断惆怅
范文一：尊重公司的价值观
尊重公司的价值观
作为一名新员工，公司如同是他的“第一顾客”，让你的顾客满意这是最为重要的一点。让公司的标准融化进你的行动和思想，这是第一要务，也是适应新环境的核心所在。如果有空，你不妨经常问一下自己，自己的公司和老板对你的工作期待是什么，如工作态度、工作要求、工作标准、价值观、行为方式等，你要了解和掌握它们，越快越好。使自己的行为与单位的期待自觉地保持吻合一致，这能够加快领导对你认可、认同的心理过程，使他们感受到你已经成为他们中间的一员了。
观察你周围的人事变故，你可以了解此项工作的前任发生了什么情况。如果此人已经提升，就弄清楚是什么原因使他提升，从这里你可以知道这个单位对担任这项工作的人的期望是什么；如果此人被解雇，这会告诉你哪些事不应该做。 你应该了解公司将怎样评价你的工作。通常对员工的工作进行评价的标准有两种：正式的和非正式的。正式标准一般是可衡量的，它的形式如产量或生产率、销售量的增加以及利润等。在这方面干得好的人提升得快，薪水增长得多。用正式标准来衡量你的业绩，一般是通过考评来进行的。如果你希望被提升，就得准备集中力量达到和超过有关的正式标准。常常有这样的情况，大多数人在实现数量目标方面都很好，但提升与否主要取决在质量目标完成情况。在这种情况下，你就要把注意力集中在质量目标上来。非正式标准较难描述，它全由上司来决定。典型的例子有：穿着方式，对工作是否感兴趣，你与
工作团队是否打成一片，看他们是怎样工作的。
你要了解这个单位崇尚的是什么，最不能容忍的、最不被认可的是什么。每个单位都有自己的特点，有的注重安全，有的注重利润，有的注重形象，有的注重口碑，但不论注重什么，一个新员工都应该首先明白并且牢记，不同的单位核定一个员工的标准各有各的不同，但有一条却永远相似，那就是希望员
工认同并尊重企业的价值观。
李进顺利进入了一家以善待员工著称的公司，他的技术和能力很快得到认可，他以为他在这家公司会有发展。有一天，他为了赶工，把操作程序擅自予以简化。当他的行为被主管逮了个正着时，主管发了雷霆之怒，但直到此时，李进并没有意识到这会使他丢到工作。第二天，他被辞退了。理由很简单，
李进漠视质量第一的企业价值观。
范文二：公司价值观感悟 感悟名人的价值观
一个人不需要活得有好成功，有好优秀，需做好自己的本职工作就行了，做事要量力而行，但不是一遇到困难就放弃，还未经尝试的事物是不会发现它的实质的，要勇敢的去挑战，俗话说世上无难事只要肯攀登，没有什么事是做不到的，只有你想不想得到?敢不敢做!成功，只不过是一种心态!
要生活得很幸福，懂得幸福是掌握在自己手中的，是要靠自己去争取的，还要不断的充实自己，学无止境永远是最真实的，要继承中华民族的优良美德，因为我们是华夏儿女，生长在这炽热的土地上，总要贡献自己的的一份力量，只要竭尽全力就行，不需要死要面子活受罪，不要在乎别人的眼光，但丁说过:走自己的路让别人说去吧!人不是因为美丽才可爱，而是因为可爱才美丽。对于命运，要坦然的面对，一个人的出生不是自己能掌握的，但命运是掌握在自己手中的，孟子曰:天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤!
1
对于学习，我们要不断地上进提高，古人云:“不积跬步，无以至千里;不积小流，无以成江海。”凡立功名于世者，无不是从小处做起，注意点点滴滴的积累，有意实地培养自己的品德才能，不断自我完善的。若无每日闻鸡起舞坚持不懈的毅力，那么祖狄又怎能北伐中原而名垂千古!若无长年笔走龙蛇墨染池水的功夫，那么王羲之又怎能挥毫盖世被尊为书圣呢?若无半生钻研演算草稿盈筐的血汗，那么陈景润又怎能摘取明珠享誉世界呢?
对于做人，要学会尊敬他人，还要学会自尊，“自尊者人必尊之，自贱者人必贱之。”要尊老爱幼，“人不独亲其亲，不独子其子。”还要懂得倾听他人，懂得成功的背后往往付出了艰辛的努力，不要像“成功的花儿，人们只惊羡它现时的美丽，却忘记了当初它的芽儿浸透了奋斗的泪水，洒遍了牺牲的血雨。”一样。要学会与人分享，我们有两个苹果交换一下，还是两个苹果，但倘若我们有两种想法交换一下，就可能有无数种想法产生。懂得“你就是我，我就是你，你就是你，我就是我的”道理。不要客观的评价一个人，更不要极端的评价一个人，每个人都有缺点，但也都有闪光之处，人无完人，要学会包容，学会发现别人的闪光点。要学会独立，在这个世界上人人都是平等的，我们没有权利要求别人必须对你好，别人也没有义务必须对你好，所以作为个体的人，我们有必要自食其力，独立其主!要学会感恩，当别人遇
2
到困难的时候要伸出自己的双手去竭尽全力帮助，做到滴水之恩当涌泉相报，像**一样吃水不忘挖井人!(人生感悟www.92to.com)用美好的心灵看世界，总是用乐观的精神面对一生，多一份自信，少一分失望;用美好的心灵看世界，总是用积极的态度面对生活，多一份感激，少一分抱怨;用美好的心灵看世界，总是用顽强的意志面对困难和挫折，多一份勇气，少一分怯懦;用美好的心灵看世界，总是寻找到别人最好的东西，多一分肯定，少一分挑剔。
对于爱情，要在正确的时间做正确的事情，青苹果在春天成长，红苹果在秋天成熟。时常为情所系，为情所牵，到底情为何物?情是灿烂的花朵，芳香四溢，沁人心脾。但若不精心培育，花儿就会枯萎。情是跳荡的火焰，疯狂炽热，令人心醉。但若不加制约，大火将吞噬一切。
换一种心情，换一种思维方式，也许就会有另一种结果。
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范文三：顺丰发展史与企业价值观的解读_[全文]
顺丰发展史与企业价值观的解读
发展历史与现状
管理模式介绍
未来展望
一、顺丰发展历史
1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70,的货由顺丰
一家承运。
1993.3.26.
2005.
2002.
广东顺德
成立总部
成立集团公司
2003.
使用全货运专机
进行专线运输
2007……
一、艰难起步，成功创业
二、时不我待，风雨兼程
三、优化三年，脱胎换骨
发展历史与现状
至2000年，公司的业务范围仍只限华南地区。 1997
2000
2001
04年初四川区、湖北区相继开通，业务发展至华中地区，同年底，公司提出“优化三年，
脱胎换骨”的发展战略。
四、励精图治，变革求存
标准化操作
2008……
截至目前，拥有39家一级分公司，2480多个自建的分点部。服务网络目前覆盖32个
省、直辖市和港澳台地区，包括186个地级市。 发展历史与现状
截止2009年1月，顺丰已经拥有58546名员工，拥有车辆4190辆，3个分拨中心，50
多个中转场，自建营业网点超过2480个，12条专线货机航班，8架专用货机,并与多家航空
公司签订协议，利用国内380多条航线的专用腹舱，月结客户149,700多名，服务客户已达
9，987，600以上。
发展历史与现状
公司人员总体分布情况
-955
-270
-162
-451
-889
-647
-505
781
1239
3487
365
281
544
增减
59697 60652 60922 61084 61535 62424 63071 63576 62795 61556 58069 57704 57423 人数
2008年12月 2008年11月 2008年10月 2008年9月 2008年8月 2008年7月 2008年6月 2008年5月 2008年4月 2008年3月 2008年2月 2008年1月 2007年12月 月份
? 全网络总人数
发展历史与现状
建立良好的人才引进、培养和选拔机制，提供员工良好的发展空间;
引入包括，,,、华信惠悦等著名咨询机构，进行管理咨询、组织变革、流程再造;
发展历史与现状
一管理发展通道
指通过带领和管理团队职务的轮换或晋升取得自身的发展。
二专业发展通道
指在某类专业领域内，持续深入发展，追求专业技能的提升，通过专业等级的晋升取得发展。
三管理晋升方面
通过提前储备选拔管理人员、并对其进行专项培养，在其能力提升达标后晋升到新管理职位。 员工职业发展规划
十多年来，顺丰速运一直本着“成就客户，推动经济，发展民族速递业”的经营理念，积极探索客户需求，不断推出新的服务项目，为客户提供快速、安全的产品流通渠道。同时，帮助客户缩短贸易周期，降低经营成本，提高产品竞争力等，使客户能更快、更好地对市场作出反应。
顺丰不仅为国家发展贡献了税收，也在一定程度上缓解了社会就业压力，为国民经济的持续健康发展做出了应有的积极贡献。
发展历史与现状
三级架构
管理模式介绍
总 部
区 部
分 部
顺丰速运(集团)有限公司
总部所在地:深圳
总部成立时间:2002年
总部地址:深圳市福田区万基大厦
公司网址:http://.sf-express3>
http://koa.sf-express
http://edu.sf-express 总部架构
管理模式介绍
总裁
审计监察部
企业发展办公室
总裁办
IT审计处
审计处
秘书室
泓图航空公司(筹)
编辑部
资讯科技本部
综合本部
公共事务本部
营运本部
人力资源本部
财务本部
经 营 本 部 组 织 发 展 处 绩 效 管 理 处 员 工 事 务 处 培 训 处 财 务 会 计 处 资 金 管 理 处 预 算 分 析 处 客 户 处 研 发 一 处
研 发 二 处 IT
管 控 处 总 部 行 政 处 综 合 管 理 处 采 购 中 心 资 产 管 理 处 工 建 处 培 训 基 地 调 度 中 心 (筹)
IT
服 务 中 心
数 据 中 心 车 辆 管 理 处 政 府 事 务 处 法 律 事 务 处 品 牌 管 理 处 证 照 管 理 处 营 销 处 驻 京 办 事 处 市 场 产 品 处 网 络
规
划
处
运
力
管
理
处
关
务
处
(筹)
服
务
中
心
上海区 杭州区 宁波区 金华区 南京区 温州区 苏州区 无锡区 嘉兴区 绍兴区 华东分拨区
福州区 泉州区 厦门区
南昌分部
闽泉清蒙中转场 四川区 湖北区 湖南区 河南区 安徽区
昆明分部
重庆分部
北京区 东北区 青岛区 济南区 天津区 河北区 烟台区
华北分拨区 佛山区 中山区 广西区 惠州区 广州区 五邑区 潮汕区 东莞区 深圳区
海口分部
华南分拨区
管理模式介绍
华南
华东
华北
华中
东南
经营本部
香港区 台湾区 俄罗斯
海外
财务副总监/ 高级经理
企划部
营运部
客户部
人力资源部
经营本部
综合部
贯彻执行公司的规章制度，对所辖地区的日常生产经营活动进行全面管理
有效整合区域内资源，使其在各地区实现充分共享并发挥最大效能
因地制宜指导地区制定并组织实施区域性经营管理方案
企业规划、公共关系、营运管理、航空管理、呼叫中心管理、客户管理、财务管理、人力资
源管理、行政管理、工建管理、车辆管理等基本职责
经营本部架构 管理模式介绍 人力资源部
财务部
营运部
客户部
行政部
地区总经理
分部
分部
中转场
??
企划部
区部架构
点部
点部
管理模式介绍 分部
人力资源部
1.人员招聘
各岗位人员需求管理、甄选方法、招聘流程、资格审核、入职跟进以及人才储备库等;
人事基础数据跟进、人事报表及相关基础数据收集与提报。
2.员工培训
新入职员工、在职员工
3.绩效薪资管理
考勤管理制度的执行;
薪酬福利制度的制订、修订及其实施情况的跟踪与反馈。 4.员工关系管理
劳资纠纷的调查处理;
全区员工离职流程履行(包括离职面谈及离职工资跟进);
员工奖励、惩罚的调查、界定、公告发文;
负责日常员工投诉的调查处理 ;
用工手续、社保、商业保险等法定劳动保障程序的办理;
劳动合同的管理(签订、续签、终止)。
5.团队文化建设
团队活动的策划与组织(日常员工活动、春晚等) 管理模式介绍
营运部
1.调控管理:
负责营运工作的全面管理，指导、支持、管理各分部实施各项营运任务指标
负责标准化操作的推广、实施和管理，并不断优化、提升 2.EXP5管理:
负责本区输单管理工作
负责本区红冲系统处理以及退费的回执单整理
负责出口清单资料的申报
3.中转航空管理
负责本区航班规划管理、各班次中转管理
负责本区航空代理人、合同管理、航空发货、提货、信息反馈
处理、调度各班中转的突发事件并制定应急方案
4.车辆管理:
负责本区车辆需求及调度管理、GPS的推广及管理、营运类司机的日常管理
5.营运规划:
地区网点建设，包括面积、布局的确认;
二级干线的设计、二级中转的选址、面积和布局规划;
新业务和运作模式(如二程接驳和排班)设计和推广;
负责营运数据的分析，地区月度报告的撰写; 管理模式介绍
客户部
1.为客户提供专业、热情、周到的优质服务
贯彻执行公司制定的客户服务政策及标准，保持电话畅通;
及时掌握客户的需求并制定相关需求、改进建议报告;
指导分部的客户开发。
2.监督并推动公司整体服务质量的提升
发现并提出相关影响质量的问题;
优化各环节工作流程。
3.进行客户主动关怀体系的推行
完成客户信息的完善、月结客户的开发、维护、监督等工作;
追踪、深入分析地区客户行为习惯，结合其他营运数据分析、制定有价值、具
体的客户分析报告，为客户关怀体系执行提供依据; 4.大客户管理、开发及投标工作
管理模式介绍
财务部
财务部门担负着公司会计核算、财务管理的工作职能，为公司增强财务收支的计划性、
合规性、健全、完善公司的内部控制制度提供数据、在公司日常工作中扮演执行、服务、管
理、协调的角色。
管理模式介绍
行政部
综合行政部门担负着公司的综合事务服务管理职能，它要为公司所有的部门和全体员
工提供服务和保障，在公司日常工作中扮演执行、服务、管理、协调的角色。 管理模式介绍
2009年，顺丰已走到第16个年头:
基本完成全国所有省会城市的网络铺设，建立完善的网络支撑体系
公司自有飞机将实现启航
扎根中端，逐步拓展中高端
不断提升服务水平和质量，巩固基础、健康成长
建设对顺丰文化高度认同的团队，倡导诚信，全面提升员工素质
??
未来展望
一种气魄决定一种胸怀
一种胸怀承载一种责任
一种责任铸就一个理想
一个理想注定一路的与众不同??
顺丰十六年(1993,2009年)
二、企业价值观的解读
顺丰愿景
顺丰价值观的解读
成为最值得信赖和尊敬的速运公司
顺丰愿景
“没有行动的愿景是白日梦，没有愿景的行动将是恶梦” 那就是我的愿景～
顺丰愿景
最快,最好,
最好,快，安全，值得信赖，客户满意
顺丰愿景的演绎
每天，我们都在把梦想变为现实～
我们致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作
我们致力于快速、安全、准确地传递客户的信任
我们致力于成为速运行业持续领先的公司
我们致力于承担更多社会责任
顺丰愿景
解析—公司愿景/使命
一、我们致力于为员工提供一份满意和值得自豪的工作.
解析:与每一名员工共赢是公司最为重要的一点使命,所以公司在品牌效应、工作环境改善、高端设备、员工操作工具上都投入了巨大的资金.使公司的员工在同行业中有较大的优越感,从薪资上,也给出略高于同行业的薪酬体系.所以目前顺丰公司,已经能够达到为员工提供一份满意和值得自豪的工作.
二、我们致力于快速、安全、准确地传递客户的信任。
解析:一直以来,顺丰公司坚持在速度、安全、服务上保持着良好的优势,更提出了员工满意、客户满意、社会满意的服务宗旨.其中的客户满意是顺丰公司对待客户的承诺,以达最高的客户满意度.
在速度方面:顺丰公司不断优化班机线路,增加专机数量,以提高速度上的优势,确保每一票快件都以最快的速度到达客户手中.同时提高地面的中转速度,使地面人员机动性提高. 安全方面:顺丰公司每天都会进行包装标准化培训,不断提高包装标准,并附加强大的系统查询功能,使快件在运输的过程中能够及时的进行查询.
准确方面:顺丰公司采用的是门对门服务,确保每一票快件在运输的过程中都能够准确的送达到客户手中.
解析—公司愿景/使命
三、我们致力于成为速运行业持续领先的公司
解析:从第一个在民营速递业采用专机模式,到投资将近5个亿上线的手持终端,从培养属于自己公司的飞行员,到全网络服务质量的提升,顺丰公司在近10年的发展历程中,创造了一个又一个第一,也书写了一段又一段的传奇,在业务、速度、服务、质量等方面在行业中持续领先. 四、我们致力于承担更多社会责任.
解析:从南方的大雪到汶川的地震,从公司内部员工的关怀到对社会的责任,顺丰公司一直是一家对社会富有责任感的公司,在一次一次我们的祖国需要支持的时候,顺丰公司都在第一时间尽到自己的责任,所以,公司保着对社会负责的理念,要做一家有责任感的集团公司
价值观是指企业内成员对某个事件或某种行为好与坏、善与恶、正确与错误、是否值得仿效的一致认识。统一的价值观使企业内成员在判断自己行为时具有统一的标准，并以此来选择自己的行为。
顺丰核心价值观
什么是价值观,
无处不在的质量表现
内外一致的品牌形象
目标市场占有率
健康合理的利润
全面系统的抗风险能力
顺丰价值观解读
顺丰核心价值观的表现形式
E,MC2
顺丰核心价值观的表现形式
无处不在的质量表现
所有质量都是从基础的、精神文化的质量开始的，“有品德” 是全体顺丰人最基本的要求;
而“有品德、有理想”是对顺丰管理人员更高的要求。“有品德,就是讲诚信;尊重人;团结
协作;有服务精神;对个人、家庭、公司、客户、社会负责。有理想,就是敢于承担;勇于
创新;追求完美;营造公平的团队氛围”。
人的质量是所有质量的前提。
管理质量是所有质量问题的源头。
服务质量体现我们最终的价值。
解析企业价值观—无处不在的质量表现
内外一致的品牌形象
品牌是企业给客户的一种整体的感知度，每个个体都是支撑品牌的基础要素。 我们追求的品牌形象不分企业内外。
品牌是企业精神文化的载体，也是企业文化由内到外展现的结果。 解析企业价值观—内外一致的品牌形象
目标市场的占有率
顺丰的目标市场是中高端市场。
中高端市场不分行业与客户业务类型。
在中高端市场，我们始终追求更高的占有率。
解析企业价值观—目标市场的占有率
健康合理的利润
利润是顺丰持续发展的源泉和基本保障。
提高企业利润主要围绕着开源、节流、资源利用最大化三个方面展开工作。 合理、健康的利润率与必要的、前瞻性的投入并不矛盾。 解析企业价值观—健康合理的利润
全面系统的抗风险能力
内部问题可能引发外部风险，外部风险同样暴露内部问题。 小的问题可能引发大风险，一个人的问题可能引发一批人的问题。 现在的工作是在解决过去的问题，预防未来的风险。
每个地方都有每个地方的问题，但相似的问题也可能出现在其他地方。 抗风险给企业所有管理活动提供基础支持和保证。
解析企业价值观—全面系统的抗风险能力
5月12日
5月13日
5月14日
5月20日
总部于下午立即成立地震救灾小组
保障员工生命安全始终是抗灾救难第一要务;
客户快件安全是第二要考虑的;
公司财产安全应放在第三位。
截止5月20日中午12点，全网络(不含香港区、台湾区)员工共捐款222万元，公司
捐款总额900万元，以顺丰人名义捐献灾区。
全网络赴四川灾区抗震救灾第一批志愿者名单(41名)公布 《总裁至地震灾区同事的慰问信》
地震捐款倡议书《关注地震灾区 奉献你我爱心》
心系汶川 传递顺丰
情
诚信敬业
安全高效
积极进取
谦虚务实
心系客户
勇于承担
顺丰员工行为准则
——六个员工行为准则
顺丰速运2007年度“道德风尚奖”金奖
青岛区莱阳分部 丁慎坤、董洪辉
他们选择了责任，选择了顺丰的未来
当一个人充满希望和热情对待生活和工作时，就能够感受到责任所带来的巨大力量。
在跃向未来的跑道上，我们的使命注定是创造民族速递的未来。 品德(诚信)第一、能力(业绩)第二、学历第三;
主动服务、主动沟通、主动承担责任;
多找办法，少找借口。
顺丰强调:
祝愿大家在顺丰工作期间，都能有所收获，找到工作的成就感，感受到工作所带给你
的快乐～
结束语
——总裁寄语
顺丰自1993年成立以来，每年都投入巨资完善由公司统一管理的自有服务网络:从蜗隅中
山，到立足珠三角，到布局长三角;从华南先后扩展至华东、华中、华北;从大陆延展到香
港、台湾，直至国际。
全网络目前共拥有8架专用货机，其中6架波音737货机(载重14吨)，1架空客A300货机(载
重38吨)，日运行20个航班，总体装载率达到90,以上
E:Excellent quality and brand 质量和品牌;
M:Market Share 市场占有率;
C2:cash & profit 利润;
,:表示平衡(即抗风险)。
“质量、品牌、市场占有率、利润、抗风险”，这五个要素之间是因果关系也是五行相生相克关系。好的质量可以支撑好的品牌形象，好的品牌形象就会有更高的市场占有率，更高的市场占有率就可以保证合理的利润，有了合理的利润才可以继续提高质量，这个循环做的好则说明抗风险能力高，做不好就是抗风险能力低;同时这个循环又是一个平衡，过多的投入任何一个要素都会打破它们之间的平衡，影响他们的循环;因此追求它们之间的良性循环和平衡是顺丰能否基业长青的保证。
2007年11月26日，青岛区莱阳分部海阳点部点部主管丁慎坤和司机董洪辉驾驶佳宝鲁FW5297参加1400到件的二程接驳。车行至海阳市出城的大上坡时，被一辆失控沿坡冲下的5吨铲车端起，丁慎坤和董洪辉两人当即被甩下车，丁慎坤双脚被铲车的轮子残忍地碾过，董洪辉左腿受伤，动弹不得，车体和玻璃碎片散落一地。
当看到车里散落的快件，丁慎坤从震惊和剧痛里清醒:马上联系分部把快件取走，不能影响中转～他强忍着剧痛，在十米左右的杂物中找到手机，冷静地依次拨打分部电话、110、120。
怕车内40多票无人看管的快件丢失，他俩谁都不肯去。董洪辉一度出现昏迷，丁慎坤果断地让路人将他送往医院，自己则坚持留在现场，在相继看到点部来人取走快件及分部安全员处理完现场后，他才安心地跟车去县医院治疗。在这次交通意外中，董洪辉胯骨严重移位，丁慎坤双脚有一处骨折、一大母脚趾脱落、左臂划伤严重。丁慎坤和董洪辉在危机时刻，首先想到的是快件的安全，客户的权益和公司的信誉。他们用手传递着快件，用心传递着顺丰的文化，以实际行动对公司的价值观做出了最完美的阐释，为所有顺丰人树立了榜样～ 有德有才，破格重用;有德无才，培养使用;无德有才，限制使用;无德无才，不予使用。
范文四：宝洁公司的价值观演化
宝洁公司的价值观演化
宝洁公司的价值观演化2010-12-08 19:321837年，美国的两位连襟，一位名叫威廉?普罗克特，另一位名叫詹姆斯?甘布尔，在他们岳父的建议下，结为经商伙伴，在美国俄亥俄州辛辛那提市，创立了P&G公司。中文多把它译为"宝洁"公司。早年，由于管理者满足于微弱的成功，没有更高的追求，也就没有了先进企业文化的种子，公司没有太大的进展。经过了一个漫长的过程，宝洁公司才认识到了企业价值观对企业发展举足轻重的作用。早年，P&G公司经营蜡烛和黑色肥皂生意，产品制造出来之后，由工人把货送达客户。当然，客户的需求是不一样的:有的要肥皂，有的要蜡烛，有的两种都要，所要的数量也各不相同。而这两种产品的外包装却完全一样，区别只在于外包装上所写的文字不同。这对不识字的搬运工人来说，是一个很棘手的问题。不识字的送货工人，为了陕速、准确地把货送到客户手中，就在蜡烛的外包装箱上画"十"字，以便与外包装完全一样的肥皂区别开来。应该肯定，这是一颗很好的"企业文化的火种"。这些图案符号已经代表了企业员工追求送货"准确、决捷'的理念，更深刻的是，这一行为更萌发了一种"为顾客着想"的价值观念～可惜，对于发生在生产一线的这件事情，管理者们竟然不知道，不是一月、一年不知道，而是长达H年不知道～后来公司的创始人之一威廉?普罗克特注意到了蜡烛箱子上的黑十字，并询问了这样做的原因，但对此不置可否。既然老板没有表示反对，工人们认为那就是默许。于是有艺术细胞的工人开始放开手脚展示自己的才能，把画在蜡烛包装箱上的黑十字改成了星星和月亮。又过了很长时间，P&G公司的管理者们经过讨论后认为，星星和月亮之类的图案完全没有必要，责令全部擦掉，并教训工人们要学会识字。这样做的结果，是使形成企业文化核心的这颗种子没有及时发芽成长。直到后来，客户把没有画上任何图案的蜡烛作为假冒伪劣产品退货，才使管理者们改变了态度，决定承认月亮和星星图案的价值，把它们注册为商标重新使用，并开始树立宝洁企业文化"顾客至上'的价值观念。一次，顾客反映，P&G公司新制成的白色肥皂，在水里不下沉，而是漂浮在水面。从技术上看，操作工人将各种原料混合蒸煮时，如果煮的时间不是太久便捞起来固化，就会有许多空气留在肥皂内部，使其比重降低，这样就会浮在水上。管理层打算查处有关工人。但这时不断有顾客来信说"急需浮体肥皂，请供应"。P&G公司的管理层随即决定:将错就错，把有关的工人请出来，
总结出"错误"流程，作为正常生产浮体肥皂的操作规范，从而使浮体肥皂能够源源不断地供应市场。山寨平板电脑从此以后，P&G公司终于彻底认识到了"为顾客着想"的企业价值观的重要，并开始主动收集顾客意见。例如，1912年，公司职工带着洗涤产品，深入到用户的厨房里进行试验。只有顾客用过并且说"好"的产品，才肯定为真正的好产品。1922年，为了知道用户对液体盘子洗涤剂的反应，公司雇聘了许多家庭妇女来做这件事，因为她们最清楚洗涤剂的优劣。就在同一年，P&G公司开始坚持大范围挨家挨户对佳美香皂的效果进行调查，其工作量相当于每年进行1000人次的盖洛普民意调查。经过如此漫长的过程，P&G公司终于形成一种理念:"顾客的意见就是正确的意见。"这也是该公司形成的最重要的价值观念。深圳产品摄影公司顾客的退货，使P&G公司的领导者们头脑清醒了很多。他们再也不敢掉以轻心，不敢再无视企业核心价值观
"的思想带来的巨大作用。经过教训，他们改变了观念，开始确立起''顾客至上意识。对企业核心价值观也从漠不关心变为了主动提取、凝练。企业价值观的逐步认同和准确定位的过程，也正是企业生命力逐步旺盛的过程。通过这个例子，管理者们认识到应该把树立企业文化建设纳入企业经营的范畴中。节水灌溉
范文五：华为公司的核心价值观
附：华为公司的核心价值观
[按]华为技术有限公司是一家1988年成立的民营的高科技企业。2004年，华为的合同销售达462亿元人民币，有员工22000多人。今年4月28日，中共广东省委中心组第十六期报告会邀请华为公司领导作“华为公司的核心价值观”的专题报告。根据集团公司领导意见，现摘录这篇报告的有关内容，以供学习参考。
王亚非同志建议集团公司员工能认真学习，细细领会：
华为公司的核心价值观的意义在于由此而构筑了华为公司的企业文化。
出版集团公司的核心价值应该是什么？这是全公司上下都应该为之深思的问题。
我们认为，出版集团的核心价值应该是适应市场，创造市场。人人为公司做贡献，公司为人人谋福利。
适应市场就是捕捉市场动向，倾听客户[教育厅（局）]要求，适应市场变化，扩大教材市场占有率。
服务市场就是满足市场需求，吸引读者。尽快开发新品、精品出版物来服务市场，满足读者。 创造市场是我们的最终目的和最高境界。依托文化产业，开展综合经营，拓展和延伸已有文化产业链、价值链，从而创造更大的市场空间。
企业的核心价值观并不能解决产品、市场、客户、销售等具体问题，它是通过人的问题来解决企业所面对的经营问题。华为公司的最大成功就是从核心价值观出发，实行人力资源管理的变革，形成了自己的一套任人选才模式。
华为人力资源管理模式里，没有资历、学历的地位，甚至素质、能力都不算最重要，华为文化首重的是证明绩效的贡献和结果，选拔干部看重的是甘愿经历艰苦的“上甘岭”式的磨练和具有团队感召力的领袖风范。这些，都给我们以深刻的启示。从公司的角度上，我们能够从中领悟的是经营之道、用人之道；从个人的角度上，我们应该引为深思的是自己的从业之道、生存之道。希望我们集团的员工深思我们的管理、发展，深思自己的工作、学习、进步及贡献。公司是个家，没有这个家就没有温暖，我们人人都要爱护这个家，在这个家里愉快生活，努力工作。
华为的使命
十年以前，华为就提出：华为的追求是实现客户的梦想。历史证明，这已成为华为人共同的使命。
客户是我们生存的惟一理由！既然决定企业生死存亡的是客户，提供企业生存价值的是客户，企业就必须为客户服务。
现代企业竞争已不是单个企业与单个企业的竞争，而是一条供应链与供应链的竞争。企业的供应链就是一条生态链，客户、合作者、供应商、制造商命运在一条船上。只有加强合作，关注客户、合作者的利益，追求多赢，企业才能活得长久。只有帮助客户实现他们的利益，华为才能在利益链条上找到华为的位置。
华为的经营之道
华为一再强调产品的发展路标是客户需求导向。以客户的需求为目标，以新的技术手段去实现客户的需求，技术只是一个工具。新技术一定是能促进质量好、服务好、成本低，非此是没有商业意义的。华为想说明的是，技术并不像有些人那么认为是万能的，而是客户资源才是十分重要的。华为认为市场最重要，只要顺应了客户需求，就会成功。如果没有资源和市场，自己说得再好是没有用的。
华为紧紧围绕着客户关注的五个方面的内容，将这五条内容渗透到公司的各个方面。
（1） 基于客户需求导向的组织建设。
（2） 基于客户需求导向的产品投资决策和产品开发决策。
（3） 在产品开发过程中构筑客户关注的质量，成本，可服务性，可用性及可创造性。
（4） 基于客户需求导向的人力资源及干部管理。
客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都 要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都 有可能赞成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是名牌大学前几名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。要让客户找到自己需求得到重视的感觉。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，胸怀有多大，天就有多大。
（5）基于客客户需求导向的，高绩效的，静水潜流的企业文化。
华为的宏观商业模式，就是产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化组织建设。同时，牢记客户是企业之魂，是企业的真正领导者。
华为的用人之道
华为在选拔干部时，总是选拔那些品德好、责任结果好、有领袖风范的干部来担任各级部门的一把手。
那些责任结果不好，但是素质很好的人也不能提拔为干部，一定要让他去做最基层的工作。华为认为，他们上台以后可能会造成虚假繁荣，管理工作不会管就乱管，让这个部门忙得昏天黑地，一个项目结果都出不来，团队没有战斗力。不能让他们去做管理工作，他们要转为普通岗位通过做具体工作，把好的素质转变为好的能力和实现责任结果。就是说，你本事再大，能力再高，首先要去实践、要去做出结果来，没有结果不能真正认可你素质很高。人们往往把素质理解成认知能力，看重他博士、博士后或者硕士学历，强调的是品德和工作能力，就是贡献和结果。
对于那些责任结果不好、素质也不高的干部，要进行清退。华为的干部分为三种，占全部干部30%的第一种干部属于干部的后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届职务上给她实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部队伍是优先裁员的对象，后进的希望摆脱自己后进。就拼命地往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。
层层挤压，互相促进，这样自觉的干部多了，奋斗的干部多了，散布在99个国家的员工的自觉奋斗，就造成了公司的繁荣。
华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部，不是听你说怎么样，是把你过去做过的事情拿来评价，如果评价以后有领导风范，又有团队管理能力，为什么不能当干部。你能够担任这个职务才能用你。
学历是重要的但不是唯一的，华为在所有干部考核表上唯一没有设的一栏就是填学历，都是你在公司实践工作的评价。对于那些责任能力高的，素质还不是很好的，华为要求他多学习，要求提高自身素质，多提供一些培训机会给责任能力好的人，但是老是不能提高素质的，华为就要他心态平和地去接受一般性的工作。
我们要优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门的副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，鼓励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。
华为确定的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验各个方面都 有明确的要求。在华为有两条通道，一条通道就是向管理者走，一条通道就是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家是能够享受同等待遇的。如果不适合做管理者，但你在技术方面很强、业务方面很强，你可以朝技术业务方向发展，然后达到与管理者享受同等待遇。华为确定了整个干部的培养选拔机制和原则，不仅要使员工明白客户导向的原理，而且要从制度上、工作方法上、流程和规划上、日常的考核上… …，都贯穿一个魂，客户需求导向。迫使员工养成其一日生活制度。
华为否定以实现员工个人价值的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。贡献有潜在的，显现的；有长期的、短期的，也有默默无闻的，甚至被误解的。华为给员工的报酬是以他贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称，以及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能…必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。
在国际化的发展过程中，我们提倡在“上甘岭”培养各级干部。要把那些具有高尚的道德情操，脱离低级趣味的员工；对公司忠诚，有强烈的责任心、使命感、敬业精神，视客户为衣食父母的员工，有良好任职能力和高绩效表现的员工，敢到艰苦地区去，敢于吃苦耐劳，勇于承担责任的员工，选拔到公司干部队伍中来，从制度上关心女干部的培养和成长，我们对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。把具有领袖风范、高素质和团队感召力的干部，目标方向清晰、管理结构良好，经实践证明带出了一支能打硬仗的队伍的干部，培养为我们的各级接班人。
华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的主级人才，加快干部队伍国际化进程。加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育，坚持不懈。华为还反对员工打牌，华为公司基本上没有员工打牌，打牌的一定要处分。建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。我们要变成一个诚信社会，就要建立全体老百姓的诚信档案。
华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师，适应期结束以后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为采取任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲，一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职。
对于干部关键事件过程行为的评价，华为都有评定的依据，不同层面的主管会去看他哪些关键事件以及在关键事件里面的过程行为怎么样，高层主管和基层主管会看你哪些关键事件或者有意让你在一些关键事件中去锻炼，在锻炼的过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；年度各级主管完成差的最后10%要降职或者调整，同时，不能从本部门提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成华为整个人力资源管理的体系和干部培养和选拔的体系，使得华为做任何事情都有章可依，有法可循。
