逸尘14477952
范文一：万达
王健林的豪赌终点：
规模庞大的债转股！目标股东，是A 股股民！ 2017年07月26日 06:52
摘要
【王健林的豪赌终点：规模庞大的“债转股”！股东，是A 股股民！】万达模式，中国所有地产商的模式，都必须建立在不断扩张资产负债表之上，做大资产，加杠杆，再做资产再加杠杆，循环扩张。（新财富）
声明：此文属于自媒体对相关事件的个人观点和分析，并非正式的新闻报道，东方财富网不保证其真实性和客观性，投资者据此操作，风险自担。
今年初的万达年会上，王健林说：“你们把商业地产改去得了，别再当地产商了，啊~” 本月，600多亿万达资产包被老王闪电甩卖。
万达模式，中国所有地产商的模式，都必须建立在不断扩张资产负债表之上，做大资产，加杠杆，再做资产再加杠杆，循环扩张。
王健林反过来了。卖资产、去杠杆。
看看老王甩卖的资产：
13个文旅城(91%股权)+77个酒店；
总价637.5亿元；
文旅城总建筑面积近6000万平米、可售建面近5000万平米、可售货值7700亿元； 老王对外表达：三赢。
给出的最大理由是：要轻资产上市。
然而是说不过去的。
如果 1、他不差钱 2、资产值钱，完全可以万达集团搞个壳公司把地产放进去。 毕竟万达集团下面已经有了那么多子产业。
资产折价大甩卖，对万达来说只说明两个问题：
1、差钱。
2、资产不像想象中那么值钱。
悦涛这两天好好看了看万达模式，觉得这么去杠杆下去，万达不会更轻松，只会面临更凶险的处境。
重资产、高杠杆、多元化的模式，狂飙突进的过程中来了个急刹车，银行卡贷就是拿去了安全带。
首富急需一个安全气囊：A 股。
一、海外投资是压垮王健林的第一棵稻草
高层在警示：不要用国内的负债去搞海外的资产。有本事海外挣钱国内花。利润寄回来。儿行千里母担忧。
负债率不是全部。
万达集团是个航母，旗下万达商业、文化、网络、金融四大产业。万达商业地产只是其中一块。
万达集团的总负债，是个谜。文化、网络、金融，以及海外投资，现阶段，都已经烧了很多钱。
单看万达商业，负债率跟国内上市房企差不多。恒大、融创，也都满血融资。 万达不一样：往海外砸了太多钱。
据澎湃新闻统计，万达在海外的投资总额已近2500亿元。
乖乖，一年往海外砸500个亿。今年初万达开年会时，王健林还表示：坚持国际化。
首要目标是拿下印度和巴黎的文旅项目。
也就半年时间，不但海外的不要了，连国内的13个文旅城都闪电甩卖。
形势陡变。网上传出万达集团6个境外项目被最高层点名严肃处理，银监会牵头卡脖子。 不能从境内融资，也不能卖给境内企业。
现在万达资产甩卖回流600多个亿，13个文旅项目和77个酒店不需要自己再砸钱，还直接甩掉了400多亿负债。按理说债少了，现金流大幅改善了，可以继续搞投资。
但老王没有留着，表示这些钱马上还贷。恐怕那2000多亿海外投资，已遭逼债。兜兜转转，都是银行的钱。
但这些投资的东西，一不能实现现金回流，二不能增值变现。
很多资产一卖就亏，因为卖不出投资成本价，首富为了把钱投出去，不计成本。 对国内银行来说：远看是资产，近看是窟窿。
对首富来说：勒紧裤腰带，先过政治关。
二、现金流是第二棵稻草
万达的负债很高。比负债更可怕的是和负债不匹配的资产和现金流。
王健林创业半生，都在追求一个“稳定”的模式。终极目标，就是有稳定的、高枕无忧的现金流资产。
2000年万达转型搞商业，就是这个目的。因为老王觉得搞住宅，没项目开发就没钱了；商业搞起来坐地收租，万年大计。
后来的路子，证明王健林超强的执行力，万达广场铺了全国200多家。
但实际上是以卖养租。通过广场投资低价拿地，周边开发住宅回笼资金，养自持物业。 王健林把这种模式叫“现金流滚资产”。
最后发扬“清华北大不如胆子大”的精神，搞投资回报期更长的文旅、搞酒店。
老王应该是把这些自持项目当成万年大计来看的，虽然投资大、周期长、回报低，但放在自己手里，长期做地主。
每个万达广场配套的销售型物业：住宅、写字楼、公寓、商铺，快速周转，作为短期现金流来源。
这种模式的核心能力：1、低价拿地；2、大量融资；3、快速去化。
销售型物业的高溢价和去化率决定万达的现金流能力和利润。
这么多年过去，和万达巨量的投资、成本、负债相比，现金流还是太少了。 万达商业招股说明书
图中可见，万达商业经营进的钱、投资花的钱、以及融资进的钱。高度依赖融资支撑现金流。
近两年由于住宅市场的火爆，经营现金流会更好看一些，但是万达的巨量投资资产，需要持续投资烧钱。在海外砸的钱比国内还多，至少比万达商业地产这块的投资支出多。
万达的优势是两个：1、低价拿地能力；2、自持和销售的平衡。
如果不能通过做大资产增加融资，而现金流又跟不上债务还本付息的节奏，那就只有一个选择：继续变卖资产。
为了维持扩张速度，万达广场近几年采用了合作模式，也就是投资人出钱，万达建设和管理。相当于不从银行贷款，做成一款大众、机构可参与的投资产品。
王健林说：
我从事地产行业28年，再两年就30年了，被调控了十来次。中国地产好年景没有持续四五年的时候，基本上三年左右来一回调控。
行业周期性太强，造成现金流不稳定，预期也容易经常发生变化。其次更重要的是万达已经可以靠品牌挣钱了，过去靠卖住宅、商铺的钱来建万达广场，现在设计运营就可以分得很大一杯羹，何乐而不为？
现在的问题是，万达甩卖文旅城之后，手头可快速周转的销售物业大幅减少。现金流必然大受影响。
2016年万达商业租金收入近200亿，扣成本后的利润尚不知。假设未来这块能像老王说的到300亿+，利润也有保障。
然而上面还有个万达集团。海外每一分投资都对应着负债或者投资人。
这恐怕是最大的麻烦。
现在的环境，不能变现回流，就相当于失去流动性。会让万达集团的资产和负债失衡。 这就说到对万达集团长远发展非常致命的一点：
三、多元化是一棵看不清的稻草
万达的多元化，太牛了。
可能觉得自己有能力，也可能是缺乏安全感，一直寻找新大陆。
做文化，做电影，做百货，做旅游，做网络，做金融??
万达目前的多元化业务，可以分成：线上、线下、海外。
这些多元化尝试有几个共同点：
1、几乎都是依附于万达广场。
和王思聪的最大区别。国民老公是另开地盘干，还干得不错。
2、不管线上、线下还是海外，都是重投资类型。
需要持续投入，才能建立行业地位、护城河。简单说就是用钱砸死你。
但是，太长的回报期和不确定性，既影响现金流，也影响融资。
现在，去土地就是去杠杆，去杠杆就是没有能力继续投入，没有能力继续投资的时候，其中部分的不良资产属性会暴露出来。
人、钱、对的事情，三条要素，缺一不可。王式投资，目前除了万达广场外，还很难说其他业务是对的事情。因为还没得到自我造血的验证。
所以，王健林急了。
王健林对万达网络总裁曲德君说：
你谁都可以忽悠，你别忽悠我。他们说收入、利润目标是经过精确计算的。我说好，我考核你们的目标，在你们上报的基础上再给你砍一半作为考核目标。所以要确保把今年任务完成，只要今年任务完成，明年整体盈利就靠谱了。
万达网络已经换了3个CEO 。
老王也是有点怕了。怕钱砸水漂，怕下属忽悠：哥，业绩给你砍一半，咱一定完成行不？
四、豪赌：上市是一棵救命稻草
有人会说：把烂稻草砍了，剩下的不就是优质资产了么？
可惜，问题没那么简单。每一分投资，都对应着债务。砍掉投入，债务怎么办？对应的资产都卖掉能否清偿债务？卖给谁？
继续投资，至少可以说：将来很值钱。
王健林的构想是：
“所有并购一个特点，并购完了以后，一到两年之内，资本化，资本化之后，并购的钱都会拿回来，不会一个劲负债。”
收购传奇影业之后，王健林说：
“我们现在买了传奇回来，我们两个月前搞私募，拿了158亿，比并购钱还要多，去掉税收以后，等于把这次并购的钱全部拿回来，我只是稀释我影视产业一点点股权，所以没有什么负债。”
但是这些轻松背后，也是沉甸甸的压力。
收购传奇影业的万达影视，在融资推荐书里向股东承诺：
“一年内没有完成上市，万达会以15%的回报率从投资者处回购”。
王健林在2016年曾打算将万达影视以372亿元的价格装入到万达院线(后更名为万达电影) ，但泡汤了。目前正重启第二轮。
更大体量的万达商业，在2016年9月从港股私有化退市时在《万达商业私有化投资基金推介说明书》里承诺：
如果私有化完成两年后未完成A 股上市，万达集团或其指定第三方提供10%每年(单利) 回购 (由万达集团提供回购保证) 。如未能成功IPO ，扣除各项税费后投资者预期可获得最高不超过 5.5%的收益。
若万达商业成功私有化之后，未能如约在国内实现上市，万达集团将会以每年10%向基金回购全部股权，费用前总回报约为20%。
万达的各类资产，已经被打包成一个个债务化的投资产品。
这时，就接近一场豪赌了。
赌局的终点，是一场规模庞大的“债转股”。
范文二：下一个倒下的不是万达，而是万达模式？
800页的万达招股书你认真阅读了吗？如果在A股，其中至少一半的信息都不会告诉你。在招股书中，王健林列举了万达股票绝对值得你拥有的八大理由：
“创新的商业模式、完整的运营体系、独有的竞争优势、卓越的执行能力、杰出的商管水准、强大的协同效应、杰出的控股股东和先进的科技应用。”
听了以后是不是有点晕？在“商业地产与电商”看来，揭开外衣，万达模式的秘密其实就两个。第一个秘密：现金流滚资产，简单地说就是以售养租，用销售物业的利润来弥补大商业和酒店自持的资金沉淀。大家可千万别小瞧了，这种模式绝对是全球独创，目前还没有其它哪个国家能通过卖房子就把购物中心养起来了。以全球最大的商业地产公司西蒙为例，它的高速发展离不开REITS供给的低成本资金。
“没有REITs这一金融工具，就没有美国商业地产的今天…REITs上市对西蒙而言是一个里程碑… REITs助力西蒙商业地产称王。”
万达没有REITs，凭借现金流滚资产照样玩这么大。那么，现金流到底是怎么样滚资产呢？我们一起来看看这张图。
“购物中心和高端酒店，拉高所在区域地块价值，促进综合体中住宅、商铺和写字楼部分的销售；销售物业反过来为购物中心和酒店建设提供资金。”
听起来很完美把，除了有一点它没有提及，那就是万达模式的第二个秘密：极低的土地获取成本。
“万达…年的新项目中，上海某区项目楼面地价不到1000元，当地一般地价至少要3000元。我们在北京长安街西边拿的地，楼面是2400元，而一街之隔的另一块地楼面地价是6000元。青岛项目我们的楼面地价是2100元，和我们相隔的项目则是8000元。”
打住，这一点似乎不符合“商业地产与电商”在教科书中学到的知识啊。地租理论告诉我们，一切超额利润都归属地主，而中国的地主只有一个，你懂的。那地方政府为什么要低价出让呢？
“在土地招商阶段，地方政府倾向于通过引入购物中心和豪华酒店，作为改变城市形象、提高区域品位的重要手段，此外还可创造持续税源和增加就业。”
哦，原来如此！万达模式的成功，吸引了各路英雄豪杰投身到商业地产这一伟大事业中来，不管以前是做住宅的，还是卖水的、卖衣服的、卖电器的、卖饲料的…
“2014年国内主要城市综合体供应量达885个，较2013年增长24.47%，2015年主要城市的综合体供应量将突破1000个，至2018年商业综合体的年供应量将维持在1200个左右。”
然而，这原本被证明十分成功的万达模式，正在慢慢走向尽头。在“商业地产与电商”看来，万达模式的核心是销售型物业的快速去化及高溢价。溢价幅度减少、去化速度降低的时候，就是这种模式面临危机的时候。
“作为资金回笼工具的万达金街，正在沦为做一条死一条的商业街…截至8月底，全国35个城市新建商品住宅库存再攀新高…随着越来越多企业进入商业地产领域，商业地产项目的土地成本被逐渐抬高。”
但是走向尽头的是万达模式，不是万达。“商业地产与电商”的一位犀利微友早有点评：
“万达已经不玩商业、不玩地产了，万达玩的是资本运作。”
难道不是吗？在发展初期为了支撑商业地产高速扩张成立的百货、大歌星、酒店等历史功臣正被卸磨杀驴。
“万达部分新项目不再设百货主力店…万达正在为部分不赚钱的酒店寻找买家…万达也在为其旗下的大歌星KTV连锁寻找下家...”
在“商业地产与电商”看来，万达已经颇有杰克韦尔奇之风：
“第一或第二，否则不予考虑。如果不赚钱，就把它赶快卖掉。”
这让这帮跟风万达模式的兄弟情何以堪？！
“我们玩住宅时，万达玩商业；我们玩商业时，万达玩文旅；我们玩文旅时，万达玩电商和资本运作了”。
中石油上市之日就是它的巅峰之日。
“我站在中石油48元之巅，眼含热泪向山下俯瞰…虽说无限风光在险峰，但谁也不愿一直在这里站岗值班…我要回家，我要下山。”
万达上市，会带领我们超越阿里巴巴吗？万达上市之日，是万达的巅峰，抑或行业的巅峰？
范文三：万达转型
万达转型：裁撤百货和KTV 、去地产化、发力金融和电商
全国最大的百货连锁企业——万达百货近日关闭其在济南的门店，其背后是一场席卷全国的万达百货关店潮。万达集团董事长王健林表示，下半年将正式成立万达金融集团，而曾是万达核心基业的商业地产和百货业务，却因业绩的下降被放在了次要位置。
裁撤百货
7月初，济南万达百货撤店的消息不胫而走。当地媒体的报道显示，济南万达百货有限公司将被注销，该公司80余名员工以及数百商户将被全部分流。万达方面的回应是， “万达百货正在进行业态升级”。万达百货所在楼层将被改造成室内步行街，以独立门店的形式布局，由济南万达广场商业管理公司全面接盘。
不过，单单用升级似乎无法解释万达在百货业发生的情况。今年1月初，万达决定关闭10家严重亏损百货，占总店铺数的10%，同时压缩25家经营不善的百货楼层。有万达内部人士透露，万达的内部计划是7月底前，在全国范围内着手40家万达百货的关闭工作，重点就是那些经营状况不理想的门店。 万达集团官网显示，目前全国有75家万达百货。也就是说，涉及关店和调整的万达百货门店占据总数的一半以上。这一数据与王健林此前对万达百货经营状况的表述基本一致。王健林曾表示，万达百货差不多一半是亏损的，一半是盈利的，合并报表是亏损的。
2014年，万达百货收入154.9亿元，同比增长39%，只完成调整后计划的91%。此外，万达百货净利润增亏7%，且亏损不断扩大。在2014年万达年会上，王健林曾对百货部门提出批评，并表示万达百货要打翻身仗。只是从如今万达开始大规模清理百货门店的现状来看，这个翻身仗并不好打，及时止损成为王健林当前的最优选择。亏损的百货门店被清理之后，万达百货的财务报表应该会好看得多。
2014年初，万达还曾对外宣布，预计到2015年万达百货开业店数将达到120家，营业面积360万平方米。如今看来，万达百货离这个目标只能是越来越远。
与百货关店形成照应的，是万达集团旗下大歌星KTV 的大量转让。去年9月，大歌星有13家门店就因经营不善而关店。最新消息是，万达大歌星的剩下80多家门店将全面退出，涉及济南、青岛、抚顺、马鞍山、蚌埠等城市，这些门店或被转让，或改变成餐饮、商铺等其他业态。按照万达的原计划，2014年底，大歌星门店总数达到105家，希望最终成为中国KTV 行业领军品牌。数据显示，去年上半年大歌星新开业5家店，累计开业86家店，整体收入仅为4.04亿元。与百货业一样，理想与现实的距离，或许是万达退出KTV 领域的原因。
去地产化
1988年创立的万达集团，最早做住宅地产，此后依靠商业地产的快速开发真正发迹。快速拿地、快速开盘、快速开业，万达“军事化”管理带来的超强执行力，使其在20多年的时间内，成长为全球最大的不动产企业之一。 在万达的开发运营模式中，一方面是网罗了一大批合作伙伴追随者，另一方面也有包括万达百货、万达院线(158.73, 14.43, 10.00%)、KTV 等万达自营业态的支撑，使得商业地产运营中最耗费时间和精力的招商环节对万达来说并不是太难的问题。与此同时，依靠综合体中住宅销售的利润，以及部分商铺销售带来的利润，万达通过以售养租模式维持了现金流的健康。
在万达的产业构成中，商业地产、连锁百货、高级酒店和文化旅游并列为四大核心产业。不过随着房地产黄金时代的终结和互联网+时代的到来，万达对四大支柱产业的定位也在发生变化。近日召开的万达集团2015年上半年工作会议上，王健林表示，万达集团2018年将全面转型为服务型企业，服务业收入、净利润占比超过65%，公司将形成万达商业、文化产业、金融产业、电子商务新的四大支柱产业。
在新的规划中，商业地产和百货在集团地位的下降，已是不争事实。 其实与百货的持续亏损相比，商业地产的情况还算可以。半年报显示，截至2015年6月30日，大连万达商业地产股份有限公司的综合收入是734.1亿元，完成上半年计划的101%，较2014年同期增长12%。万达商业的房地产收入达到612.4亿元，占上半年收入的83.42%，该数据也超额完成上半年计划收入的102%，同比增长10%。此外，该公司房地产回款是448.4亿元，完成上半
年计划的108%。花旗发布报告指出，随着上市以来万达商业地产股份有限公司的业务表现良好，投资者对其销售执行力及前景看好，将会支持其股价重估，并预计有一定程度的上升空间。
不过从万达集团的数据来看，今年上半年万达集团收入1084.7亿元，同比增幅18%，商业地产12%的收入增幅，已经落后于集团内大多数部门。针对这一问题，万达的对应是轻资产战略。今年初就相继与光大安石、 嘉实基金 、四川信托和快钱公司签署投资框架协议，首批涉及投资约240亿元，用于建设万达广场，减少万达的资金压力。万达今年上半年新发展项目25个，其中重资产项目5个，轻资产项目16个；上半年新增持有物业面积82.9万平方米。万达与万科的合作，也是轻资产转型的重要一步。
在万达的半年报中，着重提出租金收入的快速增加对集团转型的意义。尽管万达的租金收入只有70.2亿元，在万达商业的总收入中仅仅占据9.56%的比重。但这半年来，这个数据的平均增长速度却达到33.3%，是地产板块增速的3倍。万达在公开资料中谈到，租金增速高于房地产收入增速，意味着万达商业租金收入占利润的比重快速上升。
王健林表示，未来一两年内，租金收入就有望超过利润的50%，到2016年，万达服务业将会首次超过房地产。“从严格意义上讲，明年万达就不再是房地产企业。”王健林的讲话，表明了万达转型的迫切。
金融和电商布局
在万达的上半年成绩单中，文化集团同比增长30%，院线收入增41%，旅业收入增147%。除地产和百货外，大多数板块表现良好。在王健林的心目中，最为看重的则是金融和电商领域。
金融方面，万达公开表示，下半年将完成银行、证券、保险公司并购，加上已有的快钱公司和万达投资公司，正式成立万达金融集团。王健林表示，万达金融不搞传统模式，而是要做真正的“互联网+”金融。万达金融首先要掌握商家现金流入口，在万达广场推行云POS 机，五年内掌握的收款机要从现在的十几万台达到超百万台。其次，利用掌握商户现金流这一优势，万达金融可以创新对商户的信贷考核、发放、收回方法，相比传统银行成本更低、风险更
小。万达金融还将充分利用电商、快钱的大数据，做线上金融，少开或不开线下门店，节约成本，提高利润。
对于外界更为关心的电商领域，万达目前的表现则较为低调。在王健林此前的表态中，万达电子商务应该包含众筹理财、一卡通、积分联盟、大数据中心、智慧体验产品等内容。将万达庞大的营业面积和会员等线下资源如何变现，是万达一直试图在讲的互联网O2O 故事。
只是故事的发展目前来看并不尽如人意。万达电商CEO 董策近期的离职，就受到各方关注。在三年时间内，电商板块万达已经更换两任CEO 和两任COO 。有人认为代表了万达在电商领域遇到了难题，同时也对万达企业管理模式能否与互联网文化融合提出质疑。
对于上述质疑，王健林表示，不能把哪一个人的离职看成是这个公司的实践受到了影响或者挫折。“万达现在从事的电商与之前的电子商务模式完全不同，而是加上了金融、旅游、体育、文化等，原先招聘的互联网人才中，很多人适应不了这种新模式。因此，万达一方面不断补充新人以充实人才队伍，另一方面对不能信任或双方都认为不合适的人才进行岗位调整。”王健林表示，万达认为目前最大的价值在电商和互联网金融方面，目标是让电商公司在三年内上市。
在万达给自己设定的新目标中，到2020年万达的资产超过2000亿美元，市值超过2000亿美元，收入超过1000亿美元，净利润超过100亿美元，其中30%收入要来自海外。为了完成任务，万达在资产并购方面，需要更大的手笔。“资本+并购”的模式，成为王健林快速打造万达商业帝国的绝招。
在今年上半年，万达已投入150多亿元人民币用于并购和投资，先后并购瑞士盈方体育传媒集团、澳大利亚HOYTS 院线等企业，投资入股马德里竞技足球俱乐部、同程旅游等企业。下半年将加大并购步伐，完成国外3家、国内3家大型企业并购，同时推进海外企业业务在中国落地，金融和互联网等领域将成为并购的重点。
不过这种以资本并购来完成产业布局和扩张的模式，也受到外界质疑。易居中国联席总裁丁祖昱认为，过去半年来万达收购的这些大企业，自身增长性
有限，其长期以来形成的商业地产企业风格和管理模式也很难改变，想在电商和金融领域取得突破，挑战很大。
范文四：万达研究
专家文章:万达模式研究
关键字 : 大连万达 商业地产 信息化
[大连 ] 万达模式研究
——用友地产管理研究中心特邀顾问 盛海斌
——用友房地产行业高级售前顾问 蒋志浩
本文就开发商运营项目主导趋势, 从商业地产运营的构成分析入手, 结合万达成功案例 和具体实践,描述商业模式的同时, 也整理部分商业地产集团业务特征、流程模式、组织体 系和业务架构等内容,以供读者参考。
商业地产运营模式分析
商业地产运营环节应主要由地产开发、 商业运营和资本运营等三块构成。 在商业地产整 体运营中, 商业是核心和本质, 项目的成败最终取决于其商业运营的成败; 地产开发是基础 和表现, 没有主要包括拿地和建设的地产开发, 附着其上的商业运营则失去了必要的基础和 载体; 资本运营是线索和目的, 商业地产运营的各环节都由资本运营实现耦合, 并且任何商 业项目都是以良性的资本运营为最终目的。
根据运营环节构成, 相应的运营主体应包括地产开发商、 商业运营商和资本运营商。 在 商业地产实际运营中, 可能出现主体重合的现象, 比较常见的是地产开发商同时承当了资本 运营商的角色, 并且承当了部分商业运营商的工作,比如大连万达、明发商业地产、武汉南 国置业??这是我国现阶段商业地产运营的一个显著特点。
在商业地产运营中的常用模式有两种:
其一:“商业运营商占主导地位”模式
武汉南国置业 (深圳中小板上市) 是商业运营商占主导地位类型的代表。 所谓商业运营 商占主导地位是指商业运营商除完成商业运营外, 还参与地产开发 (主要是商业选址、 商业 设计和商业规划) ,并主导整个运营过程的资本运营。商业地产运营的核心是商业运营,无 论是地产开发、资产运营,最终的盈利都需要商业运营来体现。
商业运营商承担商业地产运营的主导地位有以下优势:商业运营商主导项目选址和前期 规划, 为后期商业运营的成功提供良好基础; 商业运营更具稳定性和持续性; 资产运营可与 商业运营耦合, 而不仅仅以地产为载体, 可拓宽商业地产资产运营渠道和手段。 如武汉南国 置业, 通过参与并主导商业物业的选址、 用资产的形式与开发商形成强耦合、 在项目之初即 与开发商建立完善的开发商退出机制, 获得项目建成后的资产处置权实现了地产耦合; 通过 购置、 联合开发等形式获得房屋的产权处置权, 并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产 的资本运营模式,实现了资本运营。
商业运营商承担商业地产运营的主导地位有几点需要把握:资产介入商业地产开发, 建 立完善开发商退出机制,完成开发商的资本周期(投入并获得合理回报) ;通过物业资产的 部分销售、 物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式,平衡前期资产投入;部分物业长 期持有, 通过持续经营获得持续的商业收益, 物业增值, 满足投资人、 信托基金的投资回报。
其二:“地产开发商占主导地位”模式
大连万达商业地产是地产开发商占主导地位类型的代表。 地产开发商占主导地位是指地 产开发商除完成地产开发外, 还参与项目选址、 商业运营商的选择, 并主导整个运营过程的 资本运营。 从功能来讲, 地产开发是商业地产运营的基础和表现。 地产开发是个阶段性行为, 而商业地产运营是个长期性行为, 所以从这个角度上考虑, 地产开发商并不适合整体运营的 主导地位。 但地产开发商具有资金雄厚、 土地储备丰富、 拿地、 建设和销售流程熟悉的优势, 并且由于商业地产在相当一段时间里被认为首先是地产开发,然后才是商业经营。
地产开发商占商业地产运营的主导地位, 具有先天优势:地产商充分发挥自身领域优势, 通过模块化的标准开发可大大降低项目建设成本; 通过耦合大型商业, 实现了商业地产运营 的内在逻辑流程; 在资本运营上, 也不仅仅局限于住宅的短期销售模式, 而是以地产为载体 (分零销售、整体销售、整体上市等)实现资本运营。
地产开发商占商业地产运营的主导地位, 也有一些隐患:商业地产运营中的地产开发具 有地产项目本身的周期长、 投资大的特点, 以地产耦合商业, 地产占主动对其在整个项目中 的利益博弈并无益处,商业运营商可能的变更对地产运营商影响巨大。除通过地产的载体、 租金的形式外, 资本运营未与商业运营实现耦合。 商业运营与地产开发商通过契约方式的耦 合,在实现商业的持续经营上(尤其是在商业低迷阶段时)存在一定隐患。
此种商业地产模式要求作为项目主体的地产开发商同时拥有商业经营、 资本运营方面丰 富的能力。
万达商业地产运营体系之解读
传统商业地产的运营模式如下:首先是资本运营, 接下来是地产开发, 然后再招商运营。
这是一个项目的运营模式, 第二个项目又会从资本运营做起, 接下来是地产开发, 然后再招 商运营。随着项目越来越多,商业地产企业最终要达到品牌资源的运营目标。
万达采用的是一种新型的商业地产模式, 又叫订单地产模式。 当然资本运营还是首要的, 资本运营实际上就是准备充足的开发资金, 但接下来要做的事情不是马上去做地产开发, 而 是先去做招商,先确定主力店、次主力店,然后再进行地产开发。由于先做了招商,也就是 已经与商铺签订了租赁合同, 因此这种模式下对地产开发的进度要求就非常严格, 如果延期 交房, 就会对租赁的商铺产生影响; 而作为商业地产的开发, 拿地过程中的地段和定位非常 重要, 这又跟招商确定的主力店及非主力店的配比有直接联系, 地产开发完成之后有些商业 地产商将物业持有, 有些需要进入销售环节, 最终才是商业的管理运营, 也就是已收取租金 为核心的运行过程。 这种模式也是随着项目越来越多发展成为集团型企业, 最终达到品牌资 源运营。
万达商业地产发展历程及产品分析
万达商业地产的产品经历了三个时期(如上图) ,其中发展到第三个时期,既是城市化 进程对商业项目综合性程度和小城镇社区化的发展要求, 也是城市化进程催长商业地产开发 成本的必然结果——租金低廉的沃尔玛(政府逐渐弱化对 500强商业空间对土地价值的认 同, 因而就土地开发一事, 万达和政府之间互利互惠关系也逐渐淡化) 无法发挥其高租金高 回报的优势,万达不得不考虑如何再发展,再获得新土地的来源, 这也造就了所谓的“城市 综合体” 。
在目前的城市综合体开发和运营中, 它从运营商家划分布局、 产品组合等几个角度实现 了订单地产模式的顺利开展:
明确运营商家类型、定位和指导属性
1)主力店:在社区型、地区型购物中心层面,以大卖场为主力商店;在都会中心、区 域中心层面, 以百货商店为主力商店, 以此保证整个购物中心的经营形态。 从管理体制上要 求:必须纳入整个购物中心运营管理,因此要求主力商店最好是向购物中心租赁商业物业; 主力商店从品牌上、 规模上、 功能上能带动购物中心的人流, 因而主力商店所提供的商品或 服务市场需求弹性较大。
2)次主力店:主要以配和主力店,以品牌专卖、连锁经营和快捷服务及大众消费为主 的商店。 从经营形态上讲, 主要保障主力商店消费人流二级消费或是消费群体迟滞; 从管理 体制上要求,纳入整个购物中心运营管理,必须向购物中心租赁商业物业。
3)一般店:其他的普通店,比例不超过 25%—— 30%;
建立集团品牌化制度:
1)集中整合商家资源,形成集团、区域公司二级共享,推进招商力度;
2)形成品牌指导体系,维护商业产品结构和整体布局,整体项目招商形成可复制性, 标准化管理和统一物业组织;
集团管控体系的商业经营模式
万达管理制度经验之参考
万达目前的运营模式在这种新型的模式下又有他自己的特色, 很多地产商都想学万达的 订单地产,但经常是有形无实。
万达目前提出的概念叫 HOPSCA ,也就是城市综合体,当然从资本运营到招商先行这 是必须的。 万达有很多战略合作伙伴, 万达广场盖在哪里, 它的战略合作伙伴就会入住到哪 里。
在地产开发阶段, 万达的拿地很有特色。 目前万达拿地一般定位在城市的副中心或新区, 占地是一般是 15-20万平方米,建面在 40-80万平方米,它往往能够低价拿地,这是为什么 呢?万达有一个口号:每一座万达广场就是一个城市中心。 万达拿地的时候可以跟政府相关 部门说,如果让我中标,我可以把你这里的经济带动起来,同时解决 5000个就业问题,这 对政府是有很大吸引力的,这也是万达低价拿地的手段之一, 另外,由于招商先行,万达对 进度计划的要求及其严格, 相信大家也都知道, 万达广场说什么时候开业, 他一定会在那个 时间开业。
在地产营销阶段, 万达也很有特色。 他往往是先开发可售的住宅, 然后再开发他的商业 部分, 因为它先开发可售部分, 可以尽快销售回笼资金, 而且它的住宅销售单价往往会比周 边楼盘高 1-2千,很多万达广场可售部分销售完成之后,它的所有开发成本就基本回笼了。
上面这些是大家想学但很难学到的经验, 因为关于模式, 学人者必死; 下面这些则是大 家应该学而又能学到的经验,因为管理可以复制。
知识管理
在长期的项目运作过程中, 商业地产会产生有许多优秀的经验与知识。 但是这些优秀经 验与知识许多处于零散的、孤立的、感性的、模糊的状态,而且很容易由于人员流动、项目 结束而流失。
因此, 商业地产需要从项目起步时就逐步梳理流程、 规范口径、标准职能、开始提炼优 秀经验以此建立知识体系, 并借助信息系统的实施, 将总结下来的知识和业务经验实现共享、 得以固化并快速在新项目复制。事实证明,这在后续新项目开发和运营中体现了标准作业、
快速运转的高效率。
按照标准化快速扩张的发展战略,面对生产标准、创新能力、 融资能力、 差异化营销等 方面提出不同的要求,整合产品、进度、成本、收入、客户等业务资源,保持信息数据的时 效和集中, 通过分析模型,帮助企业高层对自身有更加深刻、 客观的认识, 从而提高战略决 策的可信度与科学性,并指导企业发掘与保持核心竞争力。
大连万达从 2003 年起建立自己的管理制度和管理文档, 并且每年将新的知识体系和流 程文档进行补充,以及时优化职能体系。目前大连万达在行管理手册有 6 册,每册 400-500 页, 分类于:经营管理、项目开发、 商业招商、 物业服务、资本运营、院线经营、 酒店经营。
战略管理
另外,为保障健全有效的战略管理体系,导入平衡计分卡(KPI )的指标体系。平衡计 分卡作为一个战略管理系统和战略实施机制。它把组织的战略和一整套的衡量指标相联系, 弥补了制订战略和实施战略间的差距,有效解决了万达在长远发展中可能存在的问题:
战略理解的一致性:企业战略一般是由企业的高层管理者制定, 而对于大多数的中层管 理者和员工并不了解企业的战略是什么, 更难以使战略成为其工作的最高指导原则。 企业各 个部门从部门的角度对战略进行理解, 这就使各部门对战略缺乏共识各自为政各行其是, 很 难在项目操作的过程中加以协调和联系, 造成战略实施过程中缺乏整体性和系统性。 这就要 求企业必须建立有效的战略管理系统, 将战略转换成具体的可测量的目标, 并在企业内部进 行有效的沟通,使所有员工理解战略及其重要性。
战略实施的计划性:战略制定完成后, 高层管理者并没有将实施企业战略或实现公司或 部门目标的具体措施明确, 从而造成在项目实施过程中, 项目的实施与实现企业战略相互脱 节,虽然项目目标实现, 但战略目标却没有达到。 这就需要在企业制定出完善、明确的实施 计划,明确分配完成具体目标的职责、权力和后果。
战略目标与员工目标的关联性:在项目实施过程中各部门都有各自的目标, 在传统的管 理控制体制下, 各部门仅完成本部门指标即可,部门之间、部门与企业间缺乏协同配合,个 人目标也仅局限于部门内部的短期战术层面。 而客户不会对企业各部门或个人做出单独的评 价, 而是把企业当作一个整体进行衡量, 因此企业的发展与每个部门和每个人的努力紧密相 关, 实现战略要靠企业每个部门、 每个员工的努力与智慧, 这就要求企业必须将员工目标与 战略目标紧密联系起来,极力员工以促进战略实施成功的方式进行每一天的工作。
最后说一点,万达的信息化应用很深很全,里面不仅包含采购招投标、 项目管理、 计划 进度、销售、商业经营、物业经营等业务系统,同时也涵盖了人力资源、 OA 办公自动化、 财务核算、资金管理、预算管理、商业智能等系统,这就是用友的房地产一体化解决方案。
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范文五：万达王健林
万达企业文化体系
一、思想体系
1、核心理念 万达企业文化的核心理念是“国际万达，百年企业”。“国际万达”就是企业规模、管理、文化达到国际级，成为世界一流企业；“百年企业”是指企业要追求基业长青，追求长远利益。
2、企业使命
“共创财富，公益社会”。 3、核心价值观
人的价值高于物的价值，企业价值高于员工个人价值，社会价值高于企业价值。
二、制度体系
万达集团为了保证企业文化的传承、传播、贯彻、执行，专门成立了企业文化中心，基层公司配备专门企业文化专员，形成一套完整的企业文化制度，保证做到：年初有计划，年底有总结；经费有预算，培训有考核。
三、主要特点
1、敢于创新
敢于创新是万达文化的首要特点，就是敢闯敢试、敢想敢干。 万达是全国首家进行城市旧区改造的企业；万达也是全国第一家跨区域发展的房地产企业；万达是全国房地产企业中第一个转型商业地产的企业；万达更是全国首家大规模投资文化产业的企业，万达文化产业集团一成立便成为全国最大。
2、坚守诚信 坚守诚信是万达文化的核心特点。 1990年，万达集团开发的大连民政街小区成为中国东北地区第一个工程质量全优住宅小区；1996年，万达在全国房地产企业中率先推出保护消费者利益的“三项承诺”；2002年，万达在沈阳开发太原街万达广场，由于出售的部分商铺经营效益不好，万达从保护消费者利益出发，决定回购沈阳太原街万达广场所有已售商铺，除退回购房款外还补偿相应利息。万达沈阳退铺在全国引起极大反响，成为全国诚信文化建设的标志性事件。
3、带头环保
万达集团是全国最早推行节能建筑的企业之一。
万达集团所有万达广场和五星级酒店都达到国家星级节能标准，自国家住房和城乡建设部2009年颁布绿色建筑设计标识和运行标识以来，全国获得这两项认证的商业项目绝大多数是万达广场和五星级酒店，遥遥领先其他企业。
4、关爱员工
万达视员工为企业的核心资本，发展成果首先惠及员工，使员工在万达长本事、涨工资、
长幸福指数。万达每年投入上亿元用于员工培训，并在廊坊投资7亿元建立了国内一流的万达学院。万达要求所有基层公司自办员工食堂，免费向员工提供一日三餐。万达实行优秀员工度假制度，每年评出的集团优秀员工，给予报销两人往返机票，免费入住各地万达酒店度假。
5、注重慈善 万达成立至今，慈善捐助现金超过32亿元人民币，是中国慈善公益捐助额最多的企业之一，也是唯一七获“中华慈善奖”的企业。
万达集团还倡导人人公益的理念，集团所有员工都成为义工，每人每年至少做一次义工。
6、做到最好
万达有远大愿景，对工作标准要求极高，追求“让一切工作成为精品”。万达只要进入的产业，至少做到中国行业第一，追求世界行业第一。万达是全球最大的电影院线运营商、全球排名第二的不动产企业、全球最大的五星级酒店业主。
7、执行力强
执行力强是万达企业文化的突出特点。一是说到做到。二是算到拿到。万达做项目先算后干，先做规划设计、测算成本后再决定是否投资。项目开发过程实行计划模块化管控，保证项目全程的成本、现金流都在计划管控的范围之内。三是奖罚分明。万达制度奖罚分明，该奖就奖，该罚就罚。
8、弘扬传统
2005年集团推荐学《论语》，全集团开展一年的学习、讨论和演讲。 万达多次聘请著名礼仪专家到企业讲文明礼仪，提高员工综合素质。 万达集团王健林董事长很早就开始进行中国字画收藏，每年举办画展，支持优秀画家发展。 四、万达文化的丰富载体
万达文化主要有十个载体，称为“十个一”工程。
1、 一个全媒体宣传平台。包括集团官网、月刊杂志、手机报、电梯视频、移动客户端等，
已经形成覆盖全面、及时有效的企业文化传播体系。
2、 每年一套内部出版物。包括万达集团年度画册、企业社会责任报告、万达故事、演讲
集等。
3、 每年一本董事长推荐图书。先后已推荐读《论语》、《执行一定有方法》、《追求卓越》、
《责任胜于能力》、《把工作做到极致》、《史上最简单的解决问题手册》。
4、 每年一次演讲比赛。围绕董事长推荐书目，开展演讲比赛，每年从600多基层公司、业
务系统层层选拔，最后参加总部决赛。
5、 每年一届员工才艺大赛。包括书法、绘画、篆刻、演唱、乐器、舞蹈等丰富门类，极
大丰富员工的业余文化生活。
6、 每年至少做一次义工。集团所有公司都成立义工站，所有员工成为义工，每个员工每
年做一次义工。
7、 每年一系列员工运动会。包括足球、篮球、羽毛球、乒乓球、拔河、趣味运动会等丰
富的体育比赛活动。
8、 每年一次心灵之旅。访贫问苦，扶危济困，让心灵受到一次洗礼。
9、 每年一次幸福假期。给予优秀员工及其家人报销两人往返机票，任意选择全国万达酒
店免费度假。
10、 每年举行一次集团年会。万达企业文化第一品牌，万达人的“春晚”，每年从全集团
员工中挑选400位演员参加年会演出。
