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企業競爭優勢分析

林維熊副教授

課程宗旨,

「大者恆大」帶來競爭優勢還是財務危機,

台灣許多中小企業在最近二、三十年來快速成長,透過規模的擴大而享受規模經濟帶來的成本優勢。但是我們也看到許多的企業,在規模擴大同時也產生各種經營困難以及隨之而來的財務危機。這些財務危機正是反映企業規模擴大之後,整個企業營運複雜度隨之增加,所帶給企業的挑戰。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區璀璨文明的產生都是來自該社會以新知識回應挑戰的結果,如果企業在策略與管理的知識技能上無法隨著規模同步成長,企業必然無法回應營運複雜度增加的挑戰,更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優勢的來源。本訓練課程最終目的即在提供企業營運知識與技能,以解決規模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規模與執行複雜營運的組織能耐變成企業在市場上的持久性競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage)。

從麥卡錫顧問公司的調查報告,Strategies in an Era of Global Giants,可以看出過去10年來,全球超級大企業的前150名對照於前2000名出現一些有趣現象,1.前者在設備廠房等實體資本的投資成長速度明顯低於後者,2.前者2004年度淨所得(net income,nearly $650 billion)加總占後者之淨所得加總之比例為46%,但在10年之前比例為39%,3.前者每個員工所創造的利潤在10年前為$21,000,2004年度成長為$64,000。這些超級大企業,特別是前幾名,最大的特色在於具備專業技能的員工占所有員工的比例不斷升高。這些訊息透露了全球超級大企業不論在策略或組織結構的設計已經發生顯著的變化。如何組合專業員工腦中看不見的資產,來讓大規模企業的規模經濟不斷提升整體企業的生產力,避免企業大規模化後的複雜活動變成企業成長的障礙。這些超級大企業運用員工無形智慧資產的經營模式就是他們利潤不斷成長的最主要原因。相較於這些超級大企業,台灣企業大部份仍然是透過實體資本投資來做為企業成長的動力,相對在員工智慧資產的投資仍然不夠,台灣企業因為這樣的投資型態明顯不同於這些超級大企業,所以我們企業的規模不經濟提早到來,其結果是,營收不斷創新高,但是投資報酬率卻不斷創新低。台灣企業如果想晉級為全球超級大企業行列,過去的策略思考(複製工廠加低工資的低成

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本導向策略)與經營模式(拼命與非人性化的管理方式)不但是一定要更改,更迫切需要的是開發員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此,對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式,其中最大的差別在於,以授權取代命令,以誘因取代直接監督。

另外,我們也不提供經理人一相情願的管理常識(例如:「有授權才有競爭力」等名言),只看到好處,沒有注意到代價,本訓練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面,任何重要決策幾乎都會出現利益與成本的衝突局面,如何在兩難的局面之下尋找最適當的決策才是最重要的管理技能。所以,在許多的管理技能上都會強調經濟成本對經濟效益分析的技巧。

學習成效考核,

本課程考核方式分為3種,1、期中考(50%),2、期末報告(50%),和3、平常作業(額外分數,。

課程大綱,

Part 1: 授權管理

知識優勢與授權型態

1. 介紹

2. 知識優勢原則

3. 知識種類與知識傳遞成本

4. 決策權與任務

垂直授權

5. 集權對分權的成本效益分析

6. 個案分析

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7. 企業外部環境對授權的影響 8. 授權管理含義分析

9. 個案分析

10.決策權力的分割與控制

11.集體決策的成本效益分析

12.企業內部派系的操弄成本

水平授權

13.任務水平分工

14.專業化分工的成本效益分析

15.比較利益法則及其影響因素 16.組織再造的盲點

17.部門經理的衝突

18.組織設計

Part 2: 誘因績效管理

1. 緒論

2. 員工投入

3. 資訊不對稱性

4. 似是而非的論述

5. 產出與績效指標的歸類

6. 產出價值與績效指標的重要程度 7. 制度與文化,台灣企業執行誘因績效考核的難題

8. 誘因薪資四大準則

訊息準則

誘因強度準則

監督強度準則

等報償準則

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9. 應用案例

台灣資訊產業研發人員的誘因績效制度設計

台灣銀行產業貸款部門員工的誘因績效制度設計

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企业竞争优势分析

企业竞争优势分析

企业竞争优势主要来源于以下三个方面:

(1)价值活动本身

它是构筑竞争优势的基石，企业从事各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业的成功都是必须的，但是确认那些支持企业竞争地位的价值活动仍然很重要。因此，对一个企业而言，在关键价值活动的基础上建立和强化这种优势很可能获得成功。另一方面，由于价值活动已列在企业的价值链中，只要同其他企业对比，就不难发现自身竞争优势之所在。

(2)价值链内部联系

价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，基本活动之间、不同支持活动之间、基本活动与支持活动之间存在着联系，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，竞争优势往往来源于这些联系。如成本高昂的产品设计、严格的材料规格或严密的工艺检查也许会大大减少服务成本的支出，而使总成本下降。

(3)价值链的外部联系

联系不仅存在于企业价值链内部，而且存在于企业价值链与供应商、渠道价值链和买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动进行的方式会影响企业活动的成本或利益，反之也是如此。供应商是为企业提供某种产品式服务的，销售渠道具有企业产品流通的价值链，企业产品表示买方价值链的外购投入，因此，它们各自的各项活动和它们与企业的价值链间的各种联系都会为增强企业的竞争优势提供机会。

企业应对价值链的内部联系、外部联系给予高度的关注。对这些联系进行规划，既可以提供独特的成本优势，又可以此为基础将组织的产品或服务与其它组织区分开来，即可以实现差异化。而竞争者，常常会仿效组织的某项活动或某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的这些联系。

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企业竞争优势分析

企業競爭優勢分析

林維熊副教授

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「大者恆大」帶來競爭優勢還是財務危機？

台灣許多中小企業在最近二、三十年來快速成長，透過規模的擴大而享受規模經濟帶來的成本優勢。但是我們也看到許多的企業，在規模擴大同時也產生各種經營困難以及隨之而來的財務危機。這些財務危機正是反映企業規模擴大之後，整個企業營運複雜度隨之增加，所帶給企業的挑戰。就如歷史學家湯恩比解釋人類各地區璀璨文明的產生都是來自該社會以新知識回應挑戰的結果，如果企業在策略與管理的知識技能上無法隨著規模同步成長，企業必然無法回應營運複雜度增加的挑戰，更不必說讓克服營運複雜度所累積的知識變成激烈市場競爭上的優勢的來源。本訓練課程最終目的即在提供企業營運知識與技能，以解決規模擴大之後的營運複雜度。進而讓大規模與執行複雜營運的組織能耐變成企業在市場上的持久性競爭優勢(Sustainable Competitive Advantage)。

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要的是開發員工的腦力與提升運用(不同於壓榨)員工腦力的管理能力。因此，對於知識型員工的管理模式明顯不同於非知識型員工的管理模式，其中最大的差別在於：以授權取代命令，以誘因取代直接監督。

另外，我們也不提供經理人一相情願的管理常識(例如:「有授權才有競爭力」等名言)－只看到好處，沒有注意到代價；本訓練課程會特別注重管理者常常面對的兩難局面－任何重要決策幾乎都會出現利益與成本的衝突局面，如何在兩難的局面之下尋找最適當的決策才是最重要的管理技能。所以，在許多的管理技能上都會強調經濟成本對經濟效益分析的技巧。

學習成效考核：

本課程考核方式分為3種：1、期中考(50%)；2、期末報告(50%)；和3、平常作業(額外分數）。

課程大綱：

Part 1: 授權管理

知識優勢與授權型態

1. 介紹

2. 知識優勢原則

3. 知識種類與知識傳遞成本

4. 決策權與任務

垂直授權

5. 集權對分權的成本效益分析

6. 個案分析

7. 企業外部環境對授權的影響

8. 授權管理含義分析

9. 個案分析

10.決策權力的分割與控制

11.集體決策的成本效益分析

12.企業內部派系的操弄成本

水平授權

13.任務水平分工

14.專業化分工的成本效益分析

15.比較利益法則及其影響因素

16.組織再造的盲點

17.部門經理的衝突

18.組織設計

Part 2: 誘因績效管理

1. 緒論

2. 員工投入

3. 資訊不對稱性

4. 似是而非的論述

5. 產出與績效指標的歸類

6. 產出價值與績效指標的重要程度

7. 制度與文化－台灣企業執行誘因績效考核的難題

8. 誘因薪資四大準則

? 訊息準則

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互补品战略竞争优势分析_企业战略论文

互补品战略竞争优势分析_企业战略论文 互补品战略竞争优势分析_企业战略论文

当今世界竞争日益激烈，互补品竞争战略能给企业带来独特的竞争优势，为企业的生存立足、发展壮大带来便利。而且，竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来，互补品战略这种典型的双赢战略，让企业之间愿意携手合作，开拓更大的疆土。但是，互补品竞争战略也是异常复杂的，在不同的产业时期和不同的产业结构中发挥着不同的作用，企业必须认真辨析自己产品的重要互补品，有效利用互补品战略来达到自己的战略目的。简而言之，互补品战略是需要技巧和艺术的。

一、互补品的概念

互补品这个概念在众多学科都有涉及，包括微观经济学、产业经济学、市场营销和战略管理等。到目前为止，还没有人对互补品这个概念进行详细的阐述和界定。首先当然是每个学科对于互补品理解的侧重不同，另外在不同的产业结构，不同的产业周期，甚至不同的角度，主体企业的互补品都是不同的，并且是不断变化的。所以，目前不同的学术界对互补产品战略的研究还相当有限、相当零散。

从经济学的角度来看，互补品是两种常常会被联系在一起的产品。两种产品必须互相配合，才能共同满足消费者的同一种需要通常情况下，互补品之间会存在一种共生关系。只要增加其中一种产品的供应或降低一种产品的价格，人们对于另外一种产品的需求就会上升。比如说汽车和汽油、照相机和胶卷。

从营销学角度来看，对于互补品的定价非常有价值。互补品最典型的定价策略是将主件定以低价，大大增加产品的竞争能力;而对次件定义高价，以弥补主件低价所损失的利润，并使整个产品组合获得更大的经济效益。比如美国的博士伦隐形眼镜。在互补品定价策略中还有一种特里，及企业拿主件作为幌子，佯装进攻，其拳头产品其实是次件。一旦主件带动次件，利润自然滚滚而来。这里最著名的例子当然是美国柯达公司的胶卷。互补品的定价策略远远不止这两种。这

里只是说明从营销角度看，企业通过运用合理的互补品定价策略来开拓市场，提高市场占有率。

从战略的角度看，互补品不但涉及企业竞争范围的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响，互补品战略也影响着这些产业的竞争格局。

综上所述，互补品这个概念从经济学中而来，为企业管理所用。企业通过互补品战略形成自己的竞争优势，这种竞争优势有很多时候都是跨行业的。而互补品定价可以作为一种互补品的重要战略实践。本文的重点，就在于讨论互补品战略所带来的竞争优势。包括互补品和互补品生产者之间的竞合关系，互补品战略的重要实践等。

不同的角度对于互补品类型也有不同的划分:

在经济学中有一个划分方法是分为生产上的互补品和消费上的互补品。生产上的互补品指的是，在生产某甲时，必然会“同时生产”出某乙。例如利用牛只生产牛肉的同时，牛皮就一并被生产出来了，因此牛肉和牛皮就是生产上的互补品;利用鸡只生产鸡翅的同时，鸡腿就一并被生产出来了，因此鸡翅和鸡腿就是生产上的互补品:利用黄豆榨豆浆的同时，豆渣就产生了，而豆渣是用来做成豆饼的，因此，豆浆和豆饼就是生产上的互补品。消费上的互补品指是，在消费时，两种产品必须要“同时消费”，相互搭配，才能发挥效用，因此为互补品;例如:自动笔和笔心、隐形眼镜和隐形眼镜保养液、相机和底片、镜架和镜片、汽车和汽油、CD和CD player等等，两种产品的功能虽不一样，在使用时缺一不可。在本文中所指的互补品指后者——消费上的互补品。

1996年，Brandenburger&Nalebuff提出价值网(value net)的概念，提出互补品包括顾客购买的互补性产品,服务和供应商贩售的互补性资源。在需求方面，互补品增加顾客购买产品的自发性;在供给方面，互补品则降低供应商对价格的要求。

二、互补品战略的理论回顾

1、Porter的互补品战略

1985年，波特出版了著名的《竞争优势》，其中详述了他对互补品战略的看法。他提出具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践:

控制互补产品，即提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品(“我们两者都卖”)

捆绑式经营，即以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售。(“我们仅同时出售两者”)

交叉补贴，即有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售(“我们卖甲来促销乙”)

他认为企业首先要决定由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争范围有关的问题。在解决这一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。产品具有重要互补性的企业必须在以上三种战略中做出选择。波特也详细说明了在何种情况下采用控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴可使企业获得竞争优势，同时详述实践的风险。他还说明了当所处的产业发生改变时，企业有关互补产品的策略该如何相应变化，以及在实行这三种策略时一些企业遇到的常见战略错误。

2 Andrew Grove的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪?格鲁夫fAndrew S，Grove)，在1986年以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是:现存竞争者的影响力、活力、能力;供货商的影响力、活力、能力;客户的影响力、活力、能力;潜在竞争者的影响力、活力、能力;产品或服务的替代方式;协力业者的力量。这里的协业者即指互补品生产者。此影响力是安迪?格鲁夫自波特五力分析中所衍生出来的第六力。他认为协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用。可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何

新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。

3 Brandenburger,Nalebuff的价值网

1996年，Brandenburger&Nalebuff提出了价值网的概念，认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者(现有竞争者、新进入者与替代品)、客户、供应商与互补品等五个来源。他们在五个影响因素中特别强调互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在许多的商业规划中是普遍存在的特性。特别是当企业处于发展新的商业模式或整合不同产业以建立共通标准的情景时。互补品的角色就显得格外重要。互补品在产业分析架构中最大的优点在于，一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀，然而互补品除了在固有市场规模下竞争外，更可能使市场规模增大。而从此观点看，思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐。以扩大市场规模将特别重要。一般而言，影响互补品附加价值的因素有一下几点: 产业集中度、转换成本、互补品之间分开使用的难易、带动供需的角色大小、不对称整合威胁、总市场规模成长率。

4 黄太和的八力模型

2001年，黄太和提出影响厂商获利力的竞争力量主要有八个构面，分别为:厂商竞争力、同业竞争力、旧同业推出阻力、新同业加人阻力、买主议价力、供应商议价力、互补品助力以及替代品竞争力。他认为互补品主要是指两种或数种产品对同一消费者而言。其使用的效果必须在相互配合下才能产生。因此互补品对于厂商的获利而言具有提升价值，而一下几种情境互补品助力较大:

互补品对产品之价值比提升效果大

互补品产销量大

互补品之供应商多

相关规格协定之采用厂商多

相关规格协定之范围广泛，相关产品配套完整

买主对成套产品偏好大

互补品的互补品多

采用之转换成本低

产销用互补品之学习与经验效益大

5 项保华的六力互动模型

2005年，项保华基于波特的五力模型提出六力互动模型。六力互动模型强调了市场力量的相互作用与相互依赖关系，而不事先做竞争或合作的断言。这主要是基于在现实经营中企业与各相关市场主体之间存在着既竞争又合作的微妙关系的考虑。一般来说，利用六力互动模型，考察企业与互补品厂商的关系，较易发现其中存在着多种合作可能，因为这两者的配合行动，通常能够更好地满足双方共同买方的需要。对许多企业来说，作为战略考虑，在市场开拓与渠道建设中，可以选择互补品提供商作为合作伙伴。当然，要准确判定各种产品或服务之间，存在的到底是互补品效应还是替代品效应，这两类效应到底何种更显著些，有时是比较困难的。还有，企业与互补品厂商之间，存在着长期“做大饼”的合作可能，并不排除短期内存在的各自都想“多分饼”的竞争冲突。

总的来说，自从Grove提出将互补者力量作为第六力来，不同的学者都从不同的角度对互补品进行了分析。Grove认为互补品这种伙伴关系对于企业竞争优势的帮助非常大，可以作为产业分析中企业的一股强大的力量;Brandenburger&Nalebuff则认为互补品对于扩大市场规模非常重要，并提出影响互补品附加价值的因素;黄太和觉得互补品对于厂商的获利具有提升作用，并指出互补品助力较大的情境;项保华觉得主体企业和个相关市场主题是既合作又竞争的微妙关系，互补品更多的是作为合作关系，如果企业从互补品切入将会有独特的行径赢得竞争优势。

相比之下，波特的互补品战略是比较详细和具有说服力的。但是，我们可以发现波特的互补品战略是存在欠缺的地方。首先，在三种重要战略的划分上，这三种战略实践本应该是平行同层次的。但是很显然，控制互补产品与另两种战略的角度是不同的。控制互补品战略关注的是互补品供方，而后两者注重互补品销售策略。况且。这三种战

略实践又不能囊括全部互补品战略的情况。其次。波特更多地是基于同一产业中的企业竞争优势视角，只强调了主体企业与竞争对手之间的竞争。因此他忽略了主体企业和互补品生产者之间的竟合关系。他们之间的关系不仅仅是把饼做大，还包括如何分割做好的饼。

所以，基于以前的研究文献重点和研究中的不足。我们提出兼顾主体企业和互补品生产者，主体企业和竞争对手的互补品竞争策略。

三、互补品战略的竞争优势

1 模型的提出

竞合(Co-opetition)现已成为产业发展之常态，在同一领域彼此竞争，但为了开拓新市场进行合作，或是联合次要敌人与打击主要敌人等均是竟会关系之表现。在制定互补品战略的时候。我们需要关注两个关系:一个是主体企业和竞争者之间的关系，这个关系也是波特在《竞争优势》中详细阐述的。它关注如何定价，如何利用互补品提高市场占有率或增加利润;另一个关系是主体企业和互补品生产者之间的竞合关系，特别是竞争关系，企业产品的互补品有多少是自己生产?是否需要别的生产者提供?

基于以上的理论，作者将互补品战略分为常见的四类:

1)互补品由自己生产，仅供自己销售

2)互补品由自己生产，也供他人销售

3)互补品由他人生产，仅供自己销售

4)互补品由他人生产，也供他人销售

可以看出，这样的划分不仅考虑了生产主体产品的企业和互补品企业之间的关系，也考虑了生产主体产品的企业和竞争者之间的关系。

1)互补品由自己生产，仅供自己销售

当主体产品和互补品产品之间的联系比较紧密，互补产品对于主体产品的质量水平影响很大，并且也会带给顾客很不同的认知感受时，企业也趋向于自己生产互补品，自己销售互补品。比如说一些电器行业的产业生命周期，产品的销售和维修可以作为一类互补品关

系。这样的互补品战略能够提高互补品组合的质量，使两者配合无间。因为当企业自己提供互补品时，它更加清楚自己对于互补品的要求，并且较少考虑资产的专用性而致力于把互补品组合做到最好。而且这样的做法也减少了企业和互补品提供企业之间的交易成本。另外，这样的战略能够减少分化经营的风险，降低工艺或者技术泄露的可能性。如果电器销售和维修这个例子，互补品的生产极有可能会涉及生产工艺和技术，如果这一部分由别的企业提供，主体产品的技术无可避免会泄露。而且，即使不存在这个问题，如果互补品提供者掌握独特的工艺和技术，企业会有被套牢的危险。所以，处在产业生命周期初期的企业，最好是自己提供重要的互补品。

2)互补品由自己生产，也供他人销售

这种战略一般用于企业自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱，它既是自己品牌笔记本的互补品，也是像IBM这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期，企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在IBM笔记本电脑上的东芝光驱。首先，这样的战略会提升企业主体产品的形象，消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且，这也可以作为企业产品组合的独特优势，在互补品的销售上获利。在选择这个战略上，企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本，最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。

3)互补品由他人生产，仅供自己销售

在产业生命周期成熟期，企业如果不能在互补品上不具有独特的优势，它常常选择的另一个战略就是由其他企业提供互补品。这种情况往往发生在企业在某一互补品的获利越来越少，所以企业愿意将这部分互补品让渡给别的企业生产。这里的典型案例是苹果公司和它的合作伙伴。我们可以看到选择这种战略的企业非常少，因为它对企业的要求非常高。企业必须需要拥有较好的知名度和独特稳定的市场地位，并且它的产品与其他产品具有极大的差异性。这种战略往往在于

企业没有办法兼顾诸多互补品，所以将这部分价值让渡给其他企业。当然这种情况下，提供互补品的企业对于主体企业的依赖性非常大，因为它的需求来自主体企业的需求。而选择这种战略的企业需要有一套好的机制来控制提供互补品的企业，并且要保持主体产品更新换代的同时，互补品也能保持一定的活力。无论如何，细节决定成败。

4)互补品由他人生产，也供他人销售

随着产业的成熟化以及各种标准的建立，接口的兼容性问题也越来越容易解决。于是，合格的供方就出现了，他们开始提供各种企业所需的互补品。这也是目前比较常见的一种互补品形式。选择这种战略的企业能够专心于核心产品的生产，只需要从供方那里购买需要的互补品。供方往往能提供物美价廉的互补品。当互补品生产者，(其他企业)集聚力量与需要生产的那些互补品时，它往往能获取低成本或者使产品差异化。这里比较好的例子是肯德基和百事可乐。肯德基将饮料的一部分让给百事提供，使其产品组合增加价值。在强大、能干消费者的行业，这种倾向随着时间的推移得到加强。理智的消费者倾向与购买能给自己带来最大价值的产品组合，这种砍价的趋势迫使企业专注自己的核心产品，而将一些互补品让渡给其他专业生产商。

参考文献:

[1]李善民，曾昭灶质量差异化与产品互补型企业兼并问题，管理科学学报2003，12:54-60

[2]翁逸群，陈宏民，蔡来兴企业“优势互补”并购的动因及后果分析，系统工程理论方法应用，1999，1:18-26

[3]周俊，关于互补品战略的探讨，云南财贸学院学报，2003，8:84-91

[4]项保华，李庆华波特模型及其改进，中国工业经济，1999，11:63-67

[5]项保华，战略与环境:五力竞争还是六力互动，北大商业评论2005，11:31-35

[6]迈克尔‘波特，陈小悦竞争优势[M]，北京:华夏出版社1997

[7]斯莱沃斯基，凌晓东等，发现利润区[M]，北京:中信出版社,2000

互补品战略竞争优势分析 企业战略 论文

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互补品战略竞争优势分析

当今世界竞争日益激烈，互补品竞争战略能给发展壮大带来便利。而且，竞争的激烈迫使越来越多的企业用竞合的眼光看待未来，互补品战略这种典型的双赢战略，让企业之间愿意携手合作，开拓更大的疆土。但是，互补品竞争战略也是异常复杂的，在不同的产业时期和不同的产业结构中发挥着不同的作用，企业必须认真辨析自己产品的重要互补品，有效利用互补品战略来达到自己的战略目的。简而言之，互补品战略是需要技巧和经济学、产业经济学、市场营销和战略管理等。到目前为止，还没有人对互补品这个概念进行详细的阐述和界定。首先当然是每个学科对于互补品理解的侧重不同，另外在不同的产业结构，不同的产业周期，甚至不同的角度，主体企业的互补品都是不同的，并且是不断变化的。所以，目前不同的学术界对互补产品战略的研究还相当有限、相当零散。

从经济学的角度来看，互补品是两种常常会被联系在一起的产品。两种产品必须互相配合，才能共同满足消费者的同一种需要通常情况下，互补品之间会存在一种共生关系。只要增加其中一种产品的供应或降低一种产品的价格，人们对于另外一种产品的需求就会上升。比如说汽车和汽油、照相机和胶卷。

从营销学角度来看，对于互补品的定价非常有价值。互补品最典型的定价策略是将主件定以低价，大大增加产品的竞争能力;而对次件定义高价，以弥补主件低价所损失的利润，并使整个产品组合获得更大的经济效益。比如美国的博士伦隐形眼镜。在互补品定价策略中还有一种特里，及企业拿主件作为幌子，佯装进攻，其拳头产品其实是次件。一旦主件带动次件，利润自然滚滚而来。这里最著名的例子当然是美国柯达公司的胶卷。互补品的定价策略远远不止这两种。这里只是说明从营销角度看，企业通过运用合理的互补品定价策略来开拓市场，提高市场占有率。

从战略的角度看，互补品不但涉及企业竞争范围的广度问题，还涉及在特定的产业中企业如何展开竞争的问题。大多数产业都在一定程度上受到互补产品的影响，互补品战略也影响着这些产业的竞争格局。

综上所述，互补品这个概念从经济学中而来，为企业管理所用。企业通过互补品战略形成自己的竞争优势，这种竞争优势有很多时候都是跨行业的。而互补品定价可以作为一种互补品的重要战略实践。本文的重点，就在于讨论互补品战略所带来的竞争优势。包括互补品和互补品生产者之间的竞合关系，互补品战略的重要实践等。

不同的角度对于互补品类型也有不同的划分:

在经济学中有一个划分方法是分为生产上的互补品和消费上的互补品。生产上的互补品指的是，在生产某甲时，必然会“同时生产”出某乙。例如利用牛只生产牛肉的同时，牛皮就一并被生产出来了，因此牛肉和牛皮就是生产上的互补品;利用鸡只生产鸡翅的同时，鸡腿就一并被生产出来了，因此鸡翅和鸡腿就是生产上的互补品:利用黄豆榨豆浆的同时，豆渣就产生了，而豆渣是用来做成豆饼的，因此，豆浆和豆饼就是生产上的互补品。消费上的互补品指是，在消费时，两种产品必须要“同时消费”，相互搭配，才能发挥效用，因此为互补品;例如:自动笔和笔心、隐形眼镜和隐形眼镜保养液、相机和底片、镜架和镜片、汽车和汽油、CD和CD player等等，两种产品的功能虽不一样，在使用时缺一不可。在本文中所指的互补品指后者——消费上的互补品。

1996年，Brandenburger

amp;Nalebuff提出价值网(value net)的概念，提出互补品包括顾客购买的互补性产品,服务和供应商贩售的互补性资源。在需求方面，互补品增加顾客购买产品的自发性;在供给方面，互补品则降低供应商对价格的要求。

二、互补品战略的理论回顾

1、Porter的互补品战略

1985年，波特出版了著名的《竞争优势》，其中详述了他对互补品战略的看法。他提出具有重要互补产品产业中的三种重要战略实践:

控制互补产品，即提供互补产品的完整系列而不是任由他人提供部分互补产品(“我们两者都卖”)

捆绑式经营，即以单一价格，将一组不同类型但是互补的产品捆在一起出售。(“我们仅同时出售两者”)

交叉补贴，即有意识地出售一种产品以促进其互补产品的销售(“我们卖甲来促销乙”)

他认为企业首先要决定由企业自身提供互补产品还是由外部供方提供部分互补产品。这是一个与竞争范围有关的问题。在解决这一问题后，企业接着要决定如何在互补产品中展开竞争。产品具有重要互补性的企业必须在以上三种战略中做出选择。波特也详细说明了在何种情况下采用控制互补品、捆绑式经营或交叉补贴可使企业获得竞争优势，同时详述实践的风险。他还说明了当所处的产业发生改变时，企业有关互补产品的策略该如何相应变化，以及在实行这三种策略时一些企业遇到的常见战略错误。

2 Andrew Grove的六力分析模型

六力分析的概念是英特尔前总裁安迪?格鲁夫fAndrew S，Grove)，在1986年以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。他认为影响产业竞争态势的因素分别是:现存竞争者的影响力、活力、能力;供货商的影响力、活力、能力;客户的影响力、活力、能力;潜在竞争者的影响力、活力、能力;产品或服务的替代方式;协力业者的力量。这里的协业者即指互补品生产者。此影响力是安迪?格鲁夫自波特五力分析中所衍生出来的第六力。他认为协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用。可得到更好的使用效果。协力业者间的利益通常互相一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持，并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生关系，使得通路伙伴从此形同陌路。

3 Brandenburger,Nalebuff的价值网

1996年，Brandenburger

amp;Nalebuff提出了价值网的概念，认为影响厂商获利的因素主要来自于厂商本身、竞争者(现有竞争者、新进入者与替代品)、客户、供应商与互补品等五个来源。他们在五个影响因素中特别强调互补品对于企业的成败与否扮演着关键的角色。互补品在许多的商业规划中是普遍存在的特性。特别是当企业处于发展新的商业模式或整合不同产业以建立共通标准的情景时。互补品的角色就显得格外重要。互补品在产业分析架构中最大的优点在于，一般的竞争都是在固定的市场规模下厮杀，然而互补品除了在固有市场规模下竞争外，更可能使市场规模增大。而从此观点看，思考如何透过发展新的互补品或使现有的互补品更受青睐。以扩大市场规模将特别重要。一般而言，影响互补品附加价值的因素有一下几点: 2)互补品由自己生产，也供他人销售

这种战略一般用于企业自己提供的互补品具有独特的优势的情况下。比如说东芝的光驱，它既是自己品牌笔记本的互补品，也是像IBM这一类竞争对手的互补品。如果企业在产业生命周期初期既注重主体产品的生产也注重互补产品的生产。在经过一段时间的探索后。企业有可能会在互补品质量或是生产成本上具有独特的优势。所以在产业生命周期的成熟期，企业的互补品会成为其他企业的互补品进行捆绑销售。就像安装在IBM笔记本电脑上的东芝光驱。首先，这样的战略会提升企业主体产品的形象，消费者在使用互补品得到的额外价值后会趋向与偏爱企业的主体产品。而且，这也可以作为企业产品组合的独特优势，在互补品的销售上获利。在选择这个战略上，企业需要注意的是不能忽视主体产品的质量和成本，最好能依靠互补品的优势大幅提升主体产品的销售及其在消费者心目中的形象。

3)互补品由他人生产，仅供自己销售

在产业生命周期成熟期，企业如果不能在互补品上不具有独特的优势，它常常选择的另一个战略就是由其他企业提供互补品。这种情况往往发生在企业在某一互补品的获利越来越少，所以企业愿意将这部分互补品让渡给别的企业生产。这里的典型案例是苹果公司和它的合作伙伴。我们可以看到选择这种战略的企业非常少，因为它对企业的要求非常高。企业必须需要拥有较好的知名度和独特稳定的市场地位，并且它的产品与其他产品具有极大的差异性。这种战略往往在于企业没有办法兼顾诸多互补品，所以将这部分价值让渡给其他企业。当然这种情况下，提供互补品的企业对于主体企业的依赖性非常大，因为它的需求来自主体企业的需求。而选择这种战略的企业需要有一套好的机制来控制提供互补品的企业，并且要保持主体产品更新换代的同时，互补品也能保持一定的活力。无论如何，细节决定成败。

4)互补品由他人生产，也供他人销售

随着产业的成熟化以及各种标准的建立，接口的兼容性问题也越来越容易解决。于是，合格的供方就出现了，他们开始提供各种企业所需的互补品。这也是目前比较常见的一种互补品形式。选择这种战略的企业能够专心于核心产品的生产，只需要从供方那里购买需要的互补品。供方往往能提供物美价廉的互补品。当互补品生产者，(其他企业)集聚力量与需要生产的那些互补品时，它往往能获取低成本或者使产品差异化。这里比较好的例子是肯德基和百事可乐。肯德基将饮料的一部分让给百事提供，使其产品组合增加价值。在强大、能干消费者的行业，这种倾向随着时间的推移得到加强。理智的消费者倾向

与购买能给自己带来最大价值的产品组合，这种砍价的趋势迫使企业专注自己的核心产品，而将一些互补品让渡给其他专业生产商。

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