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起成功改革的提案，让公司受益非浅，后来我离开公现代社会民主意识的不断加强，特别是8,后的
司的时候，全体员工都为我送行的埸面此让我一辈子年青一代更注重实质性的需求，在精神向实质转轨过
都忘不了。 程中管理者的个人魅力受到前所未有的冲击，以前管
理者那种一呼百应埸面难以再现，跟随者更多考虑这,(揽过
样做值不值得的问题，面对这种状况，管理者除了从战国时期子产说“爱莫加之过，尊莫委之罪”就是管理方法上进行调整外，如何得人心便摆到了至关重讲如何爱护和尊重下属，作为管理者用人莫大于得要的地位。 人、得贤，得贤莫大于得心，以罪已收买人心，把自
从观古今，有很多的前辈已教给我们如何去拉已造成的过错主动承担下来，就是对下属最大的爱护拢人心的方法与展示了许多成功的案例，我想如果认和尊重，最能激发下属的报答之情。所以我们要经常真学习、深刻理解、灵活运用会使我们的管理绩效发用放大镜来检查自已的错误，用包容来对待别人的错挥得更好。通过学习，我将如何得人心的方法归纳如误，才能对自已和别人的错误有一个公正的评价，才下几个方面以与大家共勉。 能赢得下属的尊敬与拥护。记得是2006年8月，我
们生产的一款型号在QA处检查时发现整批,(委功
3000PCS全部PIN脚短于客户规格要求下限
每个人都有虚荣心，当一件事成功而受赏之时，0.2MM，有可能会全部报废，如果全部报废将损失十将功劳分亨给应赏之人，以满足他们的成就欲与满足万元以上，按惯例是会开除一批人，当时当事人一个感，这样能极大地调动下属的积极性，让他们有?士个提心吊胆，惶惶不可终日。后来查明是该型号切脚为知已者死?的良好意愿，同时能使贤能者争相立功，板是公用板，生产时由PE技术员根据实际需要加垫如果长期坚持这样做则自然会产生?远者来而近者悦?PCB板来调整PCB长，刚巧那天调机的是个新人不良好局面。春秋时代越王勾践在这方面就是一个高知道规定而没有加垫PCB板，IPQC也只是以钢尺手，当年勾践十年卧薪尝胆回国以后，对诸大臣说:来量PIN长度精确度低，以至整批产品错误而流到“孤实不德，以致失国邙家，身为奴隶，苟非相国及QA处。这里有几个错误:(,).公用切脚板防呆性诸大夫赞助，焉有今日”。就这一席话令所有大臣深差 (2).设备治工具使用前确认流程有漏洞 (3).为感动，加重以身报国的情愫，后来勾践在这群大臣首件确认流程有漏洞 (4).IPQC测量方法不精确;的努力辅助下最终打败吴国成就霸业。我自已在这方这件事件的发生现埸作业人员与管理干部当然有不面也有一个小案例供大家参考，那是2002年在深圳可推卸的责任，但主管人员对流程定义不详尽不合理一家生产酒店智能产品的民营企业工作的时候，因当也占相当责任。所以在公司追究责任时，如果主管以时该公司产品管理制度不太完善，公司工程与品管人上人员将责任全推给下属来保全自已的话，没有哪一员都不知道性赖性测试为何物，所生产的产品从来没个下属能承担如此重大损失，就必然会有几个直接人有进行过相应的测试，故产品在客户使用时经常出故员会被开除，想到他们也不是有意犯错，故我主动向障而退货返修。我加入该公司后与品管部技术员一起公司提出承担主要责任，并对直接责任人给予相应处研究产品性赖性测试方法及标准，经过一个多月的不罚，因为我的主动揽过让公司老板心情好很多，没有断试验及改进后终于成功，事后我将此事写一份详尽过多追究我下属责任而避免他们一些人丢职。事后下的报告给老板并请示给予该技术员奖劢，公司对此项属们知道是我以自已挨高额处罚来换取他们生存下革新十分满意并给予该技术员奖劢800元，同时公来的事，他们对我更加感激更加卖命工作。 司也给予我800元的奖励，我向公司坚辞给我的奖
,(交心 励但未果，后来我就将此笔钱拿出来请工厂所有技术
人员与管理干部吃饭，在饭席间我告诉他们，这次革我们常说的知已、知心朋友等就是说朋友间彼新成功是那位技术员的功劳，并请那位技术员在席间此心与心真诚地交流。我们常讲得人莫大于得心，得即兴发表得奖感言，他没有说很多但表示感激我的指心莫灵于赤待，如何对待下属，俗语说得好:善有善导与提携的话占了很多，表示以后会更努力创新，努报，恶有恶报，不是不报，只是时候未到，很多人都力做好自已的本职工作来报答我的知遇之恩。从那以
管理者如何得人心 2 有一套自已善待下属的方法，如以人为善、取人为善、工厂，组织电工进行抢修，但未能解决。在抢修过程投桃报李、连环相生，这就是赤待下属，为下属着想。中成型班长私自打了电话给维修课长并告知我在工2003年我刚进苏州一日资企业做副工埸长时，发现厂指挥抢修，维修课长听说我半夜跑到工厂来了，就车间里班长工作积极性不高，生产效率很低质量不良急忙打的跑来了，后来经过大家两个多少时的努力终率极高，为此我前面一个多月没作重大调整而是全身于维修,,。
心扑在车间现埸，与班长、员工打成一片，经过一段,(关爱 时间的了解、沟通并解决几件实事以后，他们开始对
孙子兵法中说:“视卒为婴儿，故可与之赴深渊，我这个新来的头有了信任，将公司以前的一些情况如
视卒如爱子，故可与之俱死”，从这句话里我们可以实向我讲解并提出自已的意见。原来班长的工资跟员
看出对士兵关爱的重要性，有了这种关爱故他们可以工一样，出错还要被处罚，一个月下来工资反低于员
以少胜多，以弱胜强，如中国抗日战争、解放战争等工，另外现任生产课长总是排挤非自已亲信干部提拔
就是典型的例子。做管理也同带兵打仗一样，对下属自已亲戚做干部及做轻松工作，这些班长们觉得做得
一切关爱的举动，如两句动情的话语，几滴伤心的泪没劲管得没意思而不愿管，同时说出来也没有人为他
水等都会让下属终生难忘，这些往往胜过高官厚禄金们主持公道反而会遭受打击报复，所以大家都抱着做
钱美女的作用，同时牠的影响不仅是受惠者本人，还一天算一天的态度。后来经过进一步的确认，证实那
能扩散到更加广泛的群体，取得意外的收获。我工作些员工与一些班长的话属实，于是我免除了生产课长
过十多家公司，无论在哪家公司我都深受下属的喜的职务及他提拔的几个工作能力差的班长的职务，将
欢，我对自已优缺点进行总结时我认为我之所以得到几个被他挤下去的能力很好的班长恢复职务，同时对
下属的喜爱是因为我有亲善力，是因为我平时关爱他班长都增加100元/月的责任津贴及100-200元不固
们，这也算是一种回报吧～就这点让我的下属伴随我定奖金，奖金多少视各人成绩而定。宣布决定的早会
越过一个又一个困难，一路走到今天。职埸中人都说上全埸爆发雷鸣般的掌声，在他们的全力配合下生产
培训新人比改造老人更容易，这点我百分百同意，因效率与产品良率都提升到一个前所未有的高度，得益
为我就有这方面的深刻体验，我用了整整四年时间才于此我只用两个月间就在那个具有严重排外观念的
完成一次改变人的计划，过程虽然辛苦，但更多的是苏州稳定下来，并将没有作为的负责营业的日本人送
收获的喜悦，我就是通过长期的关爱行为才让我之所回了日本，断绝他坐视苏州的希望。
以成功。话还得从头说来，2003年我刚到现在就职,(身先士卒 的这家公司时，没有工程师没有主管，只有三个TE
现在管理界有些人提出向军队学管理，其实不技术员和一些组长，他们都是前任留下的老臣，对我是学什么高深的方法而是学军队的执行力，学习部队这个新上司他们大多存一些排斥与担懮，故在工作配军官以身作则、身先士卒的精神。在管理之中，行动合上大部份都是在岗不尽责，当时好多人都劝我换掉比诺言更有说服力，身教比言教更有效。做领导的只一批，但我没为其所动，我认为换谁都是做事，他们有以身作则，身先士卒，用行动做表卒，才具有最大做了这么多年有丰富的经验，也没犯什么大错，干吗的说服力和影响力。领导如果要求下属做到自已更应这样做，当时我就有一个宏伟计划，我要将他们改造先行做到，这样才能取得主动权，才能赢得人心，使成跟随我的人，以后的四年时间里我处处考虑到他们下属自觉地跟着领导走。在这方面清朝的康熙皇帝就的实际问题，平时关心他们的工作与生活中的难题，做了很好的表卒，他在位期间数十次御驾亲征大漠边公平公正对待他们，漫长的四年我没有开除他们中任关，在他的带领下各将士无不奋勇杀敌，取得战无不何一个，他们却慢慢地跟在我身后与我同进退，现在胜攻无不克的骄人战绩，为收复国土稳定边疆奠定了我可以大声地说，我成功地改变了前任留下的人。 不朽功勋。我是比较赞同身先士卒的做法的，并也以,(对症下药 此作为立身之本，其中收到不错的效果。记得是2003
渴望被肯定是许多人内心所企盼的，如果能对年在苏州的一天凌晨,点多钟，车间的两台成型机突
症下药有的放矢地满足下属这种欲望，便可交他们的然出现线路故障，造成模具发热不够无法成型，夜班
心牢牢抓住。清朝名臣曾国藩在这方面就是高手，他当值课长打电话告诉我，我听到信息后立即骑车赶到
管理者如何得人心 3
将谋人之术分为三等，即三等人用钱攻心，二等人用权攻心，一等人制人攻心不用钱。一般说来领导笼络下属的手段不外乎钱、权两种，但有时候领导不必付出实质性的东西，而只通过某种态度某种表示就能给下属极大的满足，使下属受宠若惊而感恩戴德，忠心耿耿地为其效劳。比如我们可以给职位卑贱者以尊重，给贫穷者以适当的财物，给落难者以援助，给求职者以机会等都是赢取人心的好方法。我当年也从曾国藩的?眼红的腰刀胜过万金封候?故事学到如何运用此方法，2003年我到苏州工作，当时人生地不熟加上当地人又排外，我陷入寂寞孤单之中，后来在与保安队长谈工作的时候发现他为人耿直是个性情中人，他家庭经济困难年龄又快四十岁需要一个稳定的工作，我就鼓励他好好干，并把他视为自已的兄弟看待，他看到我如此待他，也一心一意地对我，将公司的情况事无巨细一一向我报告，并帮我与周围工厂的保安队长沟通，通过他们我认识了几个工厂的老总并成了朋友，因为改革必会触及一些人利益，他很担心有人对我不利，每次都跟随我出入就象我的私人保镖一样，我两个月后给他涨了工资，他也更卖命地工作，直到现在我离开苏州五年时间了他还逢年过节打个电话问候。
商埸如战埸，企业的管理人员就是战埸上的指挥官，要让下属拼命地为你工作就必须巧妙地运用你的IQ与EQ，同时这种方法的运用必须建立在真诚的基础上，否则会适得其反。
管理者如何得人心
管理者如何得人心
现代社会民? 意识的不断加强，特别是8０后的年青一代更注重实质性的需求，在精神向实质转轨过程中管理者的个人魅力受到前所未有的冲击，以前管理者那种一呼百应埸面难以再现，跟随者更多考虑这样做值不值得的问题，面对这种状况，管理者除了从管理方法上进行调整外，如何得人心便摆到了至关重要的地位。
从观古今，有很多的前辈已教给我们如何去拉拢人心的方法与展示了许多成功的案例，我想如果认真学习、深刻理解、灵活运用会使我们的管理绩效发挥得更好。通过学习，我将如何得人心的方法归纳如下几个方面以与大家共勉。
１．委功
每个人都有虚荣心，当一件事成功而受赏之时，将功劳分亨给应赏之人，以满足他们的成就欲与满足感，这样能极大地调动下属的积极性，让他们有‘士为知已者死’的良好意愿，同时能使贤能者争相立功，如果长期坚持这样做则自然会产生‘远者来而近者悦’良好局面。春秋时代越王勾践在这方面就是一个高手，当年勾践十年卧薪尝胆回国以后，对诸大臣说：“孤实不德，以致失国邙家，身为奴隶，苟非相国及诸大夫赞助，焉有今日”。就这一席话令所有大臣深为感动，加重以身报国的情愫，后来勾践在这群大臣的努力辅助下最终打败吴国成就霸业。我自已在这方面也有一个小案例供大家参考，那是2002年在深圳一家生产酒店智能产品的民营企业工作的时候，因当时该公司产品管理制度不太完善，公司工程与品管人员都不知道性赖性测试为何物，所生产的产品从来没有进行过相应的测试，故产品在客户使用时经常出故障而退货返修。我加入该公司后与品管部技术员一起研究产品性赖性测试方法及标准，经过一个多月的不断试验及改进后终于成功，事后我将此事写一份详尽的报告给老板并请示给予该技术员奖劢，公司对此项革新十分满意并给予该技术员奖劢800元，同时公司也给予我800元的奖励，我向公司坚辞给我的奖励但未果，后来我就将此笔钱拿出来请工厂所有技术人员与管理干部吃饭，在饭席间我告诉他们，这次革新成功是那位技术员的功劳，并请那位技术员在席间即兴发表得奖感言，他没有说很多但表示感激我的指导与提携的话占了很多，表示以后会更努力创新，努力做好自已的本职工作来报答我的知遇之恩。从那以后公司技术人员与管理干部革新热情高涨并有好几起成功改革的提案，让公司受益非浅，后来我离开公司的时候，全体员工都为我送行的埸面此让我一辈子都忘不了。
２．揽过
战国时期子产说“爱莫加之过，尊莫委之罪”就是讲如何爱护和尊重下属，作为管理者用人莫大于得人、得贤，得贤莫大于得心，以罪已收买人心，把自已造成的过错主动承担下来，就是对下属最大的爱护和尊重，最能激发下属的报答之情。所以我们要经常用放大镜来检查自已的错误，用包容来对待别人的错误，才能对自已和别人的错误有一个公正的评价，才能赢得下属的尊敬与拥护。记得是2006年8月，我们生产的一款型号在QA 处检查时发现整批3000PCS 全部PIN 脚短于客户规格要求下限0.2MM ，有可能会全部报废，如果全部报废将损失十万元以上，按惯例是会开除一批人，当时当事人一个个提心吊胆，惶惶不可终日。后来查明是该型号切脚板是公用板，生产时由PE 技术员根据实际需要加垫PCB 板来调整PCB 长，刚巧那天调机的是个新人不知道规定而没有加垫PCB 板，IPQC 也只是以钢尺来量PIN 长度精确度低，以至整批产品错误而流到QA 处。这里有几个错误：（１）. 公用切脚板防呆性差 （2）. 设备治工具使用前确认流程有漏洞 （3）. 首件确认流程有漏洞 （4）.IPQC 测量方法不精确；这件事件的发生现埸作业人员与管理干部当然有不可推卸的责任，但主管人员对流程定义不详尽不合理也占相当责任。所以在
公司追究责任时，如果主管以上人员将责任全推给下属来保全自已的话，没有哪一个下属能承担如此重大损失，就必然会有几个直接人员会被开除，想到他们也不是有意犯错，故我主动向公司提出承担主要责任，并对直接责任人给予相应处罚，因为我的主动揽过让公司老板心情好很多，没有过多追究我下属责任而避免他们一些人丢职。事后下属们知道是我以自已挨高额处罚来换取他们生存下来的事，他们对我更加感激更加卖命工作。
３．交心
我们常说的知已、知心朋友等就是说朋友间彼此心与心真诚地交流。我们常讲得人莫大于得心，得心莫灵于赤待，如何对待下属，俗语说得好：善有善报，恶有恶报，不是不报，只是时候未到，很多人都有一套自已善待下属的方法，如以人为善、取人为善、投桃报李、连环相生，这就是赤待下属，为下属着想。2003年我刚进苏州一日资企业做副工埸长时，发现车间里班长工作积极性不高，生产效率很低质量不良率极高，为此我前面一个多月没作重大调整而是全身心扑在车间现埸，与班长、员工打成一片，经过一段时间的了解、沟通并解决几件实事以后，他们开始对我这个新来的头有了信任，将公司以前的一些情况如实向我讲解并提出自已的意见。原来班长的工资跟员工一样，出错还要被处罚，一个月下来工资反低于员工，另外现任生产课长总是排挤非自已亲信干部提拔自已亲戚做干部及做轻松工作，这些班长们觉得做得没劲管得没意思而不愿管，同时说出来也没有人为他们主持公道反而会遭受打击报复，所以大家都抱着做一天算一天的态度。后来经过进一步的确认，证实那些员工与一些班长的话属实，于是我免除了生产课长的职务及他提拔的几个工作能力差的班长的职务，将几个被他挤下去的能力很好的班长恢复职务，同时对班长都增加100元/月的责任津贴及100-200元不固定奖金，奖金多少视各人成绩而定。宣布决定的早会上全埸爆发雷鸣般的掌声，在他们的全力配合下生产效率与产品良率都提升到一个前所未有的高度，得益于此我只用两个月间就在那个具有严重排外观念的苏州稳定下来，并将没有作为的负责营业的日本人送回了日本，断绝他坐视苏州的希望。
４．身先士卒
现在管理界有些人提出向军队学管理，其实不是学什么高深的方法而是学军队的执行力，学习部队军官以身作则、身先士卒的精神。在管理之中，行动比诺言更有说服力，身教比言教更有效。做领导的只有以身作则，身先士卒，用行动做表卒，才具有最大的说服力和影响力。领导如果要求下属做到自已更应先行做到，这样才能取得主动权，才能赢得人心，使下属自觉地跟着领导走。在这方面清朝的康熙皇帝就做了很好的表卒，他在位期间数十次御驾亲征大漠边关，在他的带领下各将士无不奋勇杀敌，取得战无不胜攻无不克的骄人战绩，为收复国土稳定边疆奠定了不朽功勋。我是比较赞同身先士卒的做法的，并也以此作为立身之本，其中收到不错的效果。记得是2003年在苏州的一天凌晨２点多钟，车间的两台成型机突然出现线路故障，造成模具发热不够无法成型，夜班当值课长打电话告诉我，我听到信息后立即骑车赶到工厂，组织电工进行抢修，但未能解决。在抢修过程中成型班长私自打了电话给维修课长并告知我在工厂指挥抢修，维修课长听说我半夜跑到工厂来了，就急忙打的跑来了，后来经过大家两个多少时的努力终于维修ＯＫ。
５．关爱
孙子兵法中说：“视卒为婴儿，故可与之赴深渊，视卒如爱子，故可与之俱死”，从这句话里我们可以看出对士兵关爱的重要性，有了这种关爱故他们可以以少胜多，以弱胜强，如中国抗日战争、解放战争等就是典型的例子。做管理也同带兵打仗一样，对下属一切关爱的举动，如两句动情的话语，几滴伤心的泪水等都会让下属终生难忘，这些往往胜过高了厚禄金钱美女的作用，同时牠的影响不仅是受惠者本人，还能扩散到更加广泛的群体，取得意外的收获。我工作过十多家公司，无论在哪家公司我都深受下属的喜欢，我对自已优缺点进行总结时我认为我之所以得到下属的喜爱是因为我有亲善力，是因为我平时关爱他们也算是一种回报吧！就这点让我的下属伴随我越过一个又一个困难，一路走到今天。职埸中人都说培训新人比改造老人更容易，这点我百分百同意，因为，这我就有这方面的深刻体验，我用了整整四年时间才完成一次改变人的计划，过程虽然辛苦，但更多的
是收获的喜悦，我就是通过长期的关爱行为才让我之所以成功。话还得从头说来，2003年我刚到现在就职的这家公司时，没有工程师没有主管，只有三个TE 技术员和一些组长，他们都是前任留下的老臣，对我这个新上司他们大多存一些排斥与担懮，故在工作配合上大部份都是在岗不尽责，当时好多人都劝我换掉一批，但我没为其所动，我认为换谁都是做事，他们做了这么多年有丰富的经验，也没犯什么大错，干吗这样做，当时我就有一个宏伟计划，我要将他们改造成跟随我的人，以后的四年时间里我处处考虑到他们的实际问题，平时关心他们的工作与生活中的难题，公平公正对待他们，漫长的四年我没有开除他们中任何一个，他们却慢慢地跟在我身后与我同进退，现在我可以大声地说，我成功地改变了前任留下的人。
６．对症下药
渴望被肯定是许多人内心所企盼的，如果能对症下药有的放矢地满足下属这种欲望，便可交他们的心牢牢抓住。清朝名臣曾国藩在这方面就是高手，他将谋人之术分为三等，即三等人用钱攻心，二等人用权攻心，一等人制人攻心不用钱。一般说来领导笼络下属的手段不外乎钱、权两种，但有时候领导不必付出实质性的东西，而只通过某种态度某种表示就能给下属极大的满足，使下属受宠若惊而感恩戴德，忠心耿耿地为其效劳。比如我们可以给职位卑贱者以尊重，给贫穷者以适当的财物，给落难者以援助，给求职者以机会等都是赢取人心的好方法。我当年也从曾国藩的‘眼红的腰刀胜过万金封候’故事学到如何运用此方法，2003年我到苏州工作，当时人生地不熟加上当地人又排外，我陷入寂寞孤单之中，后来在与保安队长谈工作的时候发现他为人耿直是个性情中人，他家庭经济困难年龄又快四十岁需要一个稳定的工作，我就鼓励他好好干，并把他视为自已的兄弟看待，他看到我如此待他，也一心一意地对我，将公司的情况事无巨细一一向我报告，并帮我与周围工厂的保安队长沟通，通过他们我认识了几个工厂的老总并成了朋友，因为改革必会触及一些人利益，他很担心有人对我不利，每次都跟随我出入就象我的私人保镖一样，我两个月后给他涨了工资，他也更卖命地工作，直到现在我离开苏州五年时间了他还逢年过节打个电话问候。
商埸如战埸，企业的管理人员就是战埸上的指挥官，要让下属拼命地为你工作就必须巧妙地运用你的IQ 与EQ ，同时这种方法的运用必须建立在真诚的基础上，否则会适得其反。
如何成为一个深得人心的管理者
[管理故事] 怎么做才能成为一个深得人心的管理者
管理者
一个好的管理者最要懂得和具备的就是在人与人之间传播信任
你信任别人吗?
对这个问题, 几乎每个人都会回答“信任”,但在理论与实践之间往往有较大距离. 请把人力资源手册拿出来. 厚厚的文件里尽是些读来像法律条文样的规定, 详细说明什么行为可以接受, 什么行为不能接受:
“如果近亲中有人死亡, 可以请3天假, 工资照发……这3天必须在7日之内休完……有一天必须是举行葬礼的那天……以下关系属于近亲:父亲, 母亲, 兄弟, 姊妹, 配偶, 孩子, 继父, 继母, 同父异母(或同母异父) 的兄弟姊姐, 祖父母, 孙子, 婶婶, 叔叔……人事部门需要对亲人死亡及其与员工的关系进行核实.”
“出差费用不包括洗衣费用, 但超过4天除外……餐费按下列比例计算……只有当员工整个晚上都外出时, 早餐与晚餐的费用才能报销.”
这些规定客观地看, 是反映了这样一种态度:你给出一寸, 人们就会要一尺. 人们仅仅逃避工作而去参加他们几乎不认识人的葬礼; 只要公司报销, 他们会在城里最好的饭店里就餐. 这不是信任别人的做法, 也不是人的本能做法. 一家公司也有类似上面亲属死亡的规定, 但当经理们理解了第四代管理的原则之后, 就把规定修改为简单的一句话:
“如果有亲属或朋友死亡需要请假, 请跟组长说一声.”
请注意:现在是把和亲属一样对待, 结果, 因参加葬礼而请假的时间却下降了36%.为什么呢? 不是因为死亡人数减少了, 而是员工们感到了尊敬, 取得了信任. 他们开始以同样的态度回报公司.
在规定变动之前, 每次参加葬礼所需的平均时间为2.98天, 人们尽可能拖到3天这个界限. 规定变动之后, 平均时间下降到1.57天, 仅为先前规定的一半.
一. 政策错误所在
当工作环境如下时公司及其客户, 投资者以及其它利益攸关者将受到损失:
人们相互不信任;
[---P---]把特殊原因当做共同原因对待;
注重可容许行为(allowable behavior)的限度而不注重渴望行为(desired behavior)的目标;
看重输赢.
这些方面都是紧密联系的. 例如, 几年前, 一家公司的员工泰德只有他滥用公司的出差规定. 公司经理非常想重订规定, 把泰德的每个违规行为都列入其中, 但他们还是再三考虑这样做的后果: 泰德不是有狡猾手段掠夺公司钱财的坏人. 他自己内心里所设定的行为界限和大多数人不一样. 公司能写出一页页关于出差和亲友死亡的规定, 而泰德总要超出这些大多数人都觉得合理的规定.
数页的规定只能说明公司不相信人们能做出明智, 成熟的决策; 只有当我们把为什么这么做的理由详细讲出来时, 他们才会理解这种选择的
正确性.
泰德的行为和公司里的多数人一样. 这是一个超出了常规系统范围之外的特殊原因, 但为“控制”泰德而制定的规则将要用在所有人身上, 他们将会为一个特殊原因而改变整个体制.
因此, 对泰德的行为需要区别对待. 经理和泰德谈过几次话. 之后, 他们认为, 泰德有着与众不同的道德观念, 对他来说, 只要不是不道德或非法(超出规定) 的事情就可去做. 他提出了许多问题, 有些问题在多数出出差者当中很常见的, 有些问题则是难以想象的:
我错过了航班, 能否报销额外的餐费?
我的航班晚点, 我必须打电话告诉家里. 这个长途电话费能否报销?
我的西服弄脏了, 要干洗, 能否报销?
我发现豪华房间非常舒服. 如果我住在那儿, 就会得到很好的休息, 办事时才会更有劲.
如果我星期六晚上住下来, 机票会更便宜. 那么, 我是否可以用省下的钱打车去看我的婶婶?
为消除旅途紧张, 我去按摩, 费用能否报销?
在其它方面泰特是个模范员工. 他长时间地工作, 研究工作中的每一个问题, 乐意帮助顾客. 经
理最后和泰德签订了一个“出差协调规定”,这是专门为他而做的决策, 他从没有很好地理解这种做法的必要性, 但使他学会如何遵守公司制度.
[---P---]而对其他人, 公司只制订了简单的规定:
出差时, 根据对我们的顾客, 员工和公司最有利的原则作出决策.
为公司业务出差时, 所有合理的花费都可报销. 员工们应像花自己钱一样去办事.
完整的规定还应包括其它细节, 但其基本内应易于掌握和背诵. 这样, 人们自己就能作出适当的判断. 有了这两条原则, 多数员工就把许多报销要求归入像由于飞机晚点加餐之类的“合理花销”里. 他们一般不沾点边儿的费用拿去报销.
堵住漏洞?
制订政策要规定什么可以, 什么不可以, 然后把政策付诸实施. 但他会惊奇地发现他所制定的政策仍有许多漏洞. 而生活非常复杂, 充满变化, 无论考虑得多么周全, 都很难用一纸规定包罗万象.“堵漏”的思维方式本身就有缺陷. 它增加了成本和官僚主义作风, 毫无益处, 法规文本越来越厚, 官僚主义越来越严重, 成本提高了, 工作复杂性增加了, 这对谁都没有好处. 人人都是受害者, 包括员工, 顾客, 投资者以及所在的社区.
那又有什么好办法呢? 回头想想太古奇失函数, 这个模型描述了根据目标范围与根据目标点思维的差异.“使之在目标范围之内”在足球场内适用, 但用于管理策略则危害很大. 如果我们“越来越接近目标”,那么管理就很有效, 工作质量高, 浪费少.
在制订人力资源政策中, 往往是规定一个目标而不是设立目标范围. 例如, 几年前我的公司花了几个月的时间调查其它公司如何处理员工的不良行为. 禁止的行为很多, 写满好几页纸也不全面, 仍有遗漏. 于是, 我们自问道:“我是想要干什么? 目标是什么?”答案是:”一个人们感到安全并把自己的精力用于顾客服务的工作环境,”为了让员工都知道这个目标. 我们提出:
乔伊纳公司的政策是:每一个员工必须持之以尊敬, 信任和体面.
我把这一政策给其它经理看时, 他们说,“这里有很大的解释余地.”他们是对的. 公司并不是制定好政策就万事大吉, 我们还需与所有的员工一起工作, 寻求对这一政策的共同理解.
除了简洁之外, 这句话还非常有力, 适用范围也非常之广, 从办公室的流言蜚语到贴卡通片来开玩笑. 如果有人问某种行为能否被接受时, 他得到的回答是:“你说呢? 这是接近目标还是背离目标?”人们脑子里时刻装着这个问题, 并用来检查自己的行为. 我们知道, 十全十美的人是不存在的. 人们距完美的行为举止都还有些距离, 距离越大, 损失越大:一个下流的玩笑可能引得别人不愉快,
一个露骨的民族主义或大男子主义行为可能会引起许多员工的愤怒. 我们要减小这种距离的损失.
[---P---]那么, 经理的任务之一就是协调教育和沟通, 使全公司共同理解我们的政策, 招聘会谈, 新员工工作分配, 员工会议讨论, 和必存疑问的员工单独谈话, 指导行为背离目标的员工, 等等, 无一不需要交流.
用清晰的目标来替换目标范围有很多益处, 突出的一点是它为员工和公司所带来的灵活性. 例如,“合理的出差费用”,可能包括在一家宾馆中举行一次庆祝晚宴, 但更经常的是一顿不算贵的, 只花2.99美元的早餐. 另外, 我们不想浪费时间去为每一种可以想象到的情况制定规则, 相反, 每一个人只需记住一条指导性原则就足以帮助他们做出决定:“这有助于我更好地为顾客服务吗?……我是否尊重, 信任地对待这个顾客.?”
二. 信任别人
几年前, 我的家乡威斯康星州麦迪逊市保安部门需要买辆新车. 在多数机关, 标准的做法是让采购部门找汽车生产厂家, 从质量差不多的汽车中选择一个价钱最好的即可. 但实际上他们让保安人员自己来决定. 你愿意这样做吗? 你是否害怕他们会买镀金的梅塞德斯------奔驰?
答案来自对这个问题的回答:即:“你是否信任别人? 你是否从公司的最高利益出发来采取行动?”倘如此, 那你就不会对这件事的结局感到吃惊了. 保安局长相信保安人员的决定, 他们买了一辆合适的车, 运行很好. 你认为这种信任对保安队伍的士气有什么影响? 你认为这对他们与邻居合作有什么影响? 你是否愿意冒生命危险来乘坐一辆只凭价格标签买来的汽车?
信任的转变是不容易的, 但它们有力地告诉员工们, 管理观念在改变. 如何管理公司以及员工们的工作, 信任有着深远的意义. 多年前, 一位经理对我说:“我发现对多数员工来说, 如果给他们相同的信息, 他们会作出和我相同的决定.”多么意味深长的表述, 的确如此.
出现例外怎么办?
绝大多数人都能正确对待我们对他们的信任, 然而总有些人不能正确理解这种信任. 如果我们不能区别对待或消除这些“特殊原因(如泰德那样), 就会蒙受损失. 以我的经验, 关键是采用“都能成为赢家”的策略. 这就需要花时间和员工们一起工作, 帮助他们确定自己真正喜欢的工作类型, 或为不想干的员工安排其它工作.
得人心者得天下——管理者怎么得人心
很多时候，以下这些类型的经理通常都得不到员工的尊敬：
1.偏袒下属类：没有一位员工喜欢自己的经理对某些员工有偏袒，因为这是不公平的。
2.不注意聆听类：如果一名经理丝毫不听从员工对工作的见解，员工将会非常失望，慢慢就会没有兴趣与经理谈论任何工作情况，使员工的积极性受挫。
3.报喜不报忧类：报喜不报忧并非一件好事，坏消息可避免使事情进一步恶化。当员工将坏消息报告领班时，经理大发雷霆或指责员工，这样会使员工不再把坏消息及时报告。
4.爱讽刺挖苦类：员工不喜欢经理用嘲笑的方法与他们讲话，在其他员工面前嘲笑讽刺一名员工会使员工没有面子，使员工自尊受损。
5.过分敏感类：对员工的一举一动都十分敏感的经理，会使员工觉得自己正确的工作受到怀疑，会对工作产生杯弓蛇影的心理状态。
6.犹豫不决类：很多员工说他们最讨厌的是每次向经理一旦请示，经理都拿不定主义，得到的答复都是待我们考虑一下吧。很多时候，这样的经理通常得不到员工的尊敬。
7.教条类：员工对教条式的经理十分反感，因为这类经理不善听取别人的意见，认为最好的意见是他个人的意见。其实员工提出的实际操作上的意见都是十分宝贵的，有建设性的，只要是好的意见，就应该接受。
8.武断类：许多员工发现经理很快下决定，而当他决定后，便不容易再改变了。所以员工都避免让这样的经理太快下决定，想法使他拖延下决定的时间，结果影响了工作。
9.时间管理不当类：当一位经理对时间管理不当时，员工经常发现自己的经理处理事情没有条理，而会直接影响到员工对自己的时间管理，对工作产生消极影响。
10.不懂运用职权类：许多经理得不到员工的尊敬、信任是因为他们不懂运用自己的权力，使员工觉得自己的小组不如别人，许多员工不喜欢自己的经理是弱者，在应发言时却不发言，而给其他部门强词夺理的机会。
11.难觅踪影类：每当员工遇到困难时，总是找不到经理，会感到十分迷惘。有些为经理了避免作出决定，往往逃避本身的工作。有一个常常无踪迹的经理比没有经理还糟。
12.缺乏信任类：信任是相互的，员工希望得到经理的信任，而当经理对员工的能力提出疑问时，员工便会大失所望。员工与经理之间应保持信任感，并天天保持这份信心。
13.缺乏组织类：缺乏组织的会使经理员工有混乱的感觉。许多员工认为与一位无组织能力的经理在一起工作是令人烦躁的。
14.缺少领导艺术类：有些经理往往忽视他所属员工的情感而不喜欢用客气的语调指挥员工，员工希望经理能以礼相待，保持自尊。
15.野蛮类：许多督导认为一个成功的管理者需要运用强硬的手段才行。经理发布命令，而员工是不能在有疑问中执行命令的。这会使经理变得孤独无援，使员工不能对工作产生归属感，员工认为与一位野蛮的经理一起工作是十分吃力和困难的。
16.粗言秽语类：调查表明，员工都指出他们不会对一个谈吐粗俗的经理有好印象。这不单是道德问题，用这种语言不能协助解决问题的。
如何使绩效管理深得人心，成功绩效管理的关键
发表时间:2005-08-07 15:20:39 浏览人数:3
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出于为企业提供更具现实、可行性咨询解决方案的原因，我代表东方大成管理咨询公司在很多企业进行了关于绩效管理认可度方面的调查，基本上大多数员工，甚至包括人力资源管理人员均对企业的绩效管理感到非常失望。究其原因，到不仅仅是因为绩效管理体系的不完善，比如：绩效没有关注企业战略、业绩指标不合理、业绩标准过高而难以达成、绩效缺乏沟通与反馈、绩效考核中主观因素等；真正令员工失望的本质是——员工认为绩效管理是企业高层借助中层对基层员工进行控制的手段，从而在企业内部造成绩效管理的政治倾向——讨好上级、诋毁业绩竞争者等，以至消解了通过绩效管理建立一种沟通渠道、传播管理信息、认可员工行为与成果达到满足内外部顾客需要，以达到企业经营目标的真正目的。
传统上企业管理人员大多从本位主义出发，借助绩效管理来寻求对员工的更大控制。例如业绩指标为：预算开支、矿工、失误率、差错率、顾客投诉、废品率、服从或接受管理等，从这些方面出发，导致管理人员寻找目前绩效中存在的问题，也就将工作重心进一步放在寻求更严厉的控制员工行为的方法上，而不是寻求如何提高（内部与外部）顾客价值的行动上。
对于企业来讲，企业综合绩效决定了其在市场中的竞争力。由于在一个完全竞争的市场里，顾客可以有多种选择，因此，企业的绩效可以从顾客的需求角度来加以界定。对员工来讲，其行为产生的结果——绩效，只有满足于（内部或外部）顾客的需求（产品或服务），才能具有价值。假使一个企业能将其绩效关注于顾客需求，而员工又能采取相应的行动，那么，这个企业将会在市场竞争中获得优势。
从顾客的角度出发开发绩效管理
从众多企业实施绩效管理来看，绩效管理应达到一种将企业经营战略要求转变为员工能够实施的行动，从而满足于企业的经营目标的目的。以顾客为中心引导员工关注于有价值的行为和成果，可以消解传统绩效管理中的不足。
第一、明确谁是你的顾客。所有的企业都有拥有自己的顾客，这些顾客即可以是企业内部的、也可以是企业外部的；就企业各个部门以及员工来讲，也存在类似的状况。要明确顾客，应从企业的横向（流程）进行梳理与分析，首先明白谁是顾客，其次，把握（内部或外部）顾客对产品或服务或信息的需求。我们可以通过回答以下几个问题来帮助分析：
我的顾客有那些？
顾客需要的是什么？
能准确地予以描述吗？
这些确实顾客需要的吗？
顾客需要有什么要求？
第二、按照自己成功的关键因素概括出顾客的要求。多数情况下，企业、部门或员工不只一个单一的顾客。拿仓储部经理来说，其要面对自己的上级、采购、生产等方面的人员，不同的顾客对其提供产品或服务的要求将会有所不同。成功关键因素能够通过估计风险、顾客与供应商之间的相互依赖性帮助确定主要因素，以勾画出决定企业、部门、以及员工个人是否取得成功的优先领域。只有通过建立在理解顾客的需求和企业核心能力上，才能有效连接顾客需求与核心能力。
第三、明确企业、部门和员工是否履行关键成功因素的指标。指标作为绩效要求应清楚地展现出顾客的需要与要求；同时还能提供给企业、部门与员工相应的信息，以使其能知道自己是否取得成功；因此，这些指标重点应放在满足顾客需求价值活动的成果上。
第四、确定哪些行为是各级人员完成绩效要求所必须的。行为应是可以量化或至少应是可以清楚确定的，以使各级员工能充分理解自己需要什么行为才能成功地满足顾客的要求。
依据上述思路，我们以仓储部经理为例来看一下制定的绩效标准。
顾客及其要求：生产部门——适时、适地生产合适的产品；采购部门——存货信息及时而准确；上级主管——低成本的高效服务。
关键成功因素：部门的供货能满足需求；存货量降低，实现周转和现金流动的最大化；实际的存货供应与计划对应；顾客感受到友好对待。
业绩要求：供货率95%；每年存货周转12次；存货量与计划预期±2%；生产部门对供货范围与反馈程度表示满意。
行为要求：准时上班；对所需的帮助和投诉做出反馈；安全地搬运材料；礼貌而友好的对待顾客；及时、准确地处理信息。
建立一种多纬度的绩效管理体系
绩效需要在一个明确的责任体系中进行运行，因此员工的绩效应受到服务对象的评估，才能清楚的反应其绩效。除此之外，企业的高层参与将显得非常重要，如果高层人员不参与绩效管理，或高层本身不受到绩效评估，往往就难于真正对其直接汇报者进行有效的绩效管理，以至使得其他员工看不到高层在绩效管理中的示范作用，再加上高层管理者对其自身的绩效不承担责任，无需多说，这将在员工中产生极为消极的影响。
要达到绩效管理的效果，绩效评估在企业高层也将严格执行，即总经理要接受董事会的评估，并依次层层类推；这样可以向员工清楚地表明——企业内部每一个人员都要对自己的绩效负责，从而即可以使高层参与进绩效管理，也可以使高层在员工中起到示范作用；特别是，如果将高层的绩效向员工进行公布，则更能产生激励效果。
对高层进行绩效评估还可以帮助企业回顾经营，确定战略发展方向，并提供一系列的目标和具体措施，这些目标和措施可以转化为相应的业务目标和企业所有员工的绩效标准基础，以成为各级人员绩效管理的关键驱动因素。
根据绩效进行奖励
绩效管理中一直受到关注的焦点是——绩效评估应在何时、以何种方式与薪酬相连接。要使薪酬达到对员工进行激励的效果，应使薪酬以一种让员工看得见的方式与绩效联系起来，而基于绩效的薪酬提供了这种可能。常见的有两种方式，第一种是对个人绩效提供薪酬增长；第二种是为完成一个特定的目标或达到特定的绩效水平给予一次性奖励。
就这两种对于绩效进行奖励的方式来讲，基于绩效的薪酬增长一般会成为薪酬里面永久的一部分，如果发生员工绩效波动的话，可能在某时出现绩效差者薪酬高于绩效好者。而绩效奖金则不会，其只是依据员工绩效提供一次性奖励，而不会带来永久性薪酬增长。而且，绩效奖励的种类也比较多，有业绩奖金、计件工资、销售提成、项目奖金、年终奖等，其运用比较灵活，并能把员工注意力集中于特定绩效，从而有效地建立员工绩效与报酬之间的联系，达到薪酬对绩效的激励目的。
