连云新司机
范文一：项目管理的组织理论
第2章 项目管理的组织理论
学习目标:
1(掌握建设工程项目管理的含义。
2(掌握建设工程项目管理的主要内容
3(了解建设工程项目管理的思想。
重点难点:
1、建设工程项目管理含义
2、建设工程项目管理主要内容
课程内容
2.1 工程项目管理的国内外背景及其发展趋势
项目管理作为一门学科30多年来在不断发展，传统的项目管理(Project Management)是该学科的第一代，其第二代是Program Management(尚没有统一的中文术语，指的是由多个相互关联的项目组成的项目群的管理，不仅限于项目的实施阶段)，第三代是 Portfolio Management(尚没有统一的中文术语，指的是多个项目组成的项目群的管理，这多个项目不一定有内在联系，可称为组合管理)，第四代是Change Management(指的是变更管理)。
把DM、PM和FM集成为一个管理系统，这就形成工程项目全寿命管理(Lifecycle Management)系统，其含义如图1.6所示。工程项目全寿命管理可避免上述DM、PM和FM相互独立的弊病，有利于工程项目的保值和增值。
在工程项目管理发展中的一个非常重要的方向是应用信息技术，它包括项目管理信息系统(PMIS——Project Management Information System)的应用和在互联网平台上进行工程管理等。
2.2 建设工程项目管理的含义
英国皇家特许建造师学会(CIOB)对工程项目管理的定义:“对一个项目从开始到结束，进行全过程的规划、协调和控制，其目的是为了满足业主的要求，在功能合格和资金有限的条件下完成一个项目，具体地说，即完成其进度目标、投资目标和质量目标。”
2.3建设工程项目管理的学科性质及特点
母 技术
学
合同 经济
科
PM学科
组 织
I C I T
论
管理
2.4工程项目管理的类型和任务
一个工程项目往往由许多参与单位承担不同的建设任务，而各参与单位的工作性质、工作任务和利益不同，因此就形成了不同类型的项目管理。 2.4.1工程项目管理的类型
按工程项目不同参与方的工作性质和组织特征划分，工程项目管理有如下类型:
, 业主方的项目管理;
, 设计方的项目管理;
, 施工方的项目管理;
, 供货方的项目管理;
, 建设项目总承包方的项目管理。
2.4.2业主方项目管理的目标和任务
业主方项目管理服务于业主的利益，其项目管理的目标包括项目的投资目标、进度目标和质量目标。
项目的投资目标、进度目标和质量目标之间既有矛盾的一面，也有统一的一面，它们之间的关系是对立的统一的关系。
业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程，即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行安全管理、投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织和协调，如表1.1所示。
业主方项目管理的任务 表2.1
设计前设计阶施工阶动用前 保修期
的 段 段 准备阶
准备阶段
段
安全管
理
投资控
制
进度控
制
质量控
制
合同管
理
信息管
理
组织和
协调
表有7行和5列，构成业主方35个分块项目管理的任务。 其中安全管理是项目
管理中的最重要的任务，因为安全管理关系到人身的健康与安全，而投资控制、
进度控制、质量控制和合同管理等则主要涉及物质的利益。 2.4.3设计方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括设计的成本目标、设计的进度目标和设计的质量目标，以
及项目的投资目标。
设计方项目管理的任务包括:
, 与设计工作有关的安全管理;
, 设计成本控制和与设计工作有关的工程造价控制;
, 设计进度控制;
, 设计质量控制;
, 设计合同管理;
, 设计信息管理;
, 与设计工作有关的组织和协调。
2.4.4施工方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括施工的成本目标、施工的进度目标和施工的质量目标。
施工方项目管理的任务包括:
, 施工安全管理;
, 施工成本控制;
, 施工进度控制;
, 施工质量控制;
, 施工合同管理;
, 施工信息管理;
, 与施工有关的组织与协调
2.4.5供货方项目管理的目标和任务
其项目管理的目标包括供货方的成本目标、供货的进度目标和供货的质量目标。
供货方项目管理的任务包括:
, 供货的安全管理;
, 供货方的成本控制;
, 供货的进度控制;
, 供货的质量控制;
, 供货合同管理;
, 供货信息管理;
, 与供货有关的组织与协调。
2.4.6建设项目总承包方项目管理的目标和任务 其项目管理的目标包括项目的总投资目标和总承包方的成本目标、项目的进度目标和项目的
质量目标。
建设项目总承包方项目管理的任务包括:
, 安全管理;
, 投资控制和总承包方的成本控制;
, 进度控制;
, 质量控制;
, 合同管理;
, 信息管理;
, 与建设项目总承包方有关的组织和协调。 2.5建设工程项目管理的思想
, 系统思想
, 辩证思想
, 哲学思想
范文二：2项目管理的组织理论
2 项目管理的组织理论
一、单项选择
1. 组织论主要研究系统的组织结构模式、组织分工,以及() 。
A. 工作流程组织 B. 工作职责组织
C. 技术流程组织 D. 技术职责组织
2. 在()组织结构中,每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
A. 线性 B. 职能
C. 矩阵 D. 事业部
3. 每个部门只有唯一的上级部门,指令来源是唯一的,这种组织结构是()的 组织结构。
A. 线性 B. 职能
C. 矩阵 D. 事业部
4. 矩阵组织结构较适宜用于() 。
A. 地区分散的组织系统 B. 地区集中的组织系统
C. 小的组织系统 D. 大的组织系统
5. 反映一个组织系统中各子系统之间指令关系的是() 。
A. 组织结构模式 B. 职能分工表
C. 项目合同图 D. 工作流程图
6. 项目管理目标能否实现的决定性因素是() 。
A. 项目管理的组织 B. 项目经理的能力
C. 项目目标的分解 C. 项目合同的关系
7. 如果对一个建设工程的项目管理进行诊断,首先应分析其()方面存在的问 题。
A. 技术 B. 合同
C. 经济 D. 组织
8. 对一个项目的结构进行逐层分解, 以反映组成该项目的所有工作任务的是 () 。 A. 项目管理职能分工表 B. 项目管理任务分工表
C. 项目工作流程图 D. 项目结构图
9. 反映一个组织系统中各项工作之间逻辑关系的是() 。
A. 组织结构模式 B. 任务分工表
C. 项目结构图 D. 工作流程图
10. 反映业主方和项目各参与方之间的合同关系可以用() 。
A. 项目结构图 B. 合同结构图
C. 项目任务分工图 D. 合同工作关系图
二、多项选择题
1. 组织论是与项目管理学相关的一门重要的基础理论学科, 其主要是研究系统的 () 。
A. 工作流程组织 B. 技术流程组织
C. 组织目标 D. 组织分工
E. 组织结构模式
2. 关于矩阵组织结构的描述正确的是() 。
A. 指令源是唯一的 B. 指令源有两个
C. 指令路径太长 D. 适用于大的组织系统
E. 适用于小的组织系统
3. 项目管理基本的组织工具有() 。
A. 责权利关系图 B. 组织结构图
C. 任务分工表 D. 管理职能分工表
E. 工作流程图
4. 在一个建设项目实施过程中,属于工作流程组织范畴的有() 。 A. 管理工作的流程 B. 技术工艺流程
C. 设计工作的流程 D. 物质采购工作的流程
E. 信息处理的流程
5. 施工单位项目管理任务分工表可以用于确定()的任务分工。 A. 项目经理 B. 企业内部各部门
C. 项目各参与方 D. 项目主管工作部门或主管人员 E. 企业内部各工作人员
三、简答题
1. 组织论的基本内容有哪些?
2. 组织与目标的管理是什么?
3. 项目管理的组织结构图的主要功能是什么?
4. 项目管理职能分工表的主要功能是什么?
5. 项目管理规划的概念是什么?
范文三：项目管理的组织理论
2 项目管理的组织理论
一、单项选择
1.组织论主要研究系统的组织结构模式的组织分工，以及( )。
A. 工作流程组织 B. 工作职责组织 C. 技术流程组织 D. 技术职责组织 2.在( )组织结构中，每一个工作部门可能有多个矛盾的指令源。
A. 线性 B. 职能
C. 矩阵 D. 事业部
3.每个部门只有唯一的上级部门，指令来源是唯一的，这种组织结构是( )的组织结构。
A. 线性 B. 职能
C. 矩阵 D. 事业部
4.矩阵组织结构较适宜用于( )。
A. 地区分散的组织系统 B. 地区集中的组织系统 C. 小的组织系统 D. 大的组织系统 5.反映一个组织系统中各子系统之间指令关系的是( )。 A. 组织结构模式 B. 职能分工表 C. 项目合同图 D. 工作流程图
)。 6.项目管理目标能否实现的决定性因素是(
A. 项目管理的组织 B. 项目经理的能力 C. 项目目标的分解 C. 项目合同的关系 7.如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其( )方面存在的问题。
A. 技术 B. 合同
C. 经济 D. 组织
8.对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务的是( )。
A. 项目管理职能分工表 B. 项目管理任务分工表
C. 项目工作流程图 D. 项目结构图 9.反映一个组织系统中各项工作之间逻辑关系的是( )。 A. 组织结构模式 B. 任务分工表 C. 项目结构图 D. 工作流程图 10.反映业主方和项目各参与方之间的合同关系可以用( )。 A. 项目结构图 B. 合同结构图 C. 项目任务分工图 D. 合同工作关系图 二、多项选择题
1.组织论是与项目管理学相关的一门重要的基础理论学科，其主要是研究系统的( )。
A. 工作流程组织 B. 技术流程组织 C. 组织目标 D. 组织分工 E. 组织结构模式
2.关于矩阵组织结构的描述正确的是( )。 A. 指令源是唯一的 B. 指令源有两个 C. 指令路径太长 D. 适用于大的组织系统 E. 适用于小的组织系统
3.项目管理基本的组织工具有( )。
A. 责权利关系图 B. 组织结构图 C. 任务分工表 D. 管理职能分工表 E. 工作流程图
4.在一个建设项目实施过程中，属于工作流程组织范畴的有( )。
A. 管理工作的流程 B. 技术工艺流程 C. 设计工作的流程 D. 物质采购工作的流程 E. 信息处理的流程
5.施工单位项目管理任务分工表可以用于确定( )的任务分工。
A. 项目经理 B. 企业内部各部门 C. 项目各参与方 D. 项目主管工作部门或主管人员
E. 企业内部各工作人员
三、简答题
1.组织论的基本内容有哪些,
2.组织与目标的管理是什么,
3.项目管理的组织结构图的主要功能是什么, 4.项目管理职能分工表的主要功能是什么, 5.项目管理规划的概念是什么,
范文四：多项目管理的约束理论
Theory of Constraints (TOC) Concepts Overview
Critical Chain Method in Multi-Project Management
1
AGENDA
1. Introductions 2. Overview of Multi Project Critical Chain 3. Software Walkthrough
2
IMPLEMENTING TOC/ CONCERTO WILL CREATE AN INTEGRATED PROJECT & RESOURCE MANAGEMENT SYSTEM
RESOURCES P R O J E C T S P R O J E C T S
RESOURCES
1. Projects and resources cannot be managed independently in a multi-project environment. Management roles might change to account for cross-project, cross departmental dependencies. 2. Planning and execution will have to become consistent across divisions. Divisions might feel some loss of flexibility.
3
UNCERTAINTIES IN PROJECTS…
When to start: day 15 or day 27? 10+/-3 days 10+/-3 days
? ? ? ? ?
Technical uncertainties Schedule conflicts Work takes longer than expected Different levels of skill …
4
… MAKE MULTI-PROJECT MANAGEMENT DIFFICULT
Delays Cascade Within a Project A C B
A & B are integrated into C
A. De-synchronization
Integration points Resources and tasks
B. Queuing Losses
Wait Times Multitasking
Delays Cascade Across Projects
Project 1
C. Parkinson’s Law
“Student” Syndrome “Continue to Polish” Syndrome
A B
Project 2
C
A & C are done by the same resource
5
APPLYING SINGLE PROJECT “RULES” TO MULTI-PROJECT MANAGEMENT MAKE THE PROBLEM ONLY WORSE Parkinson’s Law Queuing Losses De-synchronization Delays
Resource Contention Hidden Safeties Start ASAP Local Due-Dates Eliminate Slack
6
MULTI-PROJECT MANAGEMENT RULES
1. Projects should not be started ASAP 2. Allow explicit buffer time in projects 3. Project tasks/ resources should not be precisely scheduled at planning time
7
RULE 1: WHY PROJECTS SHOULD NOT BE STARTED ASAP
All three projects started ASAP Constant resource shuffling
6 10 4
6 days
10 days
4 days
Priorities not synchronized All projects are delayed
6
10
4
Start dates are staggered
6 10 6 4 10 6 4 10 4
Resources stay focused Tighter synchronization All projects finish faster More projects can be done
8
RULE 2: WHY ALLOWING BUFFER TIME TO PROJECTS MAKES THEM RUN FASTER
No buffer times in projects Delay on feeding paths slow down the longest path People might hide safeties if they are accountable for delivering on time anyway
Feeding Buffer
Project Buffer
Feeding Buffer
Buffers are made mandatory “Feeding Buffers” protect longest path from incoming delays “Project Buffer” protects project due-date Individual task durations can be made more aggressive
9
RULE 3: WHY TASKS/RESOURCES SHOULD NOT BE PRECISELY SCHEDULED AT PLANNING TIME
“I know the “I know this is task will be not the only late before it task I will work comes to on” safety me” safety
What it really takes
Task Schedule
Schedules set in planning Uncertainties are unavoidable Wanting to be reliable, people add safeties into estimates Safeties get wasted in execution (Parkinson’s Law)
What it really takes
Task Schedule
Schedules set in execution Estimates are used only to plan projects Task schedules determined in execution, when tasks are closer to being started
10
AGENDA
1. Introductions
2. Overview of Multi Project Critical Chain3. Software Walkthrough
CONCERTO WALKTHROUGH
Let us see how Concerto enables these rules
HOW CONCERTO ENABLES RULE 2: CRITICAL CHAIN BUFFERING
BUFFERS at required places
CONCERTO READS PROJECT DATA FROM MS PROJECT, AND FINDS WHERE TO PUT BUFFERS
Feeding Buffer
Longest Path
Project Buffer
PROJECTS ARE ADDED INTO CENTRAL DATABASE OVER THE WEB
HOW CONCERTO ENABLES RULE 1: CONSTRAINT BASED PIPELINING
user-specified constraining resources and project priorities.
CONCERTO POINTS OUT THE MOST HEAVILY LOADED
RESOURCES BASED ON CURRENT + PROPOSED PROJECTS
ANALYSIS CONCERTO FINDS THE BEST TIME TO SCHEDULE NEW
Which projects are creating the workload?
Time phased load vs. capacity
HOW CONCERTO ENABLES RULE 3: BUFFER MANAGEMENT
Executives Resource Manager
BUFFER MGMT.
Project Manager
Task Manager
Every manager gets following information based on a single metric:
???
Immediate prioritiesForward visibility
Who is not performing
BUFFER MANAGEMENT CALCULATIONS
Finds the impact of changes during execution on the buffers and sets priorities at the task level
How are tasks scheduled?
How are task priorities determined? How is progress of a project measured?
TASK MGT: GET CLEAR PRIORITIES, ADVANCE WARNING ON UP COMING HOT POTATOES AND UPDATE TASKS
Log On?Select Task Mgt ?Click on Get Data
Current work
Priorities
Upcoming hot potato
Task update
TASK DETAILS: UPDATE TASK DETAILS
From Task Mgt screen ?Click on MSP Task ID
REMAINING DURATION: IMPLICATIONS
It is about conversation with the resources on a day to day basis It is to make sure the resources do not multitask It is weed out genuine uncertainty from others
RESOURCE PORTAL: REVIEW SHORT-TERM RESOURCE NEEDS AND IDENTIFY UPCOMING BOTTLENECKS
Log On?Select Resource Portal Tab ?Select Start in the pop up box
Total load
picture When are problems
DRILL DOWN: MANAGE BOTTLENECKS, ASSIGN PEOPLE
These tasks
can’t be
pushed outAssign people matching skills
with task needs
These tasks
can be
pushed out
TASK PRIORITIES BY RESOURCES: REINFORCING THAT PRIORITIES BE FOLLOWED
Log On?Select Execution Views Tab ?Select Task Level Priorities by Resource ?Select Resource from filter ?
Create Report
REVIEW HISTORY: DOCUMENT AND MONITER RECOVERY
PLANS
From the Project Control Screen?Select the Review History icon
Thanks !
范文五：项目管理的组织理论
第2章 项目管理的组织理论
学习目标:
1(掌握组织结构模式、管理任务分工、管理职能分工、工作流程组织、工
程项目结构。
2(掌握工程项目承发包的组织模式、工程项目管理的组织结构、工程项目
管理组织模式。
3(了解工程项目管理规划。
重点难点:
1、工程项目管理组织结构
2、工程项目承发包模式
3、工程项目实施的组织
4、工程项目管理方案
课程内容:
项目管理作为一门学科是在许多规模较大、组织较复杂的项目实施过程中逐步形成的。项目管理的核心任务是项目的目标控制，在整个项目管理班子(团队)中，由哪个组织(部门或人员)定义项目的目标、怎样确定项目目标控制的任务分工，依据怎样的管理流程进行项目目标的动态控制，这都涉及项目的组织问题。只有在理顺组织的前提下，才可能有序地进行项目管理。应认识到，组织论是项目管理学的母学科。本章主要阐述组织论的基本理论和主要的组织工具，如项目结构、组织结构模式、项目管理组织结构、任务分工、管理职能分工和工作流程等。
2.1 组织论概述
如果把一个建设项目视作为一个系统，如2008 北京奥运工程项目、广洲新白云机场或某高速铁路项目等，其建设目标能否实现无疑有诸多的影响因素，其中组织因素是决定性的因素。
一个建设项目在决策阶段、实施阶段和运营阶段的组织系统(相对于软件和硬件而言，组织系统也可称为组织件)不仅包括建设单位本身的组织系统，还包括各参与单位(设计单位、工程管理咨询单位、施工单位、供货单位等)共同或分别建立的针对该工程项目的组织系统，如:
, 项目结构、
, 项目管理的组织结构、
, 工作任务分工、
, 管理职能分工、
, 工作流程组织等。
2.1.1不同系统的组织
一个企业、一个学校、一个科研项目或一个建设项目都可以视作为一个系统，但上述不同系统的目标不同，从而形成的组织观念、组织方法和组织手段也就会不相同，上述各种系统的运行方式也不同。建设项目作为一个系统，它与一般的系统相比，有其明显的特征，如:
, 建设项目都是一次性，没有两个完全相同的项目;
, 建设项目全寿命周期的延续时间长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶段
组成，各阶段的工作任务和工作目标不同，其参与或涉及的单位也不相同; , 一个建设项目的任务往往由多个，甚至许多许多个单位共同完成，它们的合作多数不是固定的合作关系，并且一些参与单位的利益不尽相同，甚至相对立;在进行建设项目组织设计时，应充分考虑上述特征。
2.1.2 系统的组织与系统目标的关系
影响一个系统目标实现的主要因素除了组织以外，还有:(如图2.1) , 人的因素，
它包括管理人员和生产人员的数量和质量;
, 方法与工具，
它包括管理的方法与工具以及生产的方法与工具。
对于建设项目而言，其中人的因素包括:
, 建设单位和该项目所有参与单位(设计、工程监理、施工、供货单位等)的
管理人员的数量和质量;
, 该项目所有参与单位的生产人员(设计、工程监理、施工、供货单位等)的
数量和质量。
对于建设项目而言，其中方法与工具包括:
, 建设单位和所有参与单位的管理的方法与工具;
, 所有参与单位的生产的方法与工具(设计和施工的方法与工具等)。
生产方法目 标 方
法生产人员 和工具
和
人 工管理方法管理人员 具
和工具 组 织
图2.1 影响一个系统目标实现的主要因素
系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。如果把一个建设项目的项目管理视作为一个系统，其目标决定了项目管理的组织，而项目管理的组织是项目管理的目标能否实现的决定性因素，由此可见项目管理的组织的重要性。
控制项目目标的主要措施包括组织措施、管理措施、经济措施和技术措施，其中组织措施是最重要的措施。如果对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先应分析其组织方面存在的问题。这都说明组织的重要性。
2.1.3 组织论的研究内容
组织论是一门非常重要的基础理论学科，是项目管理学的母学科，它主要研究系统的组织结构模式、组织分工，以及工作流程组织。(如图2.2)
图2.2 组织论的基本内容
2.2 组织结构模式
组织结构模式可用组织结构图来描述，组织结构图也是一个重要的组织工具，反映一个组织系统中各组成部门(组成元素)之间的组织关系(指令关系)。在组织结构图2.3中，矩形框表示工作部门，上级工作部门对其直接下属工作部门的指令关系用单向箭线表示。
图2.3 组织结构图
组织论的三个重要的组织工具，项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别如表2.1所示。
图2.4 合同结构图
项目结构图、组织结构图和合同结构图的区别 表2.1
常用的组织结构模式包括职能组织结构、线性组织结构和矩阵组织结构等。这几种常用的组织结构模式既可以在企业管理中运用，也可在建设项目管理中运用。
2.2.1 职能组织结构的特点及其应用
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，这样就会形成多个矛盾的指令源。一个工作部门的多个矛盾的指令源会影响企业管理机制的运行，图2.5所示。
业主
协施,
调各工项目管理负责人 各设现
投资控进度控质量控合同管组织协信息管计设场单制 制 制 理 调 理 计管位工理 , 种
设设设设施施施
计计计计工工工
甲乙乙丙甲乙丙
图2.5 职能组织结构
2.2.2 线性组织结构的特点及其应用
在军事组织系统中，组织纪律非常严谨，军、师、旅、团、营、连、排和班的组织关系是指令按逐级下达，一级指挥一级和一级对一级负责。线性组织结构就是来自于这种十分严谨的军事组织系统。在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一个指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
在国际上，线性组织结构模式是建设项目管理组织系统的一种常用模式，因为一个建设项目的参与单位很多，少则数十，多则数百，大型项目的参与单位将数以千计，在项目实施过程中矛盾的指令会给工程项目目标的实现造成很大的影响，而线性组织结构模式可确保工作指令的唯一性。
但在一个较大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
在图2.6所示的线性组织结构中，在该组织结构中，每一个工作部门的指令源是唯一的。
业主
项目管理总负责人
投资控制 进度控制 质量控制 组织协调 信息管理 合同管理
协调各设计工种施工现场管理
,各设计单位,
设设设施施设施
计计计工工计工
甲乙乙甲乙丙丙
图2.6 线性组织结构
2.2.3矩阵组织结构的特点及其应用
矩阵组织结构是一种较新型的组织结构模式，如图2.7。在矩阵组织结构最高指挥者(部门)(图a中的A)下设纵向(图b的Xi)和横向(图c的Yi)两种不同类型的工作部门。纵向工作部门如人、财、物、产、供、销的职能管理部门，横向工作部门如生产车间等。一个施工企业，如采用矩阵组织结构模式，则纵向工作部门可以是计划管理、技术管理、合同管理、财务管理和人事管理部门等，而横向工作部门可以是项目部。
图2.7 施工企业矩阵组织结构模式的示例
一个大型建设项目如采用矩阵组织结构模式如图2.8 ，则纵向工作部门可以是投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、人事管理、财务管理和物资管理等部门，而横向工作部门可以是各子项目的项目管理部。矩阵组织结构适宜用于大的组织系统，在上海地铁和广州地铁一号线建设时都曾采用了矩阵组织结构模式。
图2.8 一个大型建设项目采用矩阵组织结构模式的示例
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作(如上图中的项目管理部1涉及的投资问题)，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者(部门)，即图a的A进行协调或决策。
在矩阵组织结构中为避免纵向和横向工作部门指令矛盾对工作的影响，可以采用以纵向工作部门指令为主(图b)或以横向工作部门指令为主(图c)的矩阵组织结构模式,这样也可减轻该组织系统的最高指挥者(部门)，即图b和c中A的协调工作量。
图a矩阵组织结构
图b以纵向工作部门指令为主的矩阵组织结构
图c以横向工作部门指令为主的矩阵组织结构
2.3管理任务分工
业主方和项目各参与方，如工程管理咨询单位、设计单位、施工单位和供货单位等都有各自的项目管理的任务，上述各方都应视需要编制各自的项目管理任务分工表和管理职能分工表
2.3.1管理任务的分析
每一个建设项目都应视需要编制项目管理任务分工表，这是一个项目的组织设计文件的一部分。在编制项目管理任务分工表前，应结合项目的特点，对项目实施的各阶段的费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解。某项目业主方的部分项目管理任务分解示例如表2.2所示。
任务分解表 表2.2
2.3.2 管理任务分工表
在项目管理任务分解的基础上，定义项目经理和费用(投资或成本)控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务，从而编制管理任务分工表。在管理任务分工表2.3中应明确各项工作任务由哪个工作部门(或个人)负责，由哪些工作部门(或个人)配合或参与。无疑，在项目的进展过程中，应视必要对管理任务分工表进行调整。
管理任务分工表 表2.3
2.4管理职能分工
每一个建设项目都应视需要编制管理职能分工表，这是一个项目的组织
设计文件的一部分。
2.4.1 管理职能的内涵(如图2.9)
图2.9 管理职能
2.4.2 管理职能分工表
管理职能分工表是用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工。表中用拉丁字母表示管理职能。管理职能分工表也可用于企业管理，如表2.4。
管理职能分工表 表2.4
2.5 工作流程组织
2.5.1 工作流程组织及工作流程图
正如图所示，工作流程组织包括:
, 管理工作流程组织,如投资控制、进度控制、合同管理、付款和设计变更等
工作流程;
, 信息处理工作流程组织，如与生成月度进度报告有关的数据处理工作流程; , 物质流程组织，如钢结构深化设计工作流程，弱电工程物资采购工作流程，
外立面施工工作流程等。
工作流程图用图的形式反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，它可用以描述工作流程组织。工作流程图是一个重要的组织工具，如图所示。工作流程图用矩形框表示工作(图(a))，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。也可用两个矩形框分别表示工作和工作的执行者(图(b))。
图(a) 图(b)
2.5.2 工作流程组织示例
设计变更在工程实施过程中时有发生，设计变更可能由业主方提出，也可能由施工方或设计方提出。一般设计变更的处理涉及监理工程师、总监理工程师、设计单位、施工单位和业主方。
图2.10 设计变更工作流程图示例
2.6 工程项目结构
2.6.1建设项目的项目结构分解
项目结构图 (Project Diagram, 或称 WBS- Work breakdown structure)
是一个重要的组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务(该项目的组成部分)。
2.6.2建设项目项目结构的编码
编码由一系列符号(如文字)和数字组成，编码工作是信息处理的一项重要的基础工作。
一个建设工程项目有不同类型和不同用途的信息，为了有组织地存储信息、方便信息的检索和信息的加工整理，必须对项目的信息进行编码，如: , 项目的结构编码;
, 项目管理组织结构编码;
, 项目的政府主管部门和各参与单位编码(组织编码);
, 项目实施的工作项编码(项目实施的工作过程的编码);
, 项目的投资项编码(业主方)/ 成本项编码(施工方);
, 项目的进度项(进度计划的工作项)编码;
, 项目进展报告和各类报表编码;
, 合同编码;
, 函件编码;
, 工程挡案编码等。
以上这些编码是因不同的用途而编制的，如:
, 投资项编码(业主方)/ 成本项编码(施工方)服务于投资控制工作/成本
控制工作;
, 进度项编码服务于进度控制工作。
项目的结构编码依据项目结构图，对项目结构的每一层的每一个组成部分进行编码。它和用于投资控制、进度控制、质量控制、合同管理和信息管理的编码有紧密的有机联系，但它们之间又有区别。项目结构图及其编码是编制上述其他编码的基础。图2.11所示的某国际会展中心进度计划的一个工作项的综合编码由5个部分，其中有4个字符是项目结构编码。一个工作项的综合编码由13个字符构成:
, 计划平面编码 1个字符，如A表示总进度计划平面的工作，A2表示第2进
度计划平面的工作等;
, 工作类别编码 1个字符，如B1表示设计工作、B2表示施工工作等; , 项目结构编码 4个字符，
, 工作项编码(Activity) 4个字符，
, 项目参与单位编码 3个字符，如001表示甲设计单位，002表示乙设计单
位，009表示丁施工单位等。
图2.11 某国际会展中心进度计划的工作项的编码
(其中Activity 编码即工作项编码)
2.7 工程项目管理的组织结构
2.7.1业主方管理的组织结构
对一个项目的组织结构进行分解，并用图的方式表示，就形成项目组织结构图 (OBS图-Diagram of organizational breakdown structure)，或称项目
管理组织结构图。项目组织结构图反映一个组织系统(如项目管理班子)中各子系统之间和各元素(如各工作部门)之间的组织关系，反映的是各工作单位、各工作部门和各工作人员之间的组织关系。而项目结构图描述的是工作对象之间的关系。对一个稍大一些的项目的组织结构应该进行编码，它不同于项目结构编码，但两者之间也会有一定的联系。
一个建设项目的实施除了业主方外，还有许多单位参加，如设计单位、施工单位、供货单位和工程管理咨询单位以及有关的政府行政管理部门等，项目组织结构图应注意表达业主方以及项目的各参与单位有关的各工作部门之间的组织关系。
业主方、设计方、施工方、供货方和工程管理咨询方的项目管理的组织结构都可用各自的项目组织结构图2.12予以描述。
以下是项目组织结构图的一个示例，业主方内部是线性组织结构，而对于项目实施方而言，则是职能组织结构，该组织结构的运行规则如下。 , 在业主代表和业主副代表下设三个直接下属管理部门，即土建和建筑设备工
程管理(C)、工艺设备工程管理(D)和综合管理部门(E)。这三个管理部
门只接受业主代表和业主副代表下达的指令。
, 在C下设C1、C2、C3和 C4四个工作部门，C1、C2、C3和 C4只接受C的指
令。在D下设D1和D2两个工作部门，D1和D2只接受D的指令。E下的情
况与C和D相同。
, 施工单位将接受土建和建筑设备工程管理部门、工艺设备工程管理部门和工
程监理单位的工作指令，设计单位将接受土建和建筑设备工程管理部门和工
艺设备工程管理部门的指令。
图2.12 项目组织结构图的示例
2.7.2业主方管理组织结构的动态调整
工程项目管理的一个重要哲学思想是:在项目实施的过程中，变是绝对的，不变是相对的，平衡是暂时的，不平衡则是永恒的。项目实施的不同阶段，即设计准备阶段、设计阶段、施工阶段和动用前准备阶段，其工程管理的任务特点、管理的任务量、管理人员参与的数量和专业不尽相同，因此业主方项目管理组织结构在项目实施的不同阶段应作必要的动态调整，如设计不同阶段的业主方项目管理组织结构图:
, 施工前业主方项目管理组织结构图;
, 施工开始后业主方项目管理组织结构图;
, 工程任务基本完成，动用前准备阶段的业主方项目管理组织结构图等。 2.8建设项目管理规划与建设项目组织设计
2.8.1建设项目管理规划
建设项目管理规划(或称建设项目实施规划(计划)，国际上常用的术语为:Project Brief, Project Implementation Plan, Project Management Plan) 是指导项目管理工作的纲领性文件，在工业发达国家，多数有一定规模的，或重要的建设项目都编制建设项目管理规划。我国的一些大型基础设施项目，自上世纪90年代中期也开始重视编制建设项目管理规划，如广州地铁一号线在项目设计工作开始前，组织力量编制了项目管理规划。
建设项目管理规划涉及项目整个实施阶段的工作，它属于业主方项目管理的工作范畴。如果采用建设项目总承包的模式，业主方也可以委托建设项目总承包方编制建设项目管理规划，因为建设项目总承包的工作涉及项目整个实施阶段。
建设项目的其他参与单位，如设计单位、施工单位和供货单位等，为进行其项目管理也需要编制项目管理规划，但它只涉及项目实施的一个方面，并体现一个方面的利益，如设计方项目管理规划、施工方项目管理规划和供货方项目管理规划等。
建设项目管理规划内容涉及的范围和深度，在理论上和工程实践中并没有统一的规定，应视项目的特点而定, 一般包括如下内容:
? 项目概述;
? 项目的目标分析和论证;
? 项目管理的组织;
? 项目采购和合同结构分析;
? 投资控制的方法和手段;
? 进度控制的方法和手段;
? 质量控制的方法和手段;
? 安全、健康与环境管理的策略;
? 信息管理的方法和手段;
? 技术路线和关键技术的分析;
? 设计过程的管理;
? 施工过程的管理;
? 风险管理的策略等。
2.8.2建设项目组织设计
建设项目组织设计是重要的组织文件，它涉及项目整个实施阶段的组织，它属于业主方项目管理的工作范畴。建设项目组织设计主要包括以下内容:
? 项目结构分解，
? 合同结构，
? 项目管理组织结构，
? 工作任务分工，
? 管理职能分工
? 工作流程组织等。
