一、 业务能力 业务能力对于部

二、 管理能力

对个经理来说管理好一个团队是你最大的目标，也是你最主要的职，把部门员工都能结起来，注意部门的工作气氛的调

三、 沟通能力

对个部门经理来说，这点是应该具备的基本能力，要多与部门工进行沟通，了解每个所思所想，发现哪名工有问题要及时与其沟通帮他把问题解决掉，后续工作。沟通的

四、 个人魅力

部经理要想在部门有一定的号召，那么你的个人魅力很重，你有魅力就有号召

五、 心理调节能力

部理是部门的灵魂，如果你的情绪不好，会直接响给你的部门，这工作的效果就不，所以你要有很好的自我心理调节能，要让员工看

六、 爱心

这于部门经理来说也是基本的，你时时刻刻为你门员工着想，特别是在陪员工谈单的问

七、 压力的承担

部经理要敢于承担部的一切责任，样员工也会

八、 责任心

部经理要有很强的任心。这样你能让员工佩

九、 公正

对部门的每名员工都要公正，不因为谁和你关系好你就谁好，这样是不行的，

十、 监督

部经理要做好对员工的督作用，发现哪员工不工作！就

一个部门经理应该具备的条件

如何做好部门经理

一 部门经理

《一》基本素质:

1、 具备良好的资制作和讲解能、 文字和

2、具有良好的沟通技巧、谈判能力、组织能力、销售能力功底。

3、积极、热情的工作态度,高超

4、有较强的工作协能力和沟通能和团队合作意

5、市场营销方面要有维,市场应变能强,有周密、

6、广泛的社交能,良好的沟通能力。

7、任何时候对自己和己的公司充满信,比下属

8、乐观、坚毅、默的性格,要有大度的胸

9. 能承受较大工作压,具备自我调

10,做一位合格的良师益友,暗示或示部门人员做什么、怎么 做、 如何才能更好地完

《二》具备强

1、强化观念的转:征求广大员工意见和

2、建立团队:把用人换为育

3、自己做事的风与原则:我的做事原则是:

4、尊重理解,化沟通:要经常与员

5、完善所有制度:建立单、实效的实用手,从 岗位职

6、坚持全身心的工作,以身作

7、解决实际的事情:组织和丰富余活动,优化工资体系,坚持 按时发工资,

二、有效地建立

在业涯,大小企业公司接触不少,但那个公司也存 在这的问题, 际上, 这些问题的真正核心因不是出在了员工身 上, 是在了 领导 身上, 是你的激励机制出现了问题, 而

用励机制让公司大部分员工动起来, 我

1、用感情来

有 领 员工感情很好,大平时都是哥们弟兄,后来发现 自己的威信越来越, 因为员工感老总也过如此, 大家都是兄弟, 离不开谁了 ; 感是传递你对员工的认可,对其能力和人品 的信任, 有时候看到员工累了过去拍他肩, 一句话也不说, 起 到

示和榜样的力量是无穷的,领导的品行和作风直

3、培训是激

尤是对于那些年轻和正在成的属下更重要。好培训是 企业 管

4、奖励要花钱但

奖包含物质奖励和晋升奖励,奖不能太随意。要把钱花在

5、处罚讲究

处于司部 “ 法 ” 的维护,罚是必须的,千万不可人 情面前折,打一次折处罚的价值就永不能升值了。有句话讲 “ 有用不好用, 奴才好用没有用 ” 如果企业采一了, 万事大吉, 就

6、创造竞争比、学、

作导要学会在下属中间创造竞争的围,设立各个段的目 标并行奖惩 ; 合理的制定

7、办事要公正:

员作力来源于两个面,第一是自己的付出和收入成正 比,这个是最本的,对于员工的影响是初级 ; 第二就是相对的平 衡, 他会自己比较周围同事或者社会环境进行比较, 领者要给 你的下属创

8、鼓励和信任:

不以为每天以严厉管人就是管理本质,适当的鼓励和信任

9、换不同的

激是要达到管理目的的必要和重要手段,所谓条条大通罗 马, 对于的团队要有不同的理手法。 只要领导者能在公司现有 源基础上最大

总好的导者 , 工作的重是管理和用人 , 在工作中即不能太 过于优寡断的,也不能严厉 , 除此之外 , 要懂得了工的心理 , 要知怎么样树立自的信 , 要让自己具有综合能力 , 你的表现要 出色 , 让周人的感觉你是最棒的 ,

三、完善和管理部门

企要想在激烈的竞争中立于败之地, 获得持健康的发展, 必

1、构筑部

企发展,需要多个稳定、可靠的部门核心团,作为企业部 领导人, 搭

2、选择部门

从,有内部培养和部招聘两种方式。无论是自己培养 的还是外的, 核心团队成员必须不同的层次和特长, 才成 员之间取长补短、互相配合。 除了专长、力

3、建立信任关系

心想、力往一处使,正形成一个高绩效的团队,建立信任 关系是最重要的。 如果团队成员之貌合神离、 互相猜疑, 可 能形成一个高效率的团队。 团队成员之间通

4、学会协调部

团不可能不允许存在不同意见。事实上,团队的冲突随时 都发生, 有些是设性的, 有些是破坏性的;

业者该正面对、分析它、解决它, 从而明朗团队气氛, 高团队的整体绩效。 不同性的冲突,企业领导者该采取不的 方法来解决。 对于破坏性的、 情感上的以及危及企业存的冲突, 我 们尽它们避免发生, 一旦发现此类冲突的迹象, 就应该快刀斩乱 麻。而对于建性、认层的冲突,则应加以适当的引导,用冲 突发掘不同的意见。如果你的核心团队里没有

5、部门与企业

一秀管理应根公司发展的不同段、规模大小和管理 象,随时调整自己的管理。 同的发展阶段和规应该采不同 的管理方式。比如说,小企,由于员工数量较少,企的管理者可 以先卒, 以行动来树立自己的权威和榜样力量采用 “ 以身作则式 ” 管风格; 或也可以注重亲情化管理, 听每个成员的报怨并加以 说服。 随着公司不断

四、考核制

考企业实现年度目标和加强团队建设地要方法 , 也企业 管理和酬制度地主要组成部分 ,

1、阶段性工

阶 计划 和工作标相对应 , 阶段性考核主要是督促团队 级人员按时完成阶段性工作划和达到规定地目标。同 , 通过阶 段性考核 , 对团队各级人员地素、责任心、工作效

2、终端达标考核:

设牌在特定地市场,特定地时间内以门人员下方市的销 售,陈,终端建设,终端宣传,终

3、日常管理考核:

要管理入核机制 , 每个员工地日常管理工作进行累 计考评记分 , 除了单次违处罚外 , 还要与阶段性、年度奖励和个 人职务晋结合起来 . 但要对个人地日常管理行为进行考核 , 还要 对各个团队行常理地整体考核 , 做为团

4、业绩任务考核:

要前期认真地市场调研和分析 , 再将所管辖范市场划分几 个区来进行区域业绩考。 明确任务, 目的和业绩标准为个周 期来

5、综合能力考核;

团人综能显得更为重要 . 综合能力包含营销思想、 市场 分析、道修养、心理素质、管理能、工作绩效、 总结 筹划、团队 培训、创新意,营销 方案 策、组织营销方案地落实、市场分析 总 结 、团队管理、业务、方面地内容 . 通过规范

总五个方面地考核要一个整体来设计 , 每一项考核都有合地 标准 , 都有相应奖罚 , 以五项考核基形成企业地制度 , 使企业地 整体营管工作与团队地整

五、督导部门

对场督导而言,解决问题比发现问题更要。因此,做 终端店铺 导 跟进工作, 完善店铺管

部门经理的管理能力和经营能力

部门经理的理能力和经营能力 作为个社会经济织，企业生存和发展的基是赢利。企业里利润说明一切、效益定一切。如果一个企业没有利润做支撑，即使拥有再优的员工、再大规模的资金、好的技术产品、再

因此，从企业营角度来说，一切与利无相关的组织人行为，都属于无效劳动，只算是人、财、物、时间等资源的浪费，有任何经济价值。这就要求，企业在经营过程中的每一个企业为，包括各级管理者、经理的每个为、员工的每一行为，都要引

企业保持持续发展核心竞争力的关键要素在于经营管理层识别商机、整资源、运用资源的能力。因此，企经营管理层的职业质和职业

管理的基本原则：

按照巴罗的观点，任何一组织的经营管统都可以划分为四个子系统：决策系统（规划计划）、信息系统（沟通反馈）、组织结构系统（生控制）、人员系统（执协调），四个

大中型企业理的一般原则是：高管人，中层事，基层管过程。即高层要剥离日常事务，培养干部，战规划；中层要身体力行，控制效量；基层要过程管、现场指挥。此观点对我

高层管理（董事长、总经理）的主要工作职责表现在战略层面上：管理职主要是宏观上的：管人管事管方向、安人均利促创新，如柳传志

管人：——建班子。备好、选、用好高中层干部队伍，“外圈用才，内圈用德”，规范干部督管理运作，以职责目标管理为心，以明确责任、落实责任、考评责任为建立科学的干部绩效标评体系。有能上位，无能下位；有为升位，无为降位。“上级搭台，下级唱戏”，选拔合适在合适的位置挥适当的现，让“愿干事的人有机会、能干事的人有舞台、干成事的人有前途”。业必须首先建立一个团结协作、有执力的管理团队，否则领导把任务布置下去之，后面的人必照能按上级目标去做。优秀管理队即能群策群力，同又对最高决策产生制约。没有秀的管团队

管事：带好员工队伍，“做正确的事”。企业战略目标量化到门；发挥制度和机制性约束作用，依靠科学的工作机制和制度体现道和公正，强化制度的针对性，完善制度的科学性，细化制度的作性将管工工作所有操作环节和技术层面都制度化、流程化；在经营遵循“大权独揽，小权散”、“集中信息、协调运转，统一政、自治经，各其职、效制衡”原则；在常决策遵循“民主

财物政信分、研供产销运服块”原则，分配上，处理好股东与董事会、董事会与经营管理层、理者与员工、伙伴与客户、部门（分支机构）企业、企业与社会的利益衡关系。管理仅

管方向：一方面，架起战匹配的组织框架，建设企业文化，定使命、划景愿，制定战略并设计行略的战术步骤，将企业决策的意志、直觉、创新神和敏锐的思想转化为成文的企业宗旨和政策，通过建立信息沟通系统，之能够明确地、系统地传递给职业管理层，由职业管理层规范化地运作。好的沟通度。另一方面建立科学的决系统，要通过沟通机制发现好的点，用好的施、制度把的点子化好工作思路，从而产生的工作效。从战略角把握好企

高层的关绩效评价指是：资本经营业绩指标体系（净资产收益率、资本积累、营运指数、总资产收益率、全部资现金回收率、资产债率、可持

中层管理者（事业经理、职能科室）的管理职能主要是微观“管事管物、管质管量、管节管过程”：理好事务

一方面，从经营策略面上管理好事务：坚持用严格的度约束，用良好的作风影响，先进的典型引导人，着力营造环境温馨、学舒心、工作安心、生活开心的企业文化氛围，营造有利于工作员个人发、同事协同进取、部门团结和谐的人文环境；分解利润目和任务到岗位人头；优化部门的制度、规范、流程；企业上沟通流畅，准确真的将息传递到每一个部及个人；讲究方法施，高效

另一方面，从微观角度管具体作业过：掌握成本、质量、进度、安全和效率、效益，保部门在规定时间周期内按质按量、按标准流程完成企业的利润目和其他任务，

事业部关键绩效评指标是：资产经营状况评价指标体系（资金周转率、现金回收率、成本收益率、销售利率、销售增长、经营现金

众所周知，事业部经理是业从战略到标的转化者，是企业利润目标任务的具体执行者、组织者和推动者，由于企业目标总是分解各生产事业部门去完，所以，在

问题是：事业部经理要具有哪能力，才能胜任企业

我们认为，事业经理要完成企业生存与发展赋予职责和任务，必在备开拓意识、创新意识和团队精神素质的基础上，同时具备一系列经营和管理能力。先，必须具有管理方面的能力：主要是具有规划能力、控能力和执行能力；次，必须具有经营方面的能力：主要是有在别问题、识别商业机、识别内外部环

1．管理能力

管理能力。对于企业事业部门经理来说，管能力主要体现在三方面：规

规划能力，是在业现有的内部、外部环境条件约束下，织、调动可以动员的资

事业部经理做到心里有数，事要规、预算（一说的是做专业的计划plan）.明确部门已有多少资金、多少、多少项目，一方面，要完成即定的利润目标，还需要织调动多少资金、多少技术、业务人员，另一方

控制能力，是一个优秀事业部经理必须具备的能。包括时间控制管理、业务进度

时间控制管理，控制时间就是科学地管理自己的时间段，控制单位时间的产出效。效率和效

时间管理调效率，在内完的工作越多，率越高，部门创造的价值就越多。懒懒散散地干工，只是在混日子，而不是在搞企业。试想，10年完成利润目标10元和在3年、1

业务进度控管理。不会控制的理，不会懂得企业管理。事业部理要善于管理安排自己的工作进度，每天要把计划安排做的工作，按重要度分别记在工日志上，以计划进度作为标去努力完成，不

质量控制管，就是要严格按照体控制好采购、产、销售、服务等每一个作流程的质量，尽量避免和减少损。不断修订详细的作业标准，然后通过规范业务流程进行程控制的过程，这要求事业经理要能给下属指

执行能力，业每给定一个目标、务，事业部经理在规定的时间期限内在当的资源前提下独立组织本部门的人力、物力完成既定量工作任务。“没有条件，创造条件去完”是事业部经理执行能力的体。客可以“一顶

2．经营能力

事业部经理经营能力包括：开拓创新能力，独立策能力和能识别问、识别商机会、

企业的生存发展，要求事业部经理不但要具管理能力，具备经能力，还

3．管理

管理注重内部生产扩，重点在节，过管理可以降低成本，提高效率，运转有序。经营注外部市场拓展，重点在开源。企业离不开管理，但更需经营，因为“开源比节流更重要”，业必须要利才能生存发展。事业部理对股东、员工的利益负责，确保投资回报率的增长。我们不能说：今年、明年，我只达到能付足人员工资，就亏、保本，就行了。因为企业支出，不仅括人员的工资、电话费，还要包括折旧、房租、水电费、业务招待费、还税收、还有大量的告费用、还有时间成本、利息，等等。如果在1年内没有效益、获利，员工还以等待，者还可以等待。但，如果2、3年都还有见，还没有在本行业中建一个可持续赢利的经项目，那么，员工待遇上去，企留不住人才，优秀的人才

首先，经营能力体现在要对项目从财务角进行加减法计算，即预算

产出始终没大于投入的项目，失的经营。经力可分为优、良、合格、四个等级。判定经营能力的量化法是，作为一个合格的中层事业部经营人员，至少要为

其次，经营能力现在识别问题、识别商机、决问的能力上面，即拿较优解决方案。调研外部环境、预测业未来，参与制订企业战略规划、拟订本部门的经划，并细化执行步骤、提出补救措施，确保其成功实施，这是事业部经理的基职责。如果一个事业部理长拿不出利的营方案，要么终止该部的业务项目，停

所以，事业部经的经营管理职责，不仅就是排部属，让他做一些日常性、常规性的工作，自己亲自去完成一些事务性的工作（甚至是毫目的地去做、毫无效率、效益地去做），更重要的是要能够给部门和属一个清晰的赢利平台和清的目标、任、利润指标、进度

4．怎么办

人文学科可分为学、科学、艺术、宗教几大。企业理理论可分为价析和操作分析两部分，价值分析重点于效率、公平的哲学思辨分析、伦理学分析、价值判和规范性分析、实证分析。操作分析重点在于管理工具、理方法、管理制度、手段等方面的分析。从管实践来看，理操无模式，管理工具、法属于科学和艺

基于上述分认识，企业决强部门经理经营管理的考核。企业决策委员会下达的各事业部门的润目标任务，是指令性计划，必须按时完成，没任何理由、借口去拖延、打折扣。事业部

企业要加强们企业事业部门的力，提高团队力。企业要求每个部门，个岗位承担起各自的责任，在每天、、月、季、半年、1年度，都要有利润目标额和工作进安排，只有在分解目标的指引压下，才会提高

出各部门工作日程排表，各事业部经理每天早上填写，行政要对各个部门朝会布置的工日程进度，进考核和记

鉴此，企业再次调，必须加强执行部门理考核度。利润目标事业部经理承包下去。信息沟通很要，财务部门要把各业务部门的收入、支出、本、毛利、纯利以及利润目标完成进度情况分析统计表定期每月末交到总理办。企业将以数据为依据核各部经的业绩情况。行政人部要严格执行

总之，部门经经营、管理的能力是企生存展基础。产业也期待不断呈现职业的经理人。知识时代，以人为本，随着企业内外部发展阶性的需要，围绕人员系统尤其是经营管理层去改善组织结构系统、信沟通系统、建立科学的决系统，企业求的永恒主题，我相信，一个

二．事业部经

1、部门的年收入

2、企业内部职能完成指标（如场策划量、内部员工

3、人事管理（本门员工满意度、工作收入额、工作收入增率、流动率、出勤率、工作力提高率、创能力工作

4、战略规划、计划、预算

5、经营能力（投入产出比、项目决、利润率、拿单力、市

6、领导能力（

7、沟通能力（概念能力、说能力、演讲能力、

8、服务质量（

9、制度、执行状况（作业标、作业流程、服务

10、协调能

11、执行力度（效率、质量、成功率）

12、学习能力（

以上几方面指标，作为事业部理自我素质测试、能

部门经理能力及知识型员工的管理

在公司里，许多中层管理人员都是技术骨干提拔的。这

长、技术精湛，是公司内最合适的中管理人员人选。但这些

具备管理素质，上任时往往显得力不心。这就需要人力资源

格的管理人员。

根据不列克（Black）和莫顿（Mouton）出版《管理

把。这五种类型分别为：A、放任型，B、温情型，C、专制型，D、中庸型，E、综合型

1、管

在进行管理能力训练之前，要对理者类型进行识别，以

取不同的

（1）、

不同类型的管理

A类型：不爱跟上司碰

B类型：避免与上司起摩擦，切都点头说好，即使

C类型：将自己的业绩用数据表出来，藉此获得司的认

D类型：不发表意见，也没有反之意，常说："说的没

舵；

E类型：上司只需给这种类型的讲明任务目标，一般不

达到公司目标的重要人员。这类人不是报告，也会提必需的

（2）、

不同类型的管理

A类型：放任型的主管不关心与属的人际关系,不关心

情都交由

B类型：温情型的主管一味地注与部属的人际关系。为

们对部属往往不会提出严格的要求和取严格的管制措，任何

C类型：专制型的主管一切以达目标为导向。他们严格

有的事情要亲自过

D类型：中庸型的主管对人际和产力同样重视，但他们

采取妥协

E类型：综合型的主管通过管理巧及领导能力的充分发

使二者相辅相成，都能发挥最大的作用。

（3）、从

不同类型的管理者

A类型：遇到问题不敢面对现实；要提出意见，也以"让我再

B类型：婉转回避，避免摩；回伤害到人的话，

C类型：排除异己，跟自己不同的意见，一概反对；

D类型：向对方妥协，无法客观获得评论，结果是以别

E类型：面对问题去妥善地解决，能真诚、客观地说出自

人心服口服。

通过上述三个方面的识别，经能够基本确认一

2、

（1）

放任型管理者的最大特点是对工和人际都不关系，毫不

练的重点。我

A、管理沟通：人力资源部经理与进行单独管理沟通，讨

问题；

B、促使他每周主持召开部门例，由下属向他汇工作，

C、上级适当向其下放权，增强他的职权，

D、上级增加他汇报工作的频，并重点让他汇报下属

（2）温

温情型管理者的最大特点是能够大家和睦相处，在工作

对工作业

A、管理沟通：人力资源部经理其进行单独管理通，讨

B、上级发现员工存在的问题，成他对下属进行

好人"的形象；

C、上级在对其布置工作时，要重强调该项工作

响等等，并让其

D、上级要经

（3）专

专制型管理者的最大特点是"除了工还是工作"，对属严格

往。

A、管理沟通：人力资源部经理其进行单独管理通，讨

B、上级以目标管理的式进行管理，较少

C、上级在让他汇报工

D、当下属生病时，提醒他向下属表示慰问。

（4）中

中庸型管理者较其他三种管理的管理者更为称。他即

属保持良好的关系。他

A、管理沟通：人力资源部经理其进行单独管理通，讨

建议；

B、上级以目标管理的式进行管理，较少

C、上级应经常平等地与其讨工作中的问题，鼓励他

D、上级对他的合理

知识

根据彼得?德鲁克的定义，知识员工属于那种"握和运

信息工作的人"。从这个概念出发，前的很多中层经、管理

识型员工。

知识型员工并不是指单纯学习了多知识的人，而指能通

知识型员工对公司的价值在于他对公的贡献是一种创新型的

场创新或

知识型员工

1，

职业道德素质是所有素质中最重的素质，也是越来越多

知识型员工掌握着公司大量的技术或他资料和信息，如果职

造成很大的危害。所以，现在有些公，在招收知识型员工的

位的工作表现证明，以证明

2，

知识型员工大多是团队作业，需员工有较强的交流素质

作讨论中，沉默寡言或固执己见都会响工作效率。由于知识

求团队本身是一个开放型的不断学习组织，如果员工愿将自

会影响整个

3，

员工要有适合本岗位工作所需要技术理论知识和专业技

学习能力，否则会

4，

知识型员工要掌握一般的管理原和管理方法。在工作团

根据项目的不同，每个员工都可能成临时的管理者，来负责

自主管理和平等协作的管理模式引入，就要求员工

5，身体素质

不论是身体健康还是心理健康，于知识型员工来说都是

繁重，也要善于调节自己的身体和理素质，它们是未来

6，思维素质

知识型员工应该有交好的分析问的能力，对事物的判断

思维的观点，并掌握一些良好的维方法，这些对自己

知识型员工管理

赫德利?多诺万是《时代》杂志总编辑，他花了近三十

些"难以管理的人"。 多诺万认为，管理知识分子的

且能独立思考的人，同时又需要用一

作不易作出明确的界定，

多诺万在如何管理知识员工方面有一些

1、管

知识型员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对

很多事情有深刻的认识，甚至在一些面要超过他的上级。他

与管理者的接触频繁的多，所以他们往可以发现管理者的种

掩的把自己的看法公开交流。明智的理者应该放下自己的架

的位置上，谦虚地接受员工的批，与员工一起来讨论

2、与

知识型员工对公司的未来发展往有很多自己的建议，而

怨混淆在一起。管理者必须静下心来，与员工一起来讨论公司

某些问题上，他们可能比你更有创建。把员工当成自己的志同

公司的发展。

3、讨

知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿

论而达不成一致时，就需要行决策，并采用

4、敢于批评

不必担心知识型员工害怕批评，实每个人都不喜欢被别

批评可能更加理智和客观。管理者只

还可能会佩服你的管理才能。对知识员工进行批评，除了要

达出以下三条意思：1、你的工作做不错，但凭你的力还能

要求和对其他员工的要求是相的；3、你们也可以

5、制度

由于知识型员工的工作是创新性，所以对他们的管理和

难让每个人都满意。其实，制度的公性比合理性更重要，即

要对每位员工一视同仁，往往不会产大的矛盾。制度的合理

但制度执行的公正性

6、上级

我们都希望下级对上级忠心耿耿，管理者对知识型工更加

首先要做到管理者对员工忠心耿耿，换取员工对管理者的忠

相信任何事物，所以不要试图去欺骗的下级，这样你会失去

理者应该像对待自己的上级一样对待己的下级。上级应该积

不足时，要假设下级是无辜的。并且尽量多表扬下级，下级

承担自己的领导责任，而不是将所有的过错推给下级

《HR如何提升业务部门经理的HR能力》

引论：

没有业务门的支持，很HR项目难落地；而事实上很多业务部门经理都认为人力资的工作都是HR部门的工作；还有一些HR认为给业务部门经理了非人的培

欢迎参每周五的微堂，我们已经累计做了20多期，今天分享的是HR如何提升业务经理的人力资源理能力,核心想是“HR

为什么会有这个题呢？我们会发现很多人力资项目，你在做的时候，单靠HR做其实很难推动到位，比如说我们公里要做任职资格、课程开发，你会发现大部分做这个项的时候，需要业务部门的配合，像招聘等很多模块都是这样。如果HR不这么做，务部门对HR不理解的时，他们常会有个问题，认为整个人力资源管理工作就是HR的

到底怎么去提升业经理的人力资源管理能力？有人个课要讲吗？有同学跟我这不需要讲，搞一个非人的培训不就行了。实上很多公司也做非人的培训，效果并不理想，单纯的一个非培训的作是有限的，只搞了一个几天的非人培训，会有一定的提升：只是在意识上有些提升，或者某些技能上有些提升，能从根上改变。本的变需要HR从整体来做，面涉及到什么问题？我们首先

一、业务部门经

我们来看一下业经理要掌握的HR技能，差所有经理的人首要工作做工作分析。做工作分析就是需要把个的现有的工作搞清楚，比如说到底业务怎么分类，么做流程，里面的条理怎么搞得特别清楚。很多时候你会发，很多业务经理的作分析写的不够专业，整效果差很多。我们HR最好的方式是带他们做这个事情，一

如何去分析他部门工作，这里面涉及个成的工作分析和设置，我要知道我部门的工作做么多，如何把工作做到位，具体的岗位上怎做，到底要设置什么样的岗位。我觉得这在公司里做的时候，很多HR搞得也不是特别清楚，然后会发现的候，很多业务经理置岗位的时候

今天上课的时候同学就讲了个例子：很业务门说要加人，但什么加这个人？加多少人？能不达到预期效果？如果没有一个标准化的东西，就发现这个东西是比较虚无的东西，往往业务部门都认为需要加人，HR就同意，然后就加了，人多但是工效并没有提升，这对织来说不见得是

第二个工作需要把这些岗的心技能理清，业务经理们需要清楚：这些跟岗位技能和表现如何评？如何看一个人？用什么维度看人？如何评价的业绩、潜质和专业素质力？这些都需要

还有一个需要做是绩效辅，经理们怎么去带员工。事实上很多经理们，员工没有一个特别系统的方，多都是师傅带徒弟，跟着感觉走，当年师傅怎么教我，现我该怎么教，他会变成一个既定的套路来做。这里面如何去辅导人？如何发现错？如何评估这人？包告诉他一些工具和方法？怎么现场教练？这就需要一整套的科学法，而这个方法经理们掌握的也都不是很透。你会发现现实中的管理，就比较有思，基本上是怎么管怎么，切需要有一套很好的流方法。我过的规范公司，他们经理都

下一种能力是绩管理的能力。里面包括目标设定到务管理，对基层理来说，核心的工作就是如何管理任、把任务搞清楚、把工作内容做到位？这是核心。其是工作任务分解，然后把这些任务一步步带起来，就是说过他有效日常的工作督管控，实现目标，这经理们做的第个大核心能力，就是绩效力，经理的目标

第四，一个好的队经理要有团队氛围的造能，氛围的创造需套技巧，经理们要知道如何辅导工关心员工，如何看员工的思想动态，面对大状态都不对的时候如何去调整他，一个人出问题的时候怎么调整他，要一整套的方案跟上，这样效就会好多，这里面就需要我们

二、业务经理与HR部门的有效分工配合

这里面HR要做什？我个人觉最的核心问题，你一定要做的工作是把公司整个HR和业务之间的工搞清楚，分工到底有哪些？这需我思考，我们要做的工作是什么？比如招，HR更多的是跟部门一设标准，其次HR负责基本素质等基础面试，业务经理负责业务技能面试。搞不清楚就会出现错位，HR就会很痛苦，会说务经理们配合工作，做起来比较难受，HR就很难过了，难过意味着你的错位，你没有准知道这些业务经理的职能，他们应该行什么样的职能，这个没有搞清楚。当没有搞清楚时候，HR会替业务经理们急，会忙多业的事，业务经理反而觉得HR的手得过长，业经理就会有想法，手伸么长到什么意思？HR是不是对我有意见？时间长了，部

当你花了很的时间，把业务经的HR管理能力来之后，你会有什么好处？第一，以后做很多项目的时候他们支持你。第二，你和他的语言就相通了，比如探讨任职格等，他会跟你对上话，理就是你跟他有过一

三、提升高层

怎么来提这些能力，觉得还是把一项项去讲，比如，如何提升业务规划的能力，把业务做清楚，把业务规划做到位，些核心能力，我觉更多的是要做

HR做这个作，会发现业经理们梳理不，HR对业务也不清楚，两个不清楚混到一起整个就很差。如果通过你的方法，能够帮他们一把整个工作价值链理出，弄明白了“这

例如带他们起，到年底把所有个门的工作职梳理一次，教他一个工具，比如思维导图怎么用，我们微信课有这样的课，大家可以到里面去看。其次，我们可以他一起把价值链里的细节做流、评估，这时候

在一个公司工作时间长，部门之间就越有一堵墙的感，这堵墙把很多东西挡住，你破它，人和人的配合度就没有那么高。上面是建议的第一招。还有没有别的招呢？比如说我是不是可以到部面实习？个也是可以做的，但是HR不可能都实习到位，比如在一零售公司HR去关键的岗实习是OK的，你在一线岗会发现题，了解个业务条里一是怎么干的，你会跟业务之间的语言

提升高层的组织规设计能力，第一大项就是我们何去做务的价值链分解，整个公司、部门的内容。第二个就是岗设置问题，当业务分析完之后，HR需要跟业务经理一起岗位设置清楚，这个部门怎么设岗位，这些岗位之间的逻辑什么，怎么配合，在了业务的情况下把每个岗位清楚，然后你就道原这个业务是这样做的。

这中间你可以引入一培训，比如九型人格、或是岗明书编等培训。目的是，第一标准，第二是能跟他一起干活，大家一起这个标准做出来，然后业务部门和HR之间的语言就相通。我早带过一北京的公司，HR很聪明，把价值链梳理完和岗位说明书理完，你会发现，HR什么，业务干什么，为什么这样的不招那样人，位说明很清楚，HR和业之间的语言就通了，对接起

四、提升业务

往下是如何训业务经理的识人能力，如说试能力、选拔力。这时候涉及一个项目，叫面试格人的项目。各位要做什么？①要建立这样机制，（我们云课堂有这样的课程），我们经过系统面试培训，认证的面试官才可以胜任，包系统的试册，动作流程是什。②对这些面

正确的做法就是通过项的操作方式来做，例如我上次在做杭招商银行信用卡中心项目，都用种式操作，他们把这些面试官合起来，通过内部的目逻辑培训包括辅导包括认证的方式，把面试官做了一个系统认证，这果特别好。外，我去年给康师傅的团队做过几次面试。后来又碰到他们跟我这个项目确实很实用，因为们都是业务团队的人，系统培训效果特别，招聘的逻就OK。上课学员按照你的套路在试，和培训相比，试录用之

这是关于面能力部分。这部需按照项目发，大家一起来做，一起参加面试，跟他一起来探讨有关面选人的方法和流程规则，这时候业务经理的面试能提升就很容易。上面提到三大能力，一个

五、提升业务

再往下就是提升他们的

单纯的一个训其实解决不个题，搞一的培训不行，可以尝试通过一些行动学习、（体验式）动教学提升，教他们如何辅导员工，如何去做些部门内部会议。有的公采用的就是这种

我的观点是HR应该把导师制做好，如去带些导师去辅导，现中怎么实施，教的逻辑是什么，公司要有这样的一个手册，让教导形成惯例。如果业务经理会教导员工，跟员工交流比较到位的时候，HR会省很事情。比如劳动纠纷，如业务经会通处理，这时候HR做的工作就比

这是关于业务经

六、提升业务

如何做好这个也很难。我做了很多这种项目，觉得单纯一个老讲“什么是绩效考核”，经验上来说，效果并不好。绩效管理难点在，首先这些工作都是业务经理的核心工作，做计划、做目标、做略、梳理板，包括设计详细改进工作计划。但很多公司没有这样的范标准和操作方法，所以HR需要从绩效项目入手，包括模板写来，教这经理么做，过项目拉动实际的效管理能力提升效比较好。

项目启动和训之后的环节是HR场导业务经理，何打分一定要辅导，没有导的时候都乱打，这就需要有一个评价分的规则。业务经理打错了，你要告诉他为什么错了。这HR是一个挑战，关键在于的效管理能力和辅

我在2007年的时候做过一个，时发现业务们普遍打不好分，做培训了一次还不行，然后我就挨着部门去，问他怎么打的，这时候有的部门很配合，有的就不配合，你可以深入每个部门一线去看们东西，另外需

七、提升业务经

这方面最好的法是做一些培训，是门间的参观，搞一些沙龙，或者是优秀例的导引，效果可能好一点。因为氛围营不太像别的东西，比如面试项目是有具体范围的，而关于文和员工思想部分，不太好去做个常具体的东西。

还有一些细的东西，如说有的公司教业务经理们“什么是胜任能力”，我觉得华而不实，很漂亮但落地差，因为很思想并不是体现的好，这方面

深化和总结

当你把这都考虑到，会发现“经理管人的能力”是一个核心点，为什么这么？对经理而言，他的工作职能就是带队，核心就是把人起来，管人

我建议，需提升培训业务经能的时候把它（升管人的能力）作为重点，很多公司在设计的时候，说我公司搞非人培训，搞一个沟通管理、时间管理，这就老土了。更核心的是，然要做就一定是

HR在干部管、团队管理中该如何效工？很多HR在时候，先做课程规划的时候，都是凭着感觉在市场上找一些课程，并不统，关于管人的方法和课程逻辑也没有特别到位，我觉得整个细要做透。做透的思想就是，我们定知道这个岗位实的工作内容

今天我讲了很多内，大家一定要把它梳理清楚，基于这些再做你的整体规划，去做整个程体系的设计，当你有思

你在做的时候涉及到么？一是HR在做这项工作时有两个问题：①是通过询项目来改变，其中让业经参加很重要，如果HR项目就写写文档，这对业务理们来说没有意义，可事实上很多公司都是这么干的，效果不是特别好，如的话最好是辅导式的咨询项目。②请外面的顾问，或者是内部HR自己发起都可，但核心思想就是“以辅导制主，以提升业绩为主”，要有大量的训和工的落地应用，这时候会发最的效果特别好。哪些位要上什课程，你需要划并拉一

我们会发现外企的业务经理做的特别好，外企会有大针对业务经理的培训课程，而且会有多工具使

国企和外企的别是什？内企业HR既干这个也干那个，是公里最忙的，很多东西都是HR发起的，外就不是这样。我一个朋友讲Oracle（甲骨文）不是这样，Oracle（甲骨文）见不到HR，HR都躲在后面，大部分都是业务经们在做。业务经理们怎么做呢？什么时候做评估，什么时候要做面谈，他们都有一个相当于指南的东，非常系统。除了前面讲的项目管理培训之，有条件的司还应出一手——《业务经理HR作手册》，在管人上面，么时候做

比如今天课的时候，有个员是研发经，我跟他讲了讲任职资格，讲完之后他特别有感觉，说这个东西应该给业务经理们都上一课。各位关心的另外一个问题

我的观点是这样的，如要做的话，首先我们要调动业务老大的兴趣，果没有业务老大的支持，很事情都是有问题的。很多的，包括任职资格标、岗位等级编写，这都需要所有人参与，参与的过程需要的是什么？把们调动起来，这时候HR工作就没问题了。在公司里面真正推动这些项目的时，真正有感觉和话语权的人往都是业务经理和CEO，你把们搞定了很容易开工作。前我某司项目的时候，就CEO发面试资格人个项目，

我今天给各位这个大逻辑讲了一下，核心想是HR想工作，必须花大量的时间把务经理们的HR能力提升，通过HR项目推进落地，跟他们一起把这个事情做好。另外是关于培训，我议一段一段去做，一年解决一个问，不需要一下做多，一步步

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