商业模式最早出现于上个世纪50年代，但直到上个世纪90年代才开始被广泛使用和传播。今天，虽然这一名词出现的频度极高，关于它的定义仍然没有一个权威的版本。我们基本可以把它概述如下:

商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本(Relationship Capital)等用以实现(创造、推销和交付)这一价值并产生可持续盈利收入的要素。

目前人们在使用商业模式这一名词的时候，往往模糊了两种不同的含义:一类作者简单地用它来指公司如何从事商业的具体方法和途径，另一类作者则更强调模型方面的意义。这两者实质上是有所不同的:前者泛指一个公司从事商业的方式，而后者指的是这种方式的概念化。后一观点的支持者们提出了一些由要素及其之间关系构成的参考模型(Reference Model)，用以描述公司的商业模式。

设计自己的商业模式，需要考虑如下九个要素:

1.价值主张(Value Proposition):即公司通过其产品和服务所能向消费者提供的价值。价值主张确认了公司对消费者的实用意义。

2.消费者目标群体(Target Customer Segments):即公司所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性，从而使公司能够(针对这些共性)创造价值。定义消费者群体的过程也被称为市场划分(Market Segmentation)。

3.分销渠道(Distribution Channels):即公司用来接触消费者的各种途径。这里阐述了公司如何开拓市场。它涉及到公司的市场和分销策略。

4.客户关系(Customer Relationships):即公司同其消费者群体之间所建立的联系。我们所说的客户关系管理(Customer Relationship Management)即与此相关。

5.价值配置(Value Configurations):即资源和活动的配置。

6.核心能力(Core Capabilities):即公司执行其商业模式所需的能力和资格。

7.合作伙伴网络(Partner Network):即公司同其他公司之间为有效地提供价值并实现其商业化而形成的合作关系网络。这也描述了公司的商业联盟(Business Alliances)范围。

8.成本结构(Cost Structure):即所使用的工具和方法的货币描述。

enueModel):即公司通过各种收入流(RevenueFlow)来创造财富的 9.收入模型(Rev

途径。

商业模式的设计是商业策略(BusinessStrategy)的一个组成部分。 而将商业模式实施到公司的组织结构(包括机构设置、工作流和人力资源等)及系统(包括IT架构和生产线等)中去则是商业运作(Business Operations)的一部分。这里必须要清楚区分两个容易混淆的名词:业务建模(Business Modeling)通常指的是在操作层面上的业务流程设计(Business Process Design);而商业模式和商业模式设计指的则是在公司战略层面上对商业逻辑(Business Logic)的定义。

通俗地讲:商业模式是什么,用一句话说就是你准备怎么挣钱。

设计商业模式要回答三个最基本的问题:

1、你的顾客是谁,2、你准备向他提供什么样的产品或服务。3、他为什么愿意付钱?也就是让顾客付钱的逻辑是什么

我们都知道商业模式很重要，是企业的立命之本。任何一个企业和商业项目创立之初，最需要费功夫琢磨和研究的，就是商业模式。而且创立之初的商业模式也并不是一成不变的，应当随着市场需要、产业环境、竞争形势的变化而不断调整。更重要的是，商业模式并不是生来平等的，有的模式相对轻松、企业很快就扶摇直上;而有的模式则需要付出更多精力，每年增长却总是差强人意。因此选择、设计一个好的商业模式会事半功倍，也最需要成为企业战略管理的一项基本功而被高度重视。

那么，问题的关键在于:什么是一个好的商业模式,它的标准是什么,该如何设计,在设计中有哪些注意事项,

总结众多优秀商业模式的实践，我们发现成功是有规律可循的。

概括来说，一个好的商业模式要符合五个方面的标准:定位要准、市场要大、扩展要快、壁垒要高、风险要低。因此我们在进行设计时，就要重点从这五个方面入手:

一、定位:

市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。

市场定位的核心是要寻找到一个差异化的市场，为这个市场提供独有优势的产品。确立好的市场定位的关键是细分市场，并寻找到能够利用自身优势来满足该细分市场所需要的产品和服务。

在进行目标定位时，我们需要考虑五个最基本的问题:

1、是否进行了差异化的市场分析,

2、你的定位是否为目标市场和顾客创造了价值,

3、是否确定了独特的市场定位,

4、你和竞品是否有明显差别,

5、是否设计出了客户所需要的产品或服务,

在设计你准备提供的产品或服务时，最关键的是:你的产品满足了顾客哪些方面的需要,产品本身为客户创造了怎样的价值,顾客为什么愿意认可该价值而付费,这是产品设计的核心所在～也是定位分析之后的最重要成果。

总之，定位最重要的目的就是找到细分市场，为这个市场提供满足顾客需要的、有价值的、独有的产品，让顾客愿意为此付费。

二、市场:

当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。

当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。

当然，不是随意找一个细分市场提供所需的产品和服务就算一个优秀的市场定位，关键在于，要寻找一个快速的、大规模、持续增长的市场，这是确定是否为优秀市场定位的一个关键标准。

在目标市场确立时，最需要关注的是四个问题:

1、目标市场规模是否足够大,

2、是否能满足目标客户重要的基本需求,

3、是否能保证高速增长,

4、如何保证持续性的增长,

也就是说，除了准确定位以外，我们需要确保所瞄准的目标市场是一个拥有高成长预期的大规模市场，而且更重要的是，公司要考虑清楚是否能确保该市场在未来持续高成长。三、收入扩展:

这是很多商业模式在设计时最容易被忽略的一个问题，也是决定该模式是快速增长还是平滑缓慢的最关键环节。收入是否快速扩展，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。

任何一个公司的收入规模根本上都是取决于客户数量及平均客户贡献两个因素。因此要想快速增长，就要设计能快速增加付费客户数量的各种策略，或者是提高平均客户贡献额。

在设计客户收入扩展策略时，最需要考虑的是三个问题:

1、获取新客户的方法和难易程度,

获取单一客户的难度——要考虑时间、获取成本、边际成本和容易程度四个方面，从理论上说，产品概念越简单越容易获取大规模客户。

2、定价策略是否有利于快速扩展客户和利润最大化,

3、客户是否会持续消费,

商业模式从本质上讲就是如何从客户身上挣钱，如果想挣钱最快，要么客户数扩展速度最快，要么客户平均贡献额最高，两者兼备当然最佳。但从商业实践的角度来看，真正起到关键作用的实际上是客户数量的扩展速度。因为如果不可大规模复制，你从单一客户身上即使获得再高的收入也是枉然。

道理显而易见，能够大规模迅速扩展客户群的商业模式收入会持续高增长。要远超客户数量增长缓慢但平均客户收入很高的商业模式。因此新增客户速度是否快，客户能否快速大规模复制，是衡量商业模式能否迅速做大规模最关键的因素。四、壁垒: 拥有了好的定位、大的市场、快速扩展后，是否就算万事大吉呢,

当然不是～如果你具备了上述三点，但却发现有很高的行业壁垒无法攻破，那也只能黄粱一梦、望洋兴叹;或者谁都可以进入这个让人摩拳擦掌、前途无限的市场，那凭什么你会取得成功呢,

所以我们一定要扪心自问:为什么是你而不是别人,

一厢情愿的投入是无法取得成功的，还必须确保目标市场更接受我们而不是别人。换句话说:不仅我们要特别钟情于目标客户，目标客户也要特别青睐我们。好的商业模式一定要和自身的优势紧密结合。最好是自己独有的优势，这就等于构筑了最好的竞争壁垒。

关于进入壁垒，我们要考虑五个方面的问题:

1、进入该行业本身是否有壁垒,比如法律、技术、专利、资质或者垄断资源，不能有高的进入壁垒，否则执行起来就会有很大困难。

2、是否存在产业链的制约因素,如何解决,

3、如何利用自身优势来构筑竞争壁垒,

4、如何建立产业竞合关系,

5、如何构筑价值链,

总之，自己进入时壁垒要低，进入后要能建立起高的壁垒，让竞争者难以进入。这是考虑壁垒因素的重点所在。很多企业之所以发展到一定阶段就出现问题，就是没有考虑到后进者的壁垒，很容易被人赶超。五、风险:

设计商业模式的最后一个环节，就是要综合评估可能面临的各种风险。在评估风险时，需要考虑五个方面:

1、是否存在政策及法律风险,

2、是否存在行业监管风险,

3、行业竞争风险,如果竞争过于激烈的行业显然不适合进入。特别值得注意的是，按照你的定位，目标市场不能够有已经取得明显领先优势的竞争对手存在。换句话说，你应当设计最大的可能性使自己成为所要进入领域的no.1。如果从一开始就要采取追赶策略，而且还很难确保成为第一，那么最好的决策就是放弃这个目标定位，重新确立新的细分市场。

4、是否有潜在的替代品威胁,

5、是否已经存在价值链龙头,

这是考虑商业模式所面临的风险时最需要注意的一点。你准备进入的行业不能有产业链主存在，即不能有价值链的龙头存在，因为优秀的商业模式应当具有发展成为龙头和链主的最大可能性，而不是在一开始发展就受制于别人。这方面最具代表性的例子就是各个无线sp处处受无线产业价值链龙头中移动的制约，在线支付提供商受各大银行的制约。

顺便说一句，与传统的认识不同，我们评估风险的目的并不是回避所有风险。事实上，几乎所有重大的商业成功无不是冒着很多不确定的高风险取得的。

正所谓:“不入虎穴、焉得虎子”，与机会伴随而来的必然是相应的风险。正因为如此，我们说:评估风险的最终目标是要识别出所有可能的风险、制定相应的应对策略，使得风险都能够可控和被管理。换句话说，我们要通过有机的利用风险、规划风险和管理风险来创造商业奇迹。总体上说，设计商业模式需要考虑的这五个方面，可以概括为“定位要准，市场要大，扩展要快，壁垒要高，风险要低”。一个优秀的商业模式需要考虑的方面有很多，但是这五条应该是最基本和最重要的。在实践中特别值得注意的一点就是，一个优秀的商业模式既不是一蹴而就的，在实践中也不是一成不变的。一方面，一个优秀的商业模式需要在实践中不断的尝试、不断的修正甚至是不断的试错而会变得日益完美;另一方面，一个已经十分完美成熟的商业模式也许会随着产业环境和竞争态势发生了变化而显得不再适应，因此需要进行新的设计和调整。

创业策划书的商业模式怎么写

创业策划书的商业模式怎么写

篇一:创业计划书 盈利模式 模块模板

没有利润，一切都是空谈。盈利模式决定着一个企业的生存与未来。我们的主营业务是线上会员费收取，PPT设计与制作，其他电子操作服务以及广告租赁。此四者，相辅相成，相互促进。现做以下分解介绍:

(1)网站、微信等公众平台接单，收取相应会员费，由于是电子制作，不需要通过配送单位。

运作方式:在网站上发布PPT制作信息并推广，同时线下以小组的人脉

关系网与同学、学校、社会网站等合作发布广告，吸引广大

群众注册会员，缴纳会员费后，通过会员制进行接单。

(2)ppt制作，是主营业务，我们通过不同程度的PPT制作，收取不同的费用(散件价，团购价)，获取利益。

运作方式:采用“虚拟企业”运作的方式，团队主要根据顾客要求，负

责排版设计、实务制作，将成品通过网站传送，进行交付。

(3)其他电子操作服务，是联合外部工作室进行的，从

合作单位处利益分成获得利益。

运作方式:我们与其他电子传媒工作室达成协议，形成密切的合作关系，

凡是我们介绍的会员均可享受合作单位的会员价服务，我们

也在从中收取5%的提成。

(4)广告收入，每月制作一个电子广告期刊，在每次向顾客交付ppt时，一并发送当月期刊宣传，可将广告版面招租。

运作方式:每期电子期刊都会宣传我们团队的经营业务，也可将外部广

告放入，向广告租赁商收取一定的广告费用。

我们的四种主要盈利模式并非各自独立的，而是相互促进的，这样更有助于盈利的稳定性，确保公司的长远发展。

篇二:创业策划书怎么写

附件 1大学生创业计划大赛商业计划书概要项目名称 团队形式 办公地址 所处阶段 联系方式 网站或 QQ 号 创意 联系人 传真 电话 E-Mail 易物中介有限责任公司 工作室 成立时间 所处行业 未成立 学生项目摘要 在远古时代，以物易物便是最原始的交易方式，面对面的来获取商品或者食物， 各取所需，互蒙其利。现代的物物交换以需求决定价

值为原则，重在实现物尽其甩。 金融危机下压缩生活成本的要求使得原本非盈利的交换平台迅速商业化，利用网络技 术将闲置物品的使用价值进行有效整合，重新提高物品价值利用率，让闲置物品重新 发挥使用价值。 金融危机下经济萧条、失业率增加，班物墨物这种古老的交易方法重返人们的日 常生活。欧美国家的人们通过网络、实物店等力式把闲置物品聚合在一起进行物精交 换，他们不但交换衣服、书籍，还交换房屋，一些企业也加入物物交换韵行列。在我 国随着居民消费价格水平不断土涨，控制交易成本就成为套利的关键所在。所以在很 多地方人们纷纷发起了“以物易物，一物换物”的活动。近年来这样的网站、实体店 不断发展壮大，不论是中介公司或是网站都已颇具规模，用于交换的物品也是种类繁 多、应有尽有。随着以物易物观念再次被人们接受，加入易物市场的消费群体也是与 日俱增，市场不断被扩大市场前景很是看好。但是在酒泉还没有这样一家发展成型具 有一定规模的公司或网站，所以后经过长期的市场调查后我们准备以网络为平台，充 分发挥当代大学生的优势，利用所学知识和社会环境的优势，开一家城乡以物易物的 中介公司。1

团队架构未运营项目骨干简介 总经理兼设计部经理: 年龄: 学历: 大专 技能: 项目担当: 人事部经理: 年龄: 籍贯: 学历:大专 技能:善长管理 工作经验: 项目担当:

人事管理市场部经理兼项目部经理:闫仲强 年龄:22 岁 籍贯:甘肃、白银 学历:大专 技能:善长管理和市场营销 工作经验:现担任酒泉职业技术学院院团委副书记 项目担当:市场营销与开发2

财务主管兼客服经理:赵军红 年龄:20 岁 籍贯:甘肃、定西 学历:大专 技能:善长财务管理 工作经验:酒泉职业技术学院建筑工程系礼仪 项目担当:财务管理 在解决下一步资金问题后:本公司将增加主管软件、电子产品的研发与生产，电脑、 电视机的生产与销售，书刊、广告的设计、排版与印刷等项目的副总经理或下属公司 总经理及相关技术人员。项目所依据的技术原理:计算机技术、市场营销、经济管理学 项目的技术方 项目技术来源:自主开发 案与创新性 创新性: 城乡结合发展双边交易、 个体和企业联合、 实行员工股份制、 顾客会员制，会员可以用积分换取物品 项目发展现状 本公司目前尚处于创意阶段 本公司创立初期以构建以物易物交易平台，主要在城乡之间广泛 宣传倡导“以物易物，淘你所爱，共享资源” ，引领群众理性消费以 项目产品市场 需求决定价值为原则，重在实现物尽其用。由于本地还没有较大一物 与竞争 易物市场所以竞争性小，我们的前期主力主要在市场的发掘( 本公司以”有什么” “要什么”为交易物品的原刚，交易品种不 受限制(小到一支笔大翻房子只要是你有的都可以拿来交易( 对于公司的发

展前景来说市场和客户是最重要的，我们认为未来以物 易物的市场和客户在于两大群体，一(中老年人群体，二(城市 跟农村之间的物物交换。就我国国情来看随着我过人口老龄化不断增 未来客户 加，科技的快速发展社会日新月异的变化。他们会慢慢退出社会激烈 的竞争，过一种稳定、休闲居家的生活，在没有新收入来源的情况下 将家里不用的闲置物品拿出来进行物物交换实现资源共享、环保生活 是最佳的生活方式。3

公司的产品与服务: “诚信第一，服务至上” 商业模式 市场收入来源方式:利用计算机网络技术、市场营销、经济管理学等 知识为客户做出最经济，最实惠、最理想的策划与造价方案。从而获 得收入 市场经济必然是风险与收益并存的，相对而言，本公司投入得主 要是知识和技术，资金投入较少，因此风险也较小，但是本着对投资 项目主要风险 者负责的态度，我们将公正客观的分析了可能存在的各种风险，并提 出了相关解决方案。 “知难而进，稳中求胜”是本公司面对风险的态 度。 目前的投资人 本公司尚处于创意阶段 公司需要的融资金额:10 万元 资金需求 大致用途:主要用于公司注册及相关手续费、工作室租金、水电和装 修、基本办公用品，广告宣传等 资金使用计划 资金需求 预计收入 预计用户数 2011 年 10 万元 20 万元 150 2012 年 20 万元 80 万元 500 2013 年 50 万元 200 万元 1000

备注附表二甘肃省第二届大学生创业计划大赛复赛项目申报表项目名称 易物中介有限公司4

篇三:创业计划书摘要范文

创业计划书摘要范文

昨天我宣布要公布我的创业计划书摘要。对这个项目我将倾注了我的所有智慧和创造力。打造一个全新的商业平台。同时我也希望有志于共同创业的在装修设计、知识产权保护、建筑装修、财务管理、网站建设方面的专业人才与本人保持联系(直接留言并留下联系方式)。一旦获取天使资金或风险投资，可以迅速组建一个创业团队，共同实现创业梦想。如果你是真正的人才，你将会成为我“财散人聚”的受益者。同时我想对我们未来的创业团队说的是，我们真正要实现的是一个崇高的使命，并在这个过程中实现自我的成长和突破。

×××旅业商业计划书(摘要)

项目名称:北京(中国)×××旅业连锁股份有限公司

使命:为出门在外的人提供实惠独特舒适的住宿体验。

愿景:普通中国人出行住宿方式，外国人的体验方式。

热爱新的旅游体验的人，驴友(中外)、想找便宜住宿的人、自驾车旅行团、家庭集体出游者、出差者、想临时休息的人、旅行社，与×××旅业连锁通过互联网技术实现无中介的直通预定和网上交易。获得使加盟商专注于服务，×××旅

业品牌拥有者专注于品牌建设和营销，住宿的人获得廉价舒适快捷的服务，加盟商获得稳定有保障的回报，品牌拥有者创新了住宿市场，壮大了整个的行业的市场规模，构建三方互利的创新经营模式，从而在旅馆行业开创一片新的蓝海。

创业目标:从项目研发实施开始六年内成为著名的海外上市公司

一、项目策划起源

之所以能策划这种新型旅游住宿项目的连锁经营模式，是策划人自己根据过去经营酒店、宾馆、茶楼、天龙王朝的经验和各种类型宾馆的住宿体验，以及对整个行业的调查，分析住宿行业核心元素，发现了一个没有人触及的住宿市场的蓝海，从而开创了一片新的市场，避免了现在这个行业的红海竞争。在创业项目中如果是蓝海项目，成功可能性会非常大。是否是蓝海要对照几个关键词。一是全新的市场空间和全新的商机;二是创造新的市场需求，无人竞争。符合这两

条就可以称之为蓝海。没有全新的市场空间和全新的商机，没有创造新的市场需求，仍然是现有市场的竞争，就没有自己的蓝海，失败可能性就很大。但反过来你找到了符合这两个特征的市场创新，你事实上就开辟了自己的蓝海。

可以保证的是×××旅业连锁项目符合这几个特性，因而在大家非常熟悉的传统住宿市场中找到了自己的蓝海。我认为在每一个行业都有这样的蓝海，即新的市场。

很多项目的成功是从失败的经验教训中来。对该项目影响最大的是项目策划人创办并失败的的天龙王朝大酒店。天龙王朝在北京可以成功吗,在成都,在上海,在广州呢,成功的关键不是地方，也许有时候市场决定了企业的价值和收入。但是更重要的你的商业模式不是弥补市场的空白，不是在细分市场中找到自己的位置，而是独创的，发掘出没有的市场空间，甚至天龙王朝的意义在于，在于他把一个想像的东西完整的实现了，因而提供了服务行业所有可以去总结去提炼的东西，什么样服务是顾客真正需要的～什么样的产品是能产生最大的利益～什么样的管理是最简化～什么样的装修是最节省的～什么样的环境是顾客需要的～什么样的营销是有效的～服务行业成功的本质是什么～为什么市场调查是企业成功的关键,如此种种，如果你没有去做过，你不会知道，天龙王朝因而带有太多的悲剧的色彩，由于没有做完整科学详细的市场调研匆忙上马导致定位错误，当你意识到时，已无法挽回，因为实实在在它成为了一个试验品。如果成功只可能是侥幸。但是它却提供了一个完整的可供分析的商业案例。失败不是成功之母，但是检讨会成为成功之母。一件事情的失败一定会告诉你，什么是不能做的，什么是可以做的，什么是你可以做得更好的。所以×××旅业连锁项目，因为种种教训，所以把从市场调研开始进行产品研发做为最重要的工作方式。所以成功几乎是可以被保证的。

二、运作思路

×××旅业连锁项目的运作的思路是，通过建立北京住宿创新研究所(专注于住宿市场住宿方式的创新和研究)，完成项目的研发，并形成完整的商业模式。×××旅业提供经过创新的商业模式，完成一个运营系统的设计，投资商家出钱建具体的营运场地，即具体的旅社，按统一的营销营运模式管理经营。合作方主要是拥有房屋产权的企业和个人，但我们又是一个整体，投资商不拥有品牌和商业模式的全部知识产权，运营管理是统一的加盟模式。

因为策划人在这个行业打拼多年，在实践中知道怎样避免所有的风险。本商业计划也是经过了长达五年的思考和总结，并在北京做了整整半年的市场调查才得出的科学详实的市场计划，它足以发展为中国一个独特的新兴旅游创新项目，开创造出一个新的市场空间。实施这个商业计划，成功的可能性非常大。

三、核心竞争力

住宿业的蓝海，新的市场空间，相对无人竞争。

1、低成本而致的相对价格优势有市场。

2、规模优势而致低成本，赢利有保障。

3、独特的住宿体验和环境优势，成为新的旅游体验标准的制定者。

4、授权连锁的加盟方式推动整个规模的迅速的壮大，品

牌形成行业的标准，形成最大先发优势。

5、完善的知识产权和完整品牌系统输出使投资者节省大量的市场调研，装修设计、监理， 人员培训，营销宣传费用，管理、收银、财务营运系统建设支出等直接和间接的成本。

6、在服务行业从事多年的管理和项目建设团队。

×××旅业连锁项目的蓝海在哪里呢,

首先，是营业环境完全与传统的旅馆不同。最大化利用了经营场地，减少无效益的公共场地。现在你的脑海里已经浮现了你想像中的旅馆中的样子，但该项目绝不是你脑海里浮现出来的旅馆的样子，因为这是一个独特的环境。不会是死板的旅馆印象。不是怀疑你的想像力，只是你自己没看过之前你确实不能完全想像出这样的环境。之所以是蓝海，是这个世界上还没有他，最终成型的东西，也不是策划者自己想像的样子，会有更多让人震撼的创造性的东西。 是创造新的市场空间。

其次，是装修设计是独、特、新、奇。

第三，收入模式的最简单化，删繁就简直达市场需求的核心要素。最大限度满足顾客的真实需求。

第四，管理模式和运营的最大简化(标准化和程序化)。

第五，简化和标准化的预定和财务管理系统。

第六，投资、顾客、商业模式创立者的三方共赢的商业模

式。

第七，最核心和关键的是整个项目的全部知识产权的保护而成为独家的经营模式。避免了竞争对手的模仿。这种保护是全方位的，从所有的装修外观设计，管理软件平台，流程设计专利，商标、域名、商号，所有独创性能申请专利的地方都进行全面保护，制造知识产权的壁垒，得到法律的有效保护。迫使所有想模仿类似经营的投资者，与我们合作，达到最大的共赢。

整个店的特点是后期的营运和翻修成本非常低。做为一个住宿业蓝海项目。其经营模式和最终形成的消费体验是现在这个行业完全没有的，不是对现有行业的补充，在于开拓了住宿行业新的市场边界。为让出行的中国人真正住便宜的舒适的住宿(费用是现在所谓的经济型酒店的三分之二)。可以说享受全新的住宿体验。并能创造新的住宿文化。

该项目建立了拥有完全的自主知识产权的连锁加盟经营模式，包括具有完善的互联网平台和会员注册系统，从品牌输出、知识产权、CI形象设计、装修设计、监理、营运模式、管理软件、营销、服务培训形成全套的服务系统。假如说我们建立这样一个项目策划大系统的成本是1000万。公布我们帮助建设和自己完成项目可能的费用比较，如市场调查、设计、监理施工、培训等各项费用的情况。对于一个模仿者他要完成这样一个单一系统是100万(因为他不考虑连锁，

只是简单的模仿)，我就用50万卖给他这个系统，消除他自建系统的可能。从而让其选择加盟方式，而享受整个系统的营销和品牌支持，避免侵权风险，而大大增加竞争力，消除失败的可能性。那么从加盟来说我只要发展20多家就可以收回研发成本，最重的是这些加盟商营运的品牌使用和收入分成会形成一个长期的稳定的收入来源。加盟商越多，成本越低。

实际上就是建立一个全新的标准，然后输出品牌和经营模式，由投资人以连锁加盟方式来经

营。自己可能最多做一个示范店。在全国范围内迅速完成整个产业的布局。速度是关键，当然模仿的人会有，但是我们有研发和网络平台的优势，而且他会有太多的法律风险。象有企业已经叫可口可乐，你至少名字就不能叫可口可乐，所以竞争要付出的成本是非常大的。就连锁加盟模式的收入未来是非常可观的。加盟商加盟费，每年固定的会员费、品牌使用费和销售分成。当然考虑收入是逐渐递增的方式。初期也许会是给加盟者最大让利的方式。让他们迅速见到利益。成功后再逐渐制定合理的收入分成。

四、市场空间

该项目将创造一个上百亿的新市场，并且促进整个行业的繁荣。鉴于本身未来住宿市场的扩大、出行旅游人员增加和人口流动本身的加速，这个市场未来有一个高速增长的过

程。这个项目带来的价值是可以预见的。能给出外旅行和出差人员最大的实惠。同时因独创的品牌经营和项目，没有任何风险，赢利预期明显而创造无数的千万富翁(加盟商)。项目的成功是建立在帮助加盟商实实在在赚钱和消费者得到真正的实惠的基础上。前期我们为扩大市场而尽力减少加盟商的成本，最大限度的让利，并在这种过程中逐步完善项目，一旦市场形成，做为品牌和经营模式的拥有者，企业的利润将实现最大化，一个新的市场的诞生是该项目让人兴奋的地方。

项目的创立基于开创住宿业的蓝海。他的价值创新在于:老百姓需要安全、廉价、舒适的住宿;想在服务行业中投资的人，没有好的项目、品牌和标准化的管理及培训;有项目、品牌和管理经验的人没有创业资本，实现了投资者、顾客、商业模式创立者的三方共赢。该项目创造了一个全新的行业，并确立了一个新的标准。这是很高的商业智慧。

在五年里让所有中国人出行都愿意选择并习惯这种住宿方式。十年里让所有外国游客来到中国都愿意享受这样的体验，这就是我们的梦想。

五、项目的研发。

研究所可能的组织形式:

1、装修设计部

2、工程设计部。水、电、汽、宽带(弱电)、空调系统解

决方案。

3、网络服务部。管理软件和收银系统的招标。

4、财务部

5、不管部。办公室、人力资源、项目培训。

6、知识产权注册与管理部。包括项目管理手册。

7、项目部。实施项目流程、监理、管理培训。

通过市场调研工作完成以下项目:

1、租用房能否产生足够的效益。周边环境、人流量、交通对营业额可能产生的影响。

2、确定价格。

3、确定服务项目。收费项目:住宿、集体活动场地等。免费项目:略。

4、装修设计的相关规定。

5、消防的要求对房间布局和房间大小、床位的影响。

项目实施:

1、以联合项目组形式完成具体项目的实施。

2、以各部门联合市场调查的方式完成市场调研。

市场调研思路:

模拟租房，各种宾馆的住宿体验，模拟设计(功能区域)，计算成本(所有)，各种宾馆的住宿价格调查，确定价格。由此可以得出:

A、什么地方最适合开店。

B、单店装修成本，设备(消防，水、电、汽，宽带、电视等弱电系统)成本，人员招聘培训成本，管理软件招标价格。

C、网站建设和营销支出。

D、投资回收期。

E、是租房还是自产权房更划算

六、研发和管理团队(组建中)。

在创业过程中锻炼起来的一群精英，在长期共事的过程中深受策划者思想影响，已经有形成自己的企业文化的基础。因天龙王朝失败散落在各个行业，有的已自己创业，只要寻求到投资，会在最短的时间集聚。

商业模式怎么建立

成功的商业模式是怎样的

导读：近年来，商业模式成为业界高度关注的热点。据统计，美国企业创新成功有60%是商业模式的创新！

美国管理协会近期的一项研究表明：全球企业对新商业模式的开发投入，在创新总投资中所占的比例不到10%。

这是因为，人们对商业模式的了解还不甚清晰：商业模式的确切定义是什么？什么是好的商业模式？商业模式包括哪些要素？管理者和学者对此还是莫衷一是，众说纷纭。

实际上，要想设计出一个成功的商业模式，必须要回答三个基本问题：一、什么是商业模式？

二、什么是好的商业模式？三、支撑一个商业模式背后的逻辑是什么？

什么是商业模式？先理解企业的“边界”

从本质上讲，商业模式是利益相关者的交易结构。那么，利益相关者都有哪些呢？

不光是传统意义上的供应商、渠道商、顾客等，可以看成是利益相关者；企业内部的某个部门，比如说财务部门，也可以看成是一个利益相关者。

设计商业模式，不仅要关注“外部利益相关者”，还要关注“内部利益相关者”，以及介于这两者之间的“类内部利益相关者”。

那么，我们该如何界定谁是“利益相关者”呢？

所谓“利益相关者”，应该具备独立的利益诉求，有相对独立的资源和利益的输入输出。其中，“可独立”是一个重要的衡量标尺。

同时关注内部、外部及类内部“利益相关者”，为我们提供了思考企业的全新视野，有助于我们思考一个企业的“边界”究竟在哪里。这是设计商业模式非常重要的一步。

下面我们以居泰隆公司为例，以“利益相关者”的视角来分析其“交易结构”以及一家公司的“边界”。

在以前的专栏中，我们介绍过“居泰隆”这家公司。其商业模式可概括为：建立一套“信息系统”，将家具供应商和销售商整合起来，以减少中间环节，降低流通成本。

具体来讲，通过内部的“产品建模中心”，对家具厂商的产品进行信息化建模，使家具产品适合通过“信息系统”在电脑上展示。这样，零售终端就不必像传统的家居大卖场那样，租用大面积的门店来展示家具，降低了家具零售环节庞大的展示成本。

这使得“居泰隆”可以快速发展低成本的“连锁门店”—门店面积一般为1000平方米甚至更小，不到家居大卖场的十分之一。

顾客的采购信息，汇集到居泰隆的门店（自营、合作、加盟）及网站，再通过“信息系统”传到厂商，实现需求多元化下的规模采购，又降低了采购成本。

物流方面，由“第三方物流公司”负责统一配送，将货品配送到门店，再由门店负责配送到客户。

最终，居泰隆通过家居用品销售的差价和合作伙伴（加盟门店、第三方物流公司）的佣金返点来获利。

对居泰隆而言，配送中心、产品建模中心、培训中心、网站等是“内部利益相关者”。它们都具备相对独立的资源、利益的输入输出和利益诉求，可以作为交易结构分析的独立对象。 至于物流公司、家具厂和顾客，无疑是居泰隆的“外部利益相关者”。

门店由于既有加盟，又有参股，还有直营的，所以和居泰隆的培训中心等相比，属于外部利益相关者；而与客户、家具厂商等相比，又属于内部利益相关者。因此我们可以将“门店”称之为“类内部利益相关者”。

好了，现在居泰隆这家企业的“边界”可以有三种划分方式：一是只包括内部利益相关者；二是包括内部利益相关者和类内部利益相关者；三是包括所有的利益相关者，即是整个交易结构。

这样，我们可以在居泰隆的利益相关者的交易结构示意图上，画出三个圆圈，分别来表示用这三种不同划分办法而形成的“企业边界”。

事实上，分析企业的战略和竞争优势，越来越难以决然地抛弃“外部利益相关者”了。而单纯地管理“内部利益相关者”，会造成企业家顾此失彼，只见树木不见森林（因此我们常听人们说，企业之间的竞争是“链条间的竞争”或“生态环境间的竞争”）。

那么分析商业模式时，是否可以不关注“内部利益相关者”，而只关注“外部利益相关者”及“类内部利益相关者”呢？

如果我们在居泰隆的交易结构图上，把各“内部利益相关者”统统省略掉，将居泰隆整体作为交易结构上的一个独立节点，这时，就看不到培训中心、产品建模中心、配送中心、网站这些“内部利益相关者”对整个交易结构的作用了。

问题是，如果不能把这些“内部利益相关者”放在和“外部利益相关者”平行的位置上，我们就很难在商业模式的演化和重构过程中，关注到同一个“利益相关者”在内部、类内部和外部之间的动态变化！

而把同一组部门定义为内部、类内部还是外部利益相关者，则意味着完全不同的交易结构，也就会产生完全不同的商业模式！

所以，在分析交易结构的过程中，界定清楚内部、类内部和外部利益相关者，是设计商业模式、并且判断一个商业模式的价值创造能力的前提

你的商业模式怎么样

从这7方面评判商业模式优劣

新华商智时代总裁（ECEO）告诉您：在吸引消费者之前，使用价值画布去确定自己的商业模式是进行商业运作的基础。但是随着竞争越来越激烈，现在已经很难通过单一的商业模式来获取竞争优势，确定一种商业模式只是让你具备参与竞争的权利。让我们现在就来学习一下如何围绕你的业务来打造一款卓越的商业模式，让它为你的业务保驾护航。强大的商业模式会使用为你带去难以撼动的竞争优势。在此，新华商智时代总裁（ECEO）将告诉您好的商业模式应该在哪些方面为你助力：

1、提高客户的转换成本

你的消费者如果改用别家产品会不会很困难或者耗费繁多？

在提高转换成本方面，雀巢做出了一个好示范。雀巢公司向公司和家庭都出售咖啡机与咖啡豆，一旦你买回了咖啡机，就意味着还会继续消费咖啡豆。事实上，直到 2011 年一些相关专利到期，在那之前你的雀巢咖啡机只能适用同品牌的咖啡豆。消费者因为咖啡机而被锁定在了雀巢咖啡豆上，他们很难改用其他竞争品牌的咖啡豆，除非换一台咖啡机。 新华商智时代总裁（ECEO）邀您查询其他的应用实例：iPod，卡带游戏机，剃须刀片，打印机和墨盒等。

2、获得经常性收入

在你的销售代表们费力签下一个新单后，客户在产品或服务到期之后还会自动续费吗？他们能为你带来持续的收入吗？

你也许并没有意识到自己的很多购买行为都会导致后续的销售。但是在亚马逊向你出售 Kindle 的时候就已经知道你会回来继续购买电子书，为内容而付费。

还有一个获得持续性收入更为经典的例子就是订阅报刊杂志（现在它们已经濒临死亡）。而在软件行业中也可以看到它们的商业模式正从一次性销售软件转变到按月或者按年收取

使用费。

新华商智时代总裁（ECEO）认为：依靠经常性收入商业模式的公司特点就在于他们的初次销售通常可以带来很大的回报率或者是客户的获取成本高昂。如果这类企业依靠不断寻找新的客户去获取交易收入，就会耗费太多的成本。

3、在支出之前先行获得收入

你能够在花钱之前就先赚钱吗？在你付出生产成本为客户创造价值之前，能否先行获取收入？

戴尔在上世纪 90 年代在计算机制造与销售行业中开创了这种革命性的新型商业模式。按照传统模式，计算机制造商会先生产出电脑（投入生产成本），然后通过零售商将其销售出去。这些电脑会在货架上静静等待被买走，如果等待时间太长过时了就开始贬值。在这种传统的商业模式之中，计算机制造商在获得收入之前要进行漫长的等待。

戴尔彻底颠覆了这个模式，他将电脑直接卖给消费者，并且是在拿到订单的基础上才开始组装电脑。他们采用了准时生产模式尽可能地让销售环节和交付产品环节之间的错位最小化。不同于之前的传统模式，戴尔在获得收入之前并不需要花费过多，同时也减少了库存贬值的风险。

4、改变成本结构

面对你的成本结构，你能否进行革命性的改造而不仅仅是极力削减？你是否意识到了竞争对手可能会通过最为基础的成本结构变换给你致命打击？

耐克通过在跑鞋中运用 Flyknit 技术一举改变了自己的成本结构。在使用 Flyknit 技术之前，耐克的跑鞋都是由血汗工厂里的工人生产出的 30-40 片构件拼接而成，这一廉价劳动力密集模式不仅成本高昂，还饱受人权组织诟病。之后耐克发明出了如今被称作「微精细工程」的制造技术，在这一制造过程中将由软件操作在一台针织机针对一块面料织出鞋面

整体部分。这一新技术将劳动力成本降至最低，同时还降低了从那些廉价劳动力区域运输至销售市场的运输成本。如今，耐克可以在任何靠近销售市场的地方生产鞋子。Flyknit 技术的好处可不止于此，耐克的 Flyknit 跑鞋不仅仅生产成本降低了，它还比竞争对手的跑鞋更轻巧好穿。

5、利用别人为自己工作

你的商业模式能够让消费者或者第三方自愿且免费地为你创造价值吗？

在上世纪 50 年代到 60 年代，特百惠就将他们的目标客户即那些满怀热情的家庭主妇投入到自己最有力的直销渠道中。这家厨房用品公司利用他们的老客户群体进行口碑传播，并且让这些热情的主妇们在著名的「特百惠派对」上向别的主妇推销公司的塑料餐具。这一策略的使用让特百惠公司收入大涨，也免去了为雇佣销售人员和进行市场营销而花钱。 新华商智时代总裁（ECEO）还为您找到了另一个著名的例子： Facebook ，该公司的商业模式完全倚靠于用户创造的内容。事实上，Facebook 上的数十亿用户通过发布信息、图片以及其他内容一直在为该公司免费工作。如果没有这些热衷于创造内容的用户，该网站根本就不值钱。宜家也是这方面的典范，客户从卖场充满 DIY 激情地购买回家具并进行组装，而组装家具这一工作通常都是由家具制造商来完成的。

6、有效规模扩张

你的商业模式能顾让公司业务快速简单地扩大规模、避开障碍（比如基础设施投入或者用户认可）吗？

如果拥有一个相对稳定的商业模式能够满足客户日益增长的需求，那么相比那些需要不断调整策略的公司而言就获得了显著的竞争优势。想想 Uber 在这方面的做法，它将许许多多的私家车主转化为出租车司机。在 Uber 的商业模式之中，无论加入平台的消费者是 5000 人还是 50000 人，公司都不需要重新配置设施。而且 Uber 的商业理念还吸引了

更多的开车人加入其中，因为在这个平台上消费者与司机都有多种选择。

WhatApp 也采用了通过电子化平台进行最大规模扩张的模式。在被 Facebook 以数十亿美元收购该公司之前，WhatApp 仅仅需要用 60 个雇员就可以为 4 亿用户提供服务。新华商智时代总裁（ECEO）发现，除了这些互联网公司之外，实体企业也能够进行规模扩张。在麦当劳使用特许经营模式扩大餐厅覆盖范围之前，其实在餐饮行业中是很难进行有效的规模扩张的。授权是一种有效的进行规模扩张的商业模式，它适用于多种行业。

7、防止竞争对手

你的商业模式能够在多大程度上让你免于残酷的竞争？

这最后的一点综合了上述所有模式的功能，想要做到这一点需要你汇集所有商业模式的优点去保护自己的业务不被竞争对手吞噬。就拿苹果公司来说吧，虽然它是智能手机行业的领导性企业，但是实际上你可能会说在苹果手机之外还有其他更好的手机。然而苹果的商业模式却为它筑起了一道护城河，想要颠覆它的市场地位是异常困难的。比如说苹果公司的 App Store，它将难以计数的手机程序开发者和数百万 iOS 用户连接起来，该平台上为用户随便搜索就可以出来成百上千的应用程序。这种行业生态一旦建立是很难被复制的，这种竞争优势其实已经无关技术的高低。即使别的公司具备了最好的技术，也很难撼动苹果的市场份额。只有谷歌可以依靠其 Android 操作系统能够与苹果相抗衡。

看完以上 7 种模式，你不妨也对自己的商业模式进行一次「体检」，看看它的设计是否符合以上 7 点要求。

新华商智时代总裁（ECEO）再造企业成长基因，探索全新商业境界，构筑企业高成长快车道，2015年业内首次提出时代总裁研修班，问诊企业，助力腾飞。还有【咨询式商业模式重构训练营】三天两夜，缔造属于自己的商业传奇！

（来源：和讯）

【商业模式】怎么为移动互联网商业模式打造开放平台？

移动互联网商业模式就是为了提升平台价值、聚集客户，针对其目标市场进行准确的价值定位，以平台为载体，有效整合企业内外部各种资源，建立起产业链各方共同参与、共同进行价值创新的生态系统，形成一个完整的、高效的、具有独特核心竞争力的运行系统，并通过不断满足客户需求、提升客户价值和建立多元化的收入模式使企业达到持续盈利的目标。

移动互联网商业模式三个必要条件

1、商业模式以打造平台为目标，建立价值网络至关重要；

2、商业模式是由多种因素组成的整体，并具有一定的结构；

3、各组成因素之间具有内在联系，相互作用，形成一个良性的循环；

因此，商业模式是企业为客户、合作伙伴、第三方开发者创造价值的活动，是企业通过准确界定自己在价值链中的位置而获得应有的收益，是企业为了获利所形成的组织结构以及与合作伙伴共同形成的价值网络，是能够产生效益并继续维持的客户资源。

商业模式很重要，其核心就在于你能给别人提供什么样的价值。因此，商业模式就是围绕着如何提供价值并获得回报来开展的。

移动互联网7要素商业模式模型

从上图可以看出，战略定位是商业成功的先决条件，打造开发平台是业务平台运营系统的核心，盈利模式是商业模式的输出结果，也是商业模式成败的重要判断标准，他们共同构成商业模式的整体。

一、战略定位

战略定位是企业面对移动互联网诸多机会时确定企业在市场中的定位，明确企业为哪些客户服务，提供什么产品，坚持有所为有所不为，从而使企业聚焦重点、集中资源，在移动互联网竞争中大获成功。

战略定位关键在于企业做好内外部市场环境分析，做好市场细分，充分结合企业资源优势，从而能使企业能在市场中保持优势。

二、价值定位和需求创新

移动互联网企业要找准目标市场以及客户尚未满足的需求，通过其产品或服务向消费者提供独特的价值。价值定位和需求创新说白了就是为什么客户找你而不找别人。关键是你解决客户的问题，满足客户的需求。

做到这一点的关键是要做好客户需求洞察，充分利用互联网获得客户数据和信息的优势，深入挖掘和分析。

三、最好的产品

通过技术创新，为客户提供最佳客户体验，切实满足客户需求。产品或服务的最佳客户体验主要体现在独特性、便利性、切合需求、直达人心、良好的形象等方面。

四、开放平台

打造开放平台是移动互联网的重要特征，也是移动互联网商业模式创新的核心内容。开放平台的本质就是构建围绕自己的生态链，通过API能力开放，将自己不擅长的事情交给合作伙伴来做，通过丰富的应用来吸引用户，最终将用户“黏在”自己的平台上。

打造开放平台不是一蹴而就，而要遵循移动互联网平台开放规律，对如何开放、开放哪些能力、什么要自己做、什么由合作伙伴来做等问题做出明确的回答。

五、生态系统

移动互联网的竞争已从单一技术、产品和服务的竞争演化为整合产业链上下游生态系统的竞争。平台终端数量的多少、用户的多寡、应用数量和开发者的多少决定一个平台的生死前途，而围绕一个平台所建立起来的生态系统的经济价值则是一个平台活力、市场竞争力的直接反映。以打造开放平台、为客户创造价值为中心打造良好的产业生态系统是企业制胜之道。

六、社会化营销

社会化营销即移动互联网企业利用互联网、微博等社会化新媒体进行产品分销，开展与客户互动，向客户进行产品推广和品牌传播，建立和维护客户关系。同时，通过社会化媒体了解客户需求和反馈，从而更好地为客户创造价值，达到获取客户、保持客户、提供客户收益的效果。

七、盈利模式

盈利模式即企业的收入模式，是指企业成功地为价值链各方创造价值并满足客户需求而获得的收入。盈利模式收入来源应是多元化的，收入流可以是一次性的，也可以是长期的。盈利模式来源主要有：终端销售收入、内容收费、专利费、交易分成、广告收入、会员费、数据咨询服务费等。

转载请注明出处范文大全网 » 什么叫商业模式怎么写