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范文一：这是你的船

《这是你的船》有感

>是美国人迈克尔.阿伯拉肖夫写的。这是一位能创造神奇的海军军官。他和他的导弹驱逐舰‘本福尔德号’早已成为美国海军内外的传奇。人说兵怂怂一个，将怂怂一窝。我说将要是非同寻常，那么他的团队肯定也会攻无不克，战无不胜。因为他能积极聆听不同的声音，并且量才使用。能有效与下属沟通，让人感到没有什么办不到。能建立基本的信任，并且创造利润。能打破常规，鼓励革新。能注重培养人才，推动所有的人一起进步。能团结手下，齐心协力，为某一个目标而去奋斗。真正做到为下属着想。让下属感觉离不开这个大家庭，要去为这个家庭而去拼搏。如果我们的团体领导能够像这位军官，国何谈不强，业何谈不兴，家何谈不富。只可惜我们想的太多，前怕狼后怕虎，畏畏缩缩，举步不前。所以很多人觉得生活无滋无味。迷迷糊糊的一天又一天。我要说的是生活也应该充满激情，充满情调，充满憧憬。我们都在盼望着，希望奇迹会出现。

范文二：这是你的船

“这是你的船! ”——它已不仅仅是“本福尔德号”舰艇的口号，它更是成为了现代企业的一个管理理念：把你的企业当作一艘船吧，让企业所有的人争取当一名出色的水手，共同管理好企业，努力把好企业发展的航向。

企业要发展，管理要完善，首先要从自身找问题，而不是在员工身上挑毛病，你有多少问题你的企业就存在多大问题，你的员工就有多少亟待解决的问题。只有重视并巧妙的运用这一点，才有可能打开管理死结，从而提升个人的领导能力。

有统计表明，员工离开公司这艘船，有65%的原因出于对管理者的失望和不满，而不是因为厌倦工作。人们对其服务的企业失去信任，找不到归属感，那么跳槽必定会成为惯性。如何让员工在企业中找到归属感呢？

首先管理者应该设身处地的为员工着想，什么叫年轻人感恩、要正能量等等口号式的做法已经很难引起年轻一代的共鸣，很难在金钱年代有什么号召力，也很难燃起年轻人的心，用实际行动解决员工的困难，多一些人文关怀吧。

第二，确定目标。

管理者心里经常说一句话是：“你去执行就好了，问那么多干什么？”，事实上这是缺乏管理耐心的表现，在解释为什么的时候，虽然额外用了时间，但是这种领导行为不仅减少了员工出错的机会，还增加团队之间的互信，对于团队而言这是非常重要的组织氛围。

第三、有效的沟通。

在与员工沟通的时候管理者需要注意的是：

（1）不要情绪化；

（2）对事不对人的批评；

（3）解释问题带来的后果；

（4）严厉而不带攻击性。

即便你对他们发火也要把你“恨铁不成钢”的想法告诉他们以及你对他们的期望。

第四、建立信任。

疑人不用，用人不疑，这是基本的管理原则，建立互信的工作关系是中国管理者在领导团队的过程必须关注的地方，过多的“权术”会令多数员工反感，建立互信的工作关系有以下的一些方法：

（1）多与员工沟通；

（2）关心员工的工作、生活及情感；

（3）充分的授权及时的反馈；

（4）前后一致，说到做到。

第五、打破成规。

我们都会对日复一日的重复劳动感到厌倦，那么，我们应该对自己的工作进行思考，在每天的任何一个工作的环节和细节上努力，在每项平凡的工作中寻找突破点，精益求精。一般而言，从学校到毕业，对于多数工作3~5年左右的员工而言，基本上会处于思维的僵化，由于过度的墨守成规而导致缺乏创新思维，而对于新入职场的90后员工而言他们接触的信息比较多，心智比较敏感，如果你能清晰地描述你的问题及困难，或许他们灵光一现就可以帮助你解决困扰多年的问题。

第六、树立责任心。

反复地咀嚼“这是你的船”这句话，不难看出阿伯拉肖夫舰长想让水兵们树

立的就是一种“负责任”的心态，无论这艘船怎么样，它的船长再怎么不好，设备再怎么不精良，你现在已经在这艘船上了，在没有选择下船之前，只要你把这艘船当成自己的船来看待，那情况就会完全不一样！

当你告诉员工这个任务有多重要，影响的范围有多大，他的角色有多重要时，他会莫名的小兴奋，然后默默地肩负起这个责任。这本身就是一种有效的激励，让员工明白工作的意义是一项重要的领导行为，管理者可以通过以下的方法向员工阐述工作或任务的意义：

（1）对于顾客的意义；

（2）对于公司的意义；

（3）对于团队的意义；

（4）对于成长的意义。

管理方略可以总结为：确立目标，然后从执行者的角度考虑问题，通过有效沟通，建立信任，并最终使整个团队上下一心，建立全体员工的归属感，使大家明白，在这个公司，在这条船上，你必须时刻牢记这样一个现实：你是这条船的主人，而不是一个乘客。你必须以主人的心态来管理和照料这条船。既然你已经成为这条船上的一名船员，你就应该在船长的指导下，努力履行自己的职责和义务，认真做好船长交给你的每一项工作。即使没有任何具体的交代，作为一名船员，你也应该主动的承担起责任，努力做好自己份内的事情，维护保养好这条大船。一起肩负起主人翁的责任，直至成功。而这都可以用一句话来概括：这是你的船！

范文三：这是你的船

《这是你的船》读书心得

近日，工作闲暇，认真捧读了闫万刚总经理推荐的《这是你的船》一书，感觉受益匪浅。《这是你的船》是一本教如何管理的书。就管理手段与管理艺术而言，非常得精到绝伦。很多理念是新奇的、实用的，是值得借鉴的。可以说它是我们企业管理者手中的一本非常好的“教科书”和“管理手册”。将“船”的理念用在企业管理上十分贴切。每个企业都是处于经济发展大潮中的“船”，都有着破浪前行的挡不住的执着。我们联通企业同样是这样一艘船。通过阅读，我记住了这样一句话：“这是你的船﹗要让它成为最好的﹗”作者阿伯拉肖夫的确是一个管理的高手，他将一个刚接管时管理混乱、士气低落，很多士兵都希望提前退役的“本福尔德号”驱逐舰，利用仅两年的时间，就成功地改造成美国海军公认的典范。整个舰艇的310名官兵形成了一支充满自信、干劲十足的团队，大家同舟共济，每个船员都极富有责任心，他们常用的口号就是“这是你的船”。而他的管理方略可以用一句话来概括，那就是：确立目标，然后从执行者的角度考虑问题，通过不断沟通，让每个人都清楚地了解自己的目标，一旦目标明确，给他们参与组织决策的机会，充分发挥自己的潜能，以船为家。其次是尽可能地提

高船员的生活质量，使员工真正意识到利益和危机，理想和目标，都是和每位船员联系在一起的，把重心放在结果上，书里面有大量的例子说明，阿伯拉肖夫管理的经验已经提升到了一个比较高的管理学的高度，他的“人文性”的管理思想是个大手笔，已经结出了管理智慧的火花。这些管理思想和管理理念与我们搞企业不无关系，从中可得到很好的借鉴，我们的企业不就是大海里的一艘船吗﹖总经理是掌舵人，员工是划桨的，只要我们大家心系一处、同心同德，一切困难就会迎刃而解。

通过阅读，我有以下三方面的体会：

一是善于激励，履行好职责，打造生活的热望，凝聚起英雄的团队。真正高明的领导应该善于通过物质激励、制度激励、环境激励、任务激励、培训激励等方式来激发下属的积极性，尤其是要运用好精神激励，要信任下属、关心下属、赞赏下属。如果能确实做到这几件事情，企业将会有一群世界上最精良、最勇猛的无敌团队。这是美国(GE)通用电气公司前任总裁杰克.韦尔奇所提倡激励下属员工一种有效的工作方法。而从我们工作中来，首先要解决领导工作意识，放下架子赞赏员工，一碗水端平，对他们工作、能力、才干及其他积极因

素认可、赞扬。其次要学会倾听，给予员工帮助。在自己力所能及范围内帮助员工解决困难，使之安心工作，当员工的良师益友。简而言之，作为企业的管理者必须与员工建立良好的关系，而良好的关系又建立在双方互相信任的基础上，这样就能给员工坚实的臂膀来依靠。思科公司的总裁认为：“一群人总是能够打败一个人的。如果拥有一群超级明星，那么就会建立一个王朝。”我们要相信员工、依靠员工，调动员工一切积极因素，我们的企业就一定会发展壮大。

“这是你的船，所以你也要负起责任，你自己决定吧，让我们看看结果如何”。从那时起，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号，为此我也深深地记住了这句话。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。作为一个公司企业如果员工也能确立一种“这是你的公司”的信念，也一定会立于不败之地。我认为阿伯拉肖夫舰长在管理中最值得学习的一点就是让水兵们知道了自己的职责所在。因为在“本福尔德号”上不管你是大副还是水手，是机械师，还是服务员，你都有责任，有义务，去认真地履行好自己的职责。理由很简单，因为这是你的船。海军服役多年的经历让阿伯拉肖夫开始明白，“领导者必须首先学会克服自身的局限，他们必须把组织的目标放在个人的利益之前”，用他的

话来说，“领导的艺术往往体现在小事当中，而正是这些看来常识一般的举动造就了整个团队的士气，提高了作战时的胜算”。所以当阿伯拉肖夫告诉他的战友“这是你的船，你要负起责任”的时候，所有的水兵都觉得管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。其实在《这是你的船》中，作者想告诉每一个读者的是，“只要你的组织能够让员工确立一种"这是我的公司"的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手”。列夫托尔斯泰也说过：一个人若是没有热情，他将一事无成，而热情的基点就是责任感。可以说责任感就是做人的基础。对于每一个在职者来说工作就是一种责任的体现，一份工作就承担着一份责任，这种责任不是强加的而是发自内心的真正的促使我们在工作中做到更好，做到尽心尽责，不断前进。在无形之中责任就成为每一个“水兵”们的动力，因为他们明白我们是在为自己工作，这是我们的船，我要让它成为最好的。对于企业来说这种唯有责任和承诺履行的气氛才能使每个员工都产生归属感、荣誉感，并激发出工作热情，全身心地投入到工作中去，凝心聚力谋发展。

二是确立目标，搞好沟通，从执行者的角度去思考问题。

书中阿伯拉肖夫详细阐述了他在赢得水兵信任和重建队伍士气时所使用的一些具体方法和技巧。阿伯拉肖夫要跟我们分享的是如何通过树立典范的方式来实现领导；如何在与下属沟通的过程中认真地聆听他们的意见和建议；如何在部属任务的过程中与下属有效的沟通；如何在组织中营造一种相互信任的气氛；如何在实现目标过程中把关注的重点转移到结果上面；如何谨慎地冒险；如何摆脱成规旧俗；如何帮助人们确立自信；如何实现整个组织的团结；以及如何尽可能地提高组织成员的生活质量。在短短的二十几个月里，阿伯拉肖夫就为美国海军造就了一支充满自信、同舟共济而极富责任心的团队，我认为阿伯拉肖夫舰长的成功最值得借鉴的就是他总能做到从执行者的角度去思考问题。通过不断与水兵沟通，让每个人都更加清楚地了解了“本福尔德号”的目标，而更为有趣的是，一旦明确了目标，以往散漫无度的水兵们都很快学会了遵守纪律，仿佛突然之间，大家所有的精力都被这个目标吸引住了。在设身处地为他人着想方面，阿伯拉肖夫具有同样的野心：通过聆听水兵们的需要，帮助每个人确立了自己的方向，并让每个人干劲十足，让他们在“本福尔德号”度过一段难忘的人生经历，他坚信，美国海军不仅要培养出一流的水兵，更要培养出一流的公民。阿伯拉肖夫舰长在

上任不久便与水兵进行一对一的谈话，并通过这种方式与每一位水兵建立起私人关系，以此来达成一种一致的目标，使得水兵们把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，贡献自己的才智和力量。与此相比，许多的领导者只是习惯于传达一种命令，要求员工做到什么程度，并没有从员工的角度考虑，结果就是命令的执行，可这样长期以来工作就变的毫无乐趣。试问一个对工作没有热情的员工何谈对公司做出突出的贡献呢？如果连工作都变的没有意义，对企业来说基业长青又如何保证？相反领导者如果多从执行者的角度考虑问题，就会使管理更加轻松，你与员工的距离就会越来越近，员工就会认为受到了应有的尊重和赏识，工作就更加充满激情，同样管理者也就更清楚的发觉所存在的问题并及时得以解决，使一切困难和问题变得迎刃而解起来。

三是建立信任，身体厉行，带好团队，赢在行动。

谈到管理，绝大多数人会觉得那是象征着一种权力和至高无上的地位，这种观点必然会导致单方面的命令，没有反馈，也谈不上“管理”，因为此时的天平是失衡的。管理者对待事物的态度、行为、言语等都会影响到下属。如果管理者希望下属做到团结一致、有责任感、忠诚、富有激情、做事认真严谨，那么管理

者必须自己首先要做到，因为你是下属的榜样。反过来也是一样的，管理者只要看看自己下属的样子，就可以知道自己做事是什么风格的，因为你的下属同样也是你的缩影。正如阿伯拉肖夫舰长在本书所提到的：发号施令并不能帮助领导者实现自己的意图，真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。无论你喜欢与否，你对你的下属都会有着巨大的影响力，他们事事都会从你身上找到原型。如果你说了谎，他们就会认为自己也可以撒谎；同样他们看到你敢挑战权威，他们也就变的敢于打破成规。众所周知，所有领导都会对自己整个组织运作的基调产生一定的影响，这也可能正是阿伯拉肖夫舰长在一开始就提到树立典范的原故。因此，作为一个领导者绝对不可忽视你对下属可能产生的影响，应做到以身作则，做好“水兵”们的榜样。在本着“以人为本，人尽其才”的前提下，许多企业管理者仍会担心：所用之人在职期间是否有能力去胜任自己的本职工作?在其离任后企业内部的商业秘密是否会外泄?这就关乎一个信用问题。企业管理者之所以干得这么辛苦，信用是很重要的因素。信用既有“人”的信用，又有“财”的信用。因为“人”的信用，企业管理者不敢放权，大事小事都要管。因为“财”的信用，与合作伙伴、与供应商、与客户的关系都变得不可预测，因

此而总是提心吊胆。阿伯拉肖夫在《这是你的船》中说“所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。”他之所以能够放心地放权给下属，是他已经在这个团体内树立了一个很好的信用额度，无论是阿伯拉肖夫与下属，还是下属与下属之间，都获得了一种信用默契。阿伯拉肖夫的做法是：“当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据实际情况自己做出决策??后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。”总之，对于中国的企业老板或企业家们，要从理念上把企业看成是社会的企业，而不是你个人的企业。同样，对于在一个企业里的员工，也要从理念上把企业看成是全体员工共有的企业，而不仅仅是老板的企业。要团结，要协作，有凝聚力，管理者要让员工觉得在本企业能产生优越感，因为员工的个体作用能被管理者所看重，这样企业才能整体运作平稳，才不会如一盘散沙。

“这是你的船，要让它成为最好的。”提醒我们注意：企业上下无论是管理者还是员工，企业不单是管理者的船，更是全体员工共同的船。这不单是口号，更是奋斗的方向。

对于《这是你的船》这本书的阅读，在我看来是一个真正了解学习管理的过程，通过阿伯拉肖夫的趣味盎然的经历将管理的精髓呈现在我们眼前。初次阅读也许我并未领会本书的精华，但在我看来这是本非常值得去看的书，因为它令

我学到的不仅仅是管理！

责任、忠诚、激情——《这是你的船》读后感

几乎所有的管理者都希望自己的下属能够像军队的士兵一样训练有素，可在如何打造一支高效的团队面前又往往束手无策。为什么呢？读完《这是你的船》这本书，可以给我们以下几点启示：

一、责任，是一种态度。

每一个员工都对企业负有责任，无论他的的职务高低。“责任保证一切”，保证了服务，保证了敬业，保证了创造······正是这一切，保证了企业的竞争力。所以，阿伯拉肖夫认为“被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。”那么如何去树立员工的责任意识呢？阿伯拉肖夫谈到了授权，并提出授权的前提是必须要形成完整的规范。但是，仅有授权是不够的，它还需要形成一定的共识，即我们不能推卸责任，推卸责任意味着我们失去了实现自我价值的机会。一位人力资源部经理在给员工培训时讲了他的一次亲身经历。他说，他一辈子不会忘记那次经历，而且他要让员工知道，责任意味着什么。

那是一次野外拓展训练。一群陌生的人组成一个团队。他们需要完成四项任务，每一项都必须要集体来完成。如果有一个人中途放弃或没有完成，那么输掉的将是整个团队。每一项任务都极为艰难。在顺利完成前三项任务后，他们只剩下“一线生机”最后一项任务了。任务要求队员必须爬到十米高的立柱上，然后站到立柱顶端的一个圆盘上，接着向斜前方纵身一跃，凌空抓住距离1.2米开外的横木。没有一个人有足够的把握完成任务，但是必须完成，否则所有的努力都将前功尽弃。在第一个吃螃蟹的队员成功的激励下，队员们一个接一个都完成了任务，轮到最后一位了。一个娇小的女生。当她刚刚爬上立柱的时候，大家分明看到她的腿在发抖，而且越抖越厉害。但大家还是给了她最坚决、最热烈、也最振奋人心的支持和鼓励。因为，那个时候输赢已不再重要，大家觉得每个人都有责任带她一起走向成功。在大家的鼓励声中，她站了起来，等了很久，然后纵身一跃，大家都紧张得闭上了眼睛。她成功了。后来，这个女生说，她有轻度的恐高症，“但我不能放弃，不能因为我的放弃而使整个集体输掉”。最后，他们赢得了最后的胜利，而且是唯一的一支完成任务的队伍。

总结那次拓展培训的感受时，他说，责任是一种精神，责任即荣誉。它来自对集体的珍惜和热爱，来自对集体每个成员的负责。

同样，对于在一个企业里的员工，要团结，要协作，有凝聚力，管理者要让员工觉得有一种优越感和自主感，让员工主动承担责任，分享成功，这样企业才能整体运作平稳，才不会如一盘散沙。责任就是员工的工作宣言，表明了他的工作

态度，一个人责任感的高低，决定了他工作绩效的高低。所以，没有做不好的工作，只有不负责任的员工。“这是你的船，要让它成为最好的。”它提醒我们注意，企业上下无论是管理者还是员工，企业不单是管理者的船，更是全体员工共同的船。所有的人都有责任维护和管理好这条船。

二、忠诚，是一种义务。

二战时期美国著名将领麦克阿瑟曾说过：“士兵必须忠诚于统帅，这是义务。”一个充满战斗力的团队，必须是一个有严格秩序的团队，因为这样才能确保行动的一致性和协调性。对于团队核心的忠诚，则是整个团队实现自身目标的关键因素。阿伯拉肖夫深信，要管理好战舰它所面临的问题与任何管理企业的领导者一样，那就是如何从团队成员身上获得最大限度的回报。在《这是你的船》一书中，“本福尔德号”舰艇虽然装备精良，但管理水平和作业效率低下，士气低靡，忠诚度极低，每年有近35%的士兵希望可以提前退役。但在阿伯拉肖夫的领导下，仅两年时间，这艘驱逐舰便被成功地改造成美国海军公认的典范。发生这种巨变，是士兵的责任感发挥了作用，而一个人的忠诚又来源于他的责任感。

在今天的社会里，到处都充满着诱惑，人很容易背叛自己的忠诚。现代企业的经营风险比传统企业更大，所以作为企业的员工就更有义务对企业所作出的决定提出自己真实的想法，以及忠诚地执行企业的决定。有人在总结海尔精神时，把海尔精神定义在很多方面，但最重要的还是忠诚和责任。

一位专门做售后服务的海尔员工说：“我必须早客户要求之后，20分钟内到达客户所在地，并彻底解决问题。我的责任就是让海尔的每一位顾客满意，让顾客告诉大家，海尔真的很棒！”为什么呢？“我是一名员工，我必须忠诚于我的企业。任何有损海尔形象和利益的事情，我们必须杜绝。”这就是海尔员工的回答。面对顾客，开元人如何应答？

三、激情，是一种动力。

激情是实现工作价值的最为有效的方式。如果一个人只是为了薪水而工作，那么他的生活将因此陷入到平庸之中。而如果他有了一个自己喜欢和适合去做的职业，他就会把工作看成一种学习经验和良好方式，把单调无趣的日常工作，看成充满激情与成就感的事业，并在每天的任何一个工作的环节和细节上努力。阿伯拉肖夫深得管理精髓，他通过聆听士兵们的需要，帮每个人确立了自己的方向，极大地鼓舞了士兵的士气和激情，使得舰上的每个人都干劲十足。

将它放到企业管理中去，我们会发现，每一个员工都希望把自己的工作做好，都希望通过自己的努力来增加收入，提升职务，获得认可。没有人愿意一事无成。如果你在工作之初就下定决心，一定要出色地完成每一项工作，绝不半途而废。有了这种激情，我们的内心深处会时刻提醒，“这是由我完成的一项工作，我要追求尽善尽美”。同时，要以自己的激情，感染下属，带动下属的积极性。这样，你的成功就能被事实证明。

所以，无论从事何种工作，一定要全力以赴，保持激情。

《这是你的船》没有完全读完，因为它是一本读不完的书。是什么造就了优秀的企业和员工？是什么决定着企业发展？每个企业都在解释、创造和实践着自己的企业文化、职业精神和价值观念。但愿，所有读过或者准备去读《这是你的船》的人，都能用责任、忠诚、激情去创造、管理好属于自己的船。

《这是你的船》读后感

这是你的船!”在《这是你的船》一书中，它从迈克．阿伯拉肖夫的口中说出来，从“本福尔德号”传开去，它已不仅仅是“本福尔德号”舰艇的口号，它更是成为了现代企业的一个管理理念：把你的企业当作一艘船吧，让企业所有的人争取当一名出色的水手，共同管理好企业，努力把好企业发展的航向。

管理者和被管理者是相对的，绝大多数的管理者同时也是被管理者。每个企业都在创建、实践着自己的企业文化和价值观念，作为一个企业的员工，进入一个企业，通过接受、适应、融入企业文化，从而真正地成为企业大家庭的一员，为之服务，也从中获取。这是一个理想的境界。据日前看到的报道，有七成的毕业生不到三年已起码跳槽一次。频繁的跳槽表明了当代的人们缺乏与企业共同进退，和同事们坐在一条船上的意识。居高不下的跳槽率使人们对其服务的企业失去信任，对自身工作失去热情，那么跳槽必定会成为惯性。如何在自己所服务的企业中找到归属感，如何保持自己对工作的热情呢？书中找到了以下的解答：

一、确定目标。每个人都应该确定自己的职业目标，找到自己职业生涯的发展道路。我们选择企业的时候，考虑的就是这个企业可以达成你的职业目标，那么，当你成为这个企业的一员时，就成为了船上的一名水兵，和其他船上的成员有了共同的目标，当这艘船在你和其他

水兵们的共同努力下，顺利到达目的地的同时，你的目标也将同时实现。意识到这一点，在我们的职业生涯中，就不难保持新员工加入企业时的满腔热情了。

二、建立信任。和同事们，和上司建立信任。“信任就像是一种银行帐号——如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。”你希望你的同事信任你，从而给予你援手，你希望你的上司信任你，对你委以重任，那么，我们首先要做的就是信任他们，学会欣赏他们的优点。

三、有效的沟通。沟通是双向的，当我们抱怨怀才不遇的时候，很可能是没有跟上司进行有效的沟通。我们可能畏惧于领导的权威，又可能是羞于开口，但有效的沟通是必须的。让领导了解自己的想法，同时也了解领导的想法，尽管你的想法不一定能得到认同，但是这种沟通的有益无害的，因为起码你能了解领导的想法，也就是了解了自己工作的方向和重心，这样才能让自己的步伐与团队一致，让自己的努力成为团队前进的合力，而不是阻力。

四、打破成规。我们都会对日复一日的重复劳动感到厌倦，那么，我们应该对自己的工作进行思考，在每天的任何一个工作的环节和细节上努力，在每项平凡的工作中寻找突破点，精益求精。在平凡的岗位上做出不平凡的事，每个人都能打破陈规，贡献出更多创造性的劳动，找回自己对工作的兴趣和热忱。反复地咀嚼“这是你的船”这句话，不难看出阿伯拉肖夫舰长

想让水兵们树立的就是一种“负责任”的心态，无论这艘船怎么样，它的船长再怎么不好，设备再怎么不精良，你现在已经在这艘船上了，在没有选择下船之前，只要你把这艘船当成自己的船来看待，那情况就会完全不一样！也就是“事实是不能改变的，能改变的只能是对事实的态度”。所以，遇到不能改变的实事时，改变自己的态度吧! 对于所有有进取心的员工来说，要想取得进步和获得提升，唯一的出路就是同心协力去完成目标，一荣俱荣，一损俱损。当企业取得成功时，所有成员都会从中受益，实现共赢的局面。

“这是我的船，我要对我的船负责”，当你每天对自己说这句话时，和你每天和自己说“那是他的船，和我没关系”时，所做的事情结果是完全不一样的。

以负责任的心态来对待自己的人生，那生命也会因此而与众不同。责任、忠诚、激情是成为领导人的良好品质，也是成为好水兵的良好品质，具备这些良好品质，无论在怎样的舰队，在怎样的企业，都是深受欢迎的。

其实在《这是你的船》中，作者想告诉每一个读者的是，“只要你的组织能够让员工确立一种?这是我的公司?的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手”。

范文四：这是你的船

导言

1997年6月，我开始接管“本福尔德号”（Benfold），并在这艘导弹驱逐舰上渡过了整整两年时光。

第一次担任舰长就指挥一艘如此先进的舰艇，这对我来说是一件非常刺激的事情，同时也给我带来了巨大的挑战。机会来了，可摆在我面前的问题也很多：美国军方在战备军械装备方面可谓不遗余力，但我们在战略技术以及军事管理方面却仍沿用以前的老方法。

接管“本福尔德号”以后，我发现船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌待在这艘船上，他们甚至想赶紧退役。而让我感到骄傲的是，两年之后，这种情况彻底发生了变化，“本福尔德号”上全体军官上下一心，整个团队运作通畅，士气高昂。确切地说，很多人都这么认为：“本福尔德号”变成了美国海军的一只王牌驱逐舰。

我之所以要在这里讲述我在“本福尔德号”上经历的成功与失败，不仅是因为它们本身就是一些非常有趣的故事，而且是因为它们在很大程度上对我们现在许多企业和组织的领导者们具有借鉴和指导作用。

对于任何机构的领导者来说，他们所面临的一个共同的问题就是，如何从机构成员身上获得最大限度的回报。显然，领导不会允许任何人把自己的组织当做一个收容所。作为导弹驱逐舰的舰长，我的任务是赢得战斗；而作为公司的经理人，你的责任则是为公司获得利润。但无论处于何种机构当中，单纯依靠命令的领导方式都是行不通的。即使这种做法可能会带来一些短期的收益，它的长远后果也会是灾难性的。我的经验告诉我，只有帮助人们发挥他们的潜力，实现他们的价值，你才能完成那些在传统的“命令—控制”体制下看似不可能的任务。

我发现我给予下属的自由空间越大，他们就会越严格地执行我的命令。刚开始的时候，人们总是会在做一件事情之前征求我的同意，后来我告诉他们：“这是你的船，所以你也要负起责任。你自己决定吧，让我们看看结果如何。”从那以后，“这是你的船”就成了“本福尔德号”的口号。所有的水兵都觉得照管好“本福尔德号”就是自己的职责所在。我相信，只要你的组织能够让员工确立一种“这是我的公司”的信念，你就一定能够打败所有其他竞争对手。

这是你的船！

走马上任

第 1 章

走马上任

1997年6月20日下午1点21分，我正式接管“本福尔德号”，我的前任是在他家人的陪伴下离开舰艇的。当本福尔德上的公共广播系统宣布他离开的消息时，很多水兵甚至不想为他送行。

看到这种情况，我首先想到的是我自己。我怎样才能保证自己在两年后离开的时候不会受到这种对待呢？

谁都知道，对于一位军官来说，真正重要的是要受到人们的尊敬和信任。我开始意识到，要想真正了解和管理“本福尔德号”，我还有很长的路要走。

为了激励士气，我决定在我担任“本福尔德号”舰长的两年任期内，我必须首先学会从水兵的角度来对待这条船。只有这样，我才能发现真正的问题，并且在这个过程当中帮助水兵们解决问题。

不错，这是一条非常简单的原则，可问题是，这条在海军中人人称赞的原则在现实生活中并没有得到真正地执行。军官们都知道要敢于放权，要给予下属一定的自由发挥空间，可事实上，他们根本不愿意从嘴里说出“我不知道”这几个字。正是由于这种心态，这些领导者总是在面对问题的时候时刻保持警惕，生恐漏掉一个细节。总而言之，我们的体制鼓励的是那种事无巨细、统统过问的领导风格—而这样做的直接后果就是分解了下属的权力。这是可以理解的，部队里面总是需要一定的纪律性，因为只有这样，才能在混乱的战场上做到调度有序。可在日常管理当中，这种管理风格会极大地损伤员工们参与的积极性。

首先，我相信人们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务，有时候水兵们甚至比舰长更聪明。因此，我们就花了几个月的时间来分析船上的每个流程。我总是在问：“有没有更好的方法？”一段时间之后，人们开始给出肯定的回答，其中很多答案都出乎我的意料。

“本福尔德号”结构之复杂，其火力之强，精确度之高，可能是20年前十艘军舰加在一起都比不上的。它几乎每一秒钟都在发送出宏大的信息流，需要水兵们吸收、处理、消化，并及时采取相应的行动。运转这条船本身就需要极强的协作，因为和商业竞争一样，任何人都不可能在所有领域中都到第一。正因为如此，无论是在军舰上还是在公司里，领导者都要学会不断挑战自己的员工，让他们不断突破自我，取得更大的进步。考虑到当今时代这惊人的变化速度，领导者更要找到一种全新的方式来激励人们不断向前。

我们在“本福尔德号”上做到了这一点。我绝不是在吹牛，有数据为证。

1998年会计年度，我们只消耗了75%的年度预算。

与此同时，就在这两年当中，“本福尔德号”的战斗力水平不断攀升。我们成为了海湾舰队里最优秀的军舰，完成了最具有挑战性的任务。我们的射击得分值在整个太平洋舰队里都是最高的。我们还为海军预演训练（为准备下次作战而进行的军事演习）创下了新纪录。按照通常的惯例，预演通常需要52天（其中有22天是在港口里，30天在大海上），可我们只要19天就完成了，这为

我们赢得了33天宝贵的休息时间。

当我接管“本福尔德号”的时候，海军总体的留任率都是很低的，愿意延长服役期限的人员不到退役人数的一半。虽然海军部规定，服役期满二十年以上的海军人员可以获得丰厚的退休津贴，可还是很少有人愿意在服役期满后继续留下来。“本福尔德号”本身就是一个很好的例子，它的留任率不到28%。总而言之，就在近四分之三的水兵选择离开的时候，海军却对稳定的士官和专家群体有着迫切地需求。

“本福尔德号”的留任率后来有了什么样的变化呢？我们还是让数字来说明问题吧。两年时间内，“本福尔德号”上最为关键的两类军种的留任率由原来的28%上升到100%，并且一直保持这个水平。“本福尔德号”所有的水兵都愿意延长服役期限。这为纳税人节省了大笔资金，因为如果重新招募新兵的话，仅培训

一项的费用就高达每人10万美元。除了节省预算之外，高留任率还有很多其他的好处。当我接管“本福尔德号”的时候，我意识到没有一个人，包括我在内，能够做出所有的决策。我必须训练自己的手下学会独立思考，并根据自己的思考做出判断。在我看来，所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。

可怎样才算自由呢？它的限度是怎样的呢？我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。即使他们的决策是错误的，我也会支持他们—我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。

树立典范

第 2 章

树立典范

无论你喜欢与否，你的做法都会成为组织其他成员的榜样。你对他们有着巨大的影响，他们事事都会从你身上寻找原型。如果他们看到你没有认真执行一项你不同意的政策，他们就会觉得自己也可以这样做；如果他们发现你没有说实话，他们就会认为自己也可以撒谎；同样，如果他们看到你挑战权威，他们也就会变得敢于打破成规。就这样，在这个过程当中，一个组织的文化就开始慢慢形成了。每当有军官向我提出建议的时候，我总是会问：“为什么我们必须这样做？难道没有更好的方式吗？”于是在每次向我提出建议之前，他们会事先考虑出一些更好的方式。这说明领导者发出的信号是非常重要的。所以说，领导者的每一个决定和每一个行动都是对下属的一次绝好的培训机会。

可笑的是，问题常出在你自己身上

可笑的是，

问题常出在你自己身上

当水兵们没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。通常情况下，我会问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？结果我发现，90%的时候，问题都是出在我自己身上，或者说我至少应该对问题负一部分责任。

1994年发生的一件事情让我至今仍然记忆犹新，当时我还是“希洛号”上的一名执行指挥官。一位水兵在站岗的时候睡着了，这可是非常严重的失职，甚至可能给整艘军舰带来致命的威胁。于是我就把这名水兵送到舰长那里接受惩罚，并且没有继续做任何深入的调查。

让我感到惊讶的是，舰长居然问这位水兵为什么会在站岗的时候睡觉。水兵说他一整夜都在工作场所打扫卫生。为什么要在夜里打扫卫生呢？因为上司让我们必须在早上8点之前完成。“军士长，你为什么不给他更多时间呢？”“因为指挥官要求我必须在8点之前完成。”我立刻看出了问题所在，马上开始浑身冒汗。最后，当我听有人说“执行指挥官要求我必须在8点之前完成”的时候，我简直要崩溃了。

我怎么知道他们会让一个要在白天站岗的水兵来负责打扫呢？可事实上，我至少应该给下属一个机会，让他们能够向我解释为什么我的要求是不合理的。所以归根结底，问题还是出在我身上，我并没有了解到所有的事实，没有意识到他们并没有足够的资源在我规定的时间内完成我所布置的工作。

从那以后，在发布任何一项命令的时候，我都会仔细考虑是否清晰地阐述了目标，是否为执行者提供了足够的资源以及必要的培训。

绝不要忽略你对下属可能产生的影响

领导者们需要知道他们会对下属产生深刻的影响，他们的乐观和悲观情绪会同样富有感染力，而且他们的表现会影响到周围所有人的情绪。

有多少次，当你走进上司的办公室的时候，你感到自己受到了轻视？比如说，他可能正在查收电子邮件，根本顾不上跟你打招呼；或者你的上司在跟你谈话的时候不断接听电话，因为他似乎认为电话要比你更加重要。或者更为糟糕的是，他甚至对你或你的工作不屑一顾。

平庸的领导者甚至不愿意花时间去了解自己的下属。我的前任就曾经和当时的一位名叫布莱恩·亚历山大的水兵之间发生过这么一件事：当时舰长刚刚巡查完军舰，他突然在走廊上叫住了布莱恩，问他是不是新来的。事实上，布莱

恩在“本福尔德号”还没有下海的时候就来报到了。可他并没有说明这一点，而是正视对方，尊敬地问道：“是的，先生，我是新来的。请问你的职位是什么？”我的前任指了指自己军服上的胸针，说道，“你难道认不出它吗？我是这艘船的指挥官。”布莱恩说很高兴见到他。旁边两位看到这一幕的水兵差点没笑掉大牙。

作为一名经理人，你应该不断地向下属们传达一个的信号就是：他们对你很重要。事实上，没有什么事情比他们更重要。意识到你的影响之后，你就应该明智地使用它，一定要重视你的下属。要努力去了解他们，尊重他们，意识到你对他们的影响，想想看，你能为他们做点什么？

承担责任

在海军服役的那么多年，每个人都难免会出一些事故或者是犯一些错误—比如说在进行演习的时候；在移动大型设备的时候；在进行战术训练的时候等等。坦白地说，其中有很多事故是在所难免的。

当这些事故出现的时候，我总是吃惊地发现每个人都在推卸责任。这或许是人类的本性—没有人愿意在出现重大问题的时候成为责备的对象。可在我看来，真正优秀的领导者知道应该在什么时候站出来，承担责任。

从个人的角度来说，我喜欢生活在一个能够允许人们坦白地承认错误并肩负起责任的环境里。当事故发生以后，更重要而且更有用的是分析事故，并确保此类事故不会再次发生，而不是寻找责任人。作为一名舰长，我不想在自己的舰上建立一种互相推卸责任的组织文化。

《华盛顿邮报》的测试

在接管“本福尔德号”的时候，我的目标是使它成为美国海军历史上最优秀的舰艇。可这并不意味着我要为实现这一目标而不择手段。事实上，我总是非常小心地避免犯任何道德上的错误。如何判断一个决策是否有违道德准则呢？很简单，每次要做出重大决策的时候，我总是会问自己：如果我要做的事情被刊登在明天《华盛顿邮报》的头版，我该感到骄傲还是难堪？如果我知道答案是后者的话，我肯定会取消这一决策；相反，如果是前者的话，我就会选择坚持下去。

目标是重要的。而实现目标的方法也同样重要。这听上去非常简单，可正像我前面说过的那样，把简单的事情做正确并不容易。忘了那些乱七八糟的办公室政治吧，也不要担心你的举动是否会让某些人不高兴，如果你认为一件事是正确的话，我惟一的建议就是：找到一种方法，规避掉那些恼人的办公室政治，然后把它付诸执行。

在很多情况下，即使在回过头进行分析的时候，你也不能百分之百地肯定某件事情是

否正确。在这种情况下，你就更加需要勇气。让我感到自豪的是，在担任“本福尔德号”舰长期间，我经常鼓励下属们要勇于进行大胆地尝试。

即使你不同意，也要学会遵守

在很多情况下，你的上司会制定出一些你不同意的政策，但我建议你还是应该严格遵守。向上司表明你的反对意见是很重要的，但如果你最终没能说服上司的话，你还是应该严格遵守这些政策—就好像你百分之百赞同它们那样。

毫无疑问，在战场上，做到这一点是非常重要的。水兵们当然不能把舰长的命令当耳旁风，那样可能会使全体水兵的生命受到威胁。想想看，当有一发导弹正向我们飞来，我命令手下反击的时候，我需要百分之百地确保自己的命令能够立即得到严格执行。

不可破坏上司的权威性，这一点也是非常重要的。在任何组织当中，你都应该让下属相信，你完全支持上司的决定。否则的话，如果他们发现你只不过是在敷衍上司，他们也就会以同样的态度对待你。

听我讲述我在海上的经历以及我对于领导的观点时，有些人会以为我的整个海军生涯就是在嘲弄权威，或者是在海军司令面前耍弄伎俩。事实恰恰相反。我从来没有做出过任何超出权限范围或者是有违海军政策的事情。我对自己有着清晰的定位：我是“本福尔德号”的舰长，而且从根本上说来，我只不过是这个40万人的大组织当中的一个中层经理罢了。

不错，我的确对海军的人事政策有些看法，而且我希望能够通过自己的力量对它进行一些改革，可这并不意味着我梦想自己能够凭借一己之力来彻底推翻整个海军多年形成的政策体制。我当然不会存在这种幻想，在我看来，要想达到自己的目标，最好的途径就是最大限度地利用自己当前所拥有的权限，并逐渐说服上司接受我的观点，因为只有这样，我才能够在不违反上司权威的情况下把自己的建议付诸实施。

当我接受一件自己不同意的任务时，我总是设法先征求下属们的意见，希望能够找到更好的方法来完成任务，这当然没有错。事实上，我的上司们总是很欣赏我的诚实。如果我能够提出更好的方法的话，他们通常会愿意听我解释。而且到最后，他们总是会对我们所取得的成就表示赞赏—并开始对我越来越有信心。

积极聆听

第 3 章

积极聆听

事实上，我的关于领导技巧方面的训练开始于我在华盛顿的时候，是从威廉·佩里那里学来的。他是一个很受欢迎的人，各国元首、外交官、国防部长、还有美国军队和兄弟盟军的人都很喜欢他。他之所以能够做到这一点，其中一个很重要

的原因就是他非常注重聆听的技巧。无论他的谈话对象是谁，他都会把全部注意力放在对方身上，绝不会左顾右盼。由于他非常注重尊重别人，所以人们都喜欢跟他在一起，这使我意识到：我也应该用同样的方式来影响别人。

我不止一次地问自己：“当一位下属走进办公室的时候，我是否真正地给予了对方应有的重视？”我只是在等待着对方讲完，然后发布命令—事实上，可能我并没有真正地听到他到底在讲些什么。

接管“本福尔德号”后，我暗暗发誓：要把自己与船上每个人的每次碰面当做当时最重要的事情来处理。这对我来说并不容易，而且我做得也并不是很好，可水兵们的热情还是督促我坚持了下来。

从水兵的角度看问题

没过多长时间，我就开始意识到：“本福尔德号”上的水兵都是非常聪明的，他们有很多绝妙的创意—可能只是没有得到应有的重视。和大多数组织一样，海军部队只是把它的“经理人”当成是一个传达命令的枢纽，结果使得他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。

发现这些问题之后，我决定在今后的工作当中一定要注意聆听，努力从水兵们的提议中发掘出一些能够改变“本福尔德号”的好点子。毕竟，那些从事具体工作的人能够看出很多长官们发现不了的问题，所以谨慎的领导者应该注重聆听下属们的建议和意见。为了做到这一点，我首先强迫自己记住所有水兵的名字。想想看，你要把310个姓名和310副面孔对应起来，这并不是一件简单的事情。可我坚持了下来。

一天凌晨两点，我突然醒来，对自己说:“要想在‘本福尔德号’上形成正确的组织文化，我惟一的方式就是亲自面对面地跟每一个水兵进行交流，告诉他们我要创建的组织文化是什么样子。”我决定从第二天开始跟船上的每一个成员进行面对面的交谈，让他们能够直接地跟我进行交流。

第二天早晨，我一大早就赶到办公室，并开始跟水兵们进行一对一的谈话，每次一位，一天五次。我知道自己的目标是什么：确立一种完全不同的组织文化。

我试图通过这种方式与每一位水兵建立起一种私人关系。我希望我们之间能够达成一种一致的目标，因为只有这样，他们才能够把自己的命运与“本福尔德号”联系起来，真正贡献出自己的才智和力量，也才能够在自己的工作中发现真正的意义。

利用言语的力量

威廉·佩里对我的影响可以说是无法估量的，无论是从培养领导能力还是从个人成长的角度来说，都是如此。他教给我的第二个教训就是“言语能够影响整个团队的士气”。如果

领导者们能够做到言出必行，把自己的决策很快转化为实际行动，他们言语的感召力就大大增强。我将这称之为“言语的魔力”。

一次，国防部长佩里在国会山开会，一位参议员问他当时的一次海外军事行动进行得怎么样了。佩里回答说他并不担心这件事情，因为他派去的是“世界上最优秀的海军”。结果可想而知，这句话极大地鼓舞了海军的士气，并最终成为佩里的一个标志性口号。

由于受到佩里的影响，我决定把“本福尔德号”训练为海军部队最优秀的舰艇。我不断向水兵们阐述这个目标，直到他们最终发自内心地接受。我让他们相信，我想让所有水兵都能够直接面对每一位访问“本福尔德号”的客人的目光，跟对方握手，并微笑着告诉对方：“欢迎参观美国海军最优秀的舰艇！”客人们喜欢我们这样。他们总是设法找到我，然后亲自告诉我：“这种感觉棒极了！”对于我来说，你可以借鉴这种方法来增加你的市场份额，并使你的企业不断成长。每次跟其他舰艇相遇的时候，我们都会打开公共广播系统，从“美国海军最优秀的舰艇”上向对方播报信息。说实话，我们的这一封号并没有得到任何人的许可，有些人甚至认为我们是在吹牛，可我却希望自己的水兵能够坚信自己是最优秀的。

不错，这种做法看似有些粗俗，可它的确非常有效，因为人们的自信是有感染力的，如果说我们目前还不是最优秀的话，至少我们正在朝这个方向努力。

除了这些做法之外，水兵们还受到启发，发明了另外一个口号：“太阳永远照在‘本福尔德号’上”，渐渐地，人们也开始相信这一点。

有效沟通

第 4 章

有效沟通

无论是领导一艘军舰还是管理一家公司，要想成为优秀的领导者，你都需要为整个组织确立一个明确的目标，并带领大家一起朝着这个目标不断努力。“本福尔德号”就做到了这一点：我们为大家确立的目标能够从根本上改变他们的生活，并使得“本福尔德号”成为一个精英荟萃的学校，一座生动鲜活的教堂，一支百战百胜的足球队—而且更为重要的是—一艘美国海军最优秀的军舰。

接管“本福尔德号”之后不久，我开始仔细研究每一个环节可能出现的问题，以及为什么大家会对自己的工作失去热情。

我意识到我们的工作场合缺少了一些非常重要的东西：没有人想过要为水兵们描绘一个诱人的远景目标—而恰恰正是这个赋予了人们工作的意义。毕竟，我们有60%～70%的清醒时间都在从事着一种被称为“工作”的活动。如果我们认为自己所做的事情没有任何意义的话，那将是一件非常糟糕的事情。

于是我就立

即动手为水兵们勾画一个能够吸引他们的目标。就这样，水兵们对工作的兴趣开始一天天提高。

没有什么办不到

使你的水兵感到“没有什么办不到”

在“本福尔德号”上，我们使用一切办法来保持上下级之间的沟通，其中包括私人电子邮件、每日新闻播报、路边谈话、灯光表演以及“本福尔德号”特有的音乐表演。除此之外，我们还经常发布关于作战任务的信息，比如说从空中防御到海上拦截等。

我经常利用“本福尔德号”的公开广播系统来表扬人们，和他们分享新的创意，阐释我们的目标，从而保证每个人都在为大家共同的目标努力工作。可能是由于我使用公开广播系统的频率过高了吧，以至于水兵们开始在背后称我为“大话筒”。按照他们的说法，一看到麦克风，我就有一种发表演讲的冲动。

我的水兵们也喜欢听我发表演讲。遗憾的是，这种沟通方式今天在很多组织当中都已经不多见了—这是一种非常奇怪的现象，当激烈的竞争环境迫使公司们不断进行自我更新的同时，管理者们却似乎正在变得越来越沉默。毫无疑问，工作场所发生的任何变革都会让工人们感到惊恐，而管理层如果在这时保持沉默的话，他们的惊恐就会逐渐加深。解决这种问题的方法非常简单：保持沟通。告诉人们你的计划—新的目标，新的岗位设置和描述，新的组织结构，以及可能发生的失业。向人们解释这样做的原因，相信你的手下，只要跟他们坦诚相见，他们可以接受你的任何决定。相反，谎言只会加深双方之间的对立，最终影响整个组织的运作。

自由产生纪律

与水兵们的谈话使我意识到他们身上蕴涵着巨大的创造力，所以我经常鼓励他们按照自己的想法进行尝试。但同样重要的是，他们必须尊重我们的跟进程序跟进程序又被称为“事后评估”。在每一次重大的活动、行动和决策之后，相关人员都会聚集在一起进行评估。即使事情进行得非常顺利，我们也要对它们进行分析。因为有的时候，这种“顺利”完全是巧合的结果，整个行动可能隐藏着许多的隐患—我们只是没有发现它们罢了。在进行分析之前，我们会把整个活动中的目标、程序、条件和变量等因素完全统计出来，然后再考虑我们应如何在下次行动中加以改进。

在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对我说：“长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。

”

这太可怕了，你或许会说。要是在别的船上，谁敢这么对舰长讲话呢？可在我看来，只有那些无所畏惧的水兵才能赢得战斗；相反，那些畏畏缩缩的水兵在战场上也只能一败涂地。和大多数企业组织一样，美国海军也正在实施所谓的“精兵简政”。我们不可能让一些根本不起任何作用的人来拖我们的后腿。这也就是说，我们必须学会用有限的资源来完成预定的任务。要想做到这一点，惟一的方式就是尽量提高组织的运作效率。如果我的指挥导致水兵们做了一些本来没必要的工作，那我就应该知道。如果水兵们认为我的做法有问题的话，我希望他们能够直接告诉我，这样我才能尽快解决问题，或者是向大家解释我这么做的原因，只有这样，我们之间才能真正做到“有效沟通”，我们之间的协作才能变得更加顺畅。

当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。只有真正地相互理解，人们才能最大限度地为“本福尔德号”贡献自己的力量。结果呢？我们绝对不会把同一错误犯上第二次，每个人都对自己所从事的工作有了更清晰的认识。

我的做法会不会影响到舰队的纪律呢？坦白地说，刚开始决心改变领导风格的时候，我也曾认真考虑过这个问题。毕竟，当我把一群人从束缚中解放出来的时候，我并不知道他们会怎样利用这种自由。刚开始的一段时间里，我总是试图从水兵的行动中发现点蛛丝马迹：我真的在制造无政府主义吗？可事实恰恰相反。让我感到惊讶的是，随着我对水兵们的管制越来越松，水兵们的纪律性却越来越强。

建立信任

第 5 章

建立信任

一旦领导者与组织中的其他人确立了新的“社会契约”，他们就需要有勇气坚持下来。确保一艘船—或者是任何组织—能够驶向成功的最好的方式就是放权，然后靠后。人与人之间的信任实在是人类社会的一大奇迹—它不仅能够维系一个社会的运作，还能够把“本福尔德号”上的新手转变成经验丰富的老兵，把风雨飘摇的老公司转变为活力四射的新企业。

另一方面，信任就像是日本的柔道：你必须通过努力才能得到别人的信任，而要想得到别人的信任，你就必须首先学会信任别人。

当我接管“本福尔德号”的时候，我发现整艘船上弥漫着一种相互不信任的气氛。在海军当中，为争取被任命为舰长的竞争是非常激烈的，在我到来之前，“本福尔德号”的四个部门长官正在为舰长的职位争得不可开交。在大多数军舰上，只有最高级别的两名军官才有机会得到这一职位。这其实是一种制度

性的痼疾，它几乎就是在鼓励人们之间彼此猜忌。在当时的情况下，整艘军舰上的水兵明显分为几个派系，他们之间彼此相互斗争—我简直不明白我的上司们怎么会容忍这种情况发生。从商业的角度来说，高级经理们也不应该容忍这种情况的发生。

上任之后，我首先做的几件事情之一就是明确告诉这四位长官：“你们的未来取决于‘本福尔德号’的总体表现。”我告诉他们，要想得到提升，惟一的方式就是齐心协力，把“本福尔德号”建设成为海军部队中最优秀的舰艇。一荣俱荣，一损俱损。

当这四位部门长官开始齐心协力的时候，他们的手下就会以同样的方式彼此协作，最终大家就可以进行更加有效的沟通，如果一个部门出现问题的话，另外一个部门的人就会无私地提供帮助。个人与本部门的利益暂时被放在了一边，大家开始为了解决共同的问题而努力。信任就像是一种银行账号—如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。当然，需要的时候，你也可以从里面支取一部分钱，但别忘了，银行总是会为你的存款支付利息。

当整个组织取得成功的时候，每位组织成员都会从中受益—这完全是一种多赢的形势。

小事情往往带来大区别

就在我接管“本福尔德号”几个月之后，其他舰艇的管理者纷纷开始频繁造访，试图找到我们的管理“秘诀”。我非常高兴能与他们分享这些所谓的“秘诀”。它们并不深奥，我告诉这些造访者，如果说真的有什么秘诀的话，我们最大的秘诀就是：关注别人的感受。有时管理者很多不经意的动作或手势都会给下属带来截然不同的感受，从而影响到整个团队的气氛和士气。

比如说，我曾经为庆祝水兵的生日而专门订制了很多贺卡，上面写道，“‘本福尔德号’全体水兵祝你生日快乐！”每个月都会有人为我准备一份“本月水兵家属生日目录”。然后我就会准备相应的贺卡，在上面写上：“亲爱的XXX，”并在贺卡的最后签上自己的名字。除此之外，我还经常会在附言中写道，“您的丈夫/妻子干得棒极了，我为您感到自豪！”这些贺卡取得了非常良好的效果，经常会有水兵过来向我表示感谢。就这样，通过这些小小的卡片，我让“本福尔德号”成了一个大家庭。

很快，我们的一艘姐妹舰艇的指挥官听说了这件事，他觉得这是个很不错的主意，于是就让他的执行指挥官也给水兵们的配偶发去了生日卡。可问题是，这位执行指挥官没有正确领会他的意思，结果把所有的贺卡都在同一时间发送出去，结果可想而知。

只要对下属充满信心，他们就不会让你

失望！

只要对下属充满信心，他们就不会让你失望！

1997年秋天，海湾地区。我为“本福尔德号”水兵们的表现感到自豪，因为无论从哪个方面来衡量，他们所取得的进步都是值得称道的。而且随着我对他们的了解逐渐加深，我开始越来越强烈地相信，他们之中蕴藏着无限的潜力。

想想看，无论是在美国海军还是在任何其他组织当中，这种由于没有认识到下属的潜力而导致巨大的资源浪费的现象难道不是很普遍吗？我相信，如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当作傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。为什么不把你的下属当作天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们做出更优秀的表现呢？这听起来可能是有些太理想化了，可事实上，这正是“本福尔德号”能够成为美国海军最优秀的舰艇的秘诀所在。

而且我相信，所有组织的领导者都可以通过给予下属更多的信任，鼓励他们积极表现，并进而做出更高水平的表现。

要想激发这些人为自己所在的组织做出新的贡献，必须首先让他们接受严格的训练，树立起他们的责任感和纪律观。不仅如此，领导者还必须能够理解他们的心理，而那些能够真正理解他们的领导者所得到的将是一种团结协作、积极向上的组织文化。

我知道，企业界的竞争非常激烈，老板们根本没有时间去了解和指导自己的下属，他们能做的就是把那些表现不佳的员工开除。每位领导者的权力都受到一定限制，所以他们不可能为自己的下属谋求太多的便利。但请仔细考虑一下我的经验，其中有很多环节所牵涉到的都是组织态度和观念问题。在我看来，我为了解下属、支持他们进步、发掘他们的天分所做的每一分努力都给我带来了巨大的回报。

建立强大稳定的人才储备

当我接管“本福尔德号”的时候，我发现船上普遍存在着一种分工过细的问题：每个岗位只有一个人能够担任。这使我处于一种极为不利的形势，事实上，那些身处重要岗位的军官完全可以对我进行要挟。因为他们一旦由于某种原因而离开的话，“本福尔德号”很可能就会陷入一种彻底的混乱状态。这可不是我想要的。

于是我马上开始着手进行后备力量的建设，这项活动一直持续了两年。

我们不仅提高了水兵们当前的作业水平，还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。当一个梯队熟练掌握了某项作业之后，我们就开始对第二梯队进行训练，然后是第三梯队、第四梯队……很快，船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。

帮助上司取得成功

帮助上

司取得成功

如果不是首先帮助上司成功的话，我就根本不可能带领“本福尔德号”取得现在的成就。对于一位管理者而言，没有什么比时刻企图超越自己的下属更让人感到心寒的了。很多人都在想着如何爬到比现在的上司更高的级别，可我却并不这么想：我的目标是成为一位最优秀的队员，我的目标就是帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常会设身处地为他着想。用商业的语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。

在我看来，我的上司们最大的心愿就是有一位能够自发地完成任务的下属。他们想让我成为他们的骄傲，让“本福尔德号”成为整个太平洋舰队的典范。具体来说，他们希望“本福尔德号”能够在各方面都做到第一，而且是在不超出目前预算水平的情况下。

于是我就把这当成自己的目标，并且要在不受任何督促和命令的情况下自觉地完成它们。在这个过程中，我常常让自己从上司的角度看问题，他们有太多的事情需要处理，不可能整天盯在后面，督促我进步。在这种情况下，如果我能够自觉地完成任务，并取得优秀的成绩，他们就可以把精力更多地集中在其他事情上面—这就是一位理想的下属所应该做的。

尾声

很快，两年时间过去了，我在“本福尔德号”上的日子也即将结束。到了把它交付给下一任舰长的时侯了。

在即将离开的时候，我对我们两年来一起走过的道路进行了一次回顾。“本福尔德号”曾经是一艘让人头疼的舰艇，可当我离开的时候，我留下了任何一位舰长都梦寐以求的舰艇，“本福尔德号”成了蓝色海洋上的珍宝。我为我的水兵们感到自豪，短短两年时间里，他们成为了一支严谨、高效而卓有成效的团队，我可以毫不谦虚地说，我为自己在过去的两年里的所作所为感到无比骄傲。无论是作为一位领导者，还是作为一名普通人，我都得到了成长。我永远不会忘记自己在“本福尔德号”上度过的日日夜夜，是我亲眼看着这艘舰艇一天天地茁壮成长。对我来说，没有什么比这份工作更让人感到满足的了，即便不领一分酬劳，我也会完成我的工作。对于我来说，能够在这样一艘舰艇上度过两年时间，实在是一件无比幸运的事情。

就在我离职的前一天，我的继任者把我拉到一边，告诉我他简直有点惶恐，因为“本福尔德号”带给他一种从来没有体验过的感觉。我所取得的成就给他带来了巨大的压力，他不想“本福尔德号”在他的手中出现任何闪失。他想征求我的建议。自从加入美国海军以来，他一直接受的都是强硬派的管理理念：对上级唯唯诺诺，对下

属严词厉色。显然，“本福尔德号”上的做法让他有些不知所措。他到底应该怎么办呢？

我向他简单总结了“本福尔德号”上的管理经验，告诉他怎样打造出一支优秀的团队。我努力让自己声调平和，可我所讲的内容却仍然让他感到了巨大的震撼。我所告诉他的，就是我在本书所讲述的内容，谈话的重点也就是本书中一些篇章的标题：树立典范、积极聆听、有效沟通、建立信任、注重结果、理性冒险、打破成规、培养人才、同心协力、提高生活质量。

记住：这是你的船！要让它成为最好的！

范文五：这是你的船

《这是你的船》心得

产品部黄骏松

在《这是你的船》一书中，它从迈克．阿伯拉肖夫的口中说出来，从“本福尔德号”传开去，它已不仅仅是“本福尔德号”舰艇的口号，它更是成为了现代企业的一个管理理念：把你的企业当作一艘船吧，让企业所有的人争取当一名出色的水手，共同管理好企业，努力把好企业发展的航向。

每个企业都在创建、实践着自己的企业文化和价值观念，作为一个企业的员工，进入一个企业，通过接受、适应、融入企业文化，从而真正地成为企业大家庭的一员，为之服务，也从中获取。这是一个理想的境界。根据目前统计的数据来看，有七成的毕业生不到三年已起码跳槽一次。频繁的跳槽表明了当代的人们缺乏与企业共同进退，和同事们坐在一条船上的意识。居高不下的跳槽率使人们对其服务的企业失去信任，对自身工作失去热情，那么跳槽必定会成为惯性。如何在自己所服务的企业中找到归属感，如何保持自己对工作的热情呢？在《这是你的船》一书中找到了以下的解答：

一、确定目标。每个人都应该确定自己的职业目标，找到自己职业生涯的发展道路。我们选择企业的时候，考虑的就是这个企业可以达成你的职业目标，那么，当我们成为这个企业的一员时，就成为了船上的一名水兵，和其他船上的成员有了共同的目标，当这艘船在我们和其他水兵们的共同努力下，顺利到达目的地的同时，我们的目标也将同时实现。

二、责任。每一个员工都对企业负有责任，无论他的职务高低。阿伯拉肖夫认为“被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。”责任是一种精神，责任即荣誉。它来自对集体的珍惜和热爱，来自对集体每个成员的负责。同样，对于在一个企业里的员工，要团结，要协作，有凝聚力，管理者要让员工觉得有一种优越感和自主感，让员工主动承担责任，分享成功，这样企业才能整体运作平稳，才不会如一盘散沙。责任就是员工的工作宣言，表明了他的工作态度，一个人责任感的高低，决定了他工作绩效的高低。所以，没有做不好的工作，只有不负责任的员工。“这是你的船，要让它成为最好的。”它提醒我们注意，企业上下无论是管理者还是员工，企业不单是管理者的船，更是全体员工共同的船。所有的人都有责任维护和管理好这条船。

三、树立典范。真正的领导不是发号施令，而是通过以身作则来实现自己的意图。绝不要忽略你对下属可能产生的影响。当我们作出一个决定或他人的工作没能让我们满意时，阿伯拉肖夫告诉我们应当问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？因此在发布任何一项命令的时候，我们都会仔细考虑是否清晰地阐述了目标，是否为执行者提供了足够的资源以及必要的培训。

四、建立信任。和同事们，和上司建立信任。“信任就像是一种银行帐号——如果想让它不断升值的话，你就要不断往里面加钱。”我们希望我们的同事信任我们，从而给予我们援手，当然我们也希望我们的上司信任我们，对我们委以重任，那么，我们首先要做的就是信任他们，学会欣赏他们的优点。

五、有效的沟通。沟通是双向的，让领导了解自己的想法，同时也了解领导的想法，尽管我们的想法不一定能得到认同，但是这种沟通的有益无害的，因为起码我们能了解领导的想法，也就是了解了自己工作的方向和重心，这样才能让自己的步伐与团队一致，让自己的努力成为团队前进的合力，而不是阻力。

六、打破成规。我们都会对日复一日的重复劳动感到厌倦，那么，我们应该对自己的工作进行思考，在每天的任何一个工作的环节和细节上努力，在每项平凡的工作中寻找突破点，精益求精。在平凡的岗位上做出不平凡的事，每个人都能打破陈规，贡献出更多创造性的劳动，找回自己对工作的兴趣和热忱。

七、同心协力。组织的团队精神必须要求我们求同存异，同舟共济，并严格而公平的对待所有人员，这样才能得到全体员工的认可，同舟共济，齐心协力，创造佳绩。我们要相信，机会永远留给那些有能力、并且时刻准备接受挑战的人。然而无论我们是在船上，还是在公司中，一个人的力量是单薄的，只有拧成一根绳，才能乘风破浪。

八、充满激情。激情是一种动力，是实现工作价值的最为有效的方式。如果一个人只是为了薪水而工作，那么他的生活将因此陷入到平庸之中。而如果他有了一个自己喜欢和适合去做的职业，他就会把工作看成一种学习和良好方式，把单调无趣的日常工作，看成充满激情与成就感的事业，并在每天的任何一个工作的环节和细节上努力。阿伯拉肖夫深得管理精髓，他通过聆听士兵们的需要，帮每个人确立了自己的方向，极大地鼓舞了士兵的士气和激情，使得舰上的每个人都干劲十足。每一个员工都希望把自己的工作做好，都希望通过自己的努力来增加收入，提升职务，获得认可，没有人愿意一事无成。如果我们在工作之初就下定决心，一定要出色地完成每一项工作，绝不半途而废, 有了这种激情，我们的内心深处会时刻提醒，“这是由我完成的一项工作，我要追求尽善尽美”。因此，无论我们从事何种工作，一定要全力以赴，保持激情。

总体来说，《这是你的船》一书中“这是你的船，要让它成为最好的。”提醒我们注意：企业上下无论是管理者还是员工，企业不单是管理者的船，更是全体员工共同的船。这不单是口号，更是全体员工奋斗的方向。当今是一个催人奋进的时代，希望与困惑并存，挑战与机遇并存。让我们把握现在，带着我们的梦想，驾驶着我们的船，乘风破浪，开往既定的目的地，因为这是我们的船。

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