一、在一次校长培训班的课堂讨论课上，几位校长围绕学校实施校长负责制的问题展开了争论。

A校长首先发言:1993年～中共中央和国务院发布的《中国教育改革和发展纲要》明确规定:“中等及中等以下各类学校实行校长负责制。校长要全面贯彻国家的教育方针和政策～依靠教职员工办好学校。”中小学校全面实施校长负责制～意味着校长对学校的统一领导、全面负责～因此学校各项具体工作都应由校长亲自抓～否则校长负责制不是真正的校长负责制。

B校长认为～校长对学校统一领导、全面负责～但党组织在学校中发挥政治核心和监督保证作用～校长负责制实施得如何关键是党组织的领导到不到位～否则学校教育教学工作就会迷失方向。

C校长认为～实施校长负责制有利于加强学校的科学管理和民主管理～因此～校长负责制实施得如何关键是教职工代表大会在学校的民主管理有作用发挥得如何。

D校长发表意见说:校长负责制的实施与上级教育行政部门及其领导的支持与社会环境的支持有密切关系。上级教育行政部门要真正赋予校长应有的权力～法律规章要保障校长的权利和权力～明确划分校长的职责权限。否则～校长负责制永远在理论与现实的两难困境中徘徊不前。

针对以上观点，请结合我国中小学内部领导体制及其改革的有关理论进行分析。答案:

请根据以下要点展开论述。答对要点得分占60%，考生个人发挥得分占40%。

1.校长的统一领导和全面负责是校长负责制的核心:(3分)

(1)校长是学校的法人代表;

(2)校长对学校的重大问题有决策指挥权;

(3)校长对学校的所有工作实行统一领导，全面负责。

2.党组织保证监督:(3分)

(1)党组织在校长负责制的体制中是政治核心;

(2)党组织要监督保证党和国家的各项方针、政策的贯彻执行;

(3)党组织要尊重和支持校长、教代会开展工作，参与学校重大决策。

3.教职工民主管理和民主监督:(3分)

(1)教职工代表大会是教职工行使民主权利、实行民主监督的基本组织形式;

(2)教代会的作用是咨询、审议、监督和决策。

4.教育行政部门要改变领导方式:(3分)

(1)教育行政部门要简政放权，转变职能;

(2)要完善法律和规章制度，明确校长的权力和义务。

二、案例一:

东山乡中心小学有22个班～学生一千多人～辅导全乡其它27所学校～是省里一所农村窗口小学。该校老校长因积劳成疾而提前办理了退休手续～上级委派安校长接任～并兼任党支部书记。

安校长到任后～首先与老校长的四位副手开了个会～决定让大家各负其责。赵副校长分管教学～钱副校长分管后勤和校办工厂～孙副校长分管全乡完小和初小～李副书记分管思想政治工作～安校长说:“今后你们各司其职～大胆工作～各自职权范围内的事不用来问我～干好了是你们的成绩～有问题是我的责任。你

们解决不了的困难我们一起来研究。”

安校长到校三个月～与老校长形成强烈反差。老校长事必躬亲～别人一天干八小时～他却要翻一番～是有口皆碑的“劳模”。人都说“新官上任三把火”～可是安校长上任连“灯”也没点一盏。他尊重副手～有事先和副手商量～让他们独立工作～独立处理日常事务。

安校长在干什么呢,他在校内外进行调查研究～深入全乡了解情况～和助手们共同分析学校的条件～研究当前小学管理的改革趋向。经过大家反复切磋～前后用了三个月的时间～制定了一份学校整体改革方案～并付诸实施。于是东山小学以及下属各小学开始推行校长负责制、教职工代表大会制、岗位责任制和奖惩制。安校长奔走于全乡所属各校之间～进行督促和指导。只不过几年时间～东山小学的教学常规管理、德育工作、教育科研和校办工厂工作都取得了显著成绩～各位分管的副校长和副书记也都分别受到县里、省里的表彰。安校长两鬓增添了许多白发。

请用学校领导和校长管理的相关理论，对上述事件展开分析。 答案:

请根据以下要点展开论述。答对要点得分占60%，考生个人发挥得分占40%。

1)校长是学校行政领导人，处于学校管理的决策地位和指挥地位，因此，校长应该对学校发展的重大问题负责;(3分)

2)校长代表着学校的整体利益、长远利益，对学校工作起着引导、组织、协调和教育作用;(3分)

3)校长要赋予下级必要的责任和权力;(3分)

4)校长要处理好集体负责和个人负责的关系。(3分)

案例二:洪校长的困惑

老洪是去年从县教育局调到县中担任校长的。他心想:学校工作无小事，校长要对学校全面负责就得事事过问。这样才能了解和掌握第一手材料，才能全面推开学校各项工作。

每天早上七点钟，洪校长准时蹬着自行车进校门。他一放好车子，总是先到教室、学生宿舍转一圈，看看公物有没有损坏，有没有散失在外，检查水龙头是否及时关上，电灯是否熄了。在他看来，经常检查督促学生爱护公物，既可以培养学生爱护公物的好品质，又可以使国家财产免受损失。

早读时，洪校长照例到各教研组、图书馆、实验室走一遍，了解老师教学上缺些什么，有什么急待解决的问题，生活上有什么意见和要求，及时而妥善地加以解决。

上午第一、二节课，他无课时总是按照惯例挨次地听各学科、各班级任课老师的课，以便亲自了解和直接感受全校各个班级、各门学科的教学情况，第三节课照例走到教导处和教导主任们碰头，交流情况。研究教学工作，决定需要办理的教学事务，随即抓紧时间与任课老师交换听课意见。不过，每到开饭前二十分钟，他便要离开这些地方，一头钻进食堂，看看饭菜的花样、质量、卫生状况，亲自卖饭、卖菜，听听师生们对食堂的反应。

下午时间，只要没有会议，洪校长总要到总务处商量工作，随后就分别到校办工厂、面包房、木工间、水电修理室、菜园、猪场等处转一圈。他认为校办工厂是解决学校经费不足的重要阵地。因此，校办工厂是洪校长每天必去的重点单位。到了那里，无论是职工的思想，还是家庭生活情况;无论是生产指标、生产进度、还是产品质量、供销等情况他都要过问。另外，他把种好蔬菜、养好猪看做改善师生生活的关键，也亲自抓。他一到这些地方，只要无会议或无课，就不会离开。他不是在工厂的机器旁，便是同农工一块蹲在菜地间种苗、拨草;不是同养猪职工一起扫猪粪，便是同水电工一道安装水管、修理水泵;有时甚至当电工在天棚上检查线路，他也要爬上去帮忙帮忙，即使弄得一脸黑，满身灰也不在乎，用他的话说，这叫“不入虎穴，焉得虎子”。

自他进校以来，学校的基建没有停过。他常讲，基建不抓紧等于丢了西瓜抓芝麻。因而基建工地也是洪校长每天必到的地方。每到下午第四节课，师生们就可以看到洪校长在基建工地上这里敲一敲，那里量一量。工人下班后，他常同负责工地的同志把散失的五金器材，木材板料，施工用具等捡拢。如发现什么问题，还要商量如何处理好。

晚上，洪校长的时间也是排行紧紧的。一周中他有两个晚上分别参加总务处例会和食堂政治学习，一个晚上参加教研组会议，一个晚上找教职工谈心，了解情况，还有两个晚上是备课、自学、批改作业，时间不够就用开夜车的办法去完成。

洪校长除了做上述常规工作外，他还挤时间跑有关单位，为老师批点打家具的木材、防寒遥棉絮，逢年过节的副食品，为缺粮少食的教师张罗点粮、柴……。他认为这都是在为老师解除后顾之忧，把党的温暖带给教师。

洪校长一心扑在工作上，事无巨细样样抓，从无怨言，但人们对他的评说不一:有些人说他作风扎实，深入细致，是一个称职的校长;有些人说他事无巨细，一手包揽，是不称职的样长。洪校长感到很困惑。

案例三:曹校长谈“权”

有一位老校长，姓曹，是民主党派人士，主持一所大型中学的行政工作。近几年来，在社会上兼职较多，经常参加校外活动，不可能每天从早到晚深入到学校各项工作中去。于是，他同校党支部书记、副校长、教导主任和总务主任等人商议，作了明确的分工，要求各司其职。

曹校长不顾年老事多，总还是尽可能地到各教研组走走，同教师谈心，了解情况，听取意见;有时，也到课堂听课，接触一些学生。但是，他对教师、学生、

职工向他提出的具体意见和问题，却很少直接表态。

一次，有位物理教研组长提出，实验器材不足，要求学校解决;又一次，有位班主任反映，学生课外作业负担过重，希望学校采取协调措施;再一次，总务部门的一位工作人员谈到学校基建中的矛盾，请求裁决;……对此，曹校长总是说:“我知道了。这个问题是副校长管的，你去问他，让他决定。”或者说:“我同总务主任说一下，请他帮助解决。”

这样，隔了一段时间，教职工中产生一种议论:“曹校长有职无权。”有的同志甚至当面对曹校长说:“你是正校长嘛～遇到问题不表态，不作决定，是不是权不在手，有难处,”曹校长明确地说:“我是有职有权。学校里的重大事情，都在行政会议上讨论决定。这种会，我会参加的，经常是我主持的，各项决定我也是同意的。这就是权嘛～至于一些在执行过程中的具体问题和工作细节，我们领导班子是有分工的。因此，我不能随便表态。加上有时我不在学校，一些临时发生的变化情况没有及时掌握，可能分管的同志已经表态了，我再一说，两个人不一样，那么下面的同志听谁的话好呢,这就要乱套。”

对曹校长的解释，一些教职工是同意的。然而也有人认为:领导班子由好几个人组成，应该是校长说了算。在他们看来，如果两位领导同志对具体问题的表态不同，应该听校长的。也正在此时，领导班子中的个别同志感到，群众中的议论，是不是说明自己在工作中对老校长尊重不够呢,于是，他一方面婉转地提出:“老校长，对我们分管的工作，请你多指点”;一方面则不时地把具体事情一一向曹校长反映，有时由于曹校长不在校，就把某些要处理的事搁下来，暂不表态。

以上这些情况，曹校长是心中有数的。他意识到:对于校长如何用权问题，在领导班子和教职工中有不同看法。不解决这个问题，可能会影响工作。为此，他在领导班子开会时提出了这个问题，讨论过一次;又在教职工中，通过各种方式，谈了他的看法。

他认为:有的事是有章可循的，只要按章办事，不管是校长或是副校长，谁说了都算数;不按章办事，校长说了也不能算。校长负责制，不能是按校长个人意志办事。他认为:有的事是无章可循的，那就要集体研究。特别是有关改革的事，更不能由校长个人决定。有的事，可能还得向上级请示汇报，不能校长一个人说了算。

他认为:学校中大大小小的事，都由校长决定，都要通过校长，这不叫有职有权，而是个人专权，滥用职权。集体讨论决定的事，校长随意变更，或者对那

些由其他干部分管的事，校长出面表态处理，都不是善于用权的表现。

曹校长的看法，得到学校领导班子的赞同。但有些教职工仍向他提出问题:“这样说，校长不是‘无为而治’了吗,”“各人分管一个方面，校长的权不就落空了吗,”

对于“无为而治”，曹校长认为:“校长的职责，在于为他所应为，而不为他所不应为。”接着，他谈了两件事，一是抓办学的方针思想，二是抓学校的人事安排。在他看来，这是校长应“为”之事。

对于“权力落空”，曹校长认为:“样样事抓在自己手中，看起来权大，实际上是放掉了大权。不让点权给分管工作的干部，结果是光杆司令，会真正失权的。”

曹校长的身份比较特殊，但他关于“权”的议论，带有哲理性。学样领导班子成员和教职工，都愿意同他讨论，也愿意同他合作共事。在学校中，他的意见受到人们的尊重。虽然他不亲自去为教职工解决一个又一个具体问题，可教职工还是时时向他反映情况。人们感到，一些具体的解决，似乎都同他有点关系。

案例四:年年先进的校长被投了不信任票之后……

——发生在黄岩县长浦中学的一场风波

选自1988年12月17日《光明日报》

年年被评为先进的浙江省黄岩县长浦学校校长徐义华，11月11日作完述职报告后，心理舒坦、平静。他对这次“给校长投信任票”的民意测验，有充分的把握，胸有成竹地等待着投票结果。

然而当他看投票结果时，却惊愕得说不出话来……

结论:他不善做思想工作

黄岩县委副书记盛天启是12日听到这个消息的，他也感到吃惊不少。为了贯彻台州地区教育体制改革的决定，黄岩县于11月7日起在路桥区进行改革试点，先试行校长负责制和教师聘任制，校长入选实行公开招聘、民主选举、主管部门提名群众投信任票、组织委派4种。长浦中学选择了第3种。在投信任票前，县教委曾派人到区、乡干部和教职工中摸底，反映良好。但万万没有想到，投票结果是如此出人意外:14人投票，2票弃权，2票信任，不信任票达10票，青年教师几乎全都投了不信任票。

是校长真不胜任工作，还是教师在“拉帮结派”，想“取而代之”(有人这样议论),盛天启12日下午会同县教委副主任、区委书记等人赶到了长浦中学。

徐义华受到的打击是沉重的，他已在收拾行囊;教师们已自发组织起来管理学校。盛天启和青年教师们摆上围棋，边下边谈，事情很快明晰了。

青年教师说，徐校长确是一个好人，他任劳任怨，勤勤恳恳，作风正派;他每天最先到校，最后离开，为了学校置家于不顾。但他工作方法简单，态度生硬，主观武断，劫辄处罚教师。他一天到晚板着脸孔，从不和教师谈心。只知道“管”教师，却从来不理解教师。青年教师打乒乓球、下棋，他见了也皱眉头。他以共产党员的标准要求自己，也同样用这个标准要求群众。他每天忙忙碌碌，把自己的精力都倾注在工作上，却很少抽时间做思想工作。在情感上，他把自己封闭起来，摆在教师的对立面，不愿作一点感情投资，在他手下工作，没有一点温暖，他也没有一点人情味。

虽然青年教师的说法有点偏激，也许还有夸大，但徐义华不善做思想工作这一点是确定无疑了。盛天启认为，这是一个悲剧，一个勤勤恳恳的老先进，他的努力与结果似乎背道而驰。在新的形势下，这样的人已不适合再当校长。经过研究，初步定下，免去他的校长职务，考虑到他的贡献，把他调到城镇工作。

可事情并没有那么简单。

“他不称职，我也不称职”

11月13日，星期天。盛天启还躺在床上，长浦乡乡长和党委书记便来敲门了。他们说，像徐义华这样敢抓敢管、踏实肯干的干部不是多了，而是太少，应该调走的是那几个不服管的青年教师。徐义华是好干部，尽管他有缺点，如果改革把这样的干部改掉，这个改革究竟是改好还是改糟,他们乡就是要让徐义华当校长。

中午，县教委两位副主任带着区委书记、区中学校长等一干人又来找盛天启，这回事情更复杂了:该区的校长们得知徐义华被投了不信任票的消息后，震动极大，有人愤愤不平，像徐校长这样的人还要下，还有谁能当校长,太寒心了。更有人议论，这次改革就是整校长的，不如早撂担予。区中学校长说:“我和徐校长相处久了，了解他，他不称职，我也不称职～”

徐义华在全区教育界确有一定威信。他45岁，早年当过兵，1965年入党，1977年开始当校长，至今已有11年。他事后对记者说，几十年来，他把自己的

青春和生命都献给了教育事来。1985年调到长浦中学后，他抓教育质量，使这个学校的教育水平在区里一直保持中上水平;他抓危房修理，集资5万元，修房240平方米，最近又集资20余万元，准备拆除危房重建部分校舍;他抓了教育设施，改善办学条件。几十年来，他风里雨里，劳苦不辞。他妻子是民办教师，体弱多病，他为了学校，只得把家全丢给她。如今路桥区的人都富了，万元户比比皆是，而他家仍很穷，村里人都造了新房，他家仍住在老房子中。当校长11年中，他年年被评为先进，可万万没想到，会有这样的结果。他伤透了心。投票之后，他寝食不宁，天天默默向隅。在向教委领导诉说时，他伤心地哭了。

分管教育的副县长陈燕萍、县委书记陈定新都来找盛天启，决定召开一次校长与教师的民主对话，对话会定于11月16日下午进行。

圆满的结局并不圆满

对话会从中午开到晚上，天黑了点上蜡烛再开。徐义华在会上检查了自己工作中的不足之处，承认自己做思想工作不够，关心教师不够，处理问题简单。他的态度恳切、真诚。

教师们在肯定他的优点的同时，也尖锐地指出了他的缺点。也有教师直率地指出，再让徐义华当校长已不适合，他的能力和陈旧的管理方法已不能胜任校长之职。

盛天启、陈燕萍以及县教委、区乡的干部都参加了对话。最后决定徐义华留任，任期从3年改为1年半。这样的结局可谓圆满了。

12月8日，记者在陈燕萍副县长的陪同下专程赶到长浦中学时，这场风波已基本平息，然而问题并没有真正解决。

徐义华说了全部经过之后，对记者说:“宣布我继续留任的那天，我非常激动。我只有一个感觉，共产党真伟大，共产党决不会冤枉一个好人。”

然而，青年教师们却感到深深的失望，他们对记者说，没想到还是让徐义华当校长，他们为自己有一个好校长奋斗好几天，最终还是失败了。他们提出一个问题:教师是不是学校的主体,如果是，教师有没有选择校长的权利,

风波平息而议论未止

长浦中学的教改风波平息了，但人们的议论并未中止。

有人认为:当校长首先得敢抓敢管，踏实肯干。像徐义华这样的干部应该算是较好的干部，即使有缺点，也应给予改正的机会，而不能一棍子打死。

有人则认为:当校长首先得尊重人，理解人，关心人，校长是要抓要管，问题是怎么抓，怎么管。

有人认为:徐义华是个好人，在校长中是属优秀的，如果把他免掉，那么一大批比他更差的干部是否都免,理想化是不实际的，现实承认并需要这类干部。

有人则认为:好人不一定是好干部，用老标准来衡量新形势下的干部是不妥的。对不称职的干部要痛下决心免掉一批，哪怕因此而影响一些人的积极性也在所不惜，否则无法改变现状。

有人认为:像徐义华这样的老先进被免职，这是一个悲剧。

有人则认为:让不称职的干部继续留任，才是真正的悲剧。

有人担心:目前干群关系开始恶化，干部素质若不再提高，必将导致群众对干部的信任危机，更会影响党的威信。

有人则担心:在新旧体制交替中，对原来的干部过分苛求，不任用，将会导致干部队伍的青黄不接。

新时期要什么样的校长,新时期校长形象该是什么样的,其标准又怎么定,那么厂长呢,党政干部呢,人们的思维的视角透向了更深的层面。

三、结合实际例子，论述如何通过多种形式和渠道培养和提高教师的业务能力。

1) 以老带新、以新促老;

2) 教学研究活动;

3) 邀请专家、学者作学术报告;

4) 鼓励教师参加本学科的专业研究会的学术活动，对发表了高质量的学术

论文的教师予以鼓励;

5) 组织教师系统自学

6) 组织教师参加电大、函授学习;

7) 根据需要与可能，有计划地选送教师参加教师进修院校脱产学习;

8) 合理安排教师的课程，使教师在原有基础上循序提高。

四、用实际例子阐述调动教师积极性的具体方法。

1)做好思想教育工作，落实知识分子政策。充分尊重教师的劳动，为教师创造良好的工作条件。(理论阐述与举例各1分，共2分)

2)满足教职工正当的合理的需要。(理论阐述与举例各1分，共2分)

3)合理安排教师的工作。(理论阐述与举例各1分，共2分)

4)调动教职工参加学校管理工作的积极性。(理论阐述与举例各1分，共2分)

5)正确运用评比、奖励手段。(理论阐述与举例各1分，共2分)

6)逐步实行教师聘任制。(理论阐述与举例各1分，共2分)

五、案例一:迟到

L校长调到M学校两年了，他发现不管是全校大会还是教研组活动，老师们经常迟到，有时甚至要等二三十分钟。为此，他决定按学校的管理规定扣钱并实行开会签到制度。

又是全校例会的时间，L校长提前五分钟来到会场，到场的老师寥寥无几，看着迟到的老师冲到签到本前签名，L校长阴沉着脸大声训道:“迟到的人拿凳子坐前面。”

有的老师抱怨说:“迟到了让我们坐前面是不是太不尊重人啦”。听了这话，L校长沉思起来。迟到的人中有几位都是班主任，而且都是平时工作很认真负责的，尤其是D老师，他所带的任何班级都是有口皆碑，他本人在全校几乎是每天来得最早的??

又是全校教师大会，这一次没有一位老师迟到，会议最后L校长站起来说:“我向上次开会迟到的几位老师道歉，对不起。”他深深地鞠了一躬，诚恳地说:“有两点原因。第一，那天语气生硬，态度不好;第二，既然已经宣布了纪律，按学校的制度处理，还要求老师坐在前面不够尊重老师，请原谅。校长办公会决定后天下午第三节课我们举行一个对话会，主题是‘人性化与制度化管理’，请老师们准时到会。”散会时落在人群后面的H老师来到L校长面前憨憨地笑着说:“L校长，你今天真的给我们道歉了啊～”L校长笑着点点头，H老师摸着头不好意思地说:“那天我早到了，看没来几个人，就到备课室去了，唉，后来便迟到了。”L校长拍拍小伙子的肩走出会议室。

L校长来到办公室，他发现D老师始终背对着他伏案备课，若在往常他早就转过身来了。“对于个性极强的D老师，看来这个弯还得自己去转”，L校长思忖到。他走上前轻轻拍了一下D老师的肩笑着说:“老同志，好认真啊～”D老师抬起头愣了一下，轻声而坚决地说:“对不起。”L校长明白他是为在其他老师面前所说的气话而道歉，L校长爽朗地笑道:“你说什么呀，道歉的应该是我”。他们又和以前一样有说有笑起来。

【思考题】“迟到”只是学校管理中的一种现象，那么当老师们不很乐意配合学校管理工作时，作为校长应该怎么办,

【参考答案】

针对上述案例，校长可从以下几个方面入手，打破管理中的尴尬局面:

1、全面落实学校规章制度

校内规章制度是全校师生员工的具有指令性和约束性的行为准则和规范，是学校的“法规”。制订和实施校内规章制度，是一项严肃细致的政策性很强的工作。实施规章制度，学校领导不能单独依靠行政命令或强制性手段，必须在提高认识的基础上，提高自觉性。因此，必须利用多种形式，反复讲述各项规章制度的意义和基本要求，形成健康的舆论，不断提高认识，鼓励全体人员自觉地执行规章制度。为了保证校内规章制度的实施，必须严格要求，认真落实。

2、理顺关系 实施人本管理和民主管理

加强学校管理、实现办学目标，必须建立一个强有力的高度集中的指挥系统和中心，严格实行校长负责制。由于地位和利益的差别性，校长和教师必须互相尊重和支持。校长要处理好领导与服务的关系，校长是一校之长，对学校工作负有领导责任，教职工应该服从他的领导，但是，校长要领导好全校的工作，必

须时刻记住“领导就是服务”这句话。只有真诚地为教师服务，才能赢得教师的信赖和拥护，才能真正取得管理工作的领导权。校长要处理好权力和权威的关系。校长必须明白，有了一定的权力，还不一定就能够把学校的管理搞好。还要在教师中树立管理的权威，而校长管理权威的树立，要靠自己的工作能力和人格魅力，取得教职工的广泛支持。校长要经常反思自己的言行和管理举措，不断警醒、完善自己，同时主动接受和吸取师生的意见和建议。L校长真诚的道歉体现出了校长的反思意识，更能感染教师，从而带领全体教师共同进步。校长要处理好权益和服从的关系，教师要明白自己的合法权益要通过校长的正确决策和有效的指挥才能实现。教师既要维护自己的合法权益，又要维护校长的决策和指挥权威，要有高度的组织性、纪律性，支持和服从校长领导，遵守学校的规章制度，维护学校正常的教育教学秩序。

3、有针对性的激励教师，调动教师工作的积极性

现代社会的一切管理，最根本的管理是人的管理。人的管理的核心，对学校工作来说就是要激发学校所有成员的积极情感，努力克服其消极情感。情感交织在人们的思维中成为一种刺激，往往对人的认识和行为起着调节作用。校长在学校管理中要用真挚的、丰富的情感去激励教师。管人要管心。人的行为是在人的心理支配和调节下进行的。校长只有了解和掌握教师的心理规律，“因人施治”，才能提高管理绩效。“得民心者得天下”，管心就是得人心，实质上就是如何调动广大教师的积极性。管心重管情。对教师的管理，仅凭严格章法、简单指令难以充分调动其积极性。因为人不仅是理智性动物，还是情感性动物。“人非草木，孰能无情。”在学校管理中，校长要多花心思，注意与教师的情感交流并建立良好的情感关系，从而充分调动广大教师工作、学习的积极性、主动性和创造性。

六(怎样抓好学生的课堂学习活动,

课堂学习是学生学习的主要活动，可从如下几方面进行管理:

首先是严肃课堂纪律，抓好考勤 ;

其次，为了提高课堂学习效率，有必要对学生学习的各个环节给予指导和帮助;

最后，要营造良好的课堂学习环境。一方面从物质方面来讲，要完善课堂学习设备。要保障课室有良好的照明条件，必要的教学用具;另一方面要营造良好的课堂学习氛围，教师要引导学生主动思考，敢于发言。

七(简述学生道德品质养成活动的形式和方法

1)升旗仪式。目的是对学生进行爱国主义教育，培养学生强烈的民族意识。

2)周会。周会的类型有两种:一种是全校性周会，另一种是年级性周会。一般每周或间周举行一次。周会的内容主要有:对学校某一阶段工作的要求，各种活动的总结和分析;邀请当地驻军官兵和改革开放中的模范来校作报告;对学生进行时事教育;由学校领导针对学生的思想、学习、生活进行思想品德教育、纪律教育等等。

3)班会。班会也有两种:一种是经常性班会，一种是主题班会。什么叫经常性班会呢,经常性班会主要是由班主任或班委会对班内一周来的情况进行小结。主题班会是根据

4)节日纪念活动

5)社会活动和公益劳动

6)参观访问和社会调查

7)举办展览会和组织学生看有教育意义的电影、戏剧

八(学生管理的任务主要体现在哪些方面,

(1)促进学生德、智、体、美、劳全面发展

(2)保证学校教育教学工作的正常进行

(3)提高学生的自我管理和自我教育能力

九、结合实际说明如何正确地评价和管理学生

1)坚决抛弃用成绩优劣来判定学生好坏的陈旧标准;

2)不要用固定的尺度和框框去要求学生;按照不同的层次评价学生;要给

学生显示才能的机会;对学生的管理要做到有严有宽，有管有放; 案例一:

X学校该不该实行“封闭式管理”,

X学校地处于市中心～是一所半寄宿制的高级中学。随着学校办学规模的扩大～该校已吸引了越来越多的学生报考～目前～全校有3500多名学生～其中～一半以上的学生是寄宿生。由于学校地处市中心～所以学校周边的环境较为繁华～各种“室”、“厅”、“店”、“吧”等营业性场所环绕在学校的四周。因此引发了该校学生经常在中午休息时间外出打游戏和出入 “厅”、“吧”等现象～甚至有少部分学生与旁边技校的学生结成团伙～参与打架～在附近的社区造成了不良的影响。对此学校也采取了许多措施～比如平时加强学生的行为规范、法制教育和开展一些有针对性的讲座,延长图书馆、阅览室的开放时间,放学后组织学生会在学校周围进行管理等～但是收效甚微。

X学校校长针对上述情况～召集学校的教职员工共同就学生的管理问题进行了讨论。校长说:“目前～我校3500多名在校的学生中大约有30%的同学不在学校食堂用餐～有一部分学生中午下课后就直奔网吧～迷恋游戏机,有的学生在校外聚集吸烟、打牌甚至赌博,有的学生在男女交往方面～举止失态,有的学生在校外无卫生许可证的食品摊点饮食～影响身体健康等。大家各抒己见～看看采取什么办法对学生进行管理。”教师A说:“我们应该学习Y学校午间封闭式管理的方法～要求学生一律在学校用餐～不允许学生在中午的时间外出。”教师B说:“学生表现不好的现象在每个学校都或多或少地存在～封闭式管理治标不治本～学生的管理不应该靠堵～而应该靠疏。”教师C说:“我赞同封闭式管理的方法～用校规来约束学生的行为～这样学校的秩序会有所改善。”教师D说:“封闭式管理有局限～它无法保证下午学生放学后的行为～管理还是要从教育入手。”教师E说:“现在的学生是没有纪律性～思想教育对他们不起作用～对学生应该狠抓很管。”教师F说:“学校应该加强与社区的共同管理来处理这些问题～毕竟学校是社会中的学校～学生是社会的未来。”负责教学的副校长说:“封闭式管理的方法至少保证了对学生白天在校时间的约束～对学生的教育、教学是有帮助的。”负责后勤的副校长说:“这么多的学生全部在校用餐～那学生食堂工作的负荷是很大的。”校长最后总结:“今天～对于学校是否在中午对学生实施封闭式管理的问题没有得出结论～我们请政教处与后勤部门再共同讨论一下。” 思考题:

1. X学校该不该实施“封闭式管理”,

2. “封闭式管理”对学生良好的学习生活习惯的养成是否有帮助,

案例二:

小军能不能当体育委员,

开学初的一天～初二,3,班班主任陈老师利用班会课时间～组织全班学生分组酝酿班干部人选。然后～开小组长会议集中讨论。从各组提名情况看～对原来班干部中的几个品学兼优的同学的看法比较一致～大多数人同意提名他们继续当班干部。对个别原班干部有意见～要求调换～并提出了新的候选人名单。其中～分歧比较大的是小军。

班主任归纳大家的意见～主要有两种:一种认为小军喜欢体育～在比赛中多次获得名次～为班级争得荣誉～而且活动能量大～有一定组织能力～可以担任体育委员。另一种认为小军虽然体育好～学习成绩也还可以～但平时太调皮捣蛋～甚至有点“恶作剧”。比如～有一天晚上～他与另外一位同学相约～拉下电闸刀～切断电源～影响不少学生上夜自修。因此～他们不同意提名小军。班主任在总结时倾向后一种意见～但她没有明说～只是要各组长再把提名的候选名单带回本组听取同学的意见。

副班主任是王老师～那天由于另有公事～没有参加班会活动。第二天～陈老师找到了王老师～把各组酝酿的情况和自己的意见告诉了她。陈老师本以为会得到王老师的赞同～然而出乎意料。王老师说:“这个情况我已经知道一些～今天一早就有两个学生来向我反映。我觉得要尊重学生的意见～四个小组酝酿时有三个组提名小军。虽然各组都有人反对～但是同意的还是占大多数。小军抓体育工作是很热心的～可以作为候选人～他有缺点错误～现在已经改了嘛:”两位老师在交换意见过程中～各不相让～谁也说服不了谁。于是～两人一起去找教导主任汇报。

教导处～李主任热情招呼他们坐下来谈。陈老师抢先发言:“李老师～我班在挑选班干部时产生了矛盾。在学生中～在班主任之间～都有不同的看法～问题的焦点是小军能不能当候选人。小军的情况～您是知道的。他经常惹是生非～如果当了班干部～影响更大。对于这种学生～就是要压一压他在学生中的威信～不能让他在班级里有市场～您说我的想法有道理吗,”李主任一面静听～一面习惯地点点头～但没有表态。

王老师接着说:“我的看法不同。我感到小军是不错的～应该发挥他的特长。我作为副班主任～对这个班的情况也是了解的。不少同学爱好体育～小军在他们中间很有威信。让他当班干部～可以带动这些人。”李主任也习惯地点了点头～依然没有表态。

“如果小军当了班干部～班级工作受到影响～我负不起责任。至于同学的反映～现在是清楚的～有相当一部分人持反对态度。因此～不能以老师的看法为定论。”陈老师又发了一通议论。

此时～李主任很为难。他认为～两位老师的意见都有一定的道理。但是很明显～陈老师的讲话是在对他施加压力～而且他又是正班主任～不能轻易否定他的看法。然而作为教导主任～又不能不表态～怎么办呢,他想了一下～对两位老师说:“你们的意见我听明白了。对于班干部的人选问题～主要由你们作主～还要多听听学生的意见。学生在班级中是主体～要使学生能主动地接受教育～我们就得把他们视为班级的主人。你们是不是召集原来的班干部开个会～再研究一下～然后我们交换意见～好吗,”

思考题:

1. 小军能不能当体育委员,

2. 李主任和两位班主任应怎样处理这个问题,

十、案例分析题

光明小学是一所素以教学管理严谨闻名的学校。这年暑假～分来了该校第一位本科毕业生李老师。他从来不写备课笔记～上课时竟然只带一本书、两支粉笔～甚至对老教师的备课也不以为然。于是～何校长耳边听到老师们纷纷议论说:“不认真备课怎能保证教学质量,”何校长悄悄做了如下两件事:

一是听课。校长连续一个星期听了李老师的课。虽然没有见到他有备课笔记～但觉得他的课挥洒自如～学生积极思维～踊跃发言～课堂气氛活跃～效果很好。

二是暗访。一天晚上～校长很晚还看见李老师屋里亮着灯～便走了进去。“怎么还不睡,”“我在备课。”“你怎样备课呀,”“只是读读课文而已。”校长点头微笑～没有一句话涉及备课的事情。

在期中教学质量分析会议上～校长点名让李老师发言～谈谈对研究教材的体会和对备好课的看法。出乎人们的意料之外～这位青年教师竟侃侃而谈～并以切身体会提出:备课一要研究教材、二要研究学生、三要研究教法的主张和做法。他的发言得到了大家的热烈赞许。会议小结时～何校长说～写备课笔记只是备课的一部分～但写好备课笔记～对于理清教学思路必有好处～尤其对于年轻教师积累教学经验有不可低估的作用。他提倡写详略得当的备课笔记～并宣布不再以检查备课笔记作为考察教师备课工作的唯一办法。

一年后～在这个小学为校庆举办的成绩展览会上～人们看到了李老师的多篇教学论文和一叠条理清楚、书写工整的备课笔记。

后来～李老师被任命为学校的教导处副主任。

请根据教学工作管理过程和质量检查与分析理论，谈谈你对上述事件的看法。

答案:

请根据以下要点展开论述。答对要点得分占60%，考生个人发挥得分占40%。

1.检查教案不是教学质量检查的唯一方法。(2分)综合运用听课、测试、检查学生作业、召开各种座谈会以及问卷调查等方法，才能取得全面、及时、准确的教学信息。(2分)

2.教学质量检查不仅要注意教学工作中的问题，还要发现新经验、新创造。(2分)

3.检查要和指导相结合，帮助教师分析存在的问题，找出原因，制订对策。(3分)

4.校长要做好教师思想工作，发动师生自我检查，关心教学质量，提高教学水平。(3分)

管理学原理案例分析题

1．以下是法国矿冶工程师法约尔1900年6月23日在国际采矿和冶金大会闭幕 会上演说的 一部分。“先生们，我强调技术这一词是因为事实上在这次大会上宣读的论文在性质上几乎 尽是有关技术问题。我们没有听到有关供销、财务和管理责任等方面的响应，但是这次大会 的成员中有不少在这三方面是特别突出的。这无疑是一件遗憾的事情??”“现在我必须谈 谈管 理问题。这是我想引起你们注意的问题，因为在我看来，我们工作中在技术方面行之有 效的互相学习同样可以应用在管理方面。”“一个企业的技术和供销的职能是有明确规定的， 而管理职能却不是这样。很少有人熟悉管理的结构和力量，我们意识不到它怎样工作，看不 到它在建造还是在铸造，在买还是在卖。然而我们都知道，如果管理不当，事业就处于失败 的危险中。”“管理职能有很多责任。它必须预见并做好准备去应付创办和经营公司的财务、 供销和技术的状况;它要处理有关职工的组织、选拔和管理方面的工作;它是事业的各个部分 同外界沟通联络的手段等等。尽管列举的这些是不完全的，去F向我们指出了管理职能重要性 的思想。即以管理干部这一项，在大多数情况下就成为企业最主要的职能，因为大家都知道， 一家公司即使有完善的机器设备和制造过程，如果由一批效率低下的 干部去经营，还是注定 要失败的。”

根据上述材料回答问题：

(1)听众中的矿冶工程师们对法约尔的演说可能有什么反应?

(2)法约尔在演说中对管理职能的解释同他后来提出的管理职能，有什么不同?

(3)你同意法约尔对管理职能重要性的论述吗?

答:矿冶工程师们对法约尔所说的管理重要性应是十分有认同感的。管理的职能不同于企业的 职能，在一个企业里，下属人员的主要能力是具有企业特点的职业能力，但随着地位的上升，管理也 越重要，最上层的人员主要能力就是管理能力。而技术、财务、供销仅是企业职能不同于管理职能也 不能代表管理。 答(2法约尔在演说中对管理职能侧重于管理中的计划、组织、向通，而法约尔后来提出的管理职能包括计划、组织、指挥、协调、控制，在演说中的管理职能则没有强调指挥、协调、控制的作用。

(3 答同意。管理是普遍的、重要的，但不同时期的管理的重点不同。

森达服装厂成立于1986年， 1990年之前，全厂固定资产净值只有13万元，全部自有 资金46万元，年利润3万元， 1990年开始，在厂长金东鑫的带领下，服装厂进行了第一次全 面改革。他们立足国内市场，陆续开发了

此案例说明：了认识管理与环境互动关系的重要性。现代管理把企业看作是一个开放系统，它受环境影响，同时也影响环境，它在环境相互影响中达到动态平衡。但是，森达服装厂厂长金东鑫集权式的领导方式，使得该厂既没有注意国家采取紧缩性政策这种宏观经济环境变化对生产服装的影 响，又没有注意市场变化这种微观经济环境变动对生产经营的影响，最终使企业被依法宣告破产。 一位企业的管理者在回顾企业二十多年的发展历程总结说，过去企业是大而全，小而 全， 是企业办社会，企业承担了太多的社会责任，负担太重了。企业是因

为盈利才能够生存 下去的。因此企业能够保证利润最大化，保证股东利益最大化，就是承担了应有的社会责任。 问题： 请对该管理者的这段话进行分析和评述。

(l)社会责任是指组织在遵守、维护和改善社会秩序，保护增加社会福利等方面所承担的职责和义务。企业的社会责任涉及诸多方面，如提供就业机会、资助社会公益事业、保护生态环境、支持社会保障体系等。此外，企业还要对股东、媒介、社区、政府、交易伙伴、消费者等利益相关者负有特定的责任。

(2)过去企业负担过多，是指在计划经济时期，由于政企不分，企业承担了过多的社会职能，导致企业应有的经济职能无法充分发挥，使得企业没有活力。

(3)社会主义市场经济体制，确立了企业是自主经营、自负盈亏、自我发展、自我完善的独立法人和市场竞争的主饨，保证了企业作为经 济组织所应有的经济职能得以充分发挥。

(4)赚钱是企业作为经济组织的首要目标，但并非惟一目标。

(5)按照社会责任的概念和涉及的内容，不能说赚钱就是企业承担了应有的社会责任。因此，案例中该 管理者的说法是不正确的。

4．丹·托马斯是梅家具公司的副总经理，负责掌握公司销售、财务、资源、人事、法律 事务和控制等方面的工作，并起着总经理梅先生的助手作用。梅家具公司是梅先生的父母在 50年前创建的。目前梅家仍是公司的大股东。公司对卧房和会客室家具的经营是相当成功的， 但是对餐桌和儿童家具的经营却面临着重重的困难。公司的管理委员会每年召开一次会议， 研究讨论策略和有关的政策。在会议上，总经理梅先生指出了公司内职工的懒散问题，并对 此进 行了严厉的批许，并要求扭转这种局面，他还为公司制定了5年目标:(1)卧房和会客室 家具 销售量增加20%; (2)餐桌和儿童家具销售量增加100%; (3)降低总生产费用10%; (4)减 少补缺职工人数3%; (5)开辟一条庭院金属桌椅生产线，争取5年内达到年销售额500万美元。 这些目标主要是想增加公司收入，降低成本，获取更大的利润。托马斯意识到自己与总经理 是有矛盾的，因此在会议上没有发表什么意见，会后他感到垂头丧气。他准备就有关目标单 独找总经理陈述自己的不同看法。托马斯认为总经理根本就不懂得他所制定目标的目的，他 根本就不了解公司的具体情况。这些目标听起来很好，但是，根本就不适用于本公司。

托马 斯认为:目标(1)太容易了 — 这是我公司最强的生产线，用不着花什么力气就可以增加20%。 目标(2)难于实现 — 在这方面的市场上，我公司根本不是竞争对手，绝不可能增加100%。目 标(3)与目标(2)相矛盾 — 要想增加销售量，就要进行产品设计和提高产品质量，还要扩大 生产线，进行广告宣传，这些都要增加费用，而不是什么削减费用!目标(4)听起来很好听， 但均与前3个目标相互矛盾。由于要扩大生产，又要降低成本，无疑就会对工人施加更大的压 力，从而也会迫使更多的工人离开公司，空缺的工人也会越来越多，在这种情况下，怎么还 要降低补充缺额工人数3%呢?目标(5)倒有些道理，我公司原来其他生产线都是以木料为主。 但没有市场调查怎么能确定5年内我们每年的销售量能达到500万美元呢? 根据上述材料回答问题： (1)梅总经理的目标错在何处? (2)制定一个组织的目标有什么要求?

(l)梅总经主的目标主要错在这几方面:①没有对企业内外环境进行调查，目标缺乏依据;② 有的目标太容易，注有激励作用，有的目标太高，又难于实现; ③目标之间相互矛盾。

(2)实行目标管 理必须要建立一套完整的目标体系，组织内部上下左右各自都应有具体目标。在目标体系中，目标应有主次轻重之分，要注意目标之间的协调，避免相互脱节。目标既可以由上级部门提出，又可由下级自行提出，但要上下协商。目标不直过多，尽量使目标具体化、定量化，便于检查和考核

5．宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的 管理方式是拙立经营，集中核算。有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很 受启发和鼓舞，计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方 法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标 管 理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目 标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产 2 经理也提出，总公司对分公司的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清楚， 等等。听到 这些后，张经理说

以后还会有更进一步的明确目标，如今年年底前完成 我们的新市场开发工作，保持员工流动率在15%以下??”。张经理越说越兴奋，“下个月， 你们每个人要把这些目标转换成自己部门可考核的目标，并能用数字表达，这些数字加起来 就构成我们分公司的总目标了”。部门经理听到这里，对自己的领导提出这些可考核的目标 及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语。 根据上述材料回答问题： (l)什么是目标管理?其特点是什么? (2)张经理设置目标的方法是否妥当?你认为应该如何做。

(l)目标管理是指组织的最高管理层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织经营活动所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门管理人员以至每个员工根据上级制定的目标和保证措施，形成一个目标体系，并把目标完成的住况作为各部门或个人考核的依据。其特点: ①目标管理是专与管理的一种形式:②强调

6．某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功 的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展，与当地政府。银 行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京 奥运带来的奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的 愿景和使命。当企业树立这样的愿景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的

够及时报价，很 遗憾地没有抓住公司项目。 问题： 根据上述材料分析该公司的内外部环境以及应采取的措施。

(1)天、地、人是对公司内外部环境的概括描述。从案例中可以看出公司过去的成功来自天 时、地利、人和，构成了公司的竞争优势。当公司重新确立了

(2)因此公司要真正认清所处的内外部环境，确定公司的使命和愿 景，并围绕天、地、人等制定相应措施。具体措施应围绕培育公司的核心竞争力方面:具有建立电子商务网络和系统的技能:迅速把新产品投入市场的能力:更好的售后服务能力:生产制造高质量产品 的技能:开发产品特性方面的创新能力:对市场变化作出快速反应:准确迅速满足顾客定单的系统; 整合各种技术创造新产品的技能等方面。

7．甘斯特公司是1892年成立的一家美国制药公司，经过百年风雨，企业的生产研发能力 都是医药行业的佼佼者。其生产的抗生素类药品一直占据欧美市场领头羊地位。1984年，甘 斯特公司决定进军中国抗生素类药品市场，并先后向中国投资2130万美元，在南方某市建成 了一家制药厂，然而由于药品的销售市场未能打开，公司的生产被迫缩减。甘斯特公司为尽 快摆脱市场困境，先是找到一家国内的知名制药企业，成立合资公司，这样甘斯特公司抗生 素类药品借助国内这家企业良好的销售渠道迅速打开了市场，公司起死回生。1994年，双方 合资10年期限届满，为进一步扩大对中国市场的影响力，甘斯特公司与国内这家制药企业又 达成了10年合资经营协议，并追加投资3560万美元，成为合资企业的控股方，此后不到一年 时间，先后收购了十几家中小型制药企业和3家药材原料供应企业。到1996年，甘斯特在中国 市场上实现净赢利3000多万美元，取得了巨大成功。1997年，甘斯特公司决心不放弃生产抗 生素类药品的同时，开发中国的保健类药品市场，然后，由于中国保健品市场几年前已经由 众多企业抢先占领，甘斯特在保健品市场并不占优势，并一度陷入困境之中。为此，甘斯特 公司精心策划，一方面投入巨资在国内主流电视、报纸等媒体大力宣传公司保健类产品。另 一方面，收购了5家颇有名气的保健药品销售公司，利用这

些公司的资源扩大市场。到2001年， 公司终于在中国保健品市场占领了一席之地。 根据上述资料回答问题： 甘斯特公司在中国的成长过程中，选择的战略形式有哪些?

甘斯特公司选择的战略形式有:

合资经营。甘斯特为摆脱困境，寻找国内一家知名制药企业合资。(2)横向一体化。甘斯特公司收购国内十几家中小型制药企业。

(3)后向一体化。甘斯特公司收购了3家药材原料供应企业。

(4)市场渗透。甘斯特公司投入巨资，为保健品做广告。

(5)前向一体化。甘斯特公司收购了5家保健药品销售公司。

8．陆贽是我国唐代有名的政治家，他不仅长于参政，而且精于管理。他统筹规划、筹措 军粮、费省效宏，即为一例。唐代边防守备任务很重。德宗时期为防吐蕃骚扰，派17万军队 驻扎边境，所需粮食全由内地供应。这些粮食采购的办法称

做计划工作带来了什么启示?

(l)过去京都(长安)一带粮食不丰，

(2 计划工作的前提条件是指计划在实施过程中预期的内外部环境，它包括经济、技术、社会、政治和 文化等外界环境因素，以及组织现有的生产技术等内部因素。管理者在从事计划工作过程中必须充分 注意前提条件的变化，不仅要能根据情况变化及时调整计划，而且还要能预见到变化，并适应情况变 化采取行动。 摩托罗拉公司的前身是美国芝加哥公司的电视制造分部。当电视机于40年代在美国发 明之后，美国马上就出现了一大批专门的电视机生产和销售企业，摩托罗拉也是其中一员。 到60年代，它已发展成为美国市场上位居第三或第四位直的大型电视机制造企业，其 产品在 电视机市场上已占有相当数量的份额。到20世纪70年代时，美国的电视机市场霸主地位遭到 了来自日本的撼动。大量的日本电视机以美观大方的造型，轻巧实用的功能以及低廉的价格 纷纷涌入美国市场。日本的电视机一进入美国市场，就以其巨大的优势向美国对手发起了凌 厉的攻势，使得众多的美国电视机生产企业纷纷破产、倒闭，摩托罗拉虽然规模较大，然而 在日本对手的进攻下也显得招架乏力，力不从心，公司业绩蒙受重大损失。整个公司处境哏 难，随时都有可能毁于一旦。面对如此严峻的形势，每一个摩托罗拉人都感到了肩上的压力 和责任。从公司领导到普通员工，每一个人都在苦苦思虑:哪一条路，才能使摩托罗拉逢凶化 吉，绝处求生呢?一场关于摩托罗拉命运的大论战开始了。有人说，应该继续坚守我们的传统 阵地，尽力扩大电视机生产规模，提高产品质量，增加花色品种，同时尽可能地开展降低成 本的运动，与日本人进行面对面的竞争。另一些人则认为，还是应当采取现实主义的态度来 对待当前的窘况。日本人在电视机制造领域超过了我们已是不争的事实。与其花费巨额财力、 物力、人力同其拼斗，倒不如干脆放弃这个行业，将有限的资源集中起来，去开辟新的市场 和领域。两派意见针锋相对，大家唇枪舌剑，谁也不让谁。就在他们争得不可开交之时， 摩 托罗拉公司的总裁韦兹打断了他们，他分析道:由于电视机的技术正在逐渐完善，该项产业已 出现

步入成熟化的苗头，而且，电视机的市场需要量也将随着时间的流逝而趋于平稳乃至下 降，因此，如果我们在这样的一个产业里继续与日本人竞争，那代价势必太大。我们倒不如 4 趁现在元气还未大伤之时，集中力量另寻他路，绕开电视机产业去开辟新的战场，这样我们 反倒有可能在新的领域抢占先手，赢得先发优势，从而在新的领域里大获其利，如此岂不更 妙?韦兹的高论吸引了不少人，原先反对放弃电视机产业的人也开始动摇了，他们啧啧称是。 然而， 要开辟新的战场，公司面临的困难也不少，尤其是这个新的领域应该选在哪里呢?这 时，一些早已有转产之心的人士提出，可以将无线电通讯设备产业作为摩托罗拉东山再起的 主要经济增 长点，因为长期以来摩托罗拉在无线电通讯设备生产领域实力雄厚，并且有进一 步深化优势的基础。另外，大家经过仔细的分析，一致认为随着社会发展，人们对各种家用 电器的需求将会逐渐增加，届时无线电通讯设备行业将会有一个大的发展，其市场快速成长 的时期马上就会到来。经过摩托罗拉决策层的反复酝酿，仔细推敲，决定摩托罗拉命运的一 项决策方案被提了出来，其主题是:放弃电视机生产，撤回原有在电视机行业所占用的力量， 将其悉数投放到无线 电通讯设备市场中去。功夫不负有心人，由于摩托罗拉公司具备生产无 线电通讯设备的技术基础，因而它在大规才莫进军通讯设备市场显得得心应手，游刃有余。 而且，市场需求的情势也一如摩托罗拉预料的那样，不出几年，世界各地对无线电通讯设备 器材的需求急剧扩大，从而带给摩托罗拉无限的商机，而摩托罗拉也因其敏锐的眼光、果断 的决策而赢得了牢不可摧的先导优势，一举奠定了自身在无线电通讯器材设备生产销售领域 的市场霸主地位。 根据上述材料回答问题： 摩托罗拉成功的最大秘密是什么?预测对决策会产生什么影响?

(1)准确地预测市场需求及产业演变趋势，这是摩托罗拉成功的最大秘密。

(2)对市场需求分析得越透彻，对产业的未来发展判断得越合理，决策的正确性也就越有保证。

(3)对于一个组织来说，无论是制订经济计划还是作出经济决策，都必将对未来的情况作出估计，并以这种估计作为计划和决策的依据。缺乏必要的预测，将会给组织带来严重的经济后果。预测内外环境的发展变化，这是每一个决策者必须做的功课。要提高决策的正确度，首先就必须提高决策者的能力和水平，要不

断 加强相关的理论知识学习，增强实际的业务处理能力，惟此，才能最终获得令人满意的决策结果。

某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场，伴随着我国对外开放政策的实施， 其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20%的速度增长，企业的生产经营规才莫也在不断扩 大，员工由最初不足2∞人增加到目前近2删人。与生产经营规模不断发展不同的是，该企业 的组织结构 没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对 的领导，对企 业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面负责，且在许多具体问题上亲力 亲为。但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，让李厂长应接不暇。首先，玩具生产是 按合同定单执行， 生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定羊紧急的情况，往往是厂 长带头，全体员工加班加点赶任务。这种赶任务、赶工期的现象，难免会出差错，个别情况 下，玩具质量不达标， 产品被客户返回，严重的甚至赔款。第二，伴随着企业规模的扩大和 业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需妥对新系统进行培训，而 以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。第三，企业的后勤管理没有专门的机构及 人员，传统的做法是厂长临时派人去傲，现在事情多了，头绪多了，传统做法落后了。凡此 种种，以前运行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。面对现状，李厂长时常有力不 从心的感觉，他也在不断思考应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的 需要。 根据上述资料回答问题： (1)该企业目前采用的是何种组织结构?这种组织结构有何特点? (2)你认为现有的组织结构能否支持企业的发展?企业的组织结构应做哪些调整?

(1)该组织是直线型组织结构。其特点主要有:①中每一位管理者对其直接下属有直接职 权:②中每一个人只能向一位直接上级报告，即

(2你认为现有的组织结构能否支持企业的发展?企业的组织结构应做哪些调整?不能。应该采用矩阵结构。

l1．上海一家生产传统工艺品的企业，伴随着我国对外开放政策，逐渐发展壮大起来。 销售额和出口额近10年来平均年增长l5%以上。员工也由原来的不足l50人增加到了1000 多 5 人。企业还是采用过去的类似直线型的组织结构，企

业一把手苟厂长既管销售，又管生产， 是一个多面全能型的管理者。最近企业

发生了一些事情，让苟厂长应接不暇。其一，生产基 本是按定羊生产，由厂长

传达生产指令。碰到交货紧，往往是厂长带头，和员工一起挑灯夜 战。虽然按

时交货，但质量不过关，产品被退回，并被要求索赔;其二，以前企业招聘人员

人 数少，通常由苟厂长亲自面试并决定录用。现在每年要招聘各种专业技术人

员和市场销售人 员近50人，还要牵涉到人员的培训等，以前的做法行不通了;

其三，过去总是苟厂长临时抓人 去做后勤等工作，现在这方面工作太多，临时

抓人去傲，已经做不了做不好了。凡此种种， 以前有效的管理方法已经失去作

用了。 问题： 请从组织工作的角度说明企业存在的问题以及建议措施。

(l)从案例中给出的信息看，企业采用的是直线型组织结构形式。直线型组织

结构的优点 是:结构比较简单，所有的人都明白他们应向谁报告和谁向他报告。

责任与职权明确。每个人有一个 并且只能有一个直接上级，因而作出决定可能

比较容易和迅速。直线型组织结构的缺点是:在组织规 模较大的情况下，业务比

较复杂，所有管理职能都集中由一个人承担，是比较困难的。

(2)显然当企业 已经发展成为1000多人时，直线型组织结构制约企业的正常

发展。如同案例中苟厂长面临的困境，要一个人管所有的事情，已经没有效果和

效率了。

(3)企业需要采用适合企业发展的组织结构形式，例 如管理进行专业化分工

的直线一参谋型组织结构，考虑设立生产计划部门、人力资源部门以及后勤部 门。

这样就可以发挥直线-一一参谋型组织结构的优点，即各级直线管理者都有相应

的职能机构和人员 作为参谋和助手，因而能够对本部进行有效管理，以适应现

代管理工作比较复杂而细致的特点，而每 个部门都是由直线人员统一指挥，这

就满足了现代组织活动需要统一指挥和实行严格的责任制度的要求

至美国企业管理专家斯隆在通用汽车公司工作时，提出

其 基本思想是，经营管理过程应该分权化，而考核或控制则应集权化。这种分

权经营、协调控 制模式的基本框架是:(1)最高层管理部门在考虑到长期发展的

周期性和季节性波动、生产能 力、竞争状 态等因素的基础上，决定整个公司的

短期计划和长期计划，并决定每个事业部的 经营范围。在这个计划过程中虽然

也考虑到各个事业部的意见和建议，但只有当这些意见和 建议适合于整体计划

时才被接受。(2)最高层管理部门为每个事业部安排其在整体方案中的地 位，使

各事业部适合于由整体计划所决定的作业模式。它制定生产目标和每个事业部的

最低 定额，决定资金和费 用的分配份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖

金分配，并作出涉 及所有事业部的重大决策。(3)为了帮助各事业部实现目标并

衡量其成果，提供各种不同层次 的参谋帮助。 (4)召集会议进行协调。 各事业

部的部门经理每月一次或两次被召到底特津开会， 各专业参谋部门的代表也常

参加这种会议。在这些会议上，制定政策的集团在销售和分配、 工程、劳资关

系、式样等专门业务方面进行争论。斯隆通常参加这些会议，他虽然会在各种 具

体问题上阐明他的观点， 但他鼓励不同的观点与争论。在那些负责执行决定的

人接受基本 观念以前，他并不急于作出最后决定。(S)事业部经理负责处理本事

业部工厂和销售机构中的 生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各种

人员，决定生产方法和设备，处理绝大 多数采购、代理商合同与特许权， 以及

广告和公共关系等方面的问题，但他们的决定可能会 受到最高管理部门的核查。

对斯隆本人来说，他在通用汽车公司的大部分时间用于中枢管理 部门内的这些

管理机构的发展、组织和定期改组。他强调指出

重要的。

是一种什么样的领导方式和组织结构? (2)这种组织结构的基本特点是什么? (3)

斯隆是如何处理通用公司的集权与分权关系的?

(l) 斯隆所提出的

制组织结构。

(2作为分权制的领导方式，其基本特点是:中下层有较多的决策权:上级的控

制较少:在统一规划下可以独立经营:实行独立核算，有一定的财务支配权。作为

事业部制的组织结构，其基本特点是

(3斯隆通过组织模式的基本框架和职位说明来处理公司集权与分权关系:最高

层管理部门决定整个公司的短期计划和长期计划，并决定每个事业部的经营范围:

最高层管理部门制定生产目标和每个事业部的最低定额，决定资金和费用的分配

份额，决定主要的人事安排、工薪变动和奖金分配，并作出涉及所有事业部的重

大决策:提供各种不同层次的参谋帮助:召集会议进行协调:事业部经理负责处理

本事业部工厂和销售机构中的生产和销售事务，任命除了高层经理人员以外的各

种人员，决定生产方法和设备，处理绝大多数采购、代理商合同与特许权，以及

广告和公共关系等方面，但他们的决定可能会受到最高管理部门的核查。

公司是一家生产游戏机的企业，员工们喜欢在A公司工作，因为这里的气氛轻松，

这 种轻松的气氛有助于新想法的发展。后来A公司的更换了新的领导人，新经

理行使了强有力的 管理领导权， 制定了许多新程序， 规定了明显的目标， 设

直了严格的财务控制。 由松散管理 到 严格管理这一改变，触怒了许多老资格

的工程师，他们中的很多人离开了公司，有些甚 至成 立了自己的软件公司，从

而成为他们以前工作过的公司的直接竞争者。 6 根据上述材料回答问题： (l)A

公司的新经理在集权分权决策方面有什么变化?新的领导方式有什么特点? (2)

影响集权分权的因素有哪些?

(l) 原领导分权程度较高，新经理集权程度较高。新的领导方式是集权式，

其特点有:①经营决策权大都集中在高层领导，中下层只有日常决策权限:②对下

级控制较多:③统一经营;④统一核算。

(2影响集权分权的因素有:①决策的重要'性:②高层主管对一致性方针政策

的偏好:③组织的规模: ④组织的历史:⑤最高主管的人生观:⑤获取管理人才的

难易程度:⑦手段;营运的分散化; ⑧组织的变动程度; ⑨外界环境的影响。

许多企业的管理者常抱怨他们感到

法

职位空缺。只因 为有关部门从来就不向我们这个层次上的人公布。这样，我能

否有在公司其他部门获得一个 好机会的资格，就几乎完全控制在我上司手里。

不幸的是，他们并没有多少动力去为我寻找 这些机会。因此，我被限制在一个

狭窄且垂直的晋升道路上了，这根本不利于我今后的发展。 而且，我沿着这条

道路前进的速度，又要受多种我无法控制、力量强大的因素作用。这不是 一个

好的工作环境，它迫使我向其他公司寻找机会。

此案例中，反映出该公司在用人方面没有遵循哪一条人员配备 原理的要求，为

什么?

(1)该案例反映出这家公司在用人方面违背了人员配备工作中的公开竞争原

理的要求

(2)公 开竞争原理，是指组织越是想提高管理水平，就越是要在主管职务的接

班人之间鼓励公开竞争。实行公开竞争要求组织做到开放、公平、滚动，即实行

公开竞争时，空缺的职务是对任何人开放的，它不仅要求候选人能够胜任空缺的

职务，而且要求他能比别人更有效地实现该职务对他的要求:公开竞争对组织内

外部的人才都应一视同仁，机会均等:前提是人才必须能够流动，人才不流动，

也就不能开展公平竞争。这家公司要消除主管人员的不满情绪，留住人才，必须

按照公开竞争原理的要求，改革传统的人员配备工作中的弊端，引入人才公开竞

争机制。

某国有大型企业在建立现代企业制度过程中，迫切要求提高管理水平，以适应市

场 竞争和企业发展的需要。过去，企业也搞过不少培训，但基本上是临时聘请

几个知名专家， 采用所有管理人员都参加、上大课的理论培训方式，在实施过

程中也疏于控制。每次培训过 后，有的主管人员认为在工作中有用;有的人则认

为作用不大，想学的东西学不到;也有的人 反映培训方式太单调，不能结合工作

实际等。 问题： 假如你是该企业负责培训工作的副总经理，你将如何全面地计

划公司的管理人员培训工 作并加强管理和组织落实?

(1)动员教育各级主管人员，明确培训的目的在于提高政治素质、业务水平和

管理能力，适应管理环境的变化和组织发展，更好地保证组织目标的实现。

(2)根据人才生命周期理论，了解培训对象所处的不同阶段，进行分类管理和

培训。

(3)选择和确定培训内容。①进行政治思想教育，提高政治 素质:②培训业务

知识、奠定技术与管理知识基础; ③着重进行管理能力的培训，掌握五项基本管

理职能要领和具体的管理技能。

(4)采用多种方法分别实施培训。包括系统的理论培训，职务轮换、有计划提升

与临时提升，在

(5)在培训实施过程中，着重抓好以下几个问题:①培训工作与组织目标相结合:

②上级管理者支持和参与培训工作; ③选择和培训好教员:④培训内容要满足受

训者的需求:⑤培训方法必须有效:⑥理论与实践相结 合。

16．杜邦公司总公司16个部门的负责人每月都要聚会两小时。一般的会议议程

主要是由 其中一位负责人提出6名

研究。每次会前这六个人 的照片和简历都要提交所有16个部门的负责人过目。

会上，要求每一位了解他们的人，特别 是那些对其中某人的素质感兴趣或有疑

问的人发言或提问，如

近究竟做了些什么，让你如此看重他?

了解的负责人，大胆地提些问题。如

人事职位上干得如何?

调到加工部 门，再到市场营销部门、管理部门、公司人事部门，然后进入公司

各级领导岗位。摩根公司 和花旗银行，经常有组织有计划地将其银行家们或经

理们派往国外的机构工作，以增加国际 经验，并使他们有机会亲自管理一个小

企业。而IBM公司的管理 则是定期参加某种教育意义 的经验交流会。强生公司

的主管人员的一项工作是经常挑选那些 被认为是人才的年轻人，并 安排他们做

专门的项目规划工作，并将这些工作结论向公司高层 管理者汇报，公司以此从

中 选拔合适的主管人员。可口可乐公司的主管人员每月都要与其职能部门的一

位经理共进午餐， 并总会要求他或她同时带上一些有高素质的人，以便有更多

机会了解许多年轻人，并对他们 的潜力、优点以及缺点形成一定的看法。通用

制造公司中有许多识别计划，这些计划常常使 高层管理者注意到那些工作出色

的人，这对人才的选拔非常有利。惠普公司使用的一种方法 就是创造各种环境。

这些环境允许分公司将其最优秀的人员安排在

他们的表现。通过这种方式，就能发现哪些是有发展 前途的年轻人。并且，一

旦知道 7 了他们的名字，就能更好地直接了解他们。安修慧·布希公司董事会

的成员把定期下厂了解 情况作为一条常规。这使他们有机会接触公司中资历较

浅的年轻雇员，并同他们交谈。这种 方法能使这些年轻人有机会见到公司的高

层领导人。除此以外，他们也许永远也无法同总公 司的高层管理人员会面。 问

题分析： 请根据上述实例，总结出美国公司在管理者选拔、考评、培训方面的

特点。

以强生、IBM、惠普为代表的美国公司，长期以来都十分重视管理者的选拔、

考评和培训， 并在许多方面作出了努力。他们这样做并不只是为了通常意义上

的管理者的选拔、考评和培训，而是为了能在将来为公司经营的远景战略提供支

持。这也就决定了他们在管理者的选拔、考评和培训方面具有以下特点:

(1)重视管理者选拔、考评、培训计划的制订和实施，并强调该计划与公司的长

期经营计划紧密相连;

(2)高层管理者重视、支持并亲自参与管理者的选拔、考评和培训II;

(3)管理者选拔 考评和培训|的形式多样，并行之有效;

严格按照管理者标准选拔人才，并注重其业务知识、工作技能、工作技巧和综合

管理能力的培训和提高;

(5)特别重视年轻人、有发展前途的雇员的培养，并为其 提供成长的各种机

会。

请阅读下面的一段对话回答问题。 美国老板:完成这份报告要花费多少时间? 希

腊员工:我不知道完成这份报告需要多少时间。 美国老板:你是最有资格提出时

间期限 的人。 希腊员工: 10天吧。 美国老板:你同意在15天内完成这份报告

吗? 希腊员工:没有做声。(认为是命令) 15天过后 美国老板:你的报告呢? 希

腊员工:明天完成。(实际上需要30天才能完成) 美国老板:你可是同意今天完成

报告的。 第二天，希腊员工递交了辞职书。 根据上述对话回答问题： 请从沟

通的角度分析美国老板和希腊员工的对话，说明希腊员工辞职的原因并提出建议。

(1)在人与人的沟通过程中，有一定的特殊性，即由于人们的政治观点、经济

地位、经历、 宗教、习惯等的不同，在沟通过程中，对同样的事情或谈话会有

不同的解释和归因。

(2)在案例的对 话中，美国老板问希腊员工完成报告的时间，实际上是在征

求希腊员工的意见(这是与美国管理的传统习惯有关) ，而希腊员工并非不知道

完成报告所需要的时间，只是想让美国老板下命令(希腊员工习惯于命令式的管

理)。阪过后，美国老板要报告(要信守承诺)，而希腊员工已经尽力把30天的工

作用16天完成了(并且认为延迟时间没有问题)。希腊员工认为美国老板找麻烦，

因此不得已而辞职。

(3)因此，要认识和掌握在沟通过程中个体差异及其影响，从而保证沟通的

有效性。如我们通常所说的移情作用、设身处地等就是有效沟通的手段。

LE集团公司东北分公司最近从华南分公司调来一位广东籍总经理陈某，陈某在

广东 一带是很有名气的经理人，他有个特点:讲话从来不用讲稿，经常即兴发言，

广东话风趣幽默， 常常博得满堂喝彩。但他讲不好普通话，到东北分公司就任

后，他召开全体员工大会阐述经 营理念和战略，与下属积极沟通，以了解情况。

开始下属很愿意找他汇报工作， 但他经常打 断下属的汇报，提出评价意见。员工渐渐地不愿意向他汇报工作了;同时陈某也发现他在大会 上的即席讲话也没有得到员工们的响应，不能引起共鸣。 问题： 试从进行有效沟通的角度帮助陈某分析原因并提出相应的对策。

(1)进行有效的沟通则要求:①表达清楚:②传递准确:③避免过早评价:④消除下级人员 的顾虑:⑤管理者进行积极沟通;@对情报过程加以控制。

(2)陈某在沟通中违背了有效沟通要求中的 第①、②、③、④条，即表达不清楚，影响传递信息的准确性，过早评价，使沟通难以进行，使下属产生了顾虑。

(3)对策:开会时首行准备讲稿提前印发;在交流时认真倾听，不要打断对方，避免过早评价:通过表扬、奖励等鼓励下属讲真话、实话。只有充分沟通，相互了解，才能更好地开展领导工作。

某鞋业公司的两名销售员来到一个热带岛屿，发现岛上居民都打着赤脚，而且每天 除了一日三餐之外，无所事事。两位销售人员回到公司以后，一位报告说岛上居民不穿鞋， 没有市场机会。但是另一名却提出了营销方案，请公司免费赠送100双鞋，并保证一年后有一 个稳定的市场。第二位销售员将鞋子赠送给不同性别、年龄的居民的同时，反复宣传穿鞋的 好处，岛上居民逐渐接受了穿鞋的观念，一年后果然开发出一个稳定的市场。 而且岛上居民 也逐渐变得勤劳了，对生活的其他方面追求也提高了。 问题： 试用行为的基本心理过程来解释这一营销案例。

从心理学的角度看，行为的心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，便被激励的人产生动机，进行引起动机，满足需要，实现目标。本案例中那位成功的销售员首先设法转变岛上居民的观念，使他们产生穿鞋的需要:引起购买欲望:为了能够有钱买鞋，他们不得不又更加勤劳:当穿上鞋后，又会产生改善居住条件等其他需要;通过这样一个不断循环的行为过程，改善了居民的生活质量。

甲研究所设备先进，人才济济，但却一直没有很高水平的科研成果。该所负责人王 所长采用

保持较高水平。在一次行业研讨会上，规模相近 的乙研究所发布了几项重要科研成果，并介绍了经验。他们认为每个员工都希望做好工作， 为此推行了

(1)甲研究所是

(2)经济人假设的基本内容是: ①多数人十分懒惰:②多数人没有雄心大志，不愿负任何责任，而心甘情愿地受别人的指导:③多数人的个人目标与组织目标相矛盾:④多数人干工作是为满足基本需要，只有金钱和地位能鼓励他们工作。在这样一种假设基础上的管理方式是:一方面订立各种严格的工作规范:另一方面用金钱刺激来提高士气。即实行

(3)①认为人是经济人，因此王所长对人性的看法和做法是基本可取的，但在具体方式上需要改进;②认为人是自我实现人，因此玉所长的看法和做法都 存在较大问题，需要做全面调整:③认为人是这两种假设的综合，人往往表现出两面性。在不同情况下表现出不同的特性，需要具体情况具体分析:④除了这两种假设之外，还有社会人和复杂人假设。 这四种假设各有合理之处，需具体问题具体分析。

某民营企业的老板通过学习有关激励理论，受到很大启发，并着手付诸实践。他赋 予下属员工更多的工作和责任，并通过赞扬和赏识来激励下属员工。结果事与愿违，员工的 积极性非但没有提高，反而对老板的做法强烈不满，认为他是在利用诡计来剥削员工。 问题： 请根据所学习的有关激励等理论，分析该老板

做法失败的原因并提出建议。

(1)从马斯洛的需要层次理论我们知道，人类的需要是分层的，分别是生理需要、安定或安 全需要、社交和爱情的需要、自尊与受人尊重的需要、自我实现需要。马斯洛认为只有当低级的需要满足以后才会有更高层次的需要，主导需要决定了人的行为。

(2)案例中该民营企业的老板可能忽视了员工的较低层次的需要，如生理和安全需要，而这些需要很可能正是员工的主导需要。由于没能够对症下药，才导致该民营企业老板激励做法的失败。

(3)要使得激励有效，应当了解员工的真正需要，并加以满足。在实施过程中，应当坚持物质利益原则:随机制直，创造激励条件:把物质利益和精神鼓 励相综合。

22．20世纪80年代中期以后

控制工作是管理者对下属的工作成效进行测量，评价和采取相应纠正措施的过程。该案例中对控制工作的认识是不正确的。授权、自主管理并不等于放弃控制，相反需要采用适直的方法和手段 加强控制;控制不能等同于监视，但工作团队对其内部及其活动本身需要进行控制，组织对其也要进行相应的控制

管理学案例分析题

管理学案例分析题()

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案例分析题11

某宾馆经理接到处分职工王大成的报告，他觉得问题不太清楚，就作了一番调查 事实是王大成的母亲患病住院，他母亲想喝鸡汤

由于王白天上班，晚上去医院陪母亲，连去市场买鸡的时间都没有 在这种情景下，他在餐厅里偷了一只鸡，犯了错误

经理了解了情况以后，批准了餐厅对王作记大过一次、扣发当月奖金

然后带着慰问品去医院看望王的母亲，并对他母亲说："王大成在工作中表现很好，在家里对你也很孝顺，他是你的好儿子

"患病的母亲含笑听着

次日，经理找王大成谈话，先肯定他工作好，接着又指出偷公家东西是十分错误的，并征求其对处分的想法

王大成对这种赏罚分明、合情合理的处理十分感动，并表示自己错了，愿意接受这种处分

这时，经理离开座位说："你母亲生病半个多月，我们都不知道，没有给予关心，我们很对不起你

"说后，经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬

问题：

（1）从管理与道德的关系，分析王大成的行为

王大成的行为，违犯了社会公认的道德行为，也是违犯爱护企业财产的规定，这是容易认识的事实

因而王自己也认识错误，接受处分

但从这件事，不仅要认识道德，还应分析管理问题：a.餐厅的管理是否有疏漏，为什么会出现生产材料被偷走的事情？b.餐厅管理者对王家庭困难情况是否了解得不多，关心得不够？c.餐厅对员工的教育力度应该加大

概括一句话，应该从行为科学来认识管理的问题

（2）评价经理处理这件事的做法

本案例中经理的做法略嫌过分，本来是员工犯错误，反而像是领导有错 一般情况下，此举不妥

案例分析题12

齐鲁石化公司是一个现代石油化工生产的企业，由于这种行业具有特殊性和危险

性，公司一开始就实行从严从实管理，制定岗位操作要求，实行公司、厂两级的检查和奖惩制度

1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人提出"自我管理，让领导放心"的口号，并提出"免检"申请

公司抓住这一契机，在全公司推广创"免检"活动，并细化为一套可操作的行为准则，这就是（1）工作职责标准化；（2）专业管理制度化；（3）现场管理定量化；（4）岗位培训星级化；（5）工作安排定期化；（6）工作过程程序化；

（7）经济责任和管理责任契约化；（8）考核奖惩定量化；（9）台帐资料规格化；

（10）管理手段现代化

公司开展"信得过"活动，是企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提

高

主要表现在：

（1）职工的主人翁意识普遍

增强，实现了职工从"我被管理"到"我来管理"，群众性从严管理蔚然成风

（2）基层建设方面明确了由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，使基层管理水平有了明显提高

（3）星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手；对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，事故发生率大幅度降低

（4）企业经济效益显著提高

问题：

（1）齐鲁石化的"信得过"管理采用了哪些管理的基本方法？

齐鲁石化公司"信得过"管理活动，是由该公司烯烃厂一班工人提出"自我管理，让领导放心"的口号，并提出"免检"申请而引发起来的

公司抓住这一契机，在全公司推广创"免检"活动，并细化为一套的行为准则

这些准则概括为十条，涉及职责管理、经济管理、过程管理、现场管理等许多方面

（2）从齐鲁石化例子，分析企业应如何坚持以人为中心的管理

"信得过"活动显示出员工当家作主人的高尚情操，管理工作方面更应

该重视"以人为中心的管理"，使整个企业的管理水平有显著提高，具体表现为：a.实现了员工从"我被管理"转到"我来管理"；b.基层建设上由三方面制度、标准所构成，明显地提高了管理水平；c.星级管理使员工养成肯学习的氛围；d.经济效益显著提高

案例分析题13

比特丽公司是美国一家大型联合公司，总部设在芝加哥，下属有450个分公司，经营着9000多种产品，其中许多产品，如克拉克捧糖，乔氏中国食品等，都是名牌产品

公司每年的销售额达90多亿美元

多年来，比特丽公司都采用购买其他公司来发展自己的积极进取战略，因而取得了迅速的发展

公司的传统做法是：每当购买一家公司或厂家以后，一般都保持其原来的产品，使其成为联合公司一个新产品的市场；另一方面是对下属各分公司都采用分权的形式

允许新购买的分公司或工厂保持其原来的生产管理结构，这些都不受联合公司的限制和约束

由于实行了这种战略，公司变成由许多没有统一目标，彼此又没有什么联系的分公司组成的联合公司

1976年，负责这个发展战略的董事长退休以后，德姆就是在这种情况下被任命为董事长

新董事长德姆的意图是要使公司朝着他新制定的方向发展

根据他新制定的战略，德姆卖掉了下属56个分公司，但同时又买下了西北饮料工业公司

据德姆的说法，公司除了面临发展方向

方面的问题外，还面临着另外两个主要问题：一个是下属各分公司都面临着向社会介绍并推销新产品的问题，为了刺激各分公司的工作 ，德姆决定采用奖金制，对下属干得出色的分公司经理每年奖励1万美元

但是，对于这些收入远远超过1万元的分公司经理人员来说，1万元奖金恐怕起不了多大的刺激作用

另一个面临的更严重的问题是，在维持原来的分权制度下，应如何提高对增派参谋人员必要性的认识，应如何发挥直线与参谋人员的作用问题

德姆决定要给下属每个部门增派参谋人员，以更好地帮助各个小组开展工作 但是，有些管理人员则认为只增派参谋人员是不够的，有的人则认为，没有必要增派参谋人员，可以采用单一联络人联系几个单位的方法，即集权管理的方法

公司专门设有一个财务部门，但是这个财务部门根本就无法控制这么多分公司的财务活动，因此造成联合公司总部甚至无法了解并掌握下属部门支付支票的情况等等

问题：

（1）比特丽公司可以在分权方面做得更好吗？

比特丽公司可以在分权方面做得更好

现在的比特丽公司分权程度非常高，各下属分公司基本上是分而治之，这样的管理架构使得组织十分松散，总部也缺乏控制力

在市场竞争日趋激烈的今天，组织需要形成整体的力量，这好比拳头打出去比每一根手指更有力

比特丽公司需要平衡集权与分权，只有在现在的基础上适度集权才能形成更大的整体合力

（2）你对德姆的激励方法有何看法？

德姆的激励方法可能难以达到理想的结果，微薄的奖励起不到足够的激励作用 要取得更好的激励效果，可以从两方面改进，一是提高物质的额度，这样对分公司经理这样高收入阶层才会起到刺激作用；二是物质奖励和精神奖励相结合，奖励能否起到激励作用取决于人们取得的成绩和他们对不同需要的追求程度而定，物质奖励和精神奖励结合起来才能发挥最大的作用

（3）参谋人员有何作用？如何协调直线和参谋人员之间的关系？

参谋人员可以为直线主管提供信息，出谋划策，配合主管工作

在协调直线和参谋人员之间的关系时很有讲究：首先，直线主管不能为参谋左右 参谋人员所拥有的只是辅助性职权，比如提供咨询、建议等，直线主管广泛听取参谋的意见后应做出决策

注意，只有直线主管才是决策者

其次，参谋应尽可能的独立提出建议，直线主管不应过多干涉

案例分析题14

ABC公司是一家中等规模的汽车配件生产集团

最近，对该公司的三个重要部门经理进行了一次有关领导类型的调查

一、 安西尔

安西尔对他本部门的产出感到自豪

他总是强调对生产过程、出产量控制的必要性，坚持下属人员必须很好地解生产指令以得到迅速、完整、准确的

反馈

安西尔遇到小问题时，会放手交给下级去处理，当问题很严重时，他则委派几个

有能力的下属人员去解决问题

通常情况下，他只是大致规定下属人员的工作方针、完成怎样的报告及完成期限 安西尔认为只有这样才能导致更好的合作，避免重复工作

安西尔认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个经理来说是最好的行为方式，所谓的"亲密无间"会松懈纪律

所安西尔说，在管理中的最大问题是下级不愿意接受责任

他讲到，他的下属人员可以有机会做许多事情，但他们并不是很努力地去做

他表示不能理解以前他的下属人员如何能与一个毫无能力的前任经理相处，他说，他的上司对他们现在的工作运转情况非常满意

二、 鲍勃

鲍勃认为每个员工都有人权，他偏重于管理者有义务和责任去满足员工需要的学说，他说，他常为他的员工做一些小事，如给员工两张下月在伽里略城举行的艺术展览的入场券

他认为，每张门票才15美元，但对员工和他的妻子来说却远远超过15美元 通过这种方式，也是对员工过去几个月工作的肯定

鲍勃说，他每天都要到工厂去一趟，与至少25%的员工交谈

鲍勃不愿意为难别人，他认为艾的管理方式过去死板，艾的员工也许并不那么满意，但除了忍耐别无他法

鲍勃说，他已经意识到在管理中有不利因素，但大都是由于生产压力造成的 他的想法是以一个友好、粗线条的管理方式对待员工

他承认尽管在生产率上不如其他单位，但他相信他的雇员有高度的忠诚与士气，并坚持他们会因他的开明领导而努力工作

三、 查里

查里说他面临的基本问题是与其他部门的职责分工不清

他认为不论是否属于他们的任务都安排在他的部门，似乎上级并不清楚这些工作应该谁做

查里承认他没有提出异议，他说这样做会使其他部门的经理产生反感

他们把查里看成是朋友，而查里却不这样认为

查里说过去在不平等的分工会议上，他感到很窘迫，但现在适应了，其他部门的领导也不以为然了

查里认为纪律就是使每个员工不停地工作，预测各种问题的发生

他认为作为一个好的管理者，没有时间像鲍勃那样握紧每一个员工的手，告诉他们正在从事一项伟大的工作

他相信如果一个经理声称为了决定将来的提薪与晋职而对员工的工作进行考核，

那么，员工则会更多地考虑他们自己，由此而产生很多问题

他

主张，一旦给一个员工分配了工作，就让他以自己的方式去做，取消工作检查

他相信大多数员工知道自己把工作做得怎么样

如果说存在问题，那就是他的工作范围和职责在生产过

程中发生的混淆

查理的确想过，希望公司领导叫他到办公室听听他对某些工作的意见

然而，他并不能保证这样做不会引起风波而使情有所改变

他说他正在考虑这些问题

问题：

（1）你认为这三个部门经理各采取什么领导方式？试预测这些模式各将产生什么结果？

a.安西尔的领导方式充分地体现了对生产的关心，是以生产为中心的领导方式 这种领导方式可能产生较高的工作效率，但员工的士气可能比较低

b.与安西尔相反，鲍勃的领导方式则充分体现了对人的高度关心，是以人为中心的领导方式

这种领导方式虽然不能带来像任务型管理都那样的生产高效率，但因为组织气氛舒畅而友好，能提高员工的忠诚度和士气

c.查里对人和生产这两方面都表现出了适度关心，采取的是比较折中的领导方式：一方面，要清晰地界定每一位员工的工作范围和职责；另一方面，充分信任和尊重员工，取消工作检查

查理的领导方式可以在生产效率和员工士气之间取得较好的平衡

（2）是否每一种领导方式在特定的环境下都有效？为什么？

是的

只要领导者所采取的领导方式是和环境相适应的，这三种领导方式都可能是有效的

这里的环境既包括组织的外部环境，也含盖了组织的内部环境

案例分析题15

得利斯集团总裁郑和平酷爱读书，每每看到精彩的文章，总要推荐给员工

一次，某杂志"名牌列传"专栏刊载的一篇文章《"同仁"最是真》引起他的共鸣，郑总一连在十五处文字下划了着重号

这些内容集中反映在：做精品要严格规范，精益求精；做事要兢兢业业，埋头苦

干；做人要认认真真实实在在......郑总认为同仁堂造药，得到斯造食品都是吃的东西，是关系到人的身体健康的东西，两者具有很多相似之处

郑总对这篇文章不仅自己阅读研究，而且向全体员工推荐，他希望这篇文章对全体员工有所启示

下面是郑总对此文章划重点号的部分内容以及他的批示

《"同仁"最是真》成药配方独具特色，考料炮制可谓一丝不苟，紫血丹的配方需用金锅银铲，乐家老太收集了各房的金首钸100两，放在锅里煮，日夜守侯着

一次，老板服用本堂生产的银翘解毒丸时，口感有渣滓，便一追到底，发现是箩底的细绢并丝，造成箩目过大，他当场用水果刀划破所有萝底，令工人更换...... 俗话说：字要习，马要骑，拳

脚要踢打，算盘要拨拉，久练即熟，熟能生巧......同仁堂选料是非上乘不买，非地道不购

......火侯不济，功效难求，火小了，香出不来，香入脾；如果火大，炒焦了，焦气入心经，所以又有火侯太过，

气味反失一说

一颗牛黄上清丸就有100多道工序，药真工细，同仁堂一等品出厂达标率达 100%

"炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力

"......同仁堂人也琢磨同仁堂老而不衰的谜，说法不一，却有一点共识：传统也罢，现代也罢，兢兢业业，一丝不苟的敬业精神，啥时都重要

一位女工出远门回来后写到："我深深懂得，踏踏实实工作，认认真真做人，才是最根本的，因为我的根基在同仁堂！"

批语："同仁堂造药，得利斯造食品，都是入口的东西，但愿《"同仁"最是真》这篇文章能给我们的员工一点启示！"

问题：

（1）你对总裁推荐这篇文章的做法是否赞成？

赞成

"他山之石，可以攻玉"

相关企业的生存之道能对得利斯的发展起到很好的启发作用

总裁推荐文章的行为既表现出了他对企业发展的战略眼光和深层思考，也体现了其谦虚学习的态度

（2）构建学习型组织对企业的领导者提出了什么要求？

在学习型组织中，领导者是设计师，仆人和教师

领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念；领导者的仆人角色表现在他对实现远景的使命感，他自觉地接受远景的召唤；领导者作为教师的首要任务是界定真实情况，协助人们对真实情况进行正确、深刻的把握，提高他们对

组织系统的了解能力，促进每个人的学习

具体来说，要求企业的领导者有远见，讲究战略，鼓励信息在组织内充分共享，构建扁平化的组织机构，培养开放的强势文化，以顾客为中心，同时，还需要切实做到分权

（3）学习型组织中员工的角色发生了什么样的变化？

在学习型组织中，员工的角色不再是传统管理模式下单个的个体，而是团队的一员，必须加强持续不断的学习，以适应在组织文化、技术、组织结构权力分布、资源、关注点、工作方式、生产方式、市场以及领导方式等方面的变化

管理学案例分析题11

管理学案例分析题 112007年 08月 16日 星期四

22:31某宾馆经理接到处分职工王大成的报告,他觉得问题不太清楚,就作了一番调 查。 事实是王大成的母亲患病住院, 他母亲想喝鸡汤。 由于王白天上班, 晚上去医院陪母亲, 连去市场买鸡的时间都没有。在这种情景下, 他在餐厅里偷了一只鸡, 犯了错误。 经理了解 了情况以后, 批准了餐厅对王作记大过一次、 扣发当月奖金。 然后带着慰问品去医院看望王 的母亲,并对他母亲说:“王大成在工作中表现很好,在家里对你也很孝顺,他是你的好儿 子。 ”患病的母亲含笑听着。次日,经理找王大成谈话,先肯定他工作好,接着又指出偷公 家东西是十分错误的,并征求其对处分的想法。

王大成对这种赏罚分明、 合情合理的处理十分感动, 并表示自己错了, 愿意接受这种 处分。这时,经理离开座位说:“你母亲生病半个多月,我们都不知道,没有给予关心,我 们很对不起你。 ”说后,经理毕恭毕敬地向王大成鞠了一个躬。

问题:

(1)从管理与道德的关系,分析王大成的行为。

王大成的行为, 违犯了社会公认的道德行为, 也是违犯爱护企业财产的规定, 这是容 易认识的事实。因而王自己也认识错误,接受处分。但从这件事,不仅要认识道德,还应分 析管理问题:a. 餐厅的管理是否有疏漏,为什么会出现生产材料被偷走的事情? b. 餐厅管理 者对王家庭困难情况是否了解得不多,关心得不够? c. 餐厅对员工的教育力度应该加大。概 括一句话,应该从行为科学来认识管理的问题。

(2)评价经理处理这件事的做法。

本案例中经理的做法略嫌过分,本来是员工犯错误,反而像是领导有错。一 般情况下,此举不妥。

管理学基础案例分析题

管理学基础导学部分案例分析题：

案例7-1参与答案：

（1） 人事部主任的解释应该是，出现的问题，不仅仅是培训不到位的问题，而是，本企业有了组织机构体系，但是对组织结

构的岗位责任不明确，责权关系不清，信息沟通不畅，厂长的解释也不完整，没有做宣传是一个问题，更主要的是厂里的层级管理制度没有形成。（2）有了组织结构图，还必须明确分工协作关系，这是组织结构的本质，确立责权关系，这是组织结构的核心内容，而组织结构的出发点与依据是企业目标，只有这三点明确，才能保证有良好的组织结构。（3）一是首先要在全厂进行企业目标、宗旨的宣传，进一步明确组织结构中每一岗位的分工协作和责权关系。二要建立合理的奖励和惩罚的激励机制。三是加强管理层级和同级问的协调沟通，建立全厂的信息管理系统。

案例10-2参与答案：

（1） 保罗的权力来源于上级—公司执行委员会的授权。（2）案例以领导的行为理论对保罗的领导方式进行了说明，保罗具备

与式的领导风格，鼓励下属参与决策制定，所以他在纽约办处取得了成功，但他在达拉斯没能取得成功，说明光用领导行为理论来解决领导问题是不够的，必须应用领导权变理论来指导，才能体现出领导的艺术性。（3）保罗在纽约取得成功，是因为，他应用参与式的领导方式，针对具有较强判断力和自控能力的下属，大家明确长期的目标和指标，虽然没有给与实现目标的方法，但仍然能够很好的完成任务。但是到了达拉斯，他没有考虑环境的改变，仍 用原来的一套管理方式，人员的更换没有采用自然过渡，而是更换了几乎全部的25名专业人员，没有考虑人员之间的为磨合，而随业务量扩大，又增加了人员，当出现问题时，他没有进行具体的分析，而是简单采用解雇的方式，使得人心不稳，结果造成工作的失败。这充分说明，保罗没有运用领导权变理论来指导自己的领导工作，领导的效率受领导者、下属及环境的影响，保罗应该针对不同下属的素质，以及工作环境的变化，适时改变自己的领导方式，使之适应于不同环境和不同任务的管理。在工作中应注意对员工的激励和工作指导，而不是有了问题，就是简单的采用解雇的方式来解决问题。

案例11-1参与答案：

（1） 计划遇到这样的困难，确实是张文把激励理论简单化了。激励过程是多种因素综合作用的过程。马斯洛和赫茨伯格的激

励理论都只是内容型激励理论，张文过分地注重了激励的内容，而忽视了激励的过程。没有考虑到员工对激励的成果的重视程度，也就是对激励成果的效价。激励计划过于注重形式，而没有考虑到员工的真实需要，所以管理顾问说她把激励理论简单化了。（2）激励计划不需要停止，但需要修正。首先要了解各类员工的真实需要，然后根据不同员工的不同需要，采用不同的激励手段与方法。为员工创造实现需要的条件，还要提高员工对激励成果的效价认识，关键是要提高员工对组织的使命感，把物质激励、精神激励、参与管理和工作丰富化综合应用，编制到激励计划中，并且激励还要落实到领导干部的领导管理行为中，形成组织的一套激励机制，才能收到良好的效果。

案例12-1参考答案：

（1） 雷先生综合运用了事前、事中、事后控制，并注重预算控制，注意经营控制和财务控制及成本控制，采用了报告和分析

的控制方法。（2）取决于雷先生提出的控制标准和配套的激励措施。（3）建立研究部门和信息系统、加强销售控制、对销售员培训、注意形象宣传、建立目标管理制度等。

案例分析题(题目有些省略)：

案例一：联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工．．．他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题：1.本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？2.这一管理理论的指导思想有哪些？3.这一管理理论主要有哪些内容？4.你如何评价这一管理理论？

答：1.科学管理理论，泰罗． 2.这一管理理论的指导思想主要有:(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率;(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。 3.(1)制定科学的作业方法;(2)科学的选择和培训工人;(3)实行有差别的计件工资制;(4)将计划职能和执行职能分开;(5)实行职能工长制;(6)在管理上实行例外原则。 4.参考:(1)科学管理理论是在经济人假设的基础上提出的,将管理由对单一个体的管理发展为对群体的管理.通过培训员工,统一生产工具,科学地分析员工的动作来规范作业方法,制定有激励性质的工资制度及实行完善的监督制度等方法达到提高劳动生产率的目的.(2)泰罗认为管理的核心是管理人员和员工双方实行重大精神变革,将注意力从盈利的分配转到增加盈利上,用友好合作代替对抗.使员工能安心于自己的工作,以期望与工厂主共同富裕.在剥削是本质的资本主义制度下,这一思想的传播缓解了老板与工人间的矛盾,所创造的大量利润除给工人增加少量外全部被老本占有.另外,该理论认为人的主要动机是经济的,只关心自己的收入.在管理上对工人的个人问题不够关心.

案例二：被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森．．．不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题：1.结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 2.结合案例分析管理人员应具备哪些条件?

答：1.北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1)科学用人：知人善任、量才使用；(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；(3)用人所长，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件: (1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4)身体素质。

案例三：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长．．．被誉为“社会主义企业家”。问题： 1.马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?

答：1.有法定权力,即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。2.目前企业经常采用的精神激励方法主要有：(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。(2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。

(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。

案例四：假设你是某公司的经理?A给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。B疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。C重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。D不理会小道消息，继续现在的做法。问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。

答：提示:任一选项都可以,只要能围绕所选项并能联系所学理论就可以.如D, 不理会小道消息,继续现在的做法.1,领导是领导者将组织导向组织目标的过程,其中需要对组织资源进行合理分配和运用,对全局进行规划与控制.这时他需要一个或多个得力助手,当他发现友人符合他心目中要求时,就要重点培养,多一些指导和关心就是理所应当的.不能因为有小道消息就轻易地放弃自己的想法.2,领导的影响力表现在两个方面,当他运用法定权利实行自己的策略时,还应当充分运用自身影响力时其行为得到广大职员的认同,这样有利于组织目标的实现.比如通过与其下属的交流,让他们认识到这个年轻人的优点,期望大家能支持他的工作,以消除员工间产生的不满情绪.

3,组织内部存在冲突是正常的,领导对某一人过于关心也会引起别人的不满,作为管理者要正确对待这一事情,使冲突能够合理消除.如:让这个年轻人明白现在的情况不利于组织和他个人发展,教育他在工作中与同时和谐相处,尊重老同志,使大家能接受他并认同他的工作.

案例五：某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展?小刘听了仍不明白，难道是书上讲错了吗?问题:1.企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?2.你认为王教授的建议是否合适?3.你怎样看待小刘的疑问?

答:1.企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则:目标任务原则;权责利相结合的原则;分工协作及精干高效原则;适宜的管理幅度的原则;统一指挥和权力制衡原则;集权与分权相结合原则。依据 组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。2.王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。3. 关于小刘的疑问。刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

案例六：(情形1)我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品?(情形2) 20世纪80年代初?问题:1.案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类? 2.案例 中涉及的是哪种环境?3.社会环境对组织的作用有哪些?

答：1.组织外部环境主要包括:(1 )社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统.(2)政 治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。(3)经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。(4)科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。(5)文化 教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。(6)自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。2.自然地理环境、社会环境。3.社会环境对组织的作用主要表现在:(1)社 会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。(2)社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。(3)社会环境对组织具有影响作用，如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

案例七：海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人?成为推动企业前进的杰出“三套车”。问题：1.什么是领导班子？领导群体的素质取决于哪些方面？2.合理的领导班子构成应该包括哪几方面的内容？3.本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析。

答：1.领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。2.合理的领导班子构成包括以下几方面内容：（1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以中老青的梯形结构为好。（2）知识结构。一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应具有较多的管理知识和经验.（3）能力结构。能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。（4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。3.能力结构。王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2大于3的效果。

案例八：法国统盛．普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。问题：1、衡量集权与分权的标志有哪些？2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。3、既然是分权体制，集中大权利和派出管理控制员的做法是否有违分权精神？

答：1.标志有：（1）决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高，反之亦然。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。（3）决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。（4）决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层次人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。（1）限制分权的缺点（2）发挥集权与分权相结合的优点（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现.

案例九：保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后?在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：（1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？（2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么? （3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

答:（1）保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。

（3）保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：①实现企业目标的方法，未能让员工了解。②用人方面欠妥，人员更换频繁。③社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。

案例十：上海大众在从事轿车生产时?这种生产管理方式就是被称为“逆向型”的生产管理方法。问题：（1）什么是全面质量管理？（2）全面质量管理的主要内容是什么？（3）从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？

答：（1）全面质量管理：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理

理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。（2）全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。①全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责“。②全过程质量管理：全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。

（3）首先，应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点，如质量管理部门的设置，“逆向型 ”产品生产管理流程等等。其次，结合全面质量管理的特点，来分析上海大众成功的主要原因。

案例十一：上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地?企业效益大幅度提高。问题：（1）上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？（2）这种方法的特点有哪些？（3）上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

答：（1）特尔菲法。（2）特尔菲法的特点：①匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。②多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。③统计性。对专家意见的分析多采用统计方案，体现了定性与定量结合的特点。（3）成功之处：①预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；②专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；③调查表问题设计的明确、有针对性。不足之处：①第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。②专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。

案例十二：仓促上阵的新车间主任:张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工?问题：作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？答：张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。在决策、组织协调等方面存在不足。单选:1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：（B．他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同）2．优秀基层干部的主要特征是：(C．发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能)3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：(以上两点都属于基层和高层管理的主要差别)4．事已至此，张东升师傅的当务之急是：C．先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力5．张东升的上级领导当前应采取的首要措施是：A.对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助

案例十三：正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行?问题：（1）管理人员培训主要包含哪些内容? （2）澳洲国家银行重点是在哪些方面进行管理人员培训的？（3）管理人员在职培训的具体形式有哪些？

答: （1）一般而言，管理人员培训应包括下述几方面的内容：①业务培训。管理不可能脱离实际业务内容，熟悉业务知识是进行有效管理的前提之一。对管理人员进行业务培训是十分必要的。同时，由于现代科技及其应用的快速发展，管理者也必须不断更新技术，把握本专业发展动态，增强管理的前瞻性。②管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。③管理能力培训。管理者管理能力的高低是决定管理效率的基本要素。通过科学的培训可以提高管理者的管理能力。④交际能力及心理素质培训。管理能力的发挥必须借助于管理者身心素质来实现，良好的心理素质也可借助于现代心理学研究成果，通过科学的培训而形成。（2）领导能力、业务方面（银行战略）、人际关系、团队合作等方面。（3）在职培训的形式主要有：①职务轮换，即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务。②临时职务，当组织中某个主管由于种种原因而使某个职务在一定时期内空缺时（组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。③委以助手职务，即安排有培养前途的管理人员担任主管领导的助手，使其在较高层次上了解并通过授权参与各项高层管理工作。

案例十四：某内燃机零部件总厂从1987年开始推行目标管理（MBO）?问题：（1）在目标管理过程中，应注意一些什么问题？

（2）目标管理有什么优缺点？（3）增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？如此之外，你认为还有什么激励和约束措施？（4）你认为实行目标管理时，培养完整严肃的管理环境和形成自我管理的机制哪个更重要？

答：（1）①MBO中的目标应简明扼要，并尽可能量化，这样便于评价目标实现情况。目标的内容不宜太多，应突出重点。案例中的企业通过把部门目标分为必考目标（控制在2—4个）和参考目标，这样便于集中精力抓好主要问题和关键目标。目标要有挑战性，案例中的企业要求在制定部门目标时必须高于企业总目标正是贯彻这一原则。②在目标分解过程中，强调员工的参与，强调上下级之间的共同协商。这样既保证了目标的可行性，也有助于激发下级和员工的积极性。③在计划实施过程中强化员工的自我控制和自我管理，这样有助于充分调动各部门及每一位员工的主观能动性和工作热情，充分挖掘潜力。但在实施过程中加强监督与信息反馈也是十分重要的，尤其是当部门之间发生冲突时，必须及时了解情况并加以解决。该企业建立“工作质量联系单”和“修正目标方案”制度，就是为了达到这样的目的。④在绩效评价过程中，要坚持客观、公正、公平，同时还要注意及时反馈评价结果。（2）案例中的企业通过多年实践表明，目标管理改善了企业经营管理，充分发挥了员工的积极性和创造性，挖掘了企业潜力，提高了企业素质，取得了较好的经济绩效。但是目标管理也有不足：①目标制定过程费时、费力，如果协调不好，反而会影响参与者的积极性以及目标管理的效果。②企业员工素质高低会影响目标管理的实施，如果企业员工素质水平较低，就会影响目标管理的效果。③在上下级或部门之间发生冲突时，必须要有相应的解决方法，最好要有明确的制度加以规范和提供保证，但这往往是很难的。（3）计划期末必须进行目标成果评价，并根据实际绩效对不同执行者给予奖惩，以达到激励目的。该企业的做法是根据成果评定情况，增加或养活相关部门个人的的奖金发放额。应该说，这种做法是相对有效的激励措施，因为它将员工收入与绩效很好地挂起钩来。但这种方法不一定是最佳方法，因为一方面，奖金基数的确定很可能出现不合理现象；另一方面，有些部门或个人收入大幅度减少也会严重挫伤其积极性，尤其是在因为一些客观原因导致目标没有完成的情况下。因此，除了增加或减少奖金外，企业还可以配合采取其他一些奖惩或激励措施，即对于完成任务较好的部门或个人给予荣誉称号等；或者给予晋级机会；或者给予培训机会等。（4）完整严肃的管理环境（比如完善的制度、有效的沟通等）是提高企业经营管理水平的前提条件之一，但具备了这一点，并不代表企业管理水平或绩效水平一定就高。如果在此基础上，能够形成员工自我管理、自我控制的机制，那么对于提高员工积极性、创造性，挖掘企业潜力，将会产生巨大的促进作用，企业绩效也将会有较大幅度的提高。所以，二者都重要，只不过发挥的作用不同。或者，可以这样认为：在管理基础工作没有做好的情况下，加强管理基础工作就是比较重要的；如果管理基础工作做好了，寻求建立自我管理机制，充分发挥员工积极性和创造性就变得更重要了。

案例十五：组织结构问题

某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人?该公司的组织结构向扁平式变化。1、现在该公司高层管理人员能有效地管理（35）名中层管理人员。2、导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（工作能力的提高 授权范围的扩大 协调控制的加强）。3、扁平式组织结构的优势是（有利于高层管理者接近基层 有利于调动下属人员的工作积极性）。

案例十六：学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂?问题：1、学习型组织是由谁提出来的？2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

答：1、美国麻省理工学院斯隆管理管理学院的彼得·圣吉教授。2、五项修炼技能：（1）系统思考。为了看见事物的整体。（2）超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体得以实现。3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习才能适应变化迅速的市场环境。

案例十七：陈华已经在数据系统公司工作了5个年头。?很对自己在公司的前途感到疑虑。讨论题：1.本案例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？2.哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。3.你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。4.你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？

答：1、事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感受，会影响其工作的动力。2、亚当斯的公平理论。理论内容：公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工地某些不公平感虽然可以暂忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。3、这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。4、如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。

案例十八：三九企业集团是以健康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业?问题： 1、根据资料分析三九企业集团采用的管理体制是分权还是集权，试说明理由。 2、结合资料谈一谈您对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。

答：1、根据资料分析该企业采用的是在较大程度上分权的管理体制，原因从以下几个方面阐述：(1)集团对子公司所管的内容更多的是宽泛的、表面的；(2)集团对子公司下放的权力是体现分权与集权的重要标志，如人事权、财务权、分配权等企业经营管理的最重要部分在子公司；（3）集团对子公司的控制主要通过管理、经济效益、投资等方面来进行，企业真正的经营决策权在子公司。2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分；（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部、效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。

案例十九：IT公司最大的特色是变化快? 问题： 1、企业里哪些人需要培训？ 2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？

3、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？ 4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？ 答：1、企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训：第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技能，例如如何在企业做方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定。朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。2、从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、规章制度和办事程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。这正是岗前培训最主要的作用。（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。从朗讯的实践中可以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。所有这些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才积极性、创造性的有效措施。3、朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专职的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50％。朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更熟悉企业业务流程、企业大环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。4、正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这对于企业发展是非常有益的。但内部培训也

有不足，首先，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传播。其次，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。外部培训有利方面包括：（1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新；（2）可以提供更为系统的培训；等等。外部培训也有不足之处：（1）费用相对较高；（2）外部培训内容有可能偏离培训需求；（3）脱离实际。

案例二十：当A·P·斯隆接受通用汽车公司时?总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。

问题： 1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？ 2、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点3、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？ 4、企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？ 答：1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。3、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大；（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；

（3）事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培训管理人才。4、企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件：（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。 （2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。 （3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。

案例二十一：陷于困境的的经理

王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。问题：(1) 你认为王先生的问题是什么？(2) 王先生所面临的问题如何得到解决了？(3) 授权将怎样帮助王先生呢？

答：1、我认为王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。 2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。 3、王先生可以厂使用直线职能制的组织结构形式。虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节，他主要是全局性的战略控制和监督。

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