问题的发现与解决

范文一：问题的发现与解决

問題的發現與解決

品質總處品保部林瑞元經理 2006/05

?問題的發現與解決?

第一單元品質的觀念第二單元問題的發現第三單元問題的解決

第一單元品質的觀念

1.品質與我們的關係

2.何謂品質

3.品質標準訂定與衡量的方法 4.各部門的?品質? 5.正確與錯誤的品質觀念 6.何謂管理

第一單元品質的觀念

1. 品質與我們的關係

我們在工作上、日常生活上都應當講究品質，在食、衣、住、行、育、樂上都離不開品質々

第一單元品質的觀念

2. 何謂品質

? 簡單而言?所謂品質就是符合所設定的標準。

追求「品質」的目的就是要〝滿足顧客需求〞，讓顧客滿意; 因此，品質是由顧客來衡量的。

? 顧客?包含內、外部的顧客?

〃對公司內部而言〝下個作業的同仁〞或〝下工程〞就是顧客。〃對公司外部而言〝顧客〞、〝產品使用者〞以及〝投資大眾〞就是顧客。

第一單元品質的觀念

3. 品質標準訂定與衡量的方法

標準訂定

根據顧客的需求和顧客的能力來訂定 ? 根據市場調查所設定

衡量方法

u (準確度) ? 3σ、6σ (精密度) ?關鍵績效指標(KPI)的考量向度

〃Q(Quality)〆品質〃C(Cost)〆成本、金額〃D(Delivery)〆交期天數〃S(Service)

〆服務〃R(Relationship)〆顧客/供應商關係管理

第一單元品質的觀念

3. 品質標準訂定與衡量的方法準確度u 與精密度σ

第一單元品質的觀念

3. 品質標準訂定與衡量的方法

σ(標準差) ? 精密度

規格界限 ? 1 sigma ? 2 sigma ? 3 sigma ? 4 sigma ? 5 sigma ? 6 sigma

I(z)=?Φ(t)dt=A(0?z) 合格百分比 68.27 95.45 99.73 99.9937 99.999943 99.9999998

標準差的意義

?追求零缺點?

缺點百分比 31.73 4.55 0.27 0.0063 0.000057 0.0000002 ppm缺點數 317300 45500

2700 63 0.57 0.002

Φ(z)=(1/?2π)〃e -z〃z/2

第一單元品質的觀念

4.各部門的?品質?

? 品質標準由誰訂〇

例如:企業經營品質產品企劃品質研發品質業務品質採購品質工程品質製造品質

外包品質倉儲品質維修品質服務品質環境品質

? 你的顧客是誰〇品質標準為何〇

第一單元品質的觀念

5.正確與錯誤的品質觀念

錯誤的觀念一品質就是製造最好的產品二追求品質代價太高三品質是無法評估或

測試的四品質是生產線的責任正確的觀念品質是製造符合市場需求標準的產品追求品

質的花費主要在人員的教育訓練上品質是可以用金錢來評估測試的品質不單單是生產線上

的責任

五追求零缺點不可能

六品質只是品管部門的工作七品質是檢驗出來的

追求零缺點並非不可能

品質是每一個部門的責任品質是設計出來的品質是製造出來的品質是預防出來的品

質是習慣出來的品質是持續改進出來的

第一單元品質的觀念

6.何謂管理

依據規劃執行，

過程中可掌控、達到預期之結果

針對?變異?特別要管理

P ? Plan;計畫 D ? Do;執行 C ? Check;檢討;檢查;查核 A ? Action;矯正;

改善

第二單元問題的發現

1.問題的類型 2.問題種類的另一分類方式

3.發現問題兩要訣

4.發現問題的五種方法

第二單元問題的發現

1.問題的類型

問題可分為三大類型〆

? 發生型的問題

? ? 發現型的問題發掘型的問題

? 發生型的問題〆

〃所謂發生型的問題指的就是很明顯的感受到表面上已經發生了，而且必頇馬上採取對策處理的問題。

〃例如，工作出錯，發生事故、客戶抱怨、或者是主管責備等等。如果以後我們在表面上工作很順利的話，那我們就要考慮到其他類型的問題。

〃有些問題雖然表面上看不出來，但實際上卻比已經發生的問題還要嚴重。

? 發現型的問題

〃所謂發現型的問題是比較不明顯、不容易察覺到或者是看起來好像微不足道的問題，這類問題通常可以用 “不” 字來形容。〃例如〆不理想、不整齊、不方便、不正確等等。比方說我們常常為了影印等了老半天十分的不方便，這就是屬於發現型的問題。

? 發掘型的問題

〃第三類發掘型的問題就是為了提高標準而去改變現狀，或是改進比較差的問題，發掘型的問題就是要做到好還要更好々〃祗要是可以提出來改善的我們都可以稱之為問題。

2.問題種類的另一分類方式

關於問題的種類我們除了剛剛的分法之外，另外

還可以把它分成挨罵型的問題跟被讚美型的問題。

? 挨罵型問題??發生型問題 ? 被讚美型問題??發現型問題,發掘型問題

? 挨罵型問題?發生型問題

所謂被挨罵型的問題就是有了這個問題以後會被挨罵。挨罵型的問題指的是已經發生而且必頇立刻採取補救措施，否則就會形成損失的問題，這也就是剛剛所說的發生型的問題。

? 被讚美型問題?發現型問題,發掘型問題

所謂被稱讚的問題就是有了這個問題以後會被稱讚。

被讚美型的問題指的就是發現型問題和發掘型的問題。

比方來說，改善了原本不理想的影印作業就是一件值得稱讚的事。另外立刻傳送資料服務客戶這個發掘型問題更是值得稱讚。

把不好的變成好的，把好的變得更好，這都屬於被稱讚型的問題，也是我們常會疏忽的。

3.發現問題兩要訣

一、用日常行動用語來表達並找出真因假設以業務部門服務不好為例，我們改為業務部門最近經常延遲交貨，這樣問題表達就可以很明確。服務不好這個太抽象了，而延遲交貨卻是非常的具體，這就是所謂的行動用語。

二、把別人的問題當做是自己的問題有時候我們把原以為應該是別人的問題，把它當做是自己的問題往往會有很大的收獲。

4.發現問題的五種方法

一、「不」字分析法

二、十點分析法

三、管理標準與現狀比較四、工作目的明確化檢討五、流程與公司方針具體展開

一、「不」字分析法所謂「不」字分析法，就是先舉出有不字開頭的詞句，像是不理想、不確實、不親切、不滿意等等，然後，以行動用語銜接，這樣就可以找出很多的改善主題了。比方說業務人員在接聽客戶電話的時候態度不親切，我們把這個接聽客戶電話行動用語，跟不親切這個不字銜接起來就成了改善主題了。

二、十點分析法

十點分析法指的是〆

,.有困擾的事 ,.困難的事 ,.不順利的事 ,.不理解的事 ,.主管提醒注意的事 ,.被人抱怨或挨罵的事 ,.被其他單位批評的事 ,.危險的事 ,.有差異的事 ,,.比其他單位效率差的事針對這,,個項目去思考就很容易找出需要解決的問題。

三、管理標準與現狀比較就是把工作與設定關於安全、品質、費用、成本以及交期等等標準跟現在的狀況比較看看是不是有差異，如果有差異那差異的事項就可以當做改善的主題。四、工作目的明確化檢討就是回到工作的原點，將工作目的、意義、重點、流程重新加以檢討修正，這種方法對於發掘型問題的探討非常有幫助。五、流程與公司方針具體展開就是各單位根據公司的方針具體的展開行動，並且觀察是不是跟現狀有互相矛盾的地方，這種方法也是對探討發掘型的問題有很大的幫助。

5.發現問題的管道

一、自主檢查/自主改善/個人提案改善二、上級主管稽查

三、QCC活動/專案改善/團體提案改善

四、品管抽驗/監測五、統計分析

六、內部稽核(定期與不定期健康檢查)

七、外部稽核(客戶、專家顧問、驗證機構) 八、客訴抱怨

第三單元問題的解決

1.解決問題應有的基本態度 2.解決問題的步驟

3.問題解決步驟之比較

4.範例

第三單元問題的解決

1.解決問題應有的基本態度

?為什麼發現問題後，結果是不了了之，沒有得到圓滿的解決〇

這往往是因為不瞭解解決問題的基本態度，一遇到問題，就立刻採取對策，而沒有能夠深入分析找出問題點，以致會方向偏差無法對症下藥〃

? 解決問題應該具備哪些基本態度〇

要有話直說

區分事實和意見 ?按照正確程序解決問題

2.解決問題的步驟-I

不同類型的問題有不同的解決步驟

? 發生型問題解決十步驟

一、問題發生二、應急對策三、問題點明確化四、現狀分析五、追求原因六、設定目標七、提出改善案八、實施改善九、確認效果十、標準化

也就是說發生型問題我們除了要立刻採取緊急應變措施之外，事後還要追蹤檢討徹底改善。

? 發現型問題解決八步驟

一、確認主題二、現狀分析三、追求原因四、設定目標

比發生型問題少最前面兩個步驟。

五、提出改善案六、實施改善七、確認效果八、標準化

? 發掘型問題解決七步驟

一、確認主題二、確認目標需求三、蒐集資料四、注重重點五、構思方法六、提出構想七、企劃製作

發掘型問題的解決，跟發生型和發現性問題都不一樣。但是我們不能說它難，只是發掘型問題可能牽涉到比較專業的知識〃或是技術。發掘型問題的解決，好像一種創意或發明喔々

2.解決問題的步驟-II ?8D改善對策報告(Sample)

文件管制編號: 客戶抱怨文件編號: 版本(A/B/?):

抱怨日期: 2005/11/21

連展產品料號:

客戶產品料號:

抱怨主題: (使用客戶所陳述的字眼) 電鍍不良 D-2.1 抱怨內容詳述: 供應商: 觀瀾廠回覆日期: 11/23 12:00 連絡人:張玉俊電話: 0755--28015530 何處發現: [ ]客戶 [ ] IQC, [ ]客戶生產線, [ ]客戶OQC, [ ]其他生產日期/批號: 2005/11/21 不良現象: 膠芯起泡出貨總數: pcs 不良數量: pcs 不良比率: 11% 檢驗方法/設備: IR Reflow製程 / 烤箱不良樣品: 8pcs

D-1 改善對策小組成員單位: 組長: 組員:

D-2.2 問題點分析: [ ] 客戶應用問題 [ ] 設計問題 [ ] 生產製造問題 [ X ] 供應商管理問題責任歸屬: [ ]研發, [ X ]製造, [ X ]品保, [ ]資材, [ ]業務, [ ]協力廠說明: 1.此產品原料采用PA-6T料在暴露的空氣有較強的吸濕性 2.此料在正常狀況可滿足無鉛制程條件.

D-3.1 立即對策: 不良品處置方法: [ ] 1. Sorting (篩選) [ ] 3. 換貨 [ ] 2. Rework

(重工) [ ] 4. 其他: 產品處置後之標示方說明: 1.客戶處庫存品請臺北品保派工進行Sorting.

D-3.2 不良品數量/處置方法/負責人/完成日: 供應商端: 庫存品依不同的date code取100pcs進行高溫測試驗證(測試條件:260度12s,連續三次),確認無異常后出貨於貴司 ./Yujun/2005.11.22 倉庫: acon庫存品依不同的date code取100pcs進行高溫測試驗證(測試條件:260度12s,連續三次),確認無異常后出貨於貴司. /Jason.Lan/2005.11.22

WIP/供應商: 運送途中品: 其他:

2.解決問題的步驟-II ?8D改善對策報告(Sample)

D-4.1 不良原因分析: (針對生產設備、製造流程/方法、操作員訓練?)

D-5.1 不良原因改善對策/負責人/預計完成日:

D-4.2 不良品流出原因分析: (針對檢驗項目/設備/方法、檢驗員訓練?)

D-5.2 不良品流出防範對策/負責人/預計完成日:

D-6 改善對策之效果確認: (由QA執行) 以於

連續生產批品質追蹤: 第一批(天) 日期:2005.11.23 數量: 500kpcs 結果: ok 檢驗者: 主管簽核: 第二批(天): 日期: 數量: pcs 結果: 檢驗者: 主管簽核: D-8 類似產品/製程之改善: 產品系列: 說明:

第三批(天): 日期: 數量: pcs 結果: 檢驗者: 主管簽核:

D-7 文件修訂以防止問題之再發生: 製造流程圖(Process flow chart):Not required

檢驗規範(QIP): Not required 工程圖面: Not required 作業指導書(WI): Not required 產品包裝規範: Not required 客訴接收日期: 2005/11/21 報告負責人: 張玉俊 D3 立即對策回覆日期: 2005/11/23

D5 改善對策回覆日期: 2005/11/23 CQA經理(部門主管)核准: JT.PENG

問題改善完成日期:

? 結案

2.解決問題的步驟-II

?6σ流程改善之步驟〆P?M?A?I?C

6 σ 流程改善流程計劃 (Plan) (Cha ract eriz e) 特性化 (Opt imiz e) 最佳化量測 (Measure) 流程改善之步驟步驟0〆選題、計劃表、流程圖、改善範圍步驟1〆關鍵特性的選定步驟2〆關鍵特性的目標訂定步驟3〆量測系統的轉換與確效 (Y值)

分析 (Analyze)

改善與創新 (Improve & Innovate) 管制 (Control)

步驟4〆掌握現況 (Y值的製程能力) 步驟5〆確認可達成的目標步驟6〆原因分析

步驟7〆真因驗證步驟8〆找出變數間的相關性步驟9〆建立控制條件的允差步驟10〆量測系統與製程能力的確認 (X值) 步驟11〆創新工程與改善對策 (X值) 步驟12〆效果確認與維持

2.解決問題的步驟-II

?6σ流程改善之步驟〆D?M?A?I?C (Motorola)

1.Define:確認核心流程、顧客需求與設定目標〃確認重大問題點〃評估各問題點之改善或改造效果〃專案(project)之選擇與確認〃專案之任務與目標〃專案小組之形成與任務分配 2.Measurement:驗證問題及流程、衡量關鍵步驟及投入〃確認CTQ(Critical To Quality)品質屬性及CTP(Critical To Process)流程屬性〃建立project performance Ys 〃定義performance standards 〃確認 potential factors Xs 〃Data 收集之規劃〃發展正確的衡量系統 (Ys) 3.Analysis:發展因果假設、確認幾個關鍵問題根源與驗證假設〃了解目前之process capability 〃Benchmarking，確定 target’s process capability 〃收集及分析data 〃驗證 variation sources 及 cause-effect relationships 〃確認 process performance 的少數關鍵要因 4.Improve:設法根除問題、測試解決方案、解決方案標準化並衡量結果〃利用工具，如DOE，Simulation，Brainstorming，QFD等進行改善〃決定與確認Xs之optimum settings 〃建立Xs之operating tolerance 〃風險評估〃發展Xs的正確衡量系統 5.Control:設立維持績效的衡量標準、視需要修正問題〃確定vital few X’s的operating tolerance 〃設計及執行維持與控制之機制(Control charts for

monitoring y and x’s 〃新的程序與標準的書面化、標準化〃持續監控整個process 與 performance

3.問題解決步驟之比較

通用問題解決歷程兩階段品質改善模式 (Juran,1981) 兩段論診斷戴明循環 (Evans&Lindsay， 1998) 四段論 Plan 規劃五階段創造性問題解決模式 (Parnes,1966) 五段論發現事實發現問題 Do 執行對策 Study 研究 Action 行動發現解答尋求可被接受的解答發現點子六階段創造性問題解決模式(Isaksen &Treffinger,1985) 六段論 Mess Finding Data Finding Problem Finding Idea Finding 問題解決型 QC STORY (狩野紀昭 ,1999) 八段論題目的選定現況的把握要因的分析對策的擬定通用問題解決歷程

十段論探索情境釐清問題研判要因尋思對策探索障礙再造方案實踐方案評估成效確保成效知識活用

十段論探索情境釐清問題研判要因尋思對策探索障礙再造方案

Solution Finding Acceptance Finding

對策的實施效果的確認效果維持反省及今後的計劃

實踐方案評估成效確保成效知識活用

4.範例

以下以發現型問題「與顧客電話應對不理想」為例，來探討每個步驟 4.1 確認主題 4.1.1 確認主題就是再次檢討已經決定的主題，並將問題點明確化。 4.1.2 確認主題四要點一、畫出問題的作業流程圖二、主題層別化三、確定主題重點四、掌握問題點

4.1.3 實例 4.1.3.1 電話應對流程表與問題應對區分表

4.1.3.2 現在這電話應對的流程圖，和問題點的區分表，已經畫好了，從這個流程圖中，我們發現電話應對的問題點，可以區分為顧客、總機、自己部門和其他單位四大部分。 4.1.3.3 有了這些圖表，我們就來選擇解決的重點。既然我們，強調客戶第一的話，我們就應該以客戶這個部份作為重點了。所以我們就以「消除顧客的怨言」來作為首先解決的主題。

4.2 現狀分析 4.2.1 所謂現狀分析也就是將已經確定要解決的主題加以實際調查，並且分析出什麼是真正的問題點 4.2.2 現狀分析四要點一、調查目的明確化二、調查項目不要太多三、為期一週至十天四、問題點不明顯時應重複進行 4.2.3 實例 4.2.3.1 就剛剛的問題點區分表來看，有哪些是造成客戶抱怨的原因〇「電話鈴響了好幾次都沒有人接。」「讓客戶等待的時間太久了。」「忘記回話以及忘記留話」「還有無法回答對方的詢問也是抱怨的原因。」

4.2.3.2 一星期後以我們所作的調查表跟柏拉圖看來，很顯然的以不能回答客戶的詢問，所發生的次數最多，我們現在就以這個項目來展開第二次調查。

有關不能客戶詢問的調查項目，提出如下〆 (1)不能夠回答客戶有關業務承辦人員回公司的時間。 (2)不能回答有關客戶詢問的業務內容。 (3)不能回答客戶是不是可以跟業務承辦人員聯絡得上。那我們就以這三個項目再進行一個星期的調查。

4.2.3.3 又過了一星期

第一次調查表和柏拉圖

根據第一張柏拉圖的分析，以不能回答客戶詢問為主題的調查表和柏拉圖

4.2.3.4 主要的問題點/不能回答客戶的共同原因〆因為接電話的人他並不知道業務承辦人員的行蹤，佔了,,,。在下一個步驟，可以作更深入的探討。

4.3 追求原因 4.3.1 這個步驟，就是進行追查引起問題的真正原因 4.3.2 追求原因三要點一、畫出問題的作業流程圖並查出各流程間事實二、作出特性要因圖邊修正邊追查真正原因三、真正原因自責化

4.3.3 實例 4.3.3.1 畫出客戶詢問的流程圖

4.3.3.2 查出各單位可能成為問題點的事實，作為特性要因圖 A〆「剛才，小峰說接電話的人，不知道業務承辦人員的行蹤，這一點，我很同意，因為從這兩個星期的調查中間，我發現一些單位的外出記錄板，不是沒有掛，就是掛在不容易被看到的地方，所以接電話的人，搞不清楚承辦人的行蹤。」 B〆「即使是掛在很明顯的地方，仍然有很多人外出沒有登記。」「喔，我想這是因為公司並沒有明白規定，每個外出的人都必頇登記在記錄板的原因吧々」 C〆「另外我想還有一個原因就是，留在辦公室裡的人沒有提醒將要外出或者出差的人把他的行蹤記錄下來。」

4.3.3.3 接下來就是問題自責化,也就是把問題歸類成是屬於上司或者是自己或者是其他單位要解決的範圍。

4.4 設定目標 4.4.1 也就是決定解決問題的成果目標。 4.4.2 設定目標二要點一、期望不要太高二、設定能確實達成的目標值 4.4.3 實例「對於因為不知道承辦人員的行蹤，而不能回答客戶詢問這個問題，由原來的,,,降到,,,」 4.5 提出改善案 4.5.1 就是真正原因的反面。提出改善案，是根據第三個步驟所追求出來真正的原因來進行的

4.5.2 提出改善案三要點一、避免理論性對策考慮實用工具或計畫二、考慮任何人都可以做的事三、考慮更進一步的對策

4.5.3 實例 A〆「我把大家所題的對策稍微整理了一下，總共有四點〆一、把外出記錄版掛到容易看到的地方。二、請大家遵守外出要登記的規定三、外出者要說明去處、往返可能時間及交辦的事項四、留守者主動詢問去處及需交代的事」

4.6 實施改善 4.6.1 實施改善三要點一、區分自己、上司、其他單位二、分配改善任務三、做成書面的實施計畫 4.6.2 實例 A〆「我看我們所提出來的對策，應該都可以由我們自己來實施，現在我們就先來分配一下任務。」 B〆「我是男生，我想移動記錄版的事情，就由我來負責好了」 C〆「我比較不常外出，我來負責主動的詢問外出人員。」「那外出登記的規定就由我來負責好了。」 A〆「好，就這樣，請大家再三天之內呢，把實施計畫交給我，由我負責整理，呈給上面，取得上級的支持，我們就可以開始實施改善了。」

4.7 確認效果 4.7.1 確認效果就是調查，並且確認改善的效果。 4.7.2 確認效果二重點一、使用調查表調查二、不可只求立即效果 4.8 標準化 4.8.1 標準化，就是把改善的內容做成書面的資料要求大家來遵守，這就是標準化的作業程序，大家都要遵守，這樣做有個好處，那就是即使是新進人員，也能夠按照這個標準做事，非常方便。 4.8.2 標準化

三要點一、製成手冊二、遵守改善實施內容三、不要拘泥於目標的標準化

THE END

品質是尊嚴與價值的起點々

范文二：发现与解决问题

点击此处浏览" 头脑风暴" 讨论工作表、决策目标设定表、选择决策方案工作表、方案实施监督表等有用的表格。

小结

本主题包含以下方面的有关内容：

? ? ? ?

如何有效界定问题；

如何使用不同的方法拟定备选决策方案；如何评估并选择最佳备选方案。

如何根据具体需要实施、监督、调整决策方案。

主题导览

界定问题的技巧

激发创造性解决方案的技巧实施方案中的技巧

" 头脑风暴" 讨论工作表

决策目标设定表方案实施监督表优先等级排列矩阵

书籍

哈佛网上文章

你会怎么做？

开我的车

顾客满意度调查的结果统计出来之后，莱斯莉很惊讶于各分店之间的差距。那些满意度低于平均水平的分店所得的分数比她所估计的要低得多。她走出办公室，驱车直奔最近的一家低满意度分店。在那家店铺中，莱斯莉发现存货量很低，营业人员无精打采，最近运到店铺的新展示箱也没有陈列出来。很明显，这家分店并没有按照她所建立起来的一系列销售和服务规范运作。莱斯莉由此得出结论，认为一定是公司对分店经理和员工所做的培训不够，如果训练得当，他们应该能够更好地接待顾客并有效地安排货品摆放。在驾车回公司总部的路上，莱斯莉构思了一项粗略的培训计划，准备面向所有处于或低于平均水平的分店推行，总之需要立即采取措施。但是，当她路过一家购物中心，看到竞争对手那吸引人的橱窗展示及店面后，她开始考虑在采取行动之前是否还需要考虑其它问题。

你会怎么做？

我们能搞出来

在公司请来的建立网站的电脑高手们申请有限破产之后，格拉德决定将公司的竞标程序标准化。他组建了一个工作组负责制定全公司范围内的统一标准，用来评估卖方和第三方的标书。网站失败后，所有的人都认为高信用度十分重要，但共识也仅此一点。购买部的玛丽仍然希望和叫价最低者签订合同；产品开发部的乔安娜关心的则是叫价低者会以次充好；当人力资源部的保罗建议按照惯例删除出价最高者和最低者时，乔安娜表示同意，而玛丽还是想保留选择最低出价者的权利。很明显，其实从一开始就是这样，一旦所有的想法都摆上桌面，它们之间总是充满矛盾的。看着越来越多的可能性，格拉德开始怀疑工作组是不是永远也无法确定最有利于解决问题的一套标准。

你会怎么做？

弥补漏洞

设计组和市场部的员工这一周闭门进行繁重的工作，人人都非常疲劳。大家希望拿出解决问题的方案。他们必须在不延误新产品交付日期的前提下针对最新的顾客反馈意见做出答复。最终，他们选定了一些重要而又较易实行、并且能够使大多数顾客满意的产品特性。然后，对此成果很满意的工作组解散人员，恢复到正常工作当中。

几星期后，当市场部的安娜测试最后完成的新版本时，她糊涂了，立刻打电话给设计组组长李，质问为什么一些当初决定的特性没有被采用而一些不在方案当中的却被采用了。李解释说，设计人员在实际设计过程中遇到了意料之外的困难，为了按时完成，只好对方案进行一些替换。安娜很清楚顾客的反映和意见，她知道新的版本不会为顾客所接受。她很生气，为什么李在发现方案有问题的时候不通知市场部？而李则反过来责怪安娜，如果她真的很关心设计进程，为什么她不

询问设计人员？而现在，是不是已经太晚了，根本不可能再做任何进一步的修改？

你会怎么做?

解决问题是经理人面对的最有创造性也最令人苦恼的任务之一。所有的问题都可以用一套类似的程序来处理，包括拟定备选方案、评估筛选、执行、跟进。理解这一过程的经理人能够将一个问题划分为几个小的子问题、对不同解决方案进行明智的选择，并将决定贯彻到底。

在" 发现与解决问题" 这一主题中，你将学到可以立即付诸实践的技能。你将懂得如何识别你所面临的真正问题、如何与他人一起拟定备选方案、如何选择最佳解决方案以及如何确保决策方案的实施。

导师简介

理查德·古丁(Richard Z. Gooding)

理查德·古丁博士是战略优势有限公司(Strategic Advantage, Inc.)的创始人及总裁。18年来，他一直在帮助公司管理者们学习如何做出更好的决策。他在亚利桑那州立大学（Arizona Sate University ）教授管理决策课程，并向很多企业提供咨询服务。他所教授的专业技能帮助经理们认识到一些自身的偏见并加以克服，同时学会利用有效的决策工具来提高管理能力。

主题导览

" 头脑风暴" 讨论工作表

决策目标设定表方案实施监督表优先等级排列矩阵

什么是解决问题？

假定你正领导团队处理这样一种情况：公司周一上午处理顾客订单的能力不足，但是其它时间内都很好。因为周一上午总是有太多的订单，顾客常常等得不耐烦甚至放弃订货。你和你的团队要拿出最合理的办法来解决周一上午订单的超负荷问题。

或者我们来看看这样一种情况：你正在为按时完成一份报告而忙碌，突然你的电脑显示" 错误" 信号并自动关机。当你重新启动它的时候，似乎又正常了。你是继续用这台电脑呢，还是换用另一台别人暂时空闲的电脑？

从许多角度来看，订单负荷过重问题和电脑发生故障问题都是不同的，但它们同样都是问题，都是你作为经理需要以最有效的方法去解决的问题。

看看大多数经理每天所做的工作，不难发现解决问题是他们的一项主要任务。有些问题很严重，比如订单负荷过重，你可以很容易看出它们是问题。而有些问题，象电脑的暂时故障，是比较轻微、经常发生的。而正是因为它们太轻微、太频繁并且很快就能解决，你很少会把它们看作问题。但是，作为经理，不管问题大小，你都要去解决。对解决问题有所研究的专家发现，解决问题有事半功倍的方式，也有事倍功半的。他们还发现，即使是那些最有经验、最有能力的经理也经常以很差的方式来解决问题。

当然，如果有更多的时间和足够而准确的信息，每个经理都会对自己做出的决策更有信心。但是，想一想经理们常常每隔8分钟就必须将注意力转向新的工作，足够的时间似乎就是不可能实现的了。

那么，你如何保证在有限的时间和信息条件下做出解决问题的最佳决策呢？下面这五个环节或许能对你有所帮助：

1. 界定问题。确信你看到的是问题本身而非仅仅是问题的一个表象，并确信你对问题的理解。2. 确定决策目标。明确决策方案要取得什么样的结果？有效的决策方案能够带来怎样的利益

和效果？

3. 拟定备选方案。你（及你的团队）都找到了哪些可以解决问题的方法？ 4. 评估备选方案并选择最佳方案。系统地研究每一项备选方案，确定能够最好地满足决策目

标的最佳方案。

5. 实施、监督、调整决策方案。实施所选定的方案并考察其满足决策目标的程度，同时，根

据实际情况随时加以调整或纠正，以求最大限度地满足各项决策目标。

界定问题

如果说解决问题的所有专家能达成一个共识的话，那就是——产生一项糟糕方案的最普遍的原因是没有正确地界定问题。如查尔斯·凯特

林所说，" 如果问题表述得准确，就等于已经解决了一半" 。

举个例子，一家为银行客户印制支票簿的公司正在渐渐丢失市场份额。经理们认为，无纸结算技术（电子结算技术）发展迅速，于是，他们积极地转而销售电子结算系统。但这笔投资效果很差，公司所占有的市场份额仍在继续下降。当经理们发现银行顾客仍然喜欢纸制支票，只不过他们希望支票上有美丽景色、卡通人物或其它背景图案时，已经太晚了。

上例中的经理们错误地以解决方案即开发新技术去界定问题。这个方案似乎很明显，因为他们在市场份额下降的过程中经常不断地听到、看到新技术的应用。他们没有找到可能会很有效的解决方案，即在支票上印制背景图案，因为他们根本就没有想到这一点。

另一个例子说明了问题界定中的另一种普遍问题，即以表象来界定问题。一家比萨饼餐厅销售额下降，因为他们的送货上门服务的时间要比竞争对手慢得多。经理们知道，负责送货的合作公司用的是自己的车，车况不好而且大都比较旧。所以他们花费巨资购买了一批自己的送货专用车。然而，送货速度并没有加快。经理们从来没有意识到，送货的合作公司中那些旧的、保养很差的汽车只是一种表面现象，实际问题是因为这里送货员的工资低于竞争对手支付的工资。好的送货员在赚钱多的地方工作，比萨店自己拥有的车队并没有解决任何实际问题。

没有充分收集与问题有关的信息以及把表面现象混同于实际问题是经理在界定问题阶段常犯的两个错误。以下方法可以帮助你正确界定问题：

保持清醒。只要记住，不管什么时候遇到需要解决的问题，第一步就是准确地界定问题。要用足够的时间考虑后再拿出你的解决办法，特别是那些看起来很简单或者很明显的方法，一定要确定它们的确可以解决问题才行。头脑风暴法要让另外一个或更多的人参与进来，比如团队的全体成员或其他同事等等，以便帮助你从更多的角度来分析和解决问题。其它的好处还有：参与者可以互相检查以保证问题得以正确的界定。

分析问题根源。即这样一个过程——你不停地列举事实并追究" 为什么" 。例如，" 我们的比萨饼送货服务很慢，为什么？因为我们的送货合作公司驾驶车况很差的旧车；这又是为什么？因为他们负担不起维修保养费用或者买新一些的车；为什么负担不起？因为他们没有钱；为什么没有钱？因为他们的工资太低" 。这样追根究底对根本原因的分析无论对个人、小团队、或" 头脑风暴" 讨论会都是很有效的方法。

有一种叫做" 鱼刺图" 的工具可以帮助你做根源分析。请看下面的图示。当然，每一根鱼骨表都会因所要解决的特定问题的不同而有所不同。

人们有一种自然倾向，即急于给我们认为是问题的问题找到一个解决答案，而当发现我们把问题搞错了或者我们实际上看到的只是真正问题的一个表象的时候，已经为时晚矣。保持清醒的头脑、运用头脑风暴和分析问题根源则是帮助我们克服这一倾向的方法。参见步骤

界定问题

" 头脑风暴"

这里将简要介绍如何组织一场高效率的" 头脑风暴" 讨论会。基本规则

? ? ?

只要是两人以上（含两人）都可以进行" 头脑风暴" 讨论，但经验表明，参加人数为5至15人效果最佳。

讨论会应有一名主持人，讨论时应不受职位和等级的限制。

所有成员都应该接受来自他人的所有想法及建议，而不应当场争论、批评、或纠正。这些判断和调整应在讨论会后由全体或部分成员进行。" 头脑风暴" 最关键的一点就是" 让大家畅所欲言" 。

尽最大努力保证一个自由发表意见的氛围。除了这里列出的几条之外，其它任何规则或规定都不利于讨论会的效果。

程序

? ?

把所要讨论的问题或事件写在黑板上、白板上、或投到投影屏幕上，使每一位成员在讨论会上自始至终都能清楚地看到，并保证在座人员都认为问题的描述已经清晰、准确。首先让每位成员独立思考自己的想法和建议，然后在会上听取所有参加人员的想法。可以事先组织好顺序，也可以不做任何组织工作而由大家自由讨论。如果是有组织的讨论，可由主持人顺序询问每位成员的想法或建议，如果某位成员没有建议，就说声" 过" 。这样持续进行，直到在某一轮中所有的人都说" 过" ，讨论会即结束。不做组织工作的讨论会，成员可随时提出自己的想法和建议，如果整整一分钟内也没人提出新的想法，讨论会即结束。在黑板上、白板上或投影上写下讨论会上产生的每一个想法或建议。要尽量准确地写下发言者的原话，不要释意。

讨论会结束后，将所有提出的想法和建议进行分类整理，把那些相似或重叠的放在一起，然后分出几类。这几类提议就是在解决方案会议上的备选方案。

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头脑风暴讨论工作表

在脑力激荡会议召开之前，回顾一下基本原则。仔细考虑会议计划的各项指标。

问题描述：

会议日期：

应到会人员:

为什么？他们拥有何种专业知识或技能？

所需材料，包括: 白板纸，记号笔黑板架修正带即时贴会议计划：开始，预热准备

设备直观显示器材信息资料其它

由谁做记录

会议过后，由谁来做跟进工作并向与会者汇报预料中的反对意见

基本原则：为得到最好的效果，记住……

1. 把会议人数限定在5到15之间（尽管无论多少人都能进行头脑风暴） 2. 指定一个中立者来主持会议。

3. 对组员解释清楚，地位和等级的高低在会议中不起任何作用。

4. 说明“关于是否实际的质疑”和“判断”不应该做为头脑风暴的组成部分，解释如何保证所有想法的自由表达（对所有的观点和想法都不应批评、争论或纠正）

5. 会议中, 把问题写在黑板上, 白板纸上或打在投影仪上，让与会者都能看到 6. 争取全体人员都达成一致意见，确认问题表述得精炼而准确.

7. 在黑板上、白板纸上或投影上写下所有的观点(或者组员提出观点, 写在报事贴上, 然后贴到意见板上供大家看.)

8. 将意见和建议进行归类或分组. (然后与会者可将每类的问题进行评价和列序) 9. 会议之后, 总结头脑风暴的结果; 将结果告知每个与会成员)

确定决策目标

界定问题之后，接下来要做的就是确定你希望决策方案能够达到什么样的目标。作为一个经理，由于你所面对的问题很多，解决方案一般需要达成多项目标。

假设你要解决一条生产线的问题，这条线上有太多的产品因为质量不合格而被退回。你有这样几个目标：

? ? ?

将次品退回数量减到最低

将成本控制在目前生产次品的成本水平以下避免加入复杂的新工艺

当有不止一项决策目标时，你需要将其排出主次轻重。哪一项目标是最重要的？哪一项是第二位

的？第三、第四呢？

主次轻重是很重要的，因为几乎没有任何单一决策可以满足你所有的解决目标。你的任务是选择能够最好地满足你首要目标的解决办法。

你可以给每一项目标按照重要程度打上分数，比如，给首要目标打10分，然后比较其它目标相对于首要目标的重要程度来给它们打分。如果位于第二位的次要目标只有首要目标的一半重要，你可以给它打5分。但如果它几乎与首要目标同等重要，你就需要给它打上8分或9分。同样道理，你可以依次给所有的目标都打上分数。

优先序列表决策目标

优先等级 A 5 B 10 C 9 D 3

如果你是和团队成员一起解决问题，给每个人一点时间单独给各项目标打分，然后把大家的结果相加，得出每一项目标所得到的总分数作为评估主次轻重的依据。

参见步骤

举个例子说，如果你与三位同事都认为某一项目标最为重要并且全部给它打了10分，那么这项目标的总分数就是40。（这些分数以后在你评估决策方案并选择最佳方案的过程中还会用到。）除了一些你完全可以自己决定的小问题和常规问题之外，有必要考虑决策目标对于受到问题影响的所有人员的意义。这些人可能包括其它部门的经理、顾客、生产线工人、以及供货商等等。比如，可以利用客户调查确定客户的意见和需要：" 您希望我们的产品具有更好的性能，还是外观更漂亮，或者是价格更便宜一些？"

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决策目标设定表

一旦界定了真正的问题, 用这个工作表来明确和描述决策目标------即正确的解决方案必须达成什么样的结果。

有效的解决方案将带来什么样的利益和好处（尽可能详细）

描述期待中的远景. (尽可能的详细, 描绘出问题解决后会出现什么样的景象)

界定标志成功的绩效标准(尽可能地明确; 也要考虑自己和相关参与者的结果)

运用从前面的问题中得出的信息, 列出选定的决策目标, 然后给它们排出优先等级程度,10 表示首要满足的目标. (通常只有多个目标才能创造结果; 确定目标之间不会冲突)

决策目标

优先等级

拟定备选方案

在解决问题的过程中，很多人容易在拟定备选方案这一步上投入过多的时间。你可能听说过这样一种说法，那就是—— "脑海中闪现的第一个想法很可能就是正确答案" ，这句话或许可以解释这种现象。

但也不要把它奉为金科玉律，并不是所有时候都应该采用你所想到的第一种方案。因为这样做很容易忽略许多更好的解决方法，也容易失去改进原有方案的机会。拟定备选方案的目的是在不花费太多时间的情况下发现尽可能多的合理而不是荒唐的解决方案。

我们所说的" 太多时间" 的标准要视问题的严重程度而定。决定在什么地方建立新的产品分销中心当然要比决定到哪里去购买公司车队用的轮胎重要得多！

不过，当备选方案开始显得有些" 荒唐" 的时候，就需要你对此进行判断了。有些世界最著名的发明，象飞机的出现，再比如一些最成功的发明，比如即时贴，在设想阶段都被认为是很荒唐的。在拟定备选方案这一阶段，利用" 头脑风暴法" 来集思广益是很有效的一种方法，既可以节省时间，又可以避免关于" 荒唐" 的问题。当没有人能够再提出更多的方案时，这个阶段就结束了。进行" 头脑风暴" 时，在对所有备选方案进行评估之前，不能说哪个想法是" 荒唐" 的。

如果需要解决的是一个比较重大的问题，那么关于问题界定或决策目标的讨论会就应该与征集备选方案的" 头脑风暴" 会议分别进行。原因是，大多数人在集中进行创造性思考一小时后就不能再保证精力充沛。所以，要想取得最佳、最有效的备选方案，集思广益要在大家都精力充沛的时候进行！

评价并选择最佳决策方案

解决问题的过程到了这个阶段是不是你最害怕的？对大多数人来说都

是。不过好消息还是有的：研究解决问题的专家发现，如果——这个"

如果" 很重要——前几个阶段做得很好的话，那么选择最佳决策方案通常是比较容易的。

换句话说，大多数情况下，如果你在界定问题、制定决策目标和优先顺序、拟定备选方案的时候工作做得好的话，最佳方案是很容易确定的。

现在让我们来看看不太好的消息：当问题的确很严重或很复杂时，最佳决策方案往往就不那么显而易见了。在这种情况下，对备选方案的评价就很关键了。

评价是用决策目标衡量每一份备选方案，研究哪一份更符合目标。你所选择的方案应该是最能满足决策目标的那一份，特别是你认为必须优先满足的那些目标。

让我们举一个简单的例子：你需要选择一位下属加班。乔治和克里丝汀都有时间，也都具备加班工作所需要的技能。乔治说他不太想加班，而克里丝汀说她可以。如果你首要的决策目标是要把加班的工作做好，而次要目标是让下属们满意于各自的工作时间安排，那么你就应该选择克里丝汀。她能和乔治一样满足你的首要目标，但她可以比乔治更好地满足你的第二个目标。

参见步骤

不过，对于更复杂、有更多决策目标的问题该怎么办呢？如果一份备选方案能够很好地满足你的首要决策目标而另一方案能够更好地满足第二、第三目标呢？在这种情况下，你可能需要回过头来对各项决策目标进行评估并给它们打分。

当你按照主次轻重排列决策目标时，可以给首要目标打10分，然后根据相对于首要目标的重要程度给其它目标打上不同的分数。然后你就可以进一步根据其对于每一项决策目标的满足程度给每一份备选方案打分。

能够完全满足一项目标的备选方案可以打10分，而对一项特定目标没有任何作用的备选方案则只能给0分。针对每一项目标，大多数备选方案都会居于0到10之间的某一位置。

优先顺序列表决策目标

优先等级

分数 A B C D

1号备选

方案

2号备选

方案

3号备选

方案

4号备选

方案 5 10 9 3 0 3 8 8 10 5 5 7 6 6 2 6 1 9 4 9

完成对各份方案满足每一项目标的程度的估分后，分别将分数乘以每一项目标的权重。然后，你可以分别将每一份备选方案得出的乘数结果相加得出其总分。总分最高的那份方案就是你解决问题的总体上的最佳方案。例如，在下面这份优先顺序列表中，你应该选择2号备选方案。

优先顺序列表

决策目标

优先等级

分数 A B C D

5 10 9 3 总分

1号备选

方案

2号备选

方案

3号备选

方案

4号备选

方案 0 / 0 3 / 30 8 / 72 8 / 24 126 10 / 50 5 / 50 5 / 45 7 / 21 166 6 / 30 6 / 60 2 / 18 6 / 18 126 1 / 5 9 / 90 4 / 36 9 / 27 158

有效解决问题的主要障碍

在选择和开始实施一项备选决策方案之前，让我们先来考虑一下阻碍有效解决问题的一些常见的障碍。这些障碍中有一些是人性使然，有一些则是与解决问题本身有关。

由人的因素引发的一些障碍

有些问题解决过程中的错误是深深根植于人类的本性之中的。

过分自信。看看过分自信如何降低我们解决问题的质量：

? 我们认为我们知道其实并不知道的事情。因为我们" 知道" 这些事情，我们从不置疑或研究它们。当这些" 我们知道的事情" 中的任何一件作为一个重要部分出现在问题解决的过程中时，很

可能我们就无法做出最佳决策。

认知性偏见。做决策的时候，在收集和整理信息的过程当中我们经常利用无意识的捷径，我们把它称为" 试探性判断" 。我们会在下列情况中使用试探性判断：

? 我们不具备足够的解决问题所需要的信息。情况非常复杂、非常不确定。在特定时间内我们必须拿出解决方案。

人类之所以会试探性地判断是因为这种方法似乎行得通，起码在大部分时间内是这样。认知性偏见就是错误运用试探性判断的一个具体例子。

下面简要介绍一些会影响问题解决的常见偏见：

存在性偏见。我们以事物的可回忆性和生动程度而不是其准确性、相关性或可能性为基础将记忆中的事情与当前所面临的问题联系起来。确认性偏见。我们寻找支持性的证据，但对那些反驳或怀疑这些证据的信息却往往视而不见。固定性偏见。我们下意识地接受这样一些信息和证据，它们可以引导我们走向最初设想的解决方案。我们往往固定在这一最初的设想上，哪怕它其实离目标很遥远。定式性偏见。我们利用关于一个人、物或事件的有限的信息将他或它们划分归结到一个大

? 的类别中，然后把这一类别的所有特点都强加到该人、物或事件的身上。换句话说，我们用头脑中固有的定式与现有事件的相似处来判断此事发生的可能性。框架性偏见。我们倾向于按照既定的框架模式来作决定，也就是你考虑问题的方式。想当然地做决定。比如说，一件新产品上市估计有十分之一的成功机会，或者可以说有90%的失败可能，意思是完全一样的，但却代表了两种不同的思维模式，对这两种模式的不同选择则可能导致我们做出不同的决定。主观愿望性偏见。大多数人倾向于乐观的愿望，相信好结果总是比坏结果更可能发生。而

实际上，考虑负面后果对于选择解决问题的最佳方案来说是相当重要的。

任何人在决策过程中都不可能彻底消除所有的偏见，但是，清醒地意识到人类自身存在的这样一些倾向可以帮助我们在解决的问题过程中尽力避免负面影响，或将其降到最低。

逐步升级的责任心。如果我们非理性地坚持一个方案、选择、或行动，对它的责任心就会逐步升级。有句老话叫：" 知道要赔还大把扔钱" ，说的就是这一点。

组织和个人一样，也特别容易有这种倾向。我们希望我们选择的解决方案很有效，所以我们应该尽一切努力证明它是正确的。

这种责任心逐渐升级的例子常常发生在拍卖会上，当两名竞价者都下定决心得到一件特定的拍卖品时，就相互不停地加价，以至叫价远远超过该物品的实际价值。

来自问题解决过程的一些障碍

另一类别的障碍与解决问题本身有关。绝大多数问题都有这样几个特征：

? 不确定性模糊性矛盾性

不确定性。不确定性是指我们无法分析事件、行动或方案发生的可能性，或者对这些可能性无法进行判断。在这样的情况下，我们将可能性因素作为确定的因素来进行下一步的分析。

假设一家公司正在计划建设第二家分销中心。第一家分销中心建于70年前，位于市中心。第二家拟建在迅速成长的格拉斯威尔外围郊区。新中心筹备工作组的成员担心城镇委员会会反对他们的建设计划，因为新的分销中心会造成大量运输卡车扰乱安静的郊区街道。但他们无法确定这种反对有多大的可能性，因为格拉斯威尔从来没有建过类似的建筑。于是，他们准备继续。这实际上等于消除了镇委员会会反对的不确定性。

模糊性。当我们不知道做决定的相关因素时称为模糊性。它与不确定性的区别在于，后者是我们对那些不确定的各种因素有所了解，但无法确定其可能性有多大，而不是我们不知道有哪些因素。在上述分销中心一例中，模糊性是指工作组根本没有想到镇委员会会反对。

矛盾性。在解决问题的任何阶段都可能出现矛盾，矛盾可能是人与人之间的，也可能是团队之间的。备选的解决方案之间可能是矛盾的。比如第一种解决方案可能会带来很高的短期收入然后逐渐降低，第二种解决方案可能会是短期收入很低而随着时间的推移收入会越来越高。

无论这些障碍是来源于人的因素还是来自解决问题本身，避开这些障碍的关键就是保持头脑清醒。

? 仔细检查你的决策程序。学会区分正确与不正确的探索。仔细检查备选方案是否存在矛盾。标出不确定的地方并设法估计其可能性。

参见领导与激励: 核心概念

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决策目标设定表

一旦界定了真正的问题, 用这个工作表来明确和描述决策目标------即正确的解决方案必须达成什么样的结果。

有效的解决方案将带来什么样的利益和好处（尽可能详细）

描述期待中的远景. (尽可能的详细, 描绘出问题解决后会出现什么样的景象)

界定标志成功的绩效标准(尽可能地明确; 也要考虑自己和相关参与者的结果)

决策目标优先等级

A. B.

C. D.

决策方案的实施、监督和调整

如果说问题解决过程中还有一个环节和问题界定一样容易被忽视的

话，那就是决策方案的实施过程。这倒也不难理解, 因为我们在终于找

到最佳解决方案后感觉如此轻松，以至于不去认真思考如何让这方案

变为现实！

不过，下面三个步骤可以帮助我们避免决策方案的半途而废：

? 实施监督调整

实施方案

实施意味着做出改变以使决策方案生效。这可能会包括购置新的设备、改变工作流程、授予或变更团队成员的职责，以及这些措施与其它措施相结合。

将实施作为一个步骤也许看起来有些奇怪。你或许会想，" 当然你得实施方案，你做了多少工作才得到它的！"

但是，想一想愿望良好的研究和工作报告最终成为经理们书架上的废品。（也许你的办公室里也有一、两份？）进一步说，想一想你买过但从未安装的车库开门器，或者你买了但从来没有用过的脚踏车或跑步机。

在决策方案真正付诸实践之前，千万不要认为解决问题的任务已经完成了。为了更好地实施决策方案，你需要制定一份行动计划，内容包括清晰的目标、明确的职责分工、以及时间分配和完成期限。

参见项目管理:核心概念

监督方案的实施

在监督阶段，要按照评估备选方案时该方案的预期绩效来衡量实施过程中的实际绩效。换句话说，要用实践证明决策方案是否如预期的那般有效？

在监督方案实施的过程中，你通常情况下可能都不会考虑太多。如果你需要更多的夜班工人，解决方案就是给夜班工作增加百分之十的工资，那么你可以通过是否找到了更多愿意夜间工作的工人来" 监督" 你的方案。

如果问题或决策方案很复杂，或者涉及大量的时间和财务开销，那么有一些工具象帕莱图前后对照表等可以帮助你记录决策方案发挥了什么样的作用。

帕莱图前后对照表从数量上同时显示了一个问题的后果及其解决效果。问题中的每一项后果，象某一个产品线的退货率和解决方案的效果一起以同样的衡量标准展示出来。这种监督方法可以准确而有力地表明一项决策方案在实际解决问题中所起的作用究竟如何。

调整方案

任何一个决策方案，无论多么优秀，都不可能不需要根据实际情况进行调整。就算其它因素保持不变，外界环境也总是随时变化的。因此，通常都要对决策不时地进行调整，既可能是细微的调整，也可能是大幅度的修改。

如果所实施的方案并没有达到预期的效果，你该怎么办？大多数情况下，方向性的改动是可以做到的。这种时候，你经常只是紧紧抓住已经开始实行的方案。比如说，发放电子条码身份识别卡可以很好地解决安全问题，但不久你发现公司的后门同前门一样也需要安装电子条码读取系统。

不过，有些时候你会发现，你所选择实施的方案就是行不通。在这种情况下，你就需要重新回顾问题解决的全过程。

? 确认你是否正确地界定了问题。你有没有看到一些新的东西使你对问题有了不同于当初的想法？你的决策目标有没有变化？你有没有掌握以前不知道的新信息？也许你的首席执行官刚刚宣布了一项战略转变，使你需要增加或调整既定的决策目标。或许你发现有一个目标应该得到更多的重视而另一项则应该少一些。你现在有没有了解到或考虑到一个当初没有想到的新方案？或者，你有没有发现一个新的角度让你重新审视你过去掌握的信息和反馈？如果是，这必然会影响你对于决策方案的重新评估。重新进行评估过程，并且最好不要翻看以前的评估结果。有了实施第一选择方案的经验，

你很可能会重新考虑其他的一些方案能够在多大程度上满足目标。

重新评估、预测了每一项方案能够多大程度地满足每一项目标之后，回头看看第一次评估的结果。你会发现一些不同之处，那么，根据你现在所知道和掌握的一切来决定哪个方案更合适吧！以暴露和纠正错误思考模式为目的的决策考察过程被称为" 双循环学习" 。在常规的反馈循环——即计划、实施、检查、行动——的基础之上，双循环学习过程加入了另一个环节，在这一循环中，需要详细地考察思考模式本身。监督并调整你所选择的决策方案并不只是简单地找出什么地方错了，你必须弄清楚为什么会错并且纠正你的思考过程。

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方案实施监督表

使用下表来监督方案是否与预期相符, 若不符, 察看其原因所在。补充进一步评估方案所需要的信息。

1. 方案的效果如何？（只要有可能，请运用量性指标）

2，描述解决方案之间的不一致性。实际绩效以及预期绩效水准的不一致性（若潜在问题较很多，完成问题3到6）

3．回顾一下最初解决问题的过程。真正的问题是否诠释清楚？（如果没有，说明你理解的问题是什么）

4．回顾一下所选的决策目标。是否发生了什么变化需要重新考虑决策目标（例如，公司战略的转移，新任首席执行官的责任，客户需求的改变）

5. 是否存在你原来没有想到，后来得出的其它备选方案？如果有，请在下面说明。（如果可能，还要考虑一下原来为什么没想到）

6. 跟进问题和所需信息

所需信息/问题所在

信息来源

主题导览

" 头脑风暴" 讨论工作表

决策目标设定表方案实施监督表优先等级排列矩阵

界定问题的步骤

1. 2. 3. 4.

界定问题的步骤

1. 确定看见的问题是真正的问题。

尽管所有的问题都意味着存在误差，但并非所有的误差都是问题。

确定看见的问题是真正的问题。

确定问题的四项因素——"什么人" 、" 什么事" 、" 什么时间" 、" 什么地点" 。决定如何对问题做出反应。

与团队讨论决定由个人还是由集体负责解决问题。

例如：第三季度的生产率没有达到标准，但其差异主要归根于按计划进行的全部设备的更换。

界定问题的步骤

2. 确定问题的四项因素——"什么人" 、" 什么事" 、" 什么时间" 、" 什么地点" 。

把所有与问题有关的事实和因素罗列出来是很明智的，包括那些显而易见的事实和因素。这样做可以：

? ? ?

使你从另一个角度确定看见的问题是真正的问题；

建立一份可靠的记录以备日后衡量所做的决策成功与否时作为依据。为日后可能出现的相同问题再度发生的情况提供一份记录依据。

界定问题的步骤

3. 决定如何对问题做出反应。

养成习惯思考对问题的反应的后果。你可以选择：

? ? ?

忽略问题。这是表明你能够容忍现状。例如，在美国很多州实际上都允许在高速公路上的驾车速度略微超过规定时速。

将标准降低为与实际表现一致。这是表明标准定得过高而且不切实际。例如，几年前一家主要的提供大学入学考试的公司重新校正了判分标准，减低了每错一题的扣分值。寻找途径将绩效表现提高到与标准一致的水平。

只有最后一种选择涉及到问题解决的过程，不过，作为经理，你所遇到的大多数问题都需要你进行这种选择。

确定决策目标的步骤

1. 2. 3. 4.

确定决策目标的步骤

1. 详细列出你希望达到的目标。

你做出决策是为了达到什么目的？一定要向尽可能多的有关人员了解他们所希望达到的目标。如果你听到两种或更多差异很大的目标，那么你实际面临的可能就是两个或更多的问题，或者很多与问题有关的人员都没有理解问题，也可能是不同的人员希望以不同的方式解决问题。

详细列出你希望达到的目标。

尽可能明确地界定标志成功的绩效标准。描绘一幅" 蓝图" 设想问题解决后的情况。确信所制定的目标和结果之间没有冲突。

确定决策目标的步骤

2. 尽可能明确地界定标志成功的绩效标准。

你是不是希望提高销售额？提高多少？是在所有地区吗？要尽可能明确地界定这些指标。

确定决策目标的步骤

3. 描绘一幅" 蓝图" 设想问题解决后的情况。

邀请所有与问题有关的人员，包括你自己在内，一起设想问题解决后的情况，越详细越好，尽量发挥想象力和创造力。这时你可能也会发现很多不同意见，你既可以通过共同协商取得一致，也可以直接选择其中一个观点，或者由此确定你实际上面对的确实是两个或两个以上的问题。

确定决策目标的步骤

4. 确信所制定的目标和结果之间没有冲突。

你也许会认为，解决顾客关于电话定单投诉的措施之一是让你所有的电话订单业务员再进行三个星期的培训，而另一项措施则是将每一个业务员每小时处理8份订单的额度减为7份。但是，你能够在由于培训而造成人手不足的情况下同时减低每个业务员的工作量吗？顾客会不会因为要等很长时间才能拿到货品而进行更多地投诉？如果是的话，你可能就得调整目标了。

拟定并评估备选方案的步骤

1. 2. 3. 4. 5.

拟定并评估备选方案的步骤

1. 如果需要，收集更多的信息。

问题解决过程进行到这一步，你可能已经走入了事先没有预料到的境地。比如说，在调查下属的工作绩效突然下降的原因时，一位同事可能会提醒你，那位员工最近刚刚被调到一个新的岗位，而那里的设备与他所熟悉的不同。那么这个时候你想知道的可能就是那些设备的情况以及那位下属对它们的熟悉程度了。

拟定并评估备选方案的步骤

2. 列举所有可能达到决策目标的措施和行动。

先不要急于对它们进行评估。列出一张单子，就象购物单一样，把所有可行的方案全部写出来。如果是集体决策，" 头脑风暴" 讨论可以很好地完成这项工作。该方法的基本规则是，对讨论尽量不做任何限定和分析，不加评论和判断地听取每个人的每个想法。

如果需要，收集更多的信息。

列举所有可能达到决策目标的措施和行动。重新研究问题和解决问题的备选方案。

针对能够满足决策目标的程度评估每一项方案，选出能够最大限度满足目标的一项。重新评估已选出的决策方案以确保你没有在无意识地受到认知偏见的影响。

拟定并评估备选方案的步骤

3. 重新研究问题和解决问题的备选方案。

你所得到的备选方案越多，这一环节就越重要。这一阶段的评估将产生下述结果之一：

排除某些方案。在对一系列备选方案的挑选过程中，你可以把选择的标准定得更高、更细致。例如：你计划将电脑升级，并发现你有太多能够满足你最初标准的选择。把标准定得更细致一些可以帮助你排除一些选择。

将问题进行分解。你可能会发现对于众多备选方案的考虑过于复杂因而比较困难，这时候，你可以将最初界定的问题划分为两个或更多的子问题，然后将针对每一个子问题的最佳解决方案汇总成为一项整体方案。例如：重新考虑电脑升级的问题，你发现部分下属最关心的是处理速度而其他人则更注重存储空间。你可以先根据这些标准分为两类选择，列出两张单子，然后再将它们结合起来。顺其自然。你可能会发现排除法和分解问题法都不可能或不实际。那么你就得接受问题本身，并以多角度比较来进行选择。

主题导览

" 头脑风暴" 讨论工作表

决策目标设定表方案实施监督表优先等级排列矩阵

界定问题的技巧

通过讲述问题的表象而不是解决方案开始描述问题。" 缺少培训" 不是问题

有些问题不值得解决：问题或者太小，或者解决方案的代价太大

将复杂的问题分成若干小部分：解决每个小部分，然后将这些小的解决方案组合起来便是大问题的解决方案

当你并不确定或关于问题具体是什么有争议的时候，要用事实说话。不要依赖于自己的偏见

当你难于理解问题的时候，让它酝酿一段时间--转至新的环境下，这样会引发新的看法

当界定问题的时候，要带上其它职能型或有专业特长的人

大的问题不一定有大的原因：小的变革可能产生大的影响

当寻找问题原因的时候，寻找一些当问题发生时同时改变的事项--你常会在那里找到原因

解决方案通常会产生新的问题。

激发创造性解决方案的技巧

创意并不是额外的附加：你要建立一种文化使创造性的想法在整个组织和工作程序的各个阶段充分发挥

不要着急--创意需要时间

问大量的问题。记住：在这一阶段，没有所谓愚蠢的问题

从各种角度、以各种表达方式界定问题

不要创造已有的东西：解决问题的第一步是参看他人是如何解决相同问题的

当产生了多个解决问题的备选方案时，你第一个提出的方案是最明显的方案。继续寻找--最深刻的解决方案通常迟一些出现

反复尝试并不是解决问题的有效方式

将激发解决方案与评估备选方案的会议区分开来。如果在方案产生的时候就进行评估，那么找到满意方案的时候就不会鼓励新的方案了。满意的方案并不一定是最好的方案

在进行脑力激荡时，用每个人自己的语言记录下他们的意见；不要译释他们所说的话

一旦你定义了问题，从它可能带来的机会的角度重新描述它

想找到产生创意思想的快捷办法吗？主要研究上一次是在哪里失败。找到你的方案失败的原因所在。存在什么样的困难，如何避免？

承认你知道的比你想象的要少这一事实。获取事实。向他人征求意见

不要混淆自信和能力：某人对解决方案很有信心并不意味着这是正确的方案

从解决方案会影响到的关键人员那里获取信息和反馈

集体可以制订比个人更好的决策，比群体中最好的个人的决策还要好

时间充裕的时候，当问题的解决方案不明显或需要方案实施的过程中的责任心的话，要采用集体讨论的方式

不要低估了有创意性争执的价值：小组成员中适当的意见分歧和不同观点可以产生更有创意的解决方案。

实施方案中的技巧

制订方案实施的行动计划。明确谁该做什么，何时完成，以及你如何知道他们是否完成

当要实施一项重大改革的时候，最好先在小范围内测试一下。方案在整个公司中实施之前找出一些错误

做好失败的准备并从中汲取经验教训，从而找到更好的解决办法。问题越是复杂或模糊，你越可能在一开始时就失败

在方案的实施过程中要有灵活性，你对问题和方案了解得更多的时候，你可能需要进行调整当决定要继续一项失败的项目时，不要考虑你已经损失的成本。评估方案目前的进行状况并确定未来要投入些什么来完成项目。

主题导览

" 头脑风暴" 讨论工作表

决策目标设定表方案实施监督表优先等级排列矩阵

哈佛管理导师——发现与解决问题辅助工具

优先等级度排列矩阵

运用下表判断解决方案的优先度并进行评价。

决策目标

评分 0 0

将你的决策目标填在下面。例如，“收益性”，“可见性”，“员工满意度”，等等。对于每个目标，给予一个1到10之间的优先等级评分，以表示其相对重要性（1代表非常次要，10表示极其重要）

注意：斜体文字仅为示意用，请对其进行替换。带底色的单元格含有公式，请不要对其进行修改。

待解决目标1

待解决目标2 待解决目标3 待解决目标4 待解决目标5

优先等级

将备选方案填入下表。给予每个方案一个1到10之间的评分，用来表示方案对目标的满足程度，

（1表示满足程度很低，10表示满足程度很高）。注意有底色的单元格含有格式，不可以覆盖。

待解决目标1

待解决目标2

加权值评分

待解决目标3 待解决目标4 待解决目标5

备选方案备选方案1 备选方案2

加权值评分加权值评分加权值评分加权值

加权总分 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

3 -

备选方案3 备选方案4 备选方案5 备选方案6 备选方案7 备选方案8 备选方案9 备选方案10

0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0

0 0 0 0 0 0 0 0

实现目标的最佳方案：

备选方案1

评分：

记住：设立优先等级度排列矩阵是为了在评估和决策过程中提供指导。因此，你应该仔细权衡优先等级，但并不一定以此为行动的依据。

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主题导览

界定问题的技巧

激发创造性解决方案的技巧实施方案中的技巧

" 头脑风暴" 讨论工作表

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书籍

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点的同时，你的哈佛管理导师课程将始终保持开放状态。

马克斯·贝泽曼（Max Bazerman）. 管理决策判断(第4版（) Judgement in Managerial Decision Making ）. 纽约: 约翰·威利父子公司（John Wiley & Sons）, 1998

这部经典著作的最新版全面论述了决策、对理想流程的考察、认识偏见、不确定条件下的判断以及团队决策等问题。

约翰·哈蒙德（John S.Hammond）, 拉尔夫·基尼（Ralph L.Keeney）, 霍华德·瑞法（Howard Raiffa ）. 聪明的选择：进行更优决策的实用指南（Smart Choice: A Practical Guide to Making Better Decisions），波士顿: 哈佛商学院出版社（Harvard Business School Publishing），1999

良好的决策能力是决定你能否实现职业与个人目标的一个关键因素。在本书中，作者把决策的艺术性与科学性融入了对困难决策的行之有效的方法的直观描述之中。

哈佛商业评论精粹：不确定性的管理（Harvard Business Review on Managing Uncertainty）. 波士顿：哈佛商学院出版社（Harvard Business School Press），1999

本书是《哈佛商业评论》刊载过的关于不确定性管理的论文精粹。

刘易斯（H.W.Lewis ）. 为什么要掷硬币？良好决策的艺术与科学（Why Flip a Coin? The Art and Science of Good Decisions）. 纽约：约翰·威利父子公司，1997

通过针对普通读者的真实案例，作者揭示了一些确定决策有效程度的原则。

伊恩·米特罗夫（Ian I. Mitroff）. 疯狂时代的明智思考：解决真正的问题的艺术（Smart Thinking for Crazy Times: The Art of Solving the Right Problems）. 旧金山：贝雷特-科勒出版公司（Berrett-Koehler ），1998

通过使用逻辑判断思维理论，作者就帮助读者注意真正的问题、正确地界定问题以及实施

适当的解决方案的过程进行了描述，并探讨了解决问题时最常见的5个错误。

保罗·舒梅克（Paul J.H.Shoemaker），爱德华·卢梭（Edward Russo）. 决策陷阱：实现卓越决策的10个障碍及如何克服它们（Decision Traps: Ten Barriers to Brilliant Decision-Making and How to Overcome Them），纽约：西蒙·舒斯特公司（Simon Schuster），1990 本书通过援引商业与心理学领域的最新研究成果对决策过程的内在缺陷进行了非技术性的解释。

最新哈佛管理信息 1997年12月号

决策者如何解决问题

洛伦·盖瑞（Loren Gary）

假设你是公司美味快餐食品部的品牌经理。你们的芝麻快餐食品在市

场上经历了多年的辉煌之后，产品进入成熟期，销售也开始走下坡路。有人因此提出了品牌扩展计划。你将如何决定是否应该采取该行动？

或者，你为一家准备扩张业务的电脑连锁店工作，而你的任务就是为新店选址。你的团队正在讨论这个问题，并建议了很多不同的地点。你如何判断应该何时停止寻找而开始进行筛选？以上情形突出说明了解决问题是经理工作的核心。而且，在团队工作的时代，经理不会独自解决问题。他们必须按一定的经营原则办事，这些原则将使团队成员能够大体界定问题并就其最有效的解决方式达成一致。然而，尽管这是很基本的，许多组织却没有利用那些可以带来最佳解决方案的方法去解决问题。从复杂的变革管理的经常性失败，到更常见的局部经营问题的" 解决方案"

的中止，如新产品的开发和市场推广或者某一品牌的经营权或业务的扩展，。

实际上，基本思考能力的缺乏广泛存在于各组织之中。比如，克莱斯勒汽车公司已经开始对申请组装流水线上的职位的人进行筛选，以了解他们是否具备解决问题的能力。在学校里，" 约翰为什么不会思考？" 这一问题已同" 约翰为什么不会阅读？" 一样重要。高等学府中一直在设计教授基本思考能力以及深入思考能力的课程。在纽约的" 认知研究信任思维项目" 机构里，基本的方法是找出可应用于任何问题的简单公式。在索诺马州立大学（Sonoma State University）的" 判断思考中心" ，教员们接受培训，以便使自己成为清晰、精密、准确、中肯、一致和深该等能力的榜样，因为该校认为，学生要学习这些能力必须通过与能够表现这些能力的人打交道。

但公司不可能等待教育界的改革成效慢慢向其员工队伍渗透。所以，以下是关于进行基本商业决策的六个步骤，以及来自处理管理问题的高手，通用电气公司（General Electric），的某些真知灼见。

这个包含六个步骤的模型来自于马克斯·贝泽曼（Max Bazerman）所著的《管理决策评判》（Judgement in Managerial Decision Making）一书——贝泽曼是西北大学克鲁格管理研究生院的杰伊·杰伯特优秀教授（J.Jay Gerber Distinguished Professor），他在该学院教授" 组织与处理争端" 课程。该模型可视为一个规范性的模型，因为它以一种完全理性的方法设计出最佳的决策途径。当然，现实世界中的决策常常是不符合这种纯理性的理想境界的，但考虑到工作场所可能有一些障碍会妨碍判断性思考和问题的解决，提醒（或介绍）一些最理想的问题解决方式无疑会有所帮助。正如贝泽曼所说，即使没有任何别的作用，规范的方法也可以帮助你确信自己提出的问题是正确的。界定问题

界定，或者说指出问题的梗概也许是解决问题最重要的一步 ——如果没有其它原因，这将是绝大多数经理和团队最容易误入歧途的地方。贝泽曼承认：" 我们对问题界定的了解要少于对决策错误与偏见的了解。" 不过，有一些错误是显而易见的。比如，根据建议的解决方案来界定问题。在上述美食品牌的例子中，过早地将注意力集中于品牌扩展会妨碍对影响品牌当前健康发展的因素进行更根本、更广泛的分析。另一种错误是根据问题的症状分析问题。对品牌销售萎靡不振的处理太早可能会误导人们进行新的广告行动。如果症状实际上是由分销网络引发的，那些广告开销就会白白浪费。贝泽曼因此警告说：" 对于出现的问题，我们常常只是简单地应付，而实际上这些问题并不是应该予以强调的问题。" 所以，不要让症状或建议的解决方案妨碍你揭示真正的潜在问题。确定标准

绝大多数经理在做决定时需要达到的目标都不止一个。在电脑连锁店的例子中，对新店地址的选

择取决于多种因素，如商业出租场所的价位高低、是否具备接受过充分培训的劳动力、与现有各分销中心的距离远近、顾客的便利程度、以及对某一特定城市或社区销售潜力的市场研究结果等等。

对标准的加权处理

相关标准的重要性是会变动的，所以，所有标准一旦确定下来，应立即对之进行加权处理，即根据各标准的相对重要性给予一个数量值。在上例中，如果认为销售潜力和租金成本的重要性比与现有某分销中心距离远近的重要性高出5倍，则这些差别应该分别通过给予标准不同的加权值予以量化。确定备选方案

贝泽曼写道：" 人们确定备选方案经常花费过多的时间。只有当搜寻成本超过添加信息的价值时，人们才会停止对各种新方案的搜寻。" 当然，有时候在看到事实之前，也就是说在信息被收集起来并加以分析之前，你并不知道添加信息的价值。尽管如此，仍然应该用你给予各个标准的加权值来指导你对选择方案的搜寻。再回到连锁店选址的例子上，你要注意将时间用在能够使销售潜力最大化并同时使租金成本最低化的选择方案上。用每项标准逐一评估每份备选方案

确定每份备选方案能够多大程度地满足每一项既定标准通常要涉及到对未来形势的预测，这从来就不是件轻而易举的事。但在这一纯理论的模型中，每份备选方案的潜在后果都被仔细地加以评估并被赋予相对的数量值。计算出最佳决策

如果正确地实施了前五个步骤，这最后一个步骤是水到渠成的事。对每一份备选方案，将其针对每一个标准的预期值乘以赋予这一标准的权数，然后汇总相加得出该方案的总分。得分最高的方案即是合理的选择。团队如何解决问题

我们已经描述了个人决策的六步模型。贝泽曼还指出，只要略加修改，该模型也完全适用于团队决策。例如，他解释说：" 在团队环境下，对问题的界定经常是多重性的。尽管这一步可能要多花些时间，但在尝试寻找备选方案之前就问题界定达成一致是非常重要的。" 而且，权力因素会以相当强的力量介入团队事务，因为圆滑的玩弄权术的人经常会力图按他们对问题的界定来操纵议事日程。因此，对某一特定问题的界定依据的衡量，即从界定人的角度及其潜在利益来做估计，就变得更加重要了。

在团队环境中，实施与评估过程也变得更加关键。通用电气公司纽约克罗通维尔分部

（Crotonville ）负责高级经理培训的经理史蒂夫·默瑟（Steve Mercer）说：" 我们用到的所有的问题解决方法都可以归结为两个方法。" 他简述了其中的一个方法，这个方法的主要内容包括界定问题、在分析原因的同时采取即时的行动控制问题（或把危害性减至最小）、核实问题的原因、确认需要采取的纠正行动、实施这些纠正行动、然后再按原顺序重来一遍，以确保问题不再发生。

通用电气公司坚决不同意一种方法能够解决所有问题的说法。默瑟介绍说，" 在公司层面，我们努力避免为公司的业务规定流程，因为这样会使流程的重复。适合于我们某个制造业务的流程也许不完全适用于‘通用资本公司' （GE Capital）。所以，在我们的高级经理培训中，我们可能为学员介绍五种或六种不同的问题解决方法，但我们不会特别推荐任何一个模式。相反，我们会把问题决策课程交给各业务领域的培训与发展部门去做。我们会指导各部门制定出对其业务最有价值的流程。"

研究表明，在实际的管理决策中，经理需要平均每九分钟就进行一项工作，他们实际上不能如此奢侈地将时间花在认真思考上。诺贝尔奖获得者赫尔伯特·西蒙（Herbert Simon）已经证明，在这种情形下，纯理性的判断已经受到时间和成本限定因素的束缚，这些时间和成本的因素限制了可利用的信息的质量与数量。同时，纯理性的判断也受到决策者的错误理解和动机偏见的束缚。换句话说，经理会不按照理论模型去做最佳决策，而是" 得过且过。" 正如贝泽曼所书：" 他们寻找解决方案，直至发现某个能够勉强实现可以接受的业绩水平的方案为止。"

在现实世界中，经理必须在形势不明朗以及总是存在时间与任务压力的情况下作出决策。但是，我们在此讲述的纯理性、规范性的决策方法，可以为理解如何进行最佳判断以及我们什么时候具备那种意愿和时间提供某种基础概念。

如果你希望学习更多 . . .

请参阅马克斯·贝泽曼所著《管理决策判断》（Judgement in Managerial Decision Making）. （约翰·威利父子公司1998年第4版，179页，Tel. 800-CALL-WILEY or 212-850-6000）

范文三：发现问题,分析问题,解决问题——人的能力

发现问题，分析问题，解决问题——人的能力人们在生命活动中会面临许许多多的问题，要通过解决那些问题之后，才能求得自身目标的实现。对于一个问题的解决，一般会有三个阶段：发现阶段，分析阶段和解决阶段。一个人（或其它的生命体）在这方面的能力（也叫素质），也由此可以概括为三个方面，一是发现问题的能力，二是分析问题的能力，三是解决问题的能力。首先是从纷繁复杂的各种表象活动中，发现问题的真正矛盾是在哪，抓住所面对的各种现象中的关键东西。其次在正确发现问题的基础上，分析矛盾的主要方面、次要方面，分析它们如何形成、成长，分析矛盾所处的环境以及环境的发展变化。最后是在正确分析的基础上，找出解决问题的方法，把问题解决掉。世间的事物种类繁多，品种复杂。古言说人：“龙生九种，九种各别”，还不必说这各别的他们在各别活动的时候，面对诸多各别的问题了。一个人所具有的这种能力有高有低，要具有高的这种能力，并不是朝发夕至般地那样容易。自古至今，树上的苹果砸到了无数人的头上，但只有牛顿最先发现了这个问题（矛盾），并分析解决了它，那就是万有引力的矛盾。唐朝初期有个“房谋杜断”的说法，说的是房玄龄善于谋划，杜如晦善于决断。这一是分析问题，一是解决问题，但用了两个很了不起的人来做，可以想见这种能力的不容易。又有《论语》中说“季文子三思而后行。子闻之，曰： ‘再，斯可矣。’”也是说的这个道理。矛盾的表象复杂多变。举个很简单的例子：把一个苹果一刀切成两块，再一块一块地吃掉，就产生了一个表象问题：1+1=？等于多少呢，表象的结论是一块加一块等于两块，本质的结论却是一块加一块等于一个。因为不管把苹果切成多少块，它都只有一个苹果的皮、一个苹果的肉、一个苹果的核，所以吃到最后都等于一个。这是矛盾的表面和本质的一个简单例子。事实上生命体在活动中面临的矛盾要复杂的多。它所涉及到的个体（单个生命体）、群体（一群生命体）的本身性质,个体、群体各样的活动，所集中的矛盾的主次方面及主次方面的发展变化，所处的环境及环境的发展变化，等等这些东西都是复杂的。发现问题，就是要从这些杂乱的表象中发现在事物活动时常常起作用的因素，将无关的东西排开，去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里，将复杂的东西简单化，找出事物活动的主要矛盾，矛盾的主要方面和次要方面。虽然由于事物表象的复杂，而表现出众多不同的各类问题，但从生命体活动的基本规律出发，就不

难找到事物活动的主要矛盾。分析问题，应该是要从生命体活动的根本目的、活动的规律这些基本的东西出发（事物矛盾的普遍性），发现事物在具体活动中存在的具体问题（事物矛盾的特殊性）。分析它的主要方面（对事物活动起决定作用的因素），包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势；它的次要方面（对事物活动不是起决定作用的因素），也包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势。分析清楚这些东西，需要解决的矛盾也就会自然而然地清楚了。事实上，这就是一个找出事物破绽的过程。世界上完美的东西是不能存在的，——要不然事物如何发展变化呢，——任何事物都有它的破绽，分析出这些东西，也就是问题可以解决的时候了。在分析时有个判断方面的问题，而且是极容易造成误解的问题。一个是正确与错误。不少人判断事物，喜欢一刀切，对是对，错是错，天生的，但实际上不会是这样，它们也应该只是程度的不同。实际上所谓的正确与错误，应该是假设在现实中存在一个理想的正确的点，而现实中的正确离它的距离，相对于现实中的错误离它的距离要近一些。正确与错误可能处于一条线上，也可能是一个面上，还可能是异面的，甚至处在不同的时空中都有可能。所以列宁说真理向前迈进一步,哪怕是一小步,也可能成为谬误。正确与错误，常常由于理想的正确的点的变化，二者与它距离的变化而发生着变化，是错永不对，真永是真，这种绝对化的、脱离具体的环境来对待正确与错误是不妥当的。另一个是偶然与必然。偶然是问题的表面现象，必然是事物活动一般的规律性。偶然是点的相交，相交为一个点；必然是面的相交，相交为无穷多个点。以下棋而论，一名高手战胜了一名低手，那是偶然的，因为高手的面与低手的点（或线）相交为一点，再相交的时候就不会是这一点了，他们相交的点是偶然的。但一名高手战胜了另一名高手，结果却是必然，因为是高手的面与高手的面相交，是境界与境界的相交，他们相交为一个面、一种境界，再次这样地相交还是这样的面。所以，最后的结果是高手与低手相交因为偶然什么都不是，而高手与高手相交因为必然就会有一种定式。最后是解决问题。解决问题的方法很多，条条大道通罗马，本文这里提的还是一个一般的方法——走曲线。因为在两点之间，应该是曲线最短。事物是往返曲折的，不是径情直遂的；且矛盾不停在发展变化着，所以成功解决问题时往往走的都是曲线。《孙子兵法》的主体思想是避实击虚，以己之强、击彼之弱，就是走两点之间的曲线。战争中

的迂回，体育竞技中的打空挡，书法艺术中的隐去笔锋，诗歌中的不直述，鲁迅文章入木三分的正话反说、反话正说等等，都是走曲线的一些具体例子。有句话说“一个人不可能两次踏入同一条河流”，因为发现问题时，事物是一个样子，由于事物的发展变化，在分析解决时，已经不是原来的那个样子了。所以在解决问题时，往往都不得不走最短的曲线。这个发现问题、分析问题、解决问题是一个人三方面能力的一个大概。之所以要十分粗浅地提及了这个问题，除了希望能给予一点帮助之外，还有一个想法是因为有许多人对所谓人的能力（素质）一知半解，在具体活动中做些莫名其妙的事。比如，对于一个生活在国人圈中的中国人来说，他需要学好英语吗？有的搞学生素质教育，要求学生弹琴、绘画、奥赛等，把学生忙的不亦乐乎，这对于提高学生能力（素质）又有多大必然的关系？术业有专攻，各有所好，各取所需。不然，把木工技术、电工技术等科目放在每个人的素质教育必修课中，倒还可以解决一些实际问题。生命体是独立的，每个个体都有自己的生命活动，准确或较准确地列出基本的素质教育科目，当然是必须的，也符合传道授业解惑的本意。然而却不应自以为是地干涉别的个体的生命活动，破坏别的个体。这也可算是人如何获得能力的一个问题。

范文四：发现问题，分析问题，解决问题—人的能力

人们在生命活动中会面临许许多多的问题，要通过解决那些问题之后，才能求得自身目标的实现。对于一个问题的解决，一般会有三个阶段：发现阶段，分析阶段和解决阶段。一个人（或其它的生命体）在这方面的能力（也叫素质），也由此可以概括为三个方面，一是发现问题的能力，二是分析问题的能力，三是解决问题的能力。首先是从纷繁复杂的各种表象活动中，发现问题的真正矛盾是在哪，抓住所面对的各种现象中的关键东西。其次在正确发现问题的基础上，分析矛盾的主要方面、次要方面，分析它们如何形成、成长，分析矛盾所处的环境以及环境的发展变化。最后是在正确分析的基础上，找出解决问题的方法，把问题解决掉。

世间的事物种类繁多，品种复杂。古言说人：“龙生九种，九种各别”，还不必说这各别的他们在各别活动的时候，面对诸多各别的问题了。一个人所具有的这种能力有高有低，要具有高的这种能力，并不是朝发夕至般地那样容易。自古至今，树上的苹果砸到了无数人的头上，但只有牛顿最先发现了这个问题（矛盾），并分析解决了它，那就是万有引力的矛盾。唐朝初期有个“房谋杜断”的说法，说的是房玄龄善于谋划，杜如晦善于决断。这一是分析问题，一是解决问题，但用了两个很了不起的人来做，可以想见这种能力的不容易。又有《论语》中说“季文子三思而后行。子闻之，曰： ‘再，斯可矣。’”也是说的这个道理。

矛盾的表象复杂多变。举个很简单的例子：把一个苹果一刀切成两块，再一块一块地吃掉，就产生了一个表象问题：1+1=？等于多少呢，表象的结论是一块加一块等于两块，本质的结论却是一块加一块等于一个。因为不管把苹果切成多少块，它都只有一个苹果的皮、一个苹果的肉、一个苹果的核，所以吃到最后都等于一个。这是矛盾的表面和本质的一个简单例子。事实上生命体在活动中面临的矛盾要复杂的多。它所涉及到的个体（单个生命体）、群体（一群生命体）的本身性质,个体、群体各样的活动，所集中的矛盾的主次方面及主次方面的发展变化，所处的环境及环境的发展变化，等等这些东西都是复杂的。发现问题，就是要从这些杂乱的表象中发现在事物活动时常常起作用的因素，将无关的东西排开，去粗存精、去伪存真、由此及彼、由表及里，将复杂的东西简单化，找出事物活动的主要矛盾，矛盾的主要方面和次要方面。

虽然由于事物表象的复杂，而表现出众多不同的各类问题，但从生命体活动的基本规律出发，就不难找到事物活动的主要矛盾。分析问题，应该是要从生命体活动的根本目的、活动的规律这些基本的东西出发（事物矛盾的普遍性），发现事物在具体活动中存在的具体问题（事物矛盾的特殊性）。分析它的主要方面（对事物活动起决定作用的因素），包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势；它的次要方面（对事物活动不是起决定作用的因素），也包括在环境中如何形成、成长、发展的趋势。分析清楚这些东西，需要解决的矛盾也就会自然而然地清楚了。事实上，这就是一个找出事物破绽的过程。世界上完美的东西是不能存在的，——要不然事物如何发展变化呢，——任何事物都有它的破绽，分析出这些东西，也就是问题可以解决的时候了。

在分析时有个判断方面的问题，而且是极容易造成误解的问题。一个是正确与错误。不少人判断事物，喜欢一刀切，对是对，错是错，天生的，但实际上不会是这样，它们也应该只是程度的不同。实际上所谓的正确与错误，应该是假设在现实中存在一个理想的正确的点，而现实中的正确离它的距离，相对于现实中的错误离它的距离要近一些。正确与错误可能处于一条线上，也可能是一个面上，还可能是异面的，甚至处在不同的时空中都有可能。所以列宁说真理向前迈进一步,哪怕是一小步,也可能成为谬误。正确与错误，常常由于理想的正确的点的变化，二者与它距离的变化而发生着变化，是错永不对，真永是真，这种绝对化的、脱离具体的环境来对待正确与错误是不妥当的。另一个是偶然与必然。偶然是问题的表面现象，必然是事物活动一般的规律性。偶然是点的相交，相交为一个点；必然是面的相交，相交为无穷多个点。以下棋而论，一名高手战胜了一名低手，那是偶然的，因为高手的面与低手的点（或线）相交为一点，再相交的时候就不会是这一点了，他们相交的点是偶然的。但一名高手战胜了另一名高手，结果却是必然，因为是高手的面与高手的面相交，是境界与境界的相交，他们相交为一个面、一种境界，再次这样地相交还是这样的面。所以，最后的结果是高手与低手相交因为偶然什么都不是，而高手与高手相交因为必然就会有一种定式。

最后是解决问题。解决问题的方法很多，条条大道通罗马，本文这里提的还是一个一般的方法——走曲线。因为在两点之间，应该是曲线最短。事物是往返曲折的，不是径情直遂的；且矛盾不停在发展变化着，所以成功解决问题时往往走的都是曲线。《孙子兵法》的主体思想是避实击虚，以己之强、击彼之弱，就是走两点之间的曲线。战争中的迂回，体育竞技中的打空挡，书法艺术中的隐去笔锋，诗歌中的不直述，鲁迅文章入木三分的正话反说、反话正说等等，都是走曲线的一些具体例子。有句话说“一个人不可能两次踏入同一条河流”，因为发现问题时，事物是一个样子，由于事物的发展变化，在分析解决时，已经不是原来的那个样子了。所以在解决问题时，往往都不得不走最短的曲线。

这个发现问题、分析问题、解决问题是一个人三方面能力的一个大概。之所以要十分粗浅地提及了这个问题，除了希望能给予一点帮助之外，还有一个想法是因为有许多人对所谓人的能力（素质）一知半解，在具体活动中做些莫名其妙的事。比如，对于一个生活在国人圈中的中国人来说，他需要学好英语吗？有的搞学生素质教育，要求学生弹琴、绘画、奥赛等，把学生忙的不亦乐乎，这对于提高学生能力（素质）又有多大必然的关系？术业有专攻，各有所好，各取所需。不然，把木工技术、电工技术等科目放在每个人的素质教育必修课中，倒还可以解决一些实际问题。生命体是独立的，每个个体都有自己的生命活动，准确或较准确地列出基本的素质教育科目，当然是必须的，也符合传道授业解惑的本意。然而却不应自以为是地干涉别的个体的生命活动，破坏别的个体。这也可算是人如何获得能力的一个问题。

范文五：发现问题与解决问题

发现问题与解决问题——《冰山在融化》读后感

前段时间，在企管部的组织下，我阅读了《冰山在融化》这本书，读这则寓言故事让我明白了以下几个道理：

第一，你经常观察和思考吗？习惯了一种工作或生活状态，很多人都会深陷其中、不愿改变，对很多东西也都会习以为常，丧失了敏锐的观察力。当你发现问题或从别人那里知晓问题的时候，又是如何面对的呢？是根本不相信还是选择逃避？是想象出一大堆的困难吓倒自己？还是像故事中的弗雷德那样，去向爱丽丝这样的关键人物寻求帮助？此外，在呈现问题的时候，选择一种合适的方式也是非常重要的，就像弗雷德做的那样，带爱丽丝去水下看看冰山，让她亲身感受一下问题的严重性，而不是只是用枯燥的数据说话；在一个玻璃瓶子里灌满水，放在冷风里吹，过上一夜，看它有何变化。因此最重要的是，应

该拥有一颗变革之心，就算自己不能发现工作和生活中的问题，但在别人提出问题的时候，

能迅速理解并做出行动，而不像故事中的非也那样处处阻挠、制造事端、影响问题的解决。第二，如何解决问题？很多时候都需要依靠团队的力量，这绝不是一句空话！构建一个优秀的团队，团队中的每个人不可能尽善尽美，但发挥每个人的优势，团结协作，团队就能发挥最大的力量。无论多么优秀，单只企鹅是抓不到鱿鱼的！除了核心团队，还有一个更大的团队，那就是身处问题中的每一个人。当出现重大问题的时候，应该尽可能的让所有的人都参与进来。

在企鹅的身上，我们能看到自己的影子。多读几遍书，多经历一些事，可能会从中悟出更多的道理。这些理论不仅是企业的变革良方，同样也可以应用于所有发生变革领域的我们的工作、家庭和生活。变革对于每一个人，每一个企业都是至关重要的，如若只是一味地沿袭老传统、旧黄历，不知改变，把之前的定理定论都视作可以永世流传、沿用的法宝，那必然会被过去所束缚，无法寻求创新，无法在多变的社会中立足。

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