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考查课专业论文
对企业ERP的认识
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管理工程学院 学期考查课专业论文评阅表
目录
摘要……………………………………………………………………… ………..4
ERP的基本概念…………………………………………………………......5
中小企业信息化对ERP需求特点………………………… …........5
中小企业ERP实施的功效……………………………………… ………6
消除认识误区，抓好实施前培训…………………………… ………6
成立项目团队，企业内部进行需求分析…………………………7
根据业务特点，选择适合的 ERP 软件…………………………..8
科学实施管理，预防走向两种极端………………………………..9
中小企业ERP应用现状及存在问题………………………… …….9
关键技术难点及系统解决方案 …………………………… …….10
结论…………………………………………………………………………………11
参考文献…………………………………………………………………… ….12
摘要
ERP系统的实施投资大、周期长，企业要想获得成功并非易事。由于ERP项目实施中存在着诸多问题，我国很多企业的 ERP应用遭到失败。通过对一些企业实施ERP系统的经验和教训的总结和分析，本文提出了我国企业实施ERP系统应注意的问题。 知识经济和信息时代的来临，使制造业企业面临着严峻的挑战。在日趋激烈的市场竞争中，企业资源的综合运营能力已成为体现企业市场竞争力的重要标志.能否高效地利用企业各方面的资源 (不仅仅是企业内部的资源)，从而对客户需求做出快速响应并在最短时间内提供高质量、低成本的管理，也就意味着能否在激烈的竞争中获得竞争优势，求得生存和发展。
summary
The implementation of ERP systems in large investment, long cycle, the enterprise wants to be successful is not easy. Because there are many problems in implementation of ERP project, the application of ERP in many enterprises of our country fail. Through the analysis and summary of implementation of ERP system on the experiences and lessons of some enterprises, this paper puts forward the problem should pay attention to the ERP system implementation of China's enter is. Knowledge economy and the advent of the information age, the man fu are facing severe challenges. In the increasingly fierce market competition, enterprise resource comprehensive operation ability has become an important mark of the competitiveness of the enterprise market. Can efficient use of company resources(not just the enterprise internal resource), so as to make rapid response and provide high quality and low cost management within the shortest time to customer needs. It means that the ability to obtain a competitive advantage in the fierce competition, seek survival and development.
ERP的基本概念
ERP(Enterprise Resources Planning，企业资源计划)系统是企业管理软件，指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台。可以对企业的所有资源进行全面管理，整合优化企业所有的资源，实现准确生产，加速资金周转，减少库存，降低成本，提高劳动生产率，提高顾客满意度，增强企业核心竞争力的目的。ERP作为企业信息化建设的核心组成部份，它的优势不仅仅在于帮助企业建立一套信息化管理系统，更重要的是它是体现现代管理思想和方法的一种先进工具。
ERP是一种管理系统，即一种整合了企业管理理念、业务流程 、基础数据、人力物力、计算机软件与硬件于一体的企业资管理系统。是基于计算机技术和管理科学的最新发展，以信息技术为基础平台，融合了先进的企业管理理念，对企业各方面的资源进行充分的调配和平衡，并以最科学的方式整合企业资源，为企业决策层、管理层和操作层提供解决方案，快速达到组织目标。ERP超越了传统MRPII概念，扩展了管理信息系统的范围，除财务、分销、生产管理、人力资源外，还集成了质量管理、决策支持等多种功能，并支持Interment企业内部Intranet、电子商务等。ERP对于改善企业运营流程、提高企业核心竞争力有着显著的功效。 ERP是从MRP（物料需求计划）发展而来的新一代集成化管理信息系统，它扩展了MRP的功能，其核心思想是供应链管理。它跳出了传统企业边界，从供应链范围去优化企业的资源。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造社会财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。它对于改善企业业务流程、提高企业核心竞争力的作用是显而易见的。
（一）中小企业信息化对ERP需求特点
中小企业已成为我国经济发展的主力军，而中小企业管理是企业管理的主题之
一。据赛迪网2006年上半年调查报告，截至2006年6月底，我国的中小型企业已超过4000万家，占企业全部注册总数的99％。其中已经采购和正在选型ERP
软件的企业占到31.4%。中小企业与大型企业一样需要管理信息化主要是因为：
1.中小型企业和大型企业同样，都有采购、销售、制造生产、财务会计、人
事和组织等管理问题 企业的高速成长性，中国中小企业的高速成长性是远远大于其他各国的，这种高速成长性使得企业的管理滞后，这就必然需要有一些工具、一些思想去帮助企业。相比于大型企业把管理信息化作为提高效率的手段， 中小企业的ERP应用研究企业则更把管理信息化作为生命线。不能够百分之百地把中小型企业ERP与大企业ERP区分开，中小型企业ERP应用需求，从本质上讲，与大型企业没有很大区别，其差别在于管理层次，中小企业的管理流程简单一些，因而反应就较大型企业快一些。中小型企业ERP同样需要全面集成和协同。从各个部门级的信息系统开始，将它们有机地整合起来，构成一个企业的信息系统，最终实现整体运营活动的全面集成和协同。与大型企业一样，必须按照ERP的整体范围内容来实施。
2.中小企业实施周期短，见效迅速
只要是其规模比较小，资金有限不太可能像大型企业那样投入大量资金去购
买高价格的ERP软件和服务，一旦将资金投入信息化建设，也希望短时间内获得
回报。
3.中小型企业ERP必须适应中国成长性企业的发展特点
层次性满足信息化需求由低到高；系统性满足信息化需求出点到面；灵活性即满足信息化需求的不规则变动；个性化满足企业信息化需求的特殊性。
（二)中小企业ERP实施的功效
中小企业的数量众多，分布于各行各业，信息化管理水平参差不齐，其中以还处于简单的应用管理阶段的企业占绝大多数。企业资源管理混乱，客户服务质量不好，在很大程度上制约了中小企业的可持续发展。ERP 的实施可以为企业带来效益，提高服务水平，增强企业的生命力。ERP实施的综合效益主要表现在：减少库存，减少库存投资，提高库存周转率；延期交货减少，提高准时交货率，增强企业的信誉；采购提前期缩短，优化供应商选择，降低采购费用；减少停工待料，提高生产效率，增加生产柔性；制造成本降低，由于库存的减少，生产效率的提高，人力的节约等因素，综合的体现要有明确的认识——ERP 的投资比较大，回报见效慢，而且不是有形的，它是通过降低、改善和节约来扩大利润空间，而不能创造有形的价值。管理者对 ERP 原理与管理思想的认识十分重要的。中小企业实施 ERP 的制约因素是客观存在的，但并不是说中小企业就完全不能实施 ERP，相反，对于大部分中小企业来讲，选择ERP解决方案是发展的趋势所在，采取合理的实施方法，充分考虑制约因素的影响才能最终达到上马 ERP 的目的。 中小企业ERP成功上线的关键五个步骤
ERP 作为一种优秀的现代企业管理思想和方法被大力推广和应用，它给企业管理带来了一个全新的视角与体验。 与大型企业相比，中小企业的信息化建设一直以来进展缓慢。 不少中小企业满怀激情地开始 ERP 项目，却因为受到企业、软件厂商、实施团队等因素影响，最终不能成功上线。 如何快速稳定地上线 ERP软件，在信息化软件 ERP 方面尽快得到运用，是许多中小企业特别关心的问题。 充分估计形势，决断是否实施 ERP
在各类企业热衷实施 ERP 软件的热潮中存在着一个不容忽视的事实即“ERP 实施成功率较低”。 据统计，目前企业 ERP 系统实施成功率不足 30％，“企业不实施 ERP 是 等死，实施 ERP 是找死”的言论表明了企业面对 ERP 系统进退两难的处境。企业实施 ERP，或出于外部原因的胁迫，或出于内部因素的驱使。而对于有些小企业，或许就不需要 ERP 来帮助管理企业。因此在是否实施的问题选择上，企业应作出定位思考。
1. 考虑竞争对手 当今社会生产技术的高速发展，已经使得产品的技术差异变得很小，激烈的市场竞争环境已经使得企业间的竞争不仅仅在产品上，而是已经渗透到内部管理手段上的竞争。“是否上了 ERP”有时甚至成为企业能否成为供应商的判断标准。于是，考虑竞争对手的信息化程度与水平， 是企业决定是否上 ERP 的一个重要参照依据。以往若干次工业革命都是对人类体力的放大， 现今的信息革命则是对人类脑力的放大，ERP 是信息革命带给企业管理者的一个工具。当竞争对手已经用上 ERP 的时候，企业管理者是不会坐视或拒绝 ERP 的。
2.企业规模定位 企业的发展历程是一个规模化和专业化的过程。 企业管理者要不断地适应规模化和专业化发展的要求。 企业处于小微阶段时，成员不足 10 人，管理者对企业的各项信息与资料是清晰的：包括客户与供应商信息、应收应付账款、产品构成、每卖出一个产品利润值等。当企业发展到了百人以上，销售
区域扩大成片时，管理者再也无法记住这些数据，于是成立了财务部门专门管理财务数据，成立销售部门专门管理销售数据，成立生产部门专门管理生产数据，成立供应部门专门管理采购数据。此时管理者在很大程度上是依赖于部门的汇报从而掌握企业。当该企业发展到成千人的中型企业， 销售市场扩大到国际市场， 在庞大的规模之下，连部门经理都无法记住本部门的数据。于是有了更进一步的专业化要求，部门中又再分为子部门，这就是管理的分散化。 此时，ERP（企业资源计划）能帮助企业管理者在最短的时间内掌握企业的各种状态。
（三）消除认识误区，抓好实施前培训
公司决定实施 ERP， 说明公司向企业信息化迈出了关键的一步。 ERP 项目不是一般意义上的企业管理信息系统工程或者是企业信息化建设工程，其工作量大、涉及面广、实施周期长，是一项非常复杂的管理系统工程。它不仅仅是因为整个管理系统基于 ERP、SCM、BPR、系统工程和信息技术等现代科学技术的思想和方法，而是企业管理模式的全面创新。不少中小企业首先在ERP 的认识上存在以下误区：
1. 由陌生好奇而产生不切实际的期待 有些企业错误地认为 ERP 实施是一项简单的企业信息化建设工程，是 IT 人员的工作，对一般员工而言关系不大。ERP 项目除去系统软件的外壳后核心就是企业管理。企业管理包含着企业的方方面面，因此 ERP 的实施应该是一个企业全员的行为，并不只是单个部门的行为。有的企业高层领导并未深刻理解 ERP的内涵，对ERP 没有明确的认识，错误地把ERP当作万能工具。ERP 本身不能解决企业的管理问题，企业的管理问题只能由管理者自己来解决。ERP归根到底是一种经营思想，是帮助决策的辅助工具。 企业不能错误地将 ERP 当成管理本身过分地依赖ERP 来解决问题。
2.触及部门员工利益，引起员工抵触 实施初期的基础数据采集与录入是一项庞大繁杂的工作，员工们既要保证常规工作不受影响，同时又要按项目实施进度完成相应工作任务，势必加大其工作量。有些资料如“物料基础信息”涉及仓库、采购、会计、生管等多部门，故常会由此引发出部门及人员的推诿现象。另一方面，管理的变革会带来原有部门构成及其职能在内容上发生变化。如旧的管理模式是面向“结果管理”的管理，即生产部门向车间下达生产命令，生产部门仅关心每日的成品生产完成数量， 而生产过程由车间负责。而 ERP 的管理模式是面向“过程管理”，生产部门不仅要下达生产命令 ，而且要关心供应 、质量等情况，要跟踪生产过程，控制物流与资金流，及时地处理生产过程中的动态信息，如果出现任何异常便及时进行传递，保证最快的速度，最少的投入，最快得到解决。 为实现企业的管理目标，它对员工的工作有很强的约束力。从这个意义上讲，员工是不喜欢 ERP 的。因此， 企业实施 ERP 系统前首先应该统一思想让广大员工充分地认识到实施ERP系统的必要性和严肃性。可以说企业员工的参与程度在很大意义上决定了ERP 系统的应用效果。
(四)成立项目团队，企业内部进行需求分析
1.成立代表企业方的项目团队 虽然软件实施顾问一般都具有一定的业务知识和工作经验，但是不一定熟悉企业各生产环节的生产过程和工艺要求，对现有业务流程的利弊也缺乏亲身的体验和感受，往往不能准确把握各业务部门对
ERP 系统的真实需求。他们不能代替企业项目负责人在项目前期进行的内部需求确认。项目负责人需要投入其 80％~90％的时间用于项目实施上，理顺实施过程并把握项目的实施进度。企业的高级管理者也应该参与到其中，参加项目进展情况会议，以及作出重要承诺和支持。
2.充分掌握实际经营状况，进行需求分析 一个完善的 ERP 软件是一个十分庞大的系统，任何企业都不可能一朝一夕就全盘实施 ERP。因此企业需要从自身需求出发考虑实施 ERP的定位。若没有这些需求，则企业在项目选型过程中，就没有评判的标准。通过项目小组对当前企业中的问题与不足之处进行需求调研，收集企业员工的各项需求，摸清企业高层领导的想法。 ERP系统最大的成功，就是能够及时准确地提供高层领导所需要的信息和数据，使其对企业的运营状况充分了解，做出正确的判断和决策。
3.前期需求调研不足将对后期产生不良后果 在前期调研不足项目草率上马的情况下，直接导致的后果就是需要对购进的 ERP 系统进行二次开发或采用第三方插件。二次开发的周期往往比较长，需要考虑新增功能跟其他现有功能的关联性，而且还需要进行一些全面的测试。对于企业来说，二次开发往往需另付开发费用。如某服装制造企业上 ERP 项目，软件授权费用与软件授权成本为 50 万元，软件二次开发的费用达到 12 万元，项目进度延期一个半月。
(五)根据业务特点，选择适合的 ERP 软件
1. 成熟 ERP 软件的自有优势 选择软件厂商几乎就等于选择了一个终身管家，一旦选型确定，双方就应建立永久的合作伙伴关系。通常成熟的软件厂商其产品往往经过多年的研发、升级，经过了大量用户的应用检验，性能稳定可靠。而且成熟的软件产品往往融合了很多先进的管理模型，这有助于企业打破陈旧管理框架，提升管理水平。
2. 选择时要考虑行业的专门性 决策者要预防盲目崇拜或贪大求全，不能仅凭厂商在市场上名声响招牌大而忽视了软件对本行业的配套与适用性，更不能去选择一个不了解本行业业务的 ERP 软件厂商。大多数有名的供货商通常过于庞大而导致不能提供一个针对专门行业的支持。选择一个对行业有深度了解的合作伙伴，可以帮助企业更快捷、更高效地使用该 ERP 软件解决方案。
3. 对软件的模拟检验与测评 企业除了应根据自身的业务特点、经营规模等考虑选用软件的侧重点，产品选型时还要进行综合评定和测试，套用企业实际数据模拟运行，检验其运行流程是否畅通，能否解决企业管理的实际问题，考虑其延展性是否能够灵活定制和调整，能否进行必要的二次开发，最终确定是否选用。
(六)科学实施管理，预防走向两种极端
项目启动后，要组建由企业一把手和各职能部门主管组成的 ERP 实施领导小组，制订周密的实施计划，分步实施，分阶段验收，落实任务，明确责任。
ERP系统改变了原有的管理模式和流程，部门间的业务会被重新划分和调整
。企业在此时要预防走向两个极端：
1.削足适履，生搬硬套 ERP 标准流程 ERP 的实施不能死抱着书本理论，彻底改变自己硬套管理流程。中小企业中的民企与私企，其领导层和管理层往往文化程度都不高，更多的是凭经验管理的方式，有些管理顽疾一下子很难根除。如果 ERP 项目要求企业完全抛弃原有方式，去适应新的标准流程，企业将会对流程的巨大改变难以适应。在这种情况下实施 ERP 就会出现不理想的结果：动作太大，准备不充分或管理层支持乏力，最后“雷声大雨点小”，不了了之。
2. 无原则地更改系统，只图自己方便 企业不能停留在旧有思想和流程之下，不能把 ERP 系统视为仅为本部门服务的工具，不能忽略 ERP 是一个高度集成的信息化管理系统。当 ERP 的要求与企业现有管理现状存在一定的冲突时，这就需要企业管理人员转变管理思想，而不是忽视对全局的关注，无原则地修改系统。否则到最后系统会越改越糟，项目会越搞越乱，时间越拖越长。较为切实可行的做法是：在确定方案时，要考虑尽量使用ERP 标准功能，简化业务情形处理方式。对方案进行充分讨论，谨慎考虑后再确定，对确实不合理或对项目影响很大的流程做些调整，在确定方案时还应尽量减少二次开发。
3. 检验 ERP 项目是否成功的标准 ERP产品经过一段时间的实施过程后，是否达到预期的目标？ 成功应用ERP标准又是什么？总的来说，ERP 应该基于产品结构和物料清单的需求计划，降低了库存和相应占用资金，提高了资金周转，降低了成本；合理配置和利用了企业资源，减少了短缺和加班，提高了劳动生产率，提高了交货及时性，增加了收入；物流同资金流信息得到集成，减少了财务差错和坏账损失；提高了员工素质，规范了管理业务流程。
（七）中小企业ERP应用现状及存在问题
(一)我国中小企业ERP应用现状
我国在 ERP 的应用方面与发达国家比较差距较大，虽然已有近千家企业购买了 MRPII/ERP 软件，但在实践中却存在三种情况: 按预算按期成功实施实现系统集成的企业约占 10% ～20% ; 部分实现 ERP 软件功能的企业占到 30% ～ 40% ; 而失败比重却占 50%，并且在实施成功的企业中多数为外企企业。总体来说实施 ERP 的绝大多数中国企业效果并不明显，付出较大的代价。
1.信息化程度较低或成本相对较高、实施 ERP 受到制约 目前我国中小企业普遍存在信息化程度较低的现象，这使得 ERP 实施及应用的前提及辅助环境受到限制。在网络的应用方面，不到一半比例的中小企业接入互联网，东部沿海地区的状况稍微好一些，但是这部分企业对于 ERP 应用敬而远之，究其深层次的原因有两点，一是企业规模较小，现金流、物流通过手工实现更经济; 二是人员专业水平低，即使耗费较高成本购进ERP，仍不能发挥其有的功能，造成资金浪费和管理上的困难。此外一些流通领域的企业，如贸易类公司、批发类企业虽对网络的应用广泛，技术上也满足使用 ERP 的技术水平，但仍不认为ERP 应用是对应目前企业规模的合理选择，及在该企业规模上，选择应用 ERP 存在不经济。在局域网建设方面，没有建立内部局域网及数据库的企业数量相当多，据
相关学者调查估计，比例可能达到 42.4%，这些企业的信息化水平较低，ERP 应用在技术层面收到制约。
2.对于 ERP 的认识存在认识误区或者处于基础层面 目前很多中小企业对于 ERP 的应用存在认识上的误区，一些管理混乱、管理效率较低的中小企业认为 ERP 应用是改善企业经营管理的一剂良药，于是不惜花重金购买软件。存在上述认识的管理者忽视了事物内部之间的相关性，如企业内部的存货管理混乱，就说明企业不能利用合理的存货管理方法或存在监守自盗的状况，也缺乏相关的专业人才，使用 ERP 后只是工具上的改进，能通过信息化对部分违法行为做出约束，但往往不能充分发挥到为企业减少人力资源成本、提高存货管理效率，做出存货需求预测等 ERP 本身应该发挥的重要功能; 还有一定比例的中小企业虽然认清信息化及实施 ERP 是未来趋势，如“上ERP 是找死，不上 ERP 即是等死”，但是把信息化和 ERP 应用混为一谈，甚至不考虑企业自身的发展状况，也不考虑软件的实用性即选择购买，甚至出现整体员工为准备 ERP 应用的恐慌，最终自然导致尝试失败。对 ERP 功能的认识上，部分中小企业认为 ERP 是更贵的财务软件，把 ERP 软件功能局限在财务管理方面; 或者没有完全发挥 ERP 的功能，让将其局限在 MRP 或 MRPII 阶段。
3.软件缺乏与行业及企业的特点的匹配 目前我国的 ERP 软件产品已经打破了国外企业垄断、成本较高的局面，但是我国应用 ERP 的中小企业所应用的 ERP 软件并不成熟，这有软件开发公司的问题，如用友 ERP 的一些功能就存在前后不配套，衔接性较差，难以适应客户的需求变化，自然中小企业也很难购买到“合身”的 ERP 软件; 从功能上来看，软件商期望通过一套软件，用简单的参数控制解决所有企业的多种问题，这是不可能的，目前只有大部分财务软件可以实现企业、行业间的统一; 从软件调试周期来看，我国中小企业 ERP 软件的平均调试周期为 18 ～31 个月，如此长的调试过程已接近或超过了该软件的生产周期。此外软件的适用性也较差，如系统无法提供多币种、多语言的管理模式; 各个模块分裂割据，整体功能根本无法体现。
（八）关键技术难点及系统解决方案
(1)提高适用性 满足企业需求，适合企业发展的管理软件才能推动企业向前发展，为企业创造出巨大价值。系统应采用适当的技术简化与人工帮助，在满足业务需要的同时又有效避免实施中容易出现的错误，有效提高工作效率。
(2)增强易用性 在小型企业发展中，会面临着种种困难。其中，技术人才缺乏是主要局限之一。面向小型企业的管理软件产品，其易用性是应当考虑的一个方面。可视化的界面，易学易懂便于操作的特点既可以减少企业在专业开发人员上的花费也简化了对操作人员的培训。总之，ERP系统可以帮助企业简化工作流程，快速决策， 提高效率。
(3)实施周期短，见效快 小型企业的规模比较小，资金有限是其最为突出的特点。这个特点导致其容易出现资金周转问题。通常，小型企业会倾向于将资金用在能快速产生显著效益的方面。为了规避财务风险，小型企业在投入资金进
行开发或购买ERP软件后，往往希望快速得到回报，以避免出现资金运作上的困难。因此软件的实施周期越短越好。
结论
作为中国信息化建设的热点和重点，制造业信息化在政府的推动、制造业企业对信息化的需求和供应商市场竞争的多方作用下，呈现出迅速发展的态势。上马ERP，开展信息化，提升企业的核心竞争力，已成为许多企业老总的共识。但是，一个不可否认的事实是，很多企业的ERP应用失败了。只有认真研究和总结我国制造业企业实施ERP的经验和教训，从中找出企业信息化应该重点解决的主要问题，才能让更多企业在信息化建设中少走弯路。通过对我国一些实施ERP系统的大型制造企业的深入调研，我们还建议，企业在选择上ERP项目之前，应该对ERP项目的高风险性有一个正确的认识，一定要经过科学分析和论证，采取谨慎的态度。
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参考文献：
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对企业的认识
对企业的认识
来到****集团工作已经有八年多的时间了，我亲眼目睹了集团从小到大的发展过程。集团在董事长的带领下，从一个小小的****厂，发展到今天的规模，成为了我县一个民营龙头企业。工作期间，我也多次了解集团的发展历史，从最初的****经营，到后来的****，再到今天的***和***产业，形成了集团化发展，多元化经营，走出了一条具有****特色的发展之路。
在集团工作的几年里，我参与多项业务，下面我就所了解的几个方面谈一下我对集团发展的一些看法。
一、构建和谐企业，做到“以人为本”。
构建和谐企业必须做到“以人为本”，就是既要注重解放人和开发，为人的发展提供平等的机会与舞台、政策与规则、管理与服务，又要努力做到使人们各得其所。
企业的发展离不开人才，培养和利用人才，是企业管理中的重要环节。随关集团的不断发展，管理人员的业务管理水平急待提高，我们需要组织各方面的培训，从企业文化、管理学、人际关系等各方面进行学习，提高管理人员知识水平，使之适应集团发展的需要。
分配工作时，还应注意量才适用。对有管理能力和业务水平的人才优先聘用，并提高其各方面的待遇。为其创造相对平等的机会与平台，做到人尽其才，让人们把全部的精力投入到集团的经营建设和管理中来。
二、精细操作，搞好采购业务。
我目前所从事的采购业务，从最初的几件到现在的每天几十件几百件，价值从以前的几百几千元，到现在的几百万元。所购货物的价格、质量、资金等一系列的问题，给我的工作一次又一次新的挑战。解决这些问题的过程中，我的业务水平也得到了不断的提高，最终以超低的价格，少量的资金购回质量合格的各类货品。
1、大宗物品采购前进行市场摸底考察，货比三家，掌握准确的市场行情，然后再采用招标竞价的方式，选取质价都合适的商家。在今后的选购过程中，应当形成一种严格的业务程序。
2、工作中，逐步选定一部分长期业务合作商户，作为战略合作伙伴，不但能降低采购成本，还保证在人员少、采购量大的情况下采购工作正常有序运行。
3、所有采购业务都应签定规范的采购合同，按采购要求对质量、价格、付款方式、交货时间、运费运价等要素，形成明确文本。约束双方的业务行为，减少各类意外情况的发生。
4、对业务量较大的商家，进行一定比例的货款占用。根据业务量的大小，通过友好协商，对货款进行延期支付。一是缓解集团运行的资金压力；二是如果发生质量问题时，我们占有解决问题的主动权；三是能够保证集团利益不受或少受损失。
三、减员增效，提高企业效益。 集团公司发展至今，建设工程逐步完成，转入正常的经营阶段。如何降低成本，取得经济利益，是现在的主要工作。当前市场疲软，经济形势不好，企业的经营困难，生产线不正常上班，有的员工消极
怠工，工作积极性不高。对部分生产线进行人员岗位的重新分配，定产定员，科学合理的减少岗位和岗位上不必要的人员，提高工作效率，提高企业效益。
1、破除制约提高效率的旧体制，营造适应科学发展观的人员动态管理新机制。
2、彻底挖出过去那些不守制度，消极怠工的一小部分员工，激发广大员工对企业的信任。
3、营造以人为本、企业又好又快发展的和谐氛围，激发广大员工的劳动积极性。
4、尊重员工是企业的主体地位不动摇，减员不减资，最终实现群众得实惠。
这里所说的减员不是裁员，而是对各个工作岗位和工作程序重新分析，用科学的方法进行统筹安排。对部分岗位进行合并，对一些不必要的岗位进行撤销，将多余出来的人员调整到集团新增的生产线上。再加上集团采用的绩效工资方案，人员的利用率增高了，待遇也增加了。综合来讲，这个也可以叫做精员增效，是员工和企业双赢的一种科学的管理方法。
以上是我对集团的一些看法，由于水平有限，分析的不一定准确，不当之处，请各位领导给予批评指正。
中国企业对CDM的认识
中国企业对CDM的理解
中国目前正处于经济发展的关键阶段，从计划经济向市场经济的过渡已全面展开，在1997年亚洲金融危机之后，中国一直面临着如何保持经济持续高速增长的重大压力，外贸形势不容乐观，内需启动缓慢，并且又处于加入WTO的关键阶段，由于这些客观原因，与CDM有关的各种信息在中国的传播与扩散程度远不及需要CERs的发达国家，以及希望通过CDM增加投资吸引力的发展中国家，中国的企业界所关注的问题也同样集中于如何面对经济结构调整和加入WTO等的影响。
北京大学光华管理学院在2000年曾对国内一些企业进行过有关CDM的问卷调查，结果显示，国内企业知道CDM的并不多，对CDM的内涵更缺乏了解，并且由于各种经济因素的影响，国内企业目前并不非常关注这方面的影响（北京大学光华管理学院，2000）。
国内的企业对CDM也存在很多疑问，其中最主要的就是CDM能够给他们带来什么？由于国际上对CDM的研究还不够深入，COP虽然早已明确了发达国家可以通过CDM项目获得CERs，发达国家企业必然要参与其中，但支持发展中国家可持续发展只是一个很模糊的概念，到底会给发展中国家企业带来什么影响，目前还不明确。
由于目前中国正处于从计划经济向市场经济的过渡时期，建立一个公平、透明的市场竞争环境是一个主要的努力方向，因此，CDM如何能够在国内企业间公平地开展，也是国内企业非常关注的一个问题。发展中国家政府一直要求CDM必须包括相应的技术转让活动。对CERs的所有权问题也还没有一个明确的政策。如果CERs的所有权归政府所有，国内企业能从CDM中得到什么好处呢？而且，通过什么方式才能调动国内企业参与CDM的积极性？
由于中国经济正处于高速增长阶段，国内企业对先进技术的需求非常迫切，转让正常商业途径无法获得的技术是增强CDM在中国的吸引力的重要措施。中国政府希望CDM项目能够与国内的产业结构调整相配合，因此，CDM可以为采用清洁生产技术的企业提供获得融资的渠道。总之，中国国内企业对CDM的希望，不外呼获得正常商业渠道无法获得的技术，以及增加其获得国际融资的可能性这两个方面。
来源：中国企业对CDM的认识
2004-3-13
对企业文化的认识
对企业文化的认识
责任、态度、制度、绩效考核，柔性化管理等等都是企业文化的一部分，而企业文化是企业的生命力和原动力。因此不能单一抛开企业文化谈责任、态度，否则本末倒置。
企业文化是企业的生命力，是企业发展瓶颈解压器。有的企业把人才培养作为企业的核心，有的企业把提高技术优势作为企业的核心，还有的企业把提高利润作为企业的核心，企业文化的建立与发展应该是突出某一方面，其他方面均衡发展一个过程体现。因此，一个优秀的，蓬勃发展企业必备与之适合的优秀企业文化。
首先，要建立优秀的企业文化就必须做到真正意义上的全员参与，不然领导出招“建立企业规章制度，设立惩罚措施”，员工不接招，领导面前工作不要命，领导背后要命不工作，上下不统一，企业何以能蓬勃健康发展。
但是怎样做到全员参与、上行下效呢,其实我们都明白一个道理“封建王朝的百姓是否能过上好日子取决于君王的英明与否”，那么一个企业发展的好坏也是取决于企业领导英明与否吗,每个人都有缺点，如果领导照自己的习惯处理事情结果会怎样呢,结果不确定性就增多了。所以终归一点人治不如法制。
企业应该建立一种规章制度，遵守规章制度领导、员工不分级别、大家一视同仁，莫让企业工作行政化，只有这样员工才会各司其职，企业才能做到上行下效，企业的战斗力才能无坚不摧。但这一切具体是体现在工作细节当中的，如办公室不能抽烟，开会有个
开会的样子，发言应该起立，不在工作时间开小差等等，别给人一种不是正规军的印象，否则顾客谁愿意把订单交给非正规军呢,
其次，我们对自己要进行准确定位，俗话讲“知己者明，知人者智”，咱们单位是一个进出口货物收发货人，列属第三产业中的服务行业，服务是我们的产品，产品的高质量是我们的竞争力，单一的为了完成业务指标已经跟不上竞争的需要，我们必须树立现代服务行业的理念——主动服务好顾客。
主动服务好顾客的结果是公司的美誉度上升，进而订单量增加，进而企业的效益提高。绩效考核可以作为其辅助措施 ，但绩效考核必附带奖惩措施，不然难以启及成效。
绩效考核做不好，直接结果是没有成效，公司下面民怨沸腾。本来是提高员工工作效率的措施，为什么却不能达到预期的效果呢，主要原因是让员工觉得奖惩不分明，同时我们在做绩效考核是应该明确罚不是目的，目的是提高员工的工作积极性。如果能提高员工的积极性，我们适当的奖励也不是不可以，应该在员工当中树立正面典型，让员工树立荣誉意识，其实荣誉和物质奖励的方向是一致的。
还有对对顾客进行定位，对市场进行定位，建立一种企业精神等等我就不展开细述了。
对企业管理的认识
对企业管理的认识
企业管理是社会化大生产发展的客观要求和必然产物，是由人们在从事交换过程中的共同劳动所引起的。在社会生产发展的一定阶段，一切规模较大的共同劳动，都或多或少地需要进行指挥，以协调个人的活动；通过对整个劳动过程的监督和调节，使单个劳动服从生产总体的要求，以保证整个劳动过程按人们预定的目的正常进行。尤其是在科学技术高度发达、产品日新月异、市场瞬息万变的现代社会中，企业管理就显得愈益重要。 海尔管理体系：
一、PDCA管理法海尔在管理模式的设定上，不仅严格按照ISO9000（2000版）的标准建立程序文件，而且严格按照标准执行。保证工作得到迅速执行的理论基础是PDCA管理方法。以销售任务的计划、组织、控制为例：每年年终，集团商流、各产品本部根据本年度的销售额完成情况，结合各产品的发展趋势及竞争对手分析等信息，制定下一年度的销售计划，然后将这一计划分解至全国11个销售事业部。销售事业部长根据各工贸上年的完成情况、市场状况分析等信息再将销售额计划分解至其下属各工贸公司。工贸公司总经理将任务分解至各区域经理，由他们将任务下达至区域代表，区域代表将自己的销售额任务分解至其所管辖的营销网络。从时间纬度进行分解：年度计划分解至月度，月度计划分解至每日。处于管理层的每一位管理者就可以对其下属每日的工作状况进行监督，并及时进行纠偏控制，使管理者最终控制至每一个具体网点。这就区别于国内的一些公司只是将任务分解至每月，下达至相关责任人处，仅仅依靠对相关责任人的月度提成激励、而不对其如何完成任务的过程进行控制的管理方法。海尔集团在新产品开发、新品上市、质量管理等所有方面都是遵循PDCA管理方法的。通过这种做法就可以保证“人人都管事，事事有人管”，避免出现管理的真空。
二、OEC日清体系，PDCA管理方法运用于每日的事件管理，就形成了比较有海尔特色的OEC日清体系。每人均处于相应的岗位上，每一岗位均有不同的岗位职责，并定出相应的指标，每人均处于指标的考核之下，激励直接与指标挂钩。指标又可分为主项指标与辅项指标以及临时任务指标等。每人在当日晚上分析当天的各项任务完成情况，并找出差距原因及纠偏，以使以后的工作质量得到提高，形成了持续不断的改进过程。在做完今日的总结后，对明日工作做出计划。然后将该OEC日清表交至主管领导处，由主管领导进行审核控制并对属下的当日工作进行评价和激励。下面以工贸公司品牌经理的OEC日清表为例说明上述过程。此OEC日清表只起示范作用，实际指标比该表格包涵的内容要多。通过OEC日清表，处于不同管理层的管理者对其下属的工作可以比较清楚地了解，便于及时地纠正下属的工作失误，同时对优秀的做法及时总结推广。
三、激励机制，有了PDCA管理方法与OEC日清体系，配合适当的激励机制，可以使员工按照公司规范进行工作。在激励体制建立方面，除了在集团范围内的年度激励外，海尔集团形成了自己特色的横向月度激励及纵向日度激励体系。在横向月度激励方面，每月的评比是分层次进行的，按照本部级、本部内部处级及科级等级别进行评比。具体操作办法为：按照各岗位的主项、辅项指标的经营得分情况对相关人员进行排序，分为表扬类、批评类。对于表扬类人员找出其受表扬的创新角度及案例分析，批评类找出业绩差的角度及相应的案例分析。在月度总结大会上由相关人员自己总结，同时相关领导对表扬类人员现场发奖金。对批评类宣读其负激励金额并在当月工资中进行扣除。将月度考核情况张贴于各显要位置，
以此起到表扬先进、鞭策落后的作用。管理人员连续3个月受表扬可以进入上一层人才库，连续3个月受批评，管理岗位降低一个级别。在纵向日度激励体系的建立方面，各层管理者根据其下属当日OEC日清表评出A、B、C 3类，并分别找出创新原因及落后原因，予以激励及公布。
四、过程管理方法，OEC日清体系为各个岗位设定了主项及辅项指标，这里我们可以发现海尔集团不仅关注业绩，而且更关注实现业绩的过程和方法，从而使每项工作均是建立在比较稳固的基础之上。以品牌经理的业绩考核指标为例，主项（财务指标）为回款与销售额，辅项指标可细分为过程指标与客户指标：前者主要包括培训组织指标、零售指标、老品库存消化指标及新产品上市指标、促销支持指标、渠道管理指标、月度、周、日考核指标；后者主要包括客户投诉率指标、新网点开发指标、原有网点达标指标、市场占有率指标等。若当日主项指标不理想，总经理就会督导品牌经理从过程指标找原因，并针对问题采取适当的纠偏措施，以达到或超过主项指标的要求。
上述管理体系使得每一项任务都能得到迅速执行，这就区别于许多国内公司的有规章制度不执行、管理效率低下等问题。优秀的管理体系是海尔的核心竞争力之一。
海尔集团的管理体系做得很健全，企业战略管理也是要因地制宜。他充分发挥了企业战略的优势，而且是规范管理。而且中国的企业管理发展也近百年，中国企业管理模式也随之发生了重大的变化。一般都会有这些弊端存在：管理不规范，随意性强。企业缺乏长远的战略目标，而且企业文化建设有待提高。这些在海尔集团的企业管理上都表现的很好。
企业管理要根据自己的实际情况来制定自己的企业管理目标，然后注入一定的企业文化，培养一定的用人观念。
