代。 在这一背景下, 企业间的竞争更多地表现为管理水平的竞争以及建立在管理基 础上的品牌、质量、附加值、成本、核心技术能力、市场能力等方面的全方位的竞争。 从企业内部来看, 随着产业重组的顺利实施, 实达已拥有涵盖从主流到非主流、 从硬件 到软件的产品群, 不断增多的产品种类对管理的要求也越来越高, 原有管理方式的缺陷日益 显现出来, 如企业的资源不能共享, 以产品为中心的管理体系直接削弱了实达产品对客户的 影响力, 忽视市场营销造成企业运行的低效率和随意性等等, 这些都极大地阻碍了实达向更 高层面发展。实达要真正成为信息产业的主流供应商,就必须突破管理的‘瓶颈” ’ 。
思考题
1.试分析实达 1997年进入 PC 和软件业的战略类型及特点。
2.分析实达重组的动因。
范文四：企业总体战略分析
企业总体战略：发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、撤退战略和组合战略。企业一般战略：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略、产品发展战略、市场渗透战略、市场开发战略、市场领先者战略、市场挑战者战略、市场追随者战略、市场补缺者战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。
励展博览集团大中华区案例：
一、公司简介
励展博览集团是全球最大的展览及会议主办机构，总部位于英国。励展博览在中国的办展始于1985年，现为中国最活跃的展览及会议主办机构。励展博览中国公司总部设在北京，每年在中国主办逾30场权威的行业展览会，涵盖长三角、珠三角、环渤海乃至西北和西南地区。借助母公司强大的全球销售网络、无可比拟的跨行业资源协作优势、专业的办展理念和良好的商业声誉，励展博览集团大中华区在华举办的展览及会议在行业上涵盖了航天与航空，电子制造与组装，机床、金属加工及工业材料，包装，医药、医疗及保健，礼品与家居，生活方式、旅游、博彩及地产，信息技术与通讯，安防9个在中国快速增长的专业领域。
二、励展博览集团大中华区（励展中国）SWOT分析：
优势：
1、 励展中国属于励展博览集团，励展博览集团为全球最大的展览及会议活动主办机构，已
积淀逾百年的全球品质展览会的开发、策划、推广及销售丰厚经验，并赢得品质、知名、权威展览会主办者的美誉。凭借母公司的雄厚实力，励展中国拥有丰富的财力、物力、人力资源。
2、 励展中国已成为已成为国内首屈一指的展览及会议主办机构，在行业里处于领先地
位。
3、 励展中国在华举办的展览及会议涵盖了九大在中国快速增长的专业领域，发展迅速。
4、 中国会展行业蓬勃发展
5、 办展经验丰富，办展水平逐步提高。
劣势：
1、 会展行业处于新兴市场，会展业发展体制不顺，还不规范。
2、 属于国外跨国公司，全球化的运作及管理模式导致其可能在中国市场的反应滞后。
3、 成本居高。
机会：
1、 国家及地方政府出台政策法规鼓励会展旅游业的发展。
2、 城市综合实力日益增强，会展场馆设施不断加强，为展览及会议的举办提高了较好的硬
件条件及相关配套服务。
3、 中国会展业发展还处于起步阶段，成熟的会展公司不多，市场竞争力不强。
4、 中国会展业拥有广阔的市场空间和巨大的发展潜力。
威胁：
1、 中国会展业已经有所发展，其他国外会展公司均看重中国会展市场未来发展前景，纷纷
进入中国会展市场，加之中国本土会展公司的兴起，竞争激烈。
2、 中国民族品牌意识的增强，倾向于扶持本土品牌。
综上所述，励展中国还是拥有明显的优势及机会，所以选择SO战略。发挥其优势和机会，避免其劣势和威胁。
三、战略分析
（一）公司层战略
1、发展型战略
励展中国拥有良好的内部优势及外部机会，实力较强，处于行业领先地位，在产品、技术、市场上具有很大的竞争优势。
2、合资战略—共赢策略
融入本地合资企业和展会品牌。励展中国团队与当地政府、主要行业协会和媒体建立了正式与非正式的联盟，以主办综合性的并在业内有决定性作用的展会。
3、本土化战略
进军中国市场，励展首先采取和中国本土企业合作，以迅速完成市场扩张和占有地位。励展合资企业的一个成功例子就是国药励展展览有限责任公司(简称：国药励展)，这是中国最大的制药与保健展会主办机构。
（二）业务层战略
1、差异化战略
目前中国对高质量的展会需求日增，励展中国将通过仔细聆听客户需求并引入满足其需求的方案，为客户提供差异化的产品和服务。
2、多元化战略
多维的展会模式。把展会和具有行业风向标作用的研讨会活动结合起来。除了推出新的展会项目之外，研讨会及会议也是企业的重要产品。
(三)职能层战略
1、人力资源本土化战略
人力资源战略是企业的职能战略之一，它是使人力资源管理与企业战略相配合和支持的重要手段，关系到企业最根本的、长远的竞争能力。励展中国不断引进中国本土优秀的会展专业人士。国际销售组的成员也是本地招募的。
2、公共关系战略
公关战略是组织战略的一个组成部分，为实现组织的总体战略服务。利用一切可以利用的机会和条件，针对企业的优势进行公关策划，使本组织的优势特色更加突出，以争取公众。赢得公众的好感和信任。
（四）市场领先者战略
励展中国在中国会展行业属于领军企业，其战略重点至于如何巩固已有地位和保持现有优势，并充分发挥自身优势，不断取得企业发展的新成绩。
（五）品牌战略
励展中国通过其优秀的运作团队，雄厚的经济实力，丰富的资源和办展经验，举办了许多优质的专业的展会，树立了良好的企业形象，打造企业品牌。
范文五：企业总体战略
企业总体战略
出自 MBA智库百科(http://wiki.mbalib.com/)
企业总体战略（enterprise overall strategy），又称公司级战略 目录
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? 2 企业总体战略的内容
?
?
o 4.1 一、明确企业的使命
o
o 4.3 三、规划投资组合战略
o 4.4 四、规划公司成长战略
?
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什么是企业总体战略
企业总体战略是指为实现企业总体目标，对企业未来发展方向作出的长期性和总体性战略。它是统筹各项分战略的全局性指导纲领。
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企业总体战略的内容
企业总体战略的内容要包括：
1.经营范围的选择；
2.为经营范围服务的特异优势；
3.战略推移和可能的时间策略；
4.追求的目标结果。
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企业总体战略的类型
企业总体战略一般可分为:
?
?
? 紧缩型战略
?
?
? 企业战略管理中存在着许多可供选择的战略类型，这不仅是因为企业决策者的视角不同，而且还因为企业具有不同的层面、不同的内在特质和外部环境，会在不同的条件下选择不同的战略。
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企业总体战略策划
企业总体战略策划有四个步骤：
一、认识和界定企业的使命
二、区分战略经营单位
三、在此基础上分析现有业务组合和决定投资战略
四、选择进入新业务领域的成长策略
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一、明确企业的使命
明确企业的使命就是针对“本企业是干什么的”和“企业应该是怎么样的”两个问题，进行思考和作出的回答。
界定企业使命的参考因素：
? 历史文化
? 所有者、管理者的意图和想法
? 环境的发展、变化
? 资源
? 和优势
撰写企业使命说明书：
（一）、明确企业的活动领域
1.产品范围
2.市场范围
3.纵向范围
4.地理范围
（二）、阐述企业的主要政策
用以指导员工如何对待顾客、供应商、经销商、竞争对手和一般公众。目的在于使整个企业的各个组成部分，在重大问题或原则上能够步调一致、有共同的标准参照、遵循。
（三）、提出企业远景和发展方向
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二、区分战略经营单位
战略经营单位的基本特征：
? 有自己的业务
? 有共同的性质和相要求
? 掌握一定的资源
? 有其
? 有效的管理班子人事经营战略的管理工
作，区分战略经营单位的主要依据，是各
项业务之间是否存在共同的经营主线。
共同经营主线是指目前的产品、市场与未来的产品、市场之间的一种内在联系。
企业区分不同的战略经营单位，目的是为了将企业使命具体化并分解为各项业务或某一组业务的战略任务。主要注意以下几方面：
? 不是
? 切实可行而不是包罗太广，否则会失去共同
的经营主线。
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三、规划投资组合战略
（一）、波士顿咨询集团法――市场增长率－市场占有率矩阵
? 明星类：
市场增长率和相对市场占有率都高的单位，由于增长迅速，企业必须投入巨资以支持其发展。
? 金牛类
市场增长率低、相对市场占有率高。业务能给企业提供较多的现金，或用来支持其他业务的生存和发展。
? 问题类
市场增长率高，相对市场占有率低。前途未卜，也可能是投入市场时间较短的业务。
? 瘦狗类
市场增长率与相对市场占有率你的业务。该业务不应追加投入。
4类业务是相互变化的，具有一定的生命周期。4类业务在企业中的比例不高于：
明星类：金牛类：问题类：瘦狗类＝2：2: 3: 3。
根据以上可供选择的战略包括：
? ：适用于明星类和有希望向明星类
转化的问题类业务。
? ：适用于金牛类业务。
? ：适用于金牛类前景暗淡的业务，
可适用于瘦狗类和问题类业务。
? 适用于对企业造成负担的面没有
发展的瘦狗类和问题类业务。
（二）、通用电器公司法
通用电器公司提供的分析方法称为――战略业务规划网格，简称“GE”。评估业务应考虑以下因素：
1、行业吸引力；
2、业务单位的业务实力，即竞争能力。
行业吸引力取决于下列因素：
?
? 市场增长率
?
? 竞争激励程度
? 周期性
? 季节性
? 单位产品成本随生产和分
销规模的扩大而降低的行业，吸引力大。
单位产品成本有可能随着经
营管理经验的增长而。 ?
业务受以下因素影响：
?
价格竞争力
? 产品质量
?
?
? 地理优势
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四、规划公司成长战略
投资战略决定的是哪些经营单位要发展、扩大，哪些要收割、放弃。 新增业务系统思路：
一、在现有业务范围内，寻找发展机会
二、分析建立和从事某些与目标业务有关的新业务的可能性
三、考虑开发与目前业务无关，但有较强吸引力的业务。
三种成长战略：
密集性增长战略：
企业的现有产品和现有市场有赢利潜力，可采用。主要包括三种形式：
? 通过各种营销措施，吸引
顾客，增加现有产品在现有市场的销售
量。
努力使现有产品打入新?
的市场
? 在现有市场上通过改进
原有产品或增加新产品来达到增加销售
的目的。
一体化增长战略：
企业所属行业的吸引力和增长潜力大，可采用。主要包括三种形式：
后向一体化战略 生产企业向后控制供
应商，使供应和生产一体化，实现供产结
合。
企业向前控制分销系
统，实现产销结合。
兼并或控制竞争者的
同类产品企业。 ? ?
以上三种形式，可以在同一家企业实现。
多角度增长战略：
亦多样化或多元化，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。主要有三种形式：
? 以现有产品为中心向
外扩展业务范围，利用企业现有技术和力
量，发展与现有产品近似的新产品。
为稳定现有顾客，发展
与现有产品无关的新产品。
发展与企业现有产
品、技术无关的新产品，吸引新顾客。 ? ?
