物业管理费包括哪些方面?
(1)、管理服务人员的工资、社会保险和按规定提取的福利费等;
(2)、物业共用部位、共用设施设备的日常运行、维护费用;(如:小区公共电费、、水费、灯炮灯座的更换、维护维修需使用的沙、水泥、管子、电线、易耗品等等。)
(3)、物业管理区域清洁卫生费用;(如:消毒药品、工具、水费、易耗品等等)
(4)、物业管理区域绿化养护费用;(如:补栽花草、杀虫药品、修枝剪叶、抗旱保苗水费、工具、易耗品等等)
(5)、物业管理区域秩序维护费用;(如:小区道路的规划制作费、车辆停放的规划制作费、秩序维护员服装、武器、对讲机等等) (6)、物业管理企业办公费用;
(7)、物业管理企业固定资产折旧;
(8)、小区各项文娱活动费用;(如:活动布置经费、交通费、礼品费及其它开支)
(9)、经业主同意的其它费用;
(10)、合理利润(按国家规定最低标准执行)、法定税费、管理费;
物业共用部位、共用设施设备的大修、中修和更新、改造费用,应当通过专项维修资金予以列支,不得计入物业服务支出或者物业服务成本。
许
昌佳洁物业管理有限公司
物业管理与服务的内容是什么?
物业管理作为一项多功能,全方位的管理服务工作,涉及的服务内容相当广泛,概括起来主要有三个方面:
1、物业的维护与保养
(1)、建筑物管理(房屋建筑进行定期的保养和计划性维修,使之保持良好的使用状态,延长其使用年限)。
(2)、设备管理(供水、供电、天然气、公共照明、电梯、通讯等)。 (3)、设施的管理(道路、路灯、供水设施、供电管网、排水管道、二次加压设施、生活污水处理设施、园区景观设施等)。
2、物业的专项管理
(1)、治安管理(区域范围内的安全防范,外来人员询问登记,夜间巡逻,公共秩序的维护)。
(2)、清洁管理(区域范围内的垃圾、各种废弃物、污水、雨水等进行定时定点的清除)。
(3)、绿化管理(区域范围内的各种花草树木的剪枝修叶、锄草消杀,灌溉排涝等)。
(4)、消防管理(建立兼职消防队伍,配备消防器械,并对消防设备设施进行管理)。
(5)、车辆交通管理(车辆的停放、通道的清理、车辆进出小区发卡管理,保持辖区内交通道路的畅通)。
(6)、突发事件的处理(电梯困人的应急预案、停电和电力故障应急预案、盗窃匪警应急预案)。
(7)、社区文化建设(节日文艺联欢会、各种趣味比赛、旅游等)。
3、特色服务
(1)、特约服务
(2)、便民服务
执行力管理包括哪些方面
执行力管理包括哪些方面,
你们知道什么是执行力吗,“执行力”是当今闪耀于企业管理界的时新概念,对这个“舶来品”的阐释多种多样,说白了就是指管理过程中生发、运行于实施环节、对领导或集体决策贯彻、落实的有效力度。这里在“力度”前面加上“有效”的限定很有必要:从有关执行力的著述看,大多是将执行力指向于管理决策的实施行为效益的激发和提升;而实际上生成和运行执行力的实施行为并不一定都有积极、正向的效应,也有起到消极、偏向或反向作用的。执行力生发积极、正向的效益需要有一定的前提条件,这个前提条件就是必须保证执行力科学、合理的运行。而要保证执行力科学、合理的运行,我们就要正确掌握执行力的运作规律。
原料执行力管理的包括以下六个方面如下:
方法1、积极选用执行力强的人员,并通过树立标杆发挥影响作用,促进提升企业员工的执行力。根据岗位需要,积极选用执行力强的人员,使之带领或带动局部执行力的提升,同时根据实际需要,树立执行力强的员工作为标杆,进而促进和影响其他员工。
2、管理人员依据工作目标,制定合理制度与方案,常抓不懈,充分发挥检查、监督与激励作用。因为如果管理人员没有做到常抓不懈或缺乏检查、监督和激励措施,容易使得员工感觉没有督促或干好干坏一个样等等,进而引起员工在工作时会出现懒散甚至捣乱现象。 3、构建合理的工作流程,明确工作目标,明确员工分工,做到职责清晰,提供工作方式方法。因为如果缺乏合理的工作流程,容易让员工工作起来不顺畅;如果缺乏工作目标,容易让员工工作起来很茫然;如果缺乏明确分工,容易让员工工作时出现扯皮现象;如果工作方式方法不得当,容易让员工工作起来事倍而功半。
4、结合员工的观念、心态和工作实际,建立行之有效的执行力培训体系,提升员工工作能力与意愿。因为企业员工在工作过程重存在不清楚该做什么、该怎么做、做到什么程度、何时何地做等问题,所以这就需要结合工作实际与员工的观念心态进行有针对性地培训(包括理论培训、现场培训等),进而提升员工的工作能力与意愿。
5、建立良好的沟通渠道,及时收集并反馈信息,协调内部资源有效解决问题,促进员工执行力的提升。因为通过建立良好的沟通渠道,使得沟通起来方便快捷,避免传递信息不到位或传达错误引发工作出现被动;同时通过及时收集并反馈信息,进而协调内部资源及时解决遇到的各种矛盾和问题,纠正出现的偏差和错误,确保各项工作的顺利和有效开展。
6、管理人员(特别是一线管理人员)充分发挥工作强有力的执行力带头作用。员工执行力的强与弱往往跟直接领导有着直接关系,所以作为管理人员需要充分发挥工作时执行力的带头作用,建立工作雷厉风行的工作习惯(但绝不是莽撞盲打),充分发挥管理人员的模范和带头作用,积极引导员工朝着正确的方向前进,确保按时保质保量地完成各项工作任务与目标。
总之,队伍建设、流程规范、提升士气这个铁三角,再加上“没有任何借口”的精神,没有
任何借口——体现的是一种负责、敬业的精神,一种服从、诚实的态度,一种完美的执行能
力。我们需要的正是这种精神的人,他们想尽办法去完成任务,而不是去寻找任何借口,哪
怕看似合理的借口。
企业管理包括哪些方面?
企业管理包括哪些方面?
--明阳天下拓展培训
管理一般是先管好自己在管别人,要以身作则要先学会做人,要用爱心去理解你的员工,要了解他们的内心。想做好企业,重要的是人性化管理,不是强制的制度,这样你的员工就会跟你死心塌地的做事。企业管理包括五个方面:计划管理、流程管理、组织管理、战略管理及文化管理。
计划管理:回答资源与目标是否匹配的问题
计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是我们的管理处在无序状态。而对于计划本身的理解当中,无论是企业内部还是企业外部,都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身是一个管理内容。计划管理要解决的问题,不是数据,不是年终的考核指标,更不是文本。计划管理要解决的问题是对于目标和资源之间关系是否匹配的问题,计划管理就是要目标与资源的关系处在匹配的状态,这是一个最为基础的管理内容,因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者匹配的关系。
目标是计划管理的基准。计划管理在管理理论中也被确认为目标管理,目标管理的实现需要三个条件:第一,高层强有力的支持;第二,
目标要能够检验;第三,清楚目标是高层管理者的目标。资源是计划管理的对象。计划管理事实上是管理资源,而不是管理目标。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,也通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,如果我们超越变化让计划得以实现,唯一的办法是获得资源。目标与资源两者匹配的关系是计划管理的结果。也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准,当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现,当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么浪费资源,要么做白日梦。所以很多时候我并不关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我只是关心这个企业有否资源来支撑它的目标。当我们的企业高调进入国际市场的时候,我会看它是否拥有国际的人才、国际渠道、国际标准的产品,如果没有这些,空有一个理想,一腔鸿鹄之志也是徒劳。
流程管理:解决企业运营效率的问题
我可能比很多人都热衷于流程,在前后的文章中也不断的提倡流程的作用,因为解决企业效率的问题,流程是关键。我总是想,为什么流程管理我们总是做不到位,也许文化是一个借口,因为中国人的行为习惯决定了我们更喜欢职位多过流程。可是,我们还是看到把流程处理的很好的中国企业,如海尔、华为、联想,归结起来,流程管理还是能够做得到。实现流程管理需要改变管理的一些习惯,我简单归纳
为三点:一个是打破职能习惯,二是培养系统思维习惯,三是形成绩效导向的企业文化。
打破职能习惯。受中国古代几千年官制的品位等级制影响,中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的自利取向而非服务取向。在自利取向情况下,各职能部门特权膨胀,拥有更大空间来牟取一己私利,导致效率下降。职能导向侧重于对职能管理和控制,关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系。它没有确定时间标准,这一最重要的工作标准一般是由该部门的主管领导临时确定的,这就大幅加重了主管领导的工作量;又由于标准不确定,导致整体工作效率大幅降低,因此我们必须打破职能的习惯。培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间,即,以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是一个流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之
一。因此在流程的前提下,时间作为基本坐标决定了我们需要系统的思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或者所处的位置,我们必须学会系统思维。形成绩效导向的企业文化。人人都有一个市场,人人都面对一个市场,实施流程导向中激励各成员共同追求流程的绩效,重视顾客需求的价值是海尔实施流程管理的一种灌输方式,这个方式恰恰让我们看到形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保
障,从职能到流程,我称之为先锋企业的管理层对转变员工观念尤其重视,通过让员工理解的概念,激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等等完成这个艰巨的管理方式改变,没有这样的文化氛围,流程管理只能够是流于形式,这也是中国很多企业引入流程再造不能够取得成功的根本原因。
组织管理:回答权力与责任是否匹配的问题
权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题。从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则,一是指挥统一,一个人只能够有一个直接上司;二是管理幅度,有效的管理幅度是5-6个人;三是分工,根据权责和专业化来划分横向与纵向的分工;四是部门化,把分工所产生的专技员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调。细细理会组织设计的古典原则,你不难发现它只是想力图平衡权力和责任两者之间的关系。因此实现组织管理需要两个条件:专业化与分权
专业化。我自己也发现自己除了对于流程的偏爱之外,还有一个我喜欢的词专业化。专业化能够解决很多东西,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是专业化解决人们对于权力的崇拜。如果说我们还需要保留职能的话,那么解决职能所带来的负面影响的有效途径是专业
化的水平,如果一切以专业为标准,我们尊重的是标准和科学,人们不再依靠权力和职位来传递信息和指令。分权。分权是我看到组织中最难做到的一个方面,有时候看到企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,很多高层经理人喜欢把分权看作是调整的武器或者把分权看成是一种政策的资源。如果分权作为政策资源,这个时候经理人做的不是组织管理,是领导管理,也不是分权而是授权。分权的根本标志是一旦权力做了分配,分配者不再拥有这个权力,当权力可以调整的时候一定是授权不是分权,很多人喜欢混淆分权与授权的界限。
战略管理:解决企业核心竞争力的问题
1、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能;2、核心竞争力应当对最终产品中顾客重视的价值作出关键贡献;3、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力。显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力。不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力;核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力;对于这一点,海尔是这么总结的:与顾客零距离就是与竞争对手远距离。核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的。为此,企业必须站在战略的高度上从长计议,。企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和
技术演变的发展趋势;通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术有哪些,这些就是战略管理需要回答的问题。因此简单的讲战略管理就是为得到核心竞争力所作的独特的管理努力,在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持。战略管理包括:有利于学习和创新的组织管理机制,以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织;创造充满活力的创新激励机制;如:海尔的赛马机制和市场链机制(市场效应的内部化)。
还有通过以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围。如海尔集团通过向红星电器厂注入自己的以产业报国,追求卓越为核心价值观念的企业文化来实施企业收购兼并后的整合管理工作。另外是依赖既开放又相互信任的合作环境。更简洁的说,当企业通过实现市场和顾客价值得到了效益,企业就必须通过内部管理进一步提高效率,这样内外结合可构成既有企业自身特色又符合外部市场需求的差异竞争优势。基于这些,我们认为企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续性差异竞争优势。
文化管理:解决企业持续经营的问题
《福布斯》每年一度的美国富豪排行榜揭晓,这通常是英雄的盛典。因为进入美国富豪榜的人,很少新鲜的面孔,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的。而每到中国富豪榜揭晓,却都让我们感到生存和毁灭的神秘矛盾。因为除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量。随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别,单凭财富并不能成为这个社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点。企业领袖成为聚焦的中心,反映了一种深刻的社会过程。而企业领袖代表着民族精神的方向标,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维因果和管理方式的体现。因为思维方式不同我们看到企业的持续与否。企业文化既是企业的核心灵魂也是企业的本质特征,是基于企业家推崇和执行的管理方式下产生的团队绩效的;从管理方式的角度(定量)管理方式对企业文化的推动有这样的发展过程:人事制度人的管理企业管理方式核心价值观企业文化。随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力(企业家文化)团队个性魅力(团队文化)企业个性魅力(企业文化)到最终形成的社会个性魅力(竞争性文化)。所以企业文化管理要经历:生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长。从企业文化的发展进程来看,中国企业在过去的近20年时间里已经逐步形成和提炼了具有创新导向的企业文化;随着市场竞争及国际化竞争的日益剧烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景
导向的竞争性文化转形,这其中必然还有相当长的路要走。所以企业文化建设是一条漫长的路,这条路伴随着企业持续成长的脚步。
计划管理、流程管理和组织管理和称为基础管理,这是企业生存的关键。战略管理和文化管理是更高一个层面的管理,不要把战略管理和文化管理放在企业管理的基础上来作,这样会适得其反。 更多相关信息,请访问明阳天下拓展培训网站!
薪酬管理主要包括哪些方面
薪酬是企业对其员工完成的或已提供或将要提供的服务以货币作 为结算工具,由集体协商共同协议或国家法律法规或政策确定,并凭 个人劳动合同支付的报酬或收入。 在现代企业人力资源开发与管理中, 薪酬是个最敏感的问题,薪酬方案是否合理直接影响到企业管理目标 的实现及员工积极性的高低。设计合理的有竞争力的薪酬体系,是一 项非常重要的。 高管薪酬激励的组合问题一方面要从企业高管的人力资本定位角 度来看, 按照人力资本管理理论,人力资本需要产权激励:人力资本, 既是资本, 收益就不应该是工资 (劳动报酬) , 资本的收益应该是产权, 所以人力资本在企业中要拥有产权。另外,人力资本还需要获得成长 激励、成就激励、地位激励、环境激励等。表现到高管薪酬的组合就 是。李绘芳老师认为薪酬管理主要包括以下几点: 1.基础年薪:高管的固定薪酬,其功能在于补偿企业高管,保障 他们的基本生活所需,以使他们按照所期望的经验及资历水平进行。 2.绩效年薪:也称目标奖金,反映高管的短期业绩,其功能在于 确保对当期业绩奖励的及时性;基础年薪与绩效年薪的确定主要参考 市场薪酬水平。 3.福利:包括法定福利、与职务相关的补充福利、在职职务消费 (如医疗保健、补充养老保险、俱乐部会员等)等,其功能在于提高 高管的事业成就感与满足感。 4.效益奖金:利润分享的一种形式,与绩效年薪同为高管的浮动 薪酬,反映高管的短期业绩,其功能在于确保对当期业绩奖励的及时 性,相当于高管作为“人力资本”的分红。 5.长效激励薪酬:包括限制性股票、股票期权、虚拟股票、递延 奖金、退休金计划等,其出发点是激励高管考虑企业长期利益,加大 了薪酬杠杆的激励力度和约束力度,其功能在于促使高管行为的长期 化,降低代理成本,吸引和保留高管团队。注意事项 许多的实践结果表明:与没有员工参加的绩效薪酬制度相比,让 员工参与薪酬制度的设计与管理非常令人满意且能长期有效。员工在 薪酬制度设计与管理上更多的参与,无疑有助于一个更适合员工的需 要和更符合实际的薪酬制度的形成。在参与制度设计的过程中,针对 薪酬政策及目的进行沟通、促进管理者与员工之间的相互信任,这能 使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效。
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员工管理包括哪些方面
员工管理包括哪些方面
员工管理包括哪些方面1( 员工的参与和投入是企业制胜的保证
员工的参与和投入是企业制胜的保证,而现代员工关系管理的主要目的就是使企业在竞争中赢取胜利。
良好的员工关系管理能够极大增强企业的竞争优势。当新员工进入企业的时候,首先要对其进行能力素质评估,然后将其放在合适的岗位上,用一个高效的管理者对其实施管理,如果这种管理进行得很成功,就会直接促成员工对工作的投入和敬业,就能引发员工的工作热情;凭着这种热情,员工会用良好的工作态度为公司争取更多的忠诚客户,忠诚顾客的不断增长会直接带来企业利润真正的增长,对上市公司而言,最终会实现市值的增加。
员工管理的有效执行能够保证一系列良好的连锁反应,啊主要的是能够培养出真正敬业的员工,在以人为本的现代社会,员工的工作态度无疑是企业在激烈的市竞争中脱颖而出的一个制胜关键。
所谓企业金字塔包含“政策策略”、“系统流程”和“人才团队”三部分内容,意指企业是由这三大内容搭建而成的。
位于塔尖的“政策策略”是搭建一家企业的基础,它是指清晰明确的企业发展战略,它可以为企业指明发展的方向;而位于塔中的“系统流程”包含了企业是否具有健全的企业组织管理体系、
是否具有特别适合企业和国情的管理机制以及是否具有健全、优秀、有效的企业文化;就重要性而言,位于搭底的“人才团队”是最重要的,它指的是企业有没有系统的人才吸引和稳定的计划、吸引到人才后有没有针对部门和个体的发展计划、有没有独特的有效的激励措施可以把核心员工留下来。
员工关系管理中包含的要素
现代的、积极的员工关系管理主要包含:劳动关系管理、法律问题及投诉、员工的活动和协调、心理咨询服务、员工的冲突管理、员工的内部沟通管理、工作丰富化、晋升、员工的信息管理、员工的奖惩管理、员工的纪律管理、辞退、裁员及临时解聘、合并及收购、工作扩大化、岗位轮换。其中“劳动关系管理”就是指传统的签合同、解决劳动纠纷等内容;而“心理咨询服务”是现在企业中最时髦、最流行的一种福利,这项福利的产生来源于日益强烈的竞争压力;“员工的信息管理”对那些相对比较大,如几千人的公司非常重要;另外“辞退、裁员及临时解聘、合并及由购”则是稍微消极一点的员工关系管理,是用来处理员工的。现代员工关系管理包含的内容非常丰富,需要逐一渐进地认识和学习。
员工关系管理职能在人力资源部和公司的定位
1( 员工关系职能的结构体系
总公司级——人力资源部内置专人
区域级——人力资源部内置专人
公公司级——HR
部门级——经理
2( HR的主要职能
人力资源主要具有四大职能,需要做好四件事:做公司的战略伙伴、做公司的确良变革先锋、进行专业的基础管理和做员工的主心骨。
综合观之,四个模块中最难做好的就是“做员工的主心骨”,因为作为人力资源部的员工,面对其它部门的员工时要永远说真话,不能欺骗他们;同时还要维护公司的利益,用自己的感情、用自身的亲和力去打动员,这些工作对负责人力资源的人来说要求可谓很高,工作可谓很有难度。
3( 员工关系管理人员的部门主要工作描述
员工关系管理人员主要需要做好以下一些工作,这是员工关系管理人员的基本工作内容: 员工关系管理
员工组织的活动和协调
建立和推广企业文化和民-主管理
加强和保证内外部沟通渠道的畅通无阻
及时接待、处理员工申诉
为员工提供有关福利、法律和心理方面的咨询服务
及时处理各种意外事件
员工激励、奖励和惩罚
员工离职面谈及手续办理
员工关系培训和热点问题调研
各项公司内部及活动后的调查、员工满意度活动的组织
员工关系诊断和企业管理审计
4( HR的素质模型
HR的高素质是员工关系管理的润滑剂,所以,HR一定要不断提升自身能力,力争使自己既成为一个合格的业务伙伴,又成为一名职能专家,还要具备为企业增值的能力。要想做到以上几点,就要既精通业务,又精通HR战略,同时精通变革和流程。
对于HR自身来说,要具有诚信、远见、开放、公正、精确、热忱、乐观等优秀的个人品质。要想成为一名优秀的HR,一定要努力实践,不断学习,按照素质模型持续优化自我能力。
5( 员工关系管理经理或负责人的关键技能及训练方法
员工关系管理经理的主要技能:熟知公司文化及价值观、沟通、熟知人性特点、矛盾管理及自我管理能力、了解组织行为学理论及实践(激励理论、组织发展手段、辅导及咨询等) 训练方法:培训、自学、参加HR协会、参与相关项目
6( 员工关系管理中部门经理与人力资源部的分工
部门经理的工作:
营造相互尊重、相互信任的氛围、维持健康的劳动关系
坚持贯彻劳动合同的各项条款
确保公司的员工申诉程序按劳动合同有关法规执行
跟人力资源部门一起参与劳资谈判
保持员工与经理之间沟通渠道畅通,使员工能了解公司大事并能通过多种渠道发表建议和不满
人力资源部门的工作:
分析导致员工不满的深层原因
对一线经理进行培训,帮助他们了解和理解劳动合同条款及在法规方面易犯的错误
在如何处理员工投诉方面向一线经理提出建议,帮助有关各方就投诉问题达成最终协协 向一线经理介绍沟通技巧,促进上行及下行沟通
员工关系成败的关键是由三方构成的一个金三角,这个金三角的三方分别是总经理、人力资源部和部门经理。只有保证这个金三角的稳定,员工关系才有基本的保障。在这个金三角中,公司最高层即总经理位于最重要的位置。
明确区分部门经理和人力资源部的工作是维持这个金三角平衡的基础,一定要做到各尽其责,有效沟通,同时统一于企业的前途这个大目标中。
员工关系管理的相关职能(一)——基本管理
劳动关系管理
一(劳动关系
劳动关系是指劳动者与所在单位之间在劳动过程中发生的关系。所谓关系是指企业所有者、经营者、普通职工及其工会组织之间在企业的生产经营活动中形成的各种责、权、利关系,主要包括:
所有者与全体职工(包括经营管理人员)的关系;经营管理者与普通职工的关系;经营管理者与工会组织的关系; 工会与职工的关系。
劳动关系主要包含主体、客体和内容三个要素;
1( 主体。主体是指劳动法律关系的参与者,包括劳动者、劳动者的组织(工会、职代会)和用人单位
2( 客体。客体是指主体的劳动权利和劳动义务共同指向的事物,如劳动时间、劳动报酬、安全卫生、劳动纪律、福利保险、教育培训、劳动环境等;
3( 内容。内容是指主体双方依法享有的权利和承担的义务;
二(我国劳动关系现状
劳动关系基本趋向:当今劳动关系的基本趋向是心理契约与法律契约共存
劳动争议的特点:
1( 劳动争议案件数高速增长
2( 国有企业的劳动争议少,合资企业、家族企业、民营企业的劳动争议非常多,且呈几何级的速度递增
3( 劳动者的申诉率高、胜诉率高
4( 沿海和南方经济发达地区劳动争议案件明显多于经济相对落后地区。
5( 在劳动争议案件处理中,依法裁决的比重逐渐加大了,相应的按关系裁决慢慢萎缩。 劳动争议的产生主要有宏观和微观两方
面的原因,微观原因包括企业和个人两个层次; 宏观原因:
劳动关系主体双方的具体经济利益差异性更加明显
劳动立法及劳动法规的制定滞后且不配套
人们的法制观念淡薄
我国劳动力供过于求
过去劳动关系中长期遗留问题的显性化
微观原因:
企业层次:企业内部劳动规章制度不合理,不健全或不依合理程序制定
企业法制观念淡薄、人力资源管理人员缺少在劳动争议管理的专业训练
企业改制和一些企业经营困难导致劳动争议的产生
一些企业知法犯法造成劳动争议
个人层次:贪图私利,钻企业政策空子的心理
法制观念淡薄
习惯观念制约
某些民营、家族制、合资企业的问题
1( 不易建立组织统一管理。这些企业中的工人以民工为主,存在求职盲目性(原因是信息少、竞争不激烈)、组织涣散性,工作短期性的问题
2( 存在对待工人的不公待遇。这些存业往往存在加班加点、拖欠及克扣工资、忽视劳动保护(安全、卫生)、没有保险、体罚、
侮辱职工人格等情况
3( 很难处理工人对待不公待遇的行动后果。
解决劳动争议的基本原则
解决劳动争议要遵循调节和及时处理、合法、公正这三个主要原则。在这三个原则中,最重要的是及时处理原则,也就是热炉原则即一定要趁着炉子还热的时候赶紧解决争议,因为劳动争议是拖不得的。
1( 调解和及时处理原则
2( 在查清事实的基本上,依法处理原则,即合法原则
3( 当事人在适用法律上一律平等则,即公正原则
解决劳动争议的途径和方法
解决劳动争议可以通过劳动争议调解委员会进行调解、通过劳动争议仲裁委员会进行裁决以及通过人民法院处理法律问题研究及员工投诉
1( 法律问题研究和支持
公司内负责员工关系管理的人员必须通过学习进行法律问题的研究,以自身对相关法律问题的掌握为员工以及自已的实际工作提供有力的支持。对法律问题的研究和支持主要包括: 加强劳动法、工会法等法律的研究和学习
熟悉法律(如环境保护、社会保险、民事诉讼法等)
组织专题研究(如何支持兄弟企业、分公司等)
员工个人问题的处理。员工的个人问题会直接影响到生产力,所
以一定要帮助员工处理好个人问题,诸如离婚、家庭暴-力等
员工违法问题处理
意外事故处理(交通安全、食物中毒、意外伤害)
协助公安机关调查
为员工提供各项法律文件(结婚、申请职称、购房、开介绍信、公证等)
2( 员工投诉程序
第一种投诉程序是从职员到直接主管到部门经理再到部门总监和公司领导;
此程序是直上直下的,从自己的直接领导一层层向上投递,这种程序往往很差,因为以这一路线投递的员工抱怨往往会因为高层领导对事实不了解而无疾而终甚至反而责难于员工。这种结果会使碰过壁的员工对公司失去信任感,从此一言不发、消极怠工、发牢骚,甚而做出跳槽、破坏机器等恶意的报复行为。
第二投诉程序则是由职员至公司人力资源部或评审团再到公司领导
第二种投诉流程走的是曲折路线,即将投诉通过第三方转发给公司高层,第三方一定是站在所有部门之外,如人力资源部的经理或者是负责员工管理的人员,最好投诉给人力资源部带领的一个小小的评审团。因为这是一个小组,这个小组是由不同部门的员工组成,无论如何,投诉给一群人要比投诉给一个人的感觉好得多,这样可能更有把握获得公平的评审结果。
员工活动的组织和协调
建立健全企业工会组织
女工保护和保健
工会福利活动
开展员工文化娱乐活动
组织丰富多彩的体育活动
加强工会内部沟通
协助组织各类社会公益和公关活动
费用的提留:专项专用
员工活动的组织和协调包含员工生活的方方面面,组织和协调员工活动主要秉承一个原则——组织的任何活动都要与公司的经营目标挂钩,而且能让员工明确认知活动的真正目的。切忌为了活动而组织活动。
员工的信息管理(HRIS)
员工信息管理对企业很重要,它即是企业的“信息情报部”,又是企业的“决策参谋部”。因此,企业一定要做好信息管理工作。
所谓员工信息管理是指利用一系列的软件,例如人力资源管理软件或者自设的一个表格等等,尽量把员工的所有信息全部记录管理。
这些信息包括员工的出生年月、已婚未婚等基本信息,也含有员工技能等重要信息。这种信息管理还要注意时时根据员工的发展进行第一时间的内容更新。比如,当员工受训回来,就要马上把
他新增添的技能放入信息管理表格中,信息管理正是在这个意义上体现出“信息情报部”的特点。 “信息情报部”最终要服务于“决策参谋部”当企业出现职位空缺想通过内部调整、内部提升的时候,信息库的作用就显现出来了。了解员工的技能、了解员工参加培训的情况及其是否有转岗的意愿等情况,能够迅速找到内部的合适人选,这样可以节省向外招聘的猎头费、招聘费、广告费,这正是员工信息管理的真正目的。
员工的内部沟通管理
1( 沟通的定义
沟通是为了设定的目标,把信息、思想和情感在个人或群体之间的传递,并达成共同协议的过程。沟通强调的是一种双向性,强调的是双方共同的交流。
2( 沟通网
沟通在我们的日常生活中可谓是最平常的,同时也是最重要的事情之一。就一个员工而言,经常需要沟通的对象非常多,包括行政部、人力资源部等相关的同事、以及老板、家人、朋友等等。
3( 沟通的复杂性
一个人要与那么多人保持沟通,这充分说明了沟通的复杂性。正因为沟通很复杂,所以沟通也很容易出错,对企业来说,人员关系错综复杂,为了避免出错,一定要采取有效地预防性管理,这是内部沟通需要解决的一个关键问题。
沟通之所以复杂,很大程度上是由于个体的独立性,每个个体都
有自己的想法,在沟通中沟通的双方在明确问题时稍微有点模糊就会造成沟通中的误解。就以“喜欢”和“在意”这两个词来说,如果你同时问几个这两个词究竟哪一个距离“爱”更近,大家的回答就不尽相同,尤其是对一些公司来说,往往出现公司管理层一厢情愿做出的决定并不能反映员工的真实想法,这就是沟通不畅的一种表现,所以,要正确认识沟通,要正视沟通的复杂性。
沟通漏斗
沟通漏斗说明的也是沟通的障碍性。沟通漏斗是将沟通的过程比作一个漏斗,它是一个逐渐将主要内容遗失的过程。
假定一个人心里想的是100%,他嘴上说出的可能就是80%,别人听到的就只有60%了,而别人根据自己的文化背景真正听懂的可能只有40%了,等到别人按照自身的理解将其转化为行动之后,只有残余20%了。
员工关系内部沟通的主要目的就是想方设法使漏掉的内容减少,这需要集思广益、共同努力。 高效沟通的原则和宝典
1( 高效沟通的“7C”原则
完整complete
要求在沟通中,双方务必将自己要说的内容说得完完整整
简明concise
强调沟通要简洁,越短越好,越简单越好,这样才能保证对方听得清楚
体贴considerate
言之有物concrete
强调在沟通中要有事实、有证据、沟通中最怕的是对人不对事,最重要的就是对事不对人,因为对人有时会打击他人的人格,所以要求沟通要言之有物
清晰clarity
沟通切忌含糊其词、唯唯诺诺,这样只会使沟通漏斗漏掉的内容更多,在企业沟通中这一点是最致使的。经理和员工的冲突经常是因为沟通不清晰造成的,表述得越清晰,越不容易出错。 礼貌cortsey
员工和老板其实也是一种互为对方客户的关系,所以,互相服务当然要求礼貌。其实,在公司工作从某种程序上说很像在演戏,它要求每个人都要带着一定的面具,要讲礼仪、说话有技巧、有分寸,这与在家里的状态是很不相同的,这就是所谓的沟通要有礼貌。
正确correct
强调沟通信息的正确性,一定要把正确的信息沟通给员工,不要千万误导,尤其是管理层在与员工沟通的时候,千万不要因为信息的错误而致使员工误解了原本的意思。
2( 加强公司内部沟通交流的“葵花宝典”
及时公布公司政策、通知
积极组织各类推广企业文化的活动
及时反馈和处理员工的投诉或建议、电话、邮件
加强对公司内部网的管理
定期组织沟通会听取员工意见
切实做好员工辞职、离职时的面谈
定期计划和组织员工调查
定期组织员工与高层的见面畅谈会
适时组织公司的大会
为员工提供咨询服务
加强管理人员的培训
开展丰富多彩的员工文化、体育、娱乐活动
及时表彰优秀员工
加强与外地公公司的联系
办好内部期刊
加强与员工家属的联系
加强与外部供货商的联系和业务协作单位的联系
创造性沟通
1( 什么是创造性沟通
创意就是见人所见,却想出别人没想到的东西。所谓创造性沟通
强调的是与别人沟通时,要问自己三个问题,并且根据这些回答
使自己与他人的沟通富有创意,这三个问题是: 信息传送得是否
清楚、正确,
对方有何感觉,
对方会不会感到惊喜,
2( 内部沟通新花样
提供振奋人心的教育训练课程
参加社区活动
成立公司合唱团或乐团
发泄区
每周玩些新花样
节庆时,在大家料想不到的地方布置下举办趣味竞赛
选一个公司或部门的吉祥物
员工的参与式管理
订立公司目标时邀请员工的参与
绩效考核中的管理层投诉评审
设立员工意见箱
邀请员工参加质量小组
成立员式俱乐部
邀请员工家属的参与式管理
员工的纪律管理
1. 纪律处分的程序
员工关系管理的一个重要的相关职能是员工的纪律管理,当员工触犯了公司纪律时,公司的有关部门就要遵照一定的程序对其实话处罚。在实施处罚时首先需要明确设置纪律处分程序的两个要点:第一,在进行处分前一定要向员工明确什么样的情况下会补处罚; 第二,处分时要将完全不归咎于员工、不由员工控制的责
任提取出来。
在明确了设置纪律处分程序的两个要点之后,就要了解纪律处分的具体程序:
设立组织目标:
组织目标就是组织在当前和未来想要实现的目标,它包括类似公司认可员工什么样的行为,什么样的表现这种当前很具体的标,也包括公司要往哪方面发展这样的长远目标。
目标是行动的先导,因此,在制定规章制度之前首先要设立符合组织实际、明确清晰的组织目标。
建立规章制度:
在建立规章制度之前要让员工了解为什么要建立这样的规章制度,让员工认同这些规章制度。具体的规章制度包括员工手册、员工的行为规范,纪律处罚条例等成文的制度。
向员工说明规章制度:
“向员工说明规章制度”这一步骤是纪律处罚程序中最重要的,无论是在新员工培训的时候还是在部门经理会议上,规章制度的具体内容和要求要不断的告知新老员工。只有在大家不断知情、不断被提醒的时候,公司才可以用这些制度去处罚员工。
观察员工的表现:
向员工说明了规章制度以后,接下来要做的就是不断观察员工的表现,并且经常给予反馈。经理要告知员工“你这么做是不对的,那么做是对的;这么做可能违反了哪一条规定“,只有在经理不
断提醒,不断反馈的情况下,如果员工依然犯错误,才可能对其实施惩罚;
这种提醒过程非常重要,中层经理的执行权益力中包含这样一条规定——你指导员工不断的反馈,如果员工依然做不到你才能惩罚他或辞退他。
表现与规章制度相比较:
在实施惩罚前,还要将犯错员工的表现和成文的规章制度作对比,比较二者是否相差很多,差距表现在什么地方,这样可以为下一步骤的实施提供有力的依据。
实施恰当的处分:
如果员工的行为背离规章制度很远,就要遵照规章制度对其实施恰当的处分。
处罚结束并不意味着真正的结束,这个纪律处分程序其实是一个封闭的循环,所以,处分结束后要进行再次说明、再反馈、再对比,如果还是不行,只能再处分。
3( 纪律处分的方式
纪律处分的方式1——热炉原则
所谓热炉原则是指员工一旦犯错,最好能在30秒的速度之内飞速给予反馈,也就是要趁着炉火没灭,燃烧的时候,提出警告并给予惩罚,这种惩罚不能受个人情感左右,强调的就是趁热打铁。
这种处分方式的最大好处就在于能令员工深刻记忆。一般来说,员工都比较繁忙,在他做错事情的时候,如果仅仅是偷偷记在小
本子上,准备等到绩效考核的时候再对其实施处分,那就为时已晚,所以,热炉原则强调的是指批评的即时性,但是这种反馈也有缺点,就是处罚人当时太过着急,不过这个缺点能够有效克服。
纪律处分的方式2——渐进的纪律处分
渐进的纪律处分强调的是一点一点渗透、一点比一点厉害、它的目的在于确保对员工所犯的错误施以最轻的惩罚。也就是能惩罚轻的时候,绝不采取更重的措施。
纪律处分的方式3——无惩罚的纪律处分
无惩罚的纪律处分在国外比较常见,现在在国内还不是很流行。它是指当员工犯错误的时候,公司采取的策略是对其既不警告也不处罚,而是给其一段时间无薪休假,比如三天或者一个星期,让员工在家里自我反省“我还愿意遵守规章制度吗,我还愿意继续为这个公司工作吗,”如果不愿意休假结束后他就会主动辞职了,如果愿意,就要自己向公司承诺以后不再犯类似的错误。 这种惩罚方式的高明之处,就在于一旦员工自己做出承诺,其实比经理盯着的效果要好得多,从而也就变相达到了惩戒的目的。
4( 纪律处分的实施难题
纪律处分在实际工作中实施起来有很大的难度,许多实施者尤其是中层经理如何对员工实施处分深感困难,甚至非常害怕用纪律去处分员工。所以,往往能听到这样的话语“给你处分可不是我的提议啊~我告诉你是人事部干的,我替你说过好话”。尤其是对于那些技术人员来说,处罚员工会令他们担心浪费时间和失去友
谊。于是,经常采取拖延战术来躲避惩罚员工。
实际上,以上难题可以通过对中层经理的培训来解决问题。培训的主要内容就是沟通的技巧,沟通技巧中最关键的是培训说话的技巧和听话的技巧。因为纪律处分主要涉及到的就是说和听,还要培训中层经理的非权威性影响力和说服力,设法让员工心甘情愿的领受处分。
员工的冲突管理
1( 冲突的定义
企业组织中的成员在交往中产生意见分歧,出现争议、对抗,导致彼此间关系紧张,称该状态为冲突。
2( 冲突的类型
冲突可以分为有效冲突和有害冲突:
有效冲突:
有效冲突的形式是大家集思广益,把自己的远见表达出来,可能有中间的冲突,但是越冲突,主意越多。有效冲突使内部的分歧与对抗造成一个各部门相互支持的社会体系;这种冲突的暴露,恰如提供一个出气筒,使对抗的成员采取联合方式发泄不满。否则,压抑怒气反而酿成极端反应;有效冲突能够增加内聚。两大集团的有效冲突可以表现它们的实力,并最后达到权力平衡,以防无休止的斗争;可促使其联合,以求生存,或对付更强大的敌人,或联合垄断市场。 有害冲突
有害冲突是组织中具损害性的或阻碍目标实现的冲突。管理者必
须消除这种冲突。
有效冲突也可转化成有害冲突。有害冲突不仅能使人力、物力分散,凝聚力降低,而且还会造成人们的紧张与敌意,减低对工作的关心度。
总而言之,看待冲突要一分为二,冲突不多,就不利于团队和组织的改善提高,不利于适应新环境;而冲突太多太大时,则会引起混乱和组织的生存危机。
3( 引发部门和员工之间冲突的部分原因能够引发部门和员工之间冲突的原因很多,正如以上所示,目标、时间、工作性质、地缘、组织分工背景的差异以及缺乏沟通、争夺资源、团体意识都能导致冲突的发生。
4( 冲突的二维模型
冲突其实存在一个二维模型,也就是人们有五种冲突方式:
暴-力竞争型
回避型
协作型
适应型
妥协型
5( 冲突的解决技术
职权控制法
存货缓冲法
公开矛盾
利用第三方
6( 经理作为冲突调停者的十种失败
听完陈述后,就没词了
向二者这之一表示赞同
在其他人能听到你说话时,表示你不应在工作时讨论这种东西
阻止对方宣泄,建议双方冷静下来后再谈
认为双方都有错误,指出两者各自存在的问题
引导双方攻击你
缩小问题的严重性
建议举行一个你可能不是主持人的求借方法会议
换话题
当双方争执时,表达不愉快的情绪
站内搜索:员工管理包括哪些方面
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