控制成本的方法_范文大全网

层高基于成本考虑的话，哪怕只有几公分也是要认真探讨的问题，因为层高的增加不仅仅对竖向构件的长度和体积有影响同时还影响一系列的间接成本，比如对基础及相关内容、建筑构件、外装、设备及运营成本等都有成本影响，据行业内有关单位统计，对于中档房屋来讲层高每增加10cm，就增加30元/㎡的造价。控制好层高并不是要牺牲房屋的净高，因为房屋的净高是房产客户极度关注的内容之一，如果牺牲房屋的净高就降低了建筑产品的价值，就违背了全方位的控制成本的原则，所以一般情况下控制层高从控制结构的梁高和有效利用机电设计的管道空间上面着手。

一般情况下设计单位仅仅从结构成本这单一成本考虑结构梁高的经济合理取值在1/8~1/12梁高，但是若把层高等因素综合分析宜取1/10~1/16梁高，这是一个经验取值，如果在实践中去应用的话需要具体问题具体分析，做好和设计人员的沟通工作同时也要做定量的方案比较。对于有效利用和压缩机电空间要从两个方面着手，首先在机电管线设计时在条件许可的情况下要求设计院做楼层的综合管线图（空调、电缆、水管），采用综合管线图对机电管线进行认真的优化，这样一般可节省近200mm的空间高度，采用综合管线图进行优化的另外一个目的就是能够让各个专业认真沟通，有效避免差错。其次压缩机电管线空间的另外一个途径就是让结构梁和管道空间能够结合起来，综合利用，基本方法有采用变截面梁、在梁中预埋预埋管和预留洞口使管线通过、采用设柱帽或无梁楼盖和让管道和梁平行布置等方法。

2、对地下室结构成本的控制。

地下室结构在结构成本中所占的比重很大，设计方案对地下室结构成本的影响也最大，而且地下室的结构离散性比较大对其他部分的影响和关联不明显，做好地下室结构的优化设计对于控制整个结构成本至关重要。

对地下室的结构成本控制首先要注意公共大地下室的面积的充分利用，做好单层地下室和多层地下室的方案比较。因为地下室的空间利用率一直是业主和甲方都不注意和关注的地方，一般情况下如果利用充足停一辆车一般只需要利用20㎡~25㎡的面积空间，同时还要关注设备用房的面积是否过大，一般情况下地下空间的面积不做考究，往往把设备空间的面积做的过大，造成了不必要的浪费。一般情况下对于自然地质条件较好的场地设置多层地下室比设计单层地下室要节约成本，但是使用单层地下室在用户使用起来比较方便，这就要求我们要结合具体项目和具体项目的自然地质条件做好方案比较，具体情况具体分析。

对地下室的结构成本控制要把握好支护成本的降低，尽量抬高整个±0.000的标高，因为这不仅降低了支护的成本还节约了土方的开挖和外运，减少了地下水丰富区域的水压力的影响，对地下室的底板和抗拔桩的设计都起到了有利影响。

对地下室的结构成本控制要把握好地下室顶部覆土厚度的控制和顶部活荷载的控制，地下室顶部覆土的厚度一般与景观布置和地下管线的埋设要求有关系，这就要求在设计管理过程中把景观设计和管网设计提前介入，做好精细化设计和专业配合工作，严格控制好地下室顶部覆土的厚度。对于一般的设计单位地下室顶部活荷载的取值为10kN/㎡（非人防和消防车道部位），规范中规定这个活荷载取为10kN/㎡是因为考虑在上部结构施工工程中加在地下室顶板上的脚手架等施工荷载，但是在实际的施工过程中这个活荷载往往和覆土荷载不是同时组合的，这样实际的荷载组合就比设计荷载组合小了不少，所以对于有经验的荷载取值这里的10kN/

不可千篇一律。㎡可以换为4kN/㎡，这样就大大减少了结构成本，不过这些覆土厚度和荷载优化的时候要注意做好根据具体情况的灵活运用，

对地下室的结构成本控制要利用好地下水位高度的取值和应用，在计算地下室侧板的时候我们总是把侧向土压力和地下水压力组合起来计算，同样我们在计算地下室基础荷载的时候我们也可以充分利用地下水有利的方面进行计算，不过这需要一定的经验和折减，同时也要把握好抗浮设计水位和最低设计水位，这就要求我们在做地勘报告的时候做好相关数据的要求，为后面的成本控制和精细化设计服务。

对地下室的结构成本控制要把握好地下室顶板和底板的布置方案，对这些结构布置方案要做好多方案成本比较，要全方位的把握方案的可行性，对方案的取舍要慎之又慎。

3、做好基础的选型和方案比较

基础部分（尤其是桩基础）在施工过程中往往是最不容易控制成本的，有的项目实际基础造价会大幅度超过合同价甚至达到原合同价的两倍，造成成本控制的不准确，这就要求在设计管理过程中要认真做好地质勘察设计，摸清地下复杂的地质情况，根据地质情况合理选择合适的基础形式或桩型，合理选择持力层，合理选择桩长，还是要认真做好精细化设计，做好多方案的比较，用总的成本数据与合理施工周期为依据做好选择。在基础方案比较的时候一定要耐心的把具体的方案全部做出来，认真的算经济帐再确定合理的方案，这时候切忌想当然。

一般情况下我们估算建筑的重量有个经验值，供大家参考，对于框架结构单位面积重量的标准值在12kN/㎡~15KN/㎡；框剪结构为13kN~16 kN/㎡；剪力墙结构为15kN/㎡~18 kN/㎡；框筒结构为14kN/㎡~16 kN/㎡；地下室一般在20 kN/㎡左右。这样我们基本上根据建筑方案和地质条

件在设计初期对基础方案进行比较了，然后根据设计条件的成熟逐步深入。

在桩（基础）的设计时要把握好以下几点，从而对桩的总量进行优化；

1）关注柱底内力的取值，考虑好实际的柱底内力组合。

2）关注桩承载力的应用，选择合适的桩径和桩长。

3）关注桩基础中地下室底板承载力的利用，一般老土的承载力还可以，这时候地下室的底板和活荷载可以利用老土来承载。

4）关注水浮力的利用，利用水浮力抬升建筑物，降低桩和基础的数量，不过这学要一定的经验，同时在地质勘测的时候要让地质部门提供一个准确的历史最低水位值，有时靠地下水的作用可以使桩的数量有一定的减少。

5）关注基础类型的归并，一般基础的归并不宜超过15%，否则就造成一定程度的浪费。

4、梁的布置和配筋方式

一般情况下梁的布置不会有什么大的问题，但是在地下车库和商业大跨度空间，比如在8.5mX8.5m的柱网下，选择井字梁还是十字梁就要做个方案比较了，一般情况下对于标准层采用十字梁比井字梁较经济大概综合成本（计算钢筋的数量、混凝土的数量和模板的数量）要低10%左右，对于地下室则采用井字梁比较经济，对于屋面或荷载较小的时候井字梁和十字梁相差不多；在梁布置的时候我们还要注意对于一些短墙下一般不需要布置梁来支撑这些短墙，因为我们通过荷载规范可以知道对于楼板局部有集中荷载是没有问题的，尤其是住宅的楼板通常情况下是构造配筋，也就是在承载力计算上有一定的余量，加墙后计算也应该不存在什么问题，所以一般在墙长度在3m以内的情况下我们不再墙下加设小梁。

在梁的配筋方式上要做到精细化设计，在设计的过程中做的细致一点，就在梁配筋上能节省几公斤，每个梁能不浪费（或节省）几公斤那整个项目就是一个不小的数字，例如设计院在梁的配筋习惯上往往造成一定的浪费，一般设计院对于跨中钢筋就是简单的把支座钢筋截断一些，剩余的通长布置，这样就存在一定的浪费，这就需要我们在做设计管理的过程中，请设计院先把他们的配筋样图给我们，我们仔细的核算并和他们进行耐心的沟通，以理服人，让他们真正的在设计过程中做好我们项目的精细化设计。同时还要注意在住宅标准层梁宽通常为200或250这是在梁截面配筋要尽量采用小直径钢筋；尽量把梁的钢筋控制在25以内；主次梁相交处是否需要设计吊筋等等

控制成本的方法

控制成本的几种方法！

生产过程中的成本控制，就是在产品的制造过程中，对成本形成的各种因素，按照事先拟定的标准严格加以监督，发现偏差就及时采取措施加以纠正，从而是生产过程中的各项资源的消耗和费用开支限在标准规定的范围之内。成本控制的基本工作程序如下：

1、制订成本标准。成本标准是成本控制的准绳，成本标准首先包括成本计划中规定的各项指标。但成本计划中的一些指标都比较综合，还不能满足具体控制的要求，这就必须规定一系列具体的标准。确定这些标准的方法，大致有三种：

（1）计划指标分解法。即将大指标分解为小指标。分解时，可以按部门、单位分解，也可以按不同产品和各种产品的工艺阶段或零部件进行分解，若更细致一点，还可以按工序进行分解。

（2）预算法。就是用制订预算的办法来制订控制标准。有的企业基本上是根据季度的生产销售计划来制订较短期的（如月份）的费用开支预算，并把它作为成本控制的标准。采用这种方法特别要注意从实际出发来制订预算。

（3）定额法。就是建立起定额和费用开支限额，并将这些定额和限额作为控制标准来进行控制。在企业里，凡是能建立定额的地方，都应把定额建立起来，如材料消耗定额、工时定额等等。实行定额控制的办法有利于成本控制的具体化和经常化。

在采用上述方法确定成本控制标准时，一定要进行充分的调查研究和科学计算。同时还要正确处理成本指标与其他技术经济指标的关系（如和质量、生产效率等关系），从完成企业的总体目标出发，经过综合平衡，防止片面性。必要时。还应搞多种方案的择优选用。

2、监督成本的形成。这就是根据控制标准，对成本形成的各个项目，经常地进行检查、评比和监督。不仅要检查指标本身的执行情况，而且要检查和监督影响指标的各项条件，如设备、工艺、工具、工人技术水平、工作环境等。所以，成本日常控制要与生产作业控制等结合起来进行。

成本日常控制的主要方面有：

（1）材料费用的日常控制。车间施工员和技术检查员要监督按图纸、工艺、工装要求进行操作，实行首件检查，防止成批报废。车间设备员要按工艺规程规定的要求监督设备维修和使用情况，不合要求不能开工生产。供应部门材料员要按规定的品种、规格、材质实行限额发料，监督领料、补料、退料等制度的执行。生产调度人员要控制生产批量，合理下料，合理投料，监督期量标准的执行。车间材料费的日常控制，一般由车间材料核算员负责，它要经常收集材料，分析对比，追踪原因，并会同有关部门和人员提出改进措施。

（2）工资费用的日常控制。主要是车间劳资员对生产现场的工时定额、出勤率、工时利用率、劳动组织的调整、奖金、津贴等的监督和控制。此外，生产调度人员要监督车间内部作业计划的合理安排，要合理投产、合理派工、控制窝工、停工、加班、加点等。车间劳资员（或定额员）对上述有关指标负责控制和核算，分析偏差，寻找原因。

（3）间接费用的日常控制。车间经费、企业管理费的项目很多，发生的情况各异。有定额的按定额控制，没有定额的按各项费用预算进行控制，如采用费用开支手册、企业内费用券（又叫本票、企业内流通券）等形式来实行控制。各个部门、车间、班组分别由有关人员负责控制和监督，并提出改进意见。

上述各生产费用的日常控制，不仅要有专人负责和监督，而且要使费用发生的执行者实行自我控制。还应当在责任制中加以规定。这样才能调动全体职工的积极性，使成本的日常控制有群众基础。

3、及时纠正偏差。针对成本差异发生的原因，查明责任者，分别情况，分别轻重缓急，提出改进措施，加以贯彻执行。对于重大差异项目的纠正，一般采用下列程序：

（1）提出课题。从各种成本超支的原因中提出降低成本的课题。这些课题首先应当是那些成本降低潜力大、各方关心、可能实行的项目。提出课题的要求，包括课题的目的、内容、理由、根据和预期达到的经济效益。

（2）讨论和决策。课题选定以后，应发动有关部门和人员进行广泛的研究和讨论。对重大课题，可能要提出多种解决方案，然后进行各种方案的对比分析，从中选出最优方案。

（3）确定方案实施的方法步骤及负责执行的部门和人员。

（4）贯彻执行确定的方案。在执行过程中也要及时加以监督检查。方案实现以后，还要检查方案实现后的经济效益，衡量是否达到了预期的目标。

成本控制的方法

从金莱冷轧带钢有限公司的成本管理等五个案例中可以看出成本管理与成本控制对一个公司的发展十分重要,成本控制的方法很多,其中主要有以下九种方法:

一、降低制造成本.

降低制造成本最有力量的方式是提高生产的规模.例如格兰仕微波炉的产量从1万台增加到1300万台,它的一台普通微波炉的价格从3000元下降到300元,从中可以推算出,平均规模每提高约2倍,单台微波炉的成本就可能降低超过一倍.

二、降低采购成本.

其中最有效的方法是扩大采购量,甚至数倍的扩大采购量.以低的供应单价采购,同时增加采购量,能保证供应商的总利润不断增长,而且降低了采购成本.从这个意义上讲,公司公司采购成本的降低可降低在供应商的成本降低这个坚实的基础之上.另外为保证所够原材料在世界范围内具有成本优势,可建立全球采购网络.在企业内部,还可制定一些诸如此类规定:

三、降低营销和销售成本.

再销售上坚持依靠大经销商和只与大零售商交易的做法能尽可能控制渠道成本.以格兰仕为例,在年销售额达到58亿元时,全年的广告费还不到1000万元,占销售额的比例不足2%,它认为低价是最好的广告,是不打广告的广告.

四、以供应价销售方式.

供应价很低,以供应价销售即低价销售,它能带来销量的大幅上升,从而提高的企业的产量,进而促进成本的降低,毛利的上升或稳定.这样,以低价的方式也从一定程度上降低了企业的成本.

五、实施目标成本管理.

在公司内部推行模拟市场实施目标成本管理,如各分厂每月向集团公司财务处编制资产负债表和损益表,并且各单位的收入与其内部利润挂钩,明显提高了材料的利用率,提高的运行效率,降低了管理费用.

六、降低资金的使用成本.

在企业内部推行资金统一管理,统一调度,统一借贷的统筹和资金有偿占有制度,大大加强和改善了企业资金管理和控制的效率,也为合理筹资,降低制造成本创造了条件.

七、科技创新.

科技创新是降低成本的不竭源泉,其做法一是采用新技术,二是采用新工艺,三是采用新材料.只有通过不断的创新才能使成本得到大幅度降低.

八、有效监控及健全管理制度.

主要有以下做法:

1.决策民主,公开购销,防止暗箱操作.

2.建立各种严格的管理制度,如《物价管理条例》等.

3.建立及时反映市场物价的信息网络,加强信息交换,沟通和反馈.

4.实施独立有效的价格审计,对全程进行监督,对违反规定或不和理的购销价格具有否定权.包括采购计划审核和价格审核.

5.实行封闭式质量检验制度.所有采购物资,都要经过严格的质量检查或验证,对主要生产原料,辅料,严格实行

6.建立业务台帐,责任明确到人.

7.严格考核,奖惩,兑现.

8.加强资金收支的财务监督.

九、引进现代管理信息系统.

如引进ERP管理系统,以

总之,这些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本发生.从而降低了企业的成本,促进了企业向更有利于自身的方向发展,并且获取了市场效益.

成本控制的方法

3.1 成本相关理论

3.1.1 成本的概念

成本就是在生产和经营过程中企业为取得一定产品和劳务所耗费的资源的价值，本质是耗费和补偿的统一。成本是企业的生命线，补偿和消耗的经济本质，决定其在企业管理和经营中的标尺地位。企业的运营过程就是成本的管理和调控过程。成本管理体系下成本控制作为实现企业竞争战略的一个利器，己成为理论和实务界的关注热点。

3.1.2 成本的分类

成本按其与业务量之间的依存关系分为固定成本、变动成本和混合成本三大类。

（1）固定成本

固定成本是指成本总额不受业务量变动的影响而能保持不变的成本。它的基本特征包括：相关范围内总额固定：业务量增加时单位固定成本减少，通常按管理决策要求或假定的依据分配于各部门；多数情况下有赖于高层管理人员进行控制。特定的期间。企业在一定时间内，其生产经营规模基本稳定，单位消耗水平基本不变，某些成本具有固定性特征。而从较长时期看，企业生产经营能力会因改建、扩建与更新改造项目而发生变化，某些一定时期内的固定成本支出额，如折旧费、大修理费等相应发生变化。所以，企业的固定成本是相对某一特定期间而言的。

（2）变动成本

变动成本是指在相关范围内成本总额随业务量的变动成正比例变动的成本。一般而言，变动成本有如下基本特征：成本总额在相关范围内与业务量成正比例变动；单位变动成本固定：容易归属于一定的产品、加工步骤或部门：可由责任部门控制其发生额。变动成本与业务量之间成正比例变动的关系，通常也只是在一定业务量范围内存在，超出一定业务量范围，这种正比例变动关系就不一定存在，而表现为非线性联系了。

（3）混合成本

混合成本是指在一定的业务量范围内总额不随业务量严格成正比例变但又不是固定不变的成本。其基本特征是，发生额受业务量变动的影但其变动的幅度并不同业务量的变动保持严格的正比例关系。混合成动响本同时包含了固定成本和变动成本两种因素。 3.1.3成本的构成

成内容主要包括：

①

③工资，表现生产者的必要劳动所创造的价值。

在实际工作中，为了促使企业厉行节约，减少损失，加强企业的经济责任，

对于一些不

，也列入产品成本之中

3.2成本控制的主要方法

3.2.1绝对成本控制

绝对成本控制是把成本支出控制在一个绝对的金额中的一种成本控制方法。企业为了提高经济效益，增加利润，必须增加收入，节约支出，即开源节流。绝对成本控制，是控制支出，降低消耗，属于节流方面。

标准成本和预算控制是绝对成本控制的主要方法。

（1）标准成本：是指在一定假设条件下应该发生的成本。

理想标准:是指在最理想、最有利的作业情况下，达到最优水平的成本指标。过去业绩标准：依据以前各期成本实际水平制定的标准。良好业绩标准（正常标准）：它是在目前的生产经营条件下，尽力提高生产效率，避免损失、耗费的情况下所应达到的水平。

（2）弹性预算（企业在不能预测业务量的情况下利用）按照一系列不同业务量水平所应开支的费用和利润水平编制不同的预算。

3.2.2相对成本控制相对成本控制法是指为了增加，要从产量、和三者的关系来的方法。实行这种成本控制，一方面可以了解企业在多大的销量下收入与成本的平衡，另一方面可以知道当企业的销量达到多少时，企业的利润最高。所以相对成本控制是一种更行之有效的方法，它不仅是基于实时实地的管理思想，更是从前瞻性的角度，服务于企业战略发展的管理来实现成本控制。

3.2.3全面成本控制是指对企业生产经营所有过程中发生的全部成本、成本形成中的全过程、企业内所有员工参与的成本控制。企业应围绕财富最大化这一目标，根据自身的具体实际和特点，建立管理信息系统和成本控制模式，确定以成本控制方法、管理重点、组织结构、管理风格、奖惩办法等相结合的全面成本控制体系，实施目标管理与科学管理结合的全面成本控制制度。

全面成本控制三种途径

（ 1 ）全部成本控制

全部成本控制是指对企业生产经营过程中所耗费的全部成本，包括料、工、费各项支出进行严格监督和限制，不仅对变动成本要进行控制，对固定成本也要进行控制。（ 2 ）全过程成本控制

全过程成本控制是指对产品设计、工艺、采购、制造、销售、使用的整个过程发生的成本进行控制，不仅对构成产品生产成本的发生过程进行控制，也要对生产前的设计、工艺和生产后的销售、使用所发生的成本进行控制。

（ 3 ）全员成本控制

全员成本控制是指发动企业管理人员、工程技术人员和广大生产员工树立成本意识，参与成本的控制。成本是一项综合性的指标，涉及设计、技术、采购、生产、销售、管理等各项工作，要真正达到成本控制的目的，必须调动和组织企业内部全体员工的积极性，应通过建立经济责任制，把企业的专业成本控制工作和群众性成本控制工作结合起来，上下联系，明确每个员工、每个部门在成本控制中的职责。各项费用定额，费用开支标准，成本目标和降低成本的措施，应广泛发动全体员工讨论，使成本控制工作成为全体员工自己的工作职责，并付诸行动。

3.2.4 定额法

定额是企业在一定生产技术水平和组织条件下，人力、物力、财力等各种资源的消耗达到的数量界限，主要有材料定额和工时定额。成本控制主要是制定消耗定额，只有制定出消耗定额，才能在成本控制中起作用。工时定额的制定主要依据各地区收入水平、企业工资战略、人力资源状况等因素。在现代企业管理中，人力成本越来越大，工时定额显得特别重要。在工作实践中，根据企业生产经营特点和成本控制需要，还会出现动力定额、费用定额等。定额管理是成本控制基础工作的核心，建立定额领料制度，控制材料成本、燃料动力成本，建立人工包干制度，控制工时成本，以及控制制造费用，都要依赖定额制度，没有很好的定额，就无法控制生产成本；同时，定额也是成本预测、决策、核算、分析、分配的主要依据，是成本控制工作的重中之重。

3.3成本控制遵循的原则

3.3.1. 成本效益原则

成本控制经历了从事后的成本分析与检查、防护性控制，到事中的日常成本控制的反馈性控制阶段。现代的成本控制不是消极地进行成本控制，而应想方设法开辟财源增加收入。应根据成本的效益分析和本量利分析的原理，将成本与收益、成本、业务量与利润之间的关系结合起来，找出利润最大化的最佳成本和最佳业务量。只有这样，才能将损失和浪费消灭在成本控制前，从而有效地发挥前瞻性成本控制的作用。

3.3.2. 因地制宜原则

因地制宜原则，是指成本控制系统必须个别设计，适合特定企业、部门、岗位和成本项目的实际情况，不可照搬别人的做法。不存在适用所有企业的成本控制模式。因为不同行业、不同规模甚至同一企业的不同发展阶段，其管理重点、组织结构、管理风格、成本控制方法和奖金形式都应当有区别，因此需要考虑企业自身情况。

适合特定部门的要求，是指财务部门、销售部门、生产部门、技术开发部门、维修部门和管理部门的成本形成过程不同，因此控制标准、控制方法等应该有所不同。

适合职务与岗位责任要求，不同职务与岗位权利不同，承担的责任不同，因此总经理、厂长、车间主任、班组长需要不同的成本信息。

适合成本项目的特点，材料费、人工费、制造费用和管理费用等项目有不同的性质和用途，控制的方法应有区别。

3.3.3. 领导推动和全员参加原则。任何成本控制方法，其实质都是设法影响执行作业或有权干预作业的人，使他们能自我控制。所以，每个职工都应负有成本责任。成本控制是全体职工的共同任务，只有通过全体职工协调一致的努力才能完成。由于成本控制涉及全体员工，并且不是一件令人欢迎的事情，因此必须由最高当局来推动。

3.3.4. 责权利相结合的原则。成本控制要达到预期目标，取决于各成本责任中心管理人员的努力。而要调动各级成本责任中心加强成本管理的积极性，有效的办法在于责权利相结合，即根据各责任中心按其成本受控范围的大小以及成本责任目标承担相应的职责。为保证职责的履行，必须赋予其一定的权力，并根据成本控制的实效进行业绩评价与考核，对成本控制责任单位及人员给予奖惩，从而调动全员加强成本控制的积极性。

成本控制的方法

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成本管理与成本控制对一个公司的发展十分重要,成本控制的方法很多,其中主要有以下九种方法:

一、降低制造成本.

二、降低采购成本.

三、降低营销和销售成本.

四、以供应价销售方式.

五、实施目标成本管理.

六、降低资金的使用成本.

七、科技创新.

科技创新是降低成本的不竭源泉,其做法一是采用新技术,二是采用新工艺,三是采用新材料.只有通过不断的创新才能使成本得到大幅度降低.

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八、有效监控及健全管理制度.

主要有以下做法:

1.决策民主,公开购销,防止暗箱操作.

2.建立各种严格的管理制度,如《物价管理条例》等.

3.建立及时反映市场物价的信息网络,加强信息交换,沟通和反馈.

4.实施独立有效的价格审计,对全程进行监督,对违反规定或不和理的购销价格具有否定权.包括采购计划审核和价格审核.

5.实行封闭式质量检验制度.所有采购物资,都要经过严格的质量检查或验证,对主要生产原料,辅料,严格实行"封闭式检验".

6.建立业务台帐,责任明确到人.

7.严格考核,奖惩,兑现.

8.加强资金收支的财务监督.

九、引进现代管理信息系统.

如引进ERP管理系统,以"费用对象化"科学理论为基础,通过费用归集,费用分配,成本计算的过程来实现多种成本处理的业务流程,把事后算成本该为事前管成本和事中控成本,建立一个科学的成本管理,分析体系,促使财务管理走上正轨,实现了业务,财务一体化的机制,减少了人员,实现了赢利的快速增长,节约了成本.除此之外,还有现代的JIT,TQC以及"零库存"等思想,他们都是事前预防重于事后调整,避免了不必要的成本发生.

总之,这些成本控制的方法都有效的避免了不必要的成本发生.从而降低了企业的成本,促进了企业向更有利于自身的方向发展,并且获取了市场效益.

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