春节期间，复阅读资料、考虑格桑花的题，得一个根本的问题

格桑的义工中，有一些来事业位(也就是说，不是来自营利组织)，也有相当一部分来自规模不大的业(或自己干脆是这个企业的老板)，这导了他们在格桑花的构设计

直线职能是组织机构中比较常见的一，但也是不适合格桑花

以下定义抄自MBA

"直线职能组织结构是现代工业中最常见的一种结构形式，且在大中型组中尤为普遍。这种织结构的特点是:以直线为基础，在各级行政主管之设置相应的能部门(如计划、销售、、财务等门)从事专业管理，作为该级行政主的参谋，实行主管统一指挥与职能部门谋-指导相结。在直职能结构，下级机构既受上级部门的管，又受同级职能管理部门的业务指导监督。级行导人逐级负责，

直线-职型组织结构相对于产品单一、销量大、决策信息少的

"直线-职能型组织结的内在缺陷

(1)属于型的"集权式"结构，权力中于最高管理层，下级

(2)各职能部门之间的横向系较差，容易产

(3)直线-职能型组结构立在高度的"职权分裂"基础上，各职能部门与直线部门间如果目标不一，则容易产生矛盾。别是对于需要多

(4)信传递路线较长，反馈慢，难以适应环境

不用讲，看看直线职能的定，大家可能都明白了:敢情这是个不适合格桑花的组织结构形式～格桑花是个部由知识型员工组成的、于网络的、分散的、常需

于是我说，格桑花应当考采取事业部制

"事业部制具有中策，分散经营的特点。集团最高层(或总)只掌重大问题决策权，从而从日常

事业部制适用于规模庞大，品繁多，技术复杂的

"事业部的好处是:总公司领导可以摆脱日事务，集中精考虑全局问;事业部实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性，更利于组织专业产和实企业的内部协作;各事业部间有比较，有竞争，这种比较竞争有利于企业的展;事部内部的供、产、销间容易协调，不像在直线职能制下高

我从被窝里跳下来，在空的白板前(没有白板笔)，一边抖(冷啊冷啊)一边说。洪波眉头皱着，一看就是没理解的样。时间是凌晨的

"七"乐无穷，尽在新浪新版

直线职能制和事业部制

直线职能制和事业部制(2010-03-18 16:48:35)转载▼标签： 格桑花西部助公益非营利组织ngo教育 分类： 格桑

春节期间，反

格桑花的义中，有一些来自事单（也就是说，不是来自营利组），也有相当部分来自规模不大的企业（或自己干脆就是这个企业的老板），导致了他们在格桑花的组织结设计中，想当然地采取了最简的

直线职能制织机构中

以下

“线职能型组织结构是代工业中最常见的一种结形式，而且在大中组织中尤普遍。种组织结构的特点是:以直线为础，在各级行政主管之下设相应的能部门(如计划、销售、供、财务等部门)从事专业管理，作为该级行政管的参谋，实行主管统一指挥与职能门参谋-指导结合。在直线职能型结构下，下级机构既受上门的理，又受同级职能管理部门的业务指导和监督。各级行政领导级负责，高度集权。因而，这是一种经营管理职能划分部门，并由最经营者直指挥各职能部门

直线-职能织结构相

“直线-职能型组织结构的内在缺陷具体如下：

(1)属于的“集权

(2)各

(3)直-职能型组织结建在高度的“职权分裂”础上，各职部门与直线部门之间如果目标不统一，则容易产生矛。特别是对于需要多部门合作的事项，往往难以确责

(4)信递路线

不用我讲，看直线职能制的定，家可能都明白了：敢情这是不适合格桑花组织结构形式啊！格桑花是个全部由知识型员工组成的、基网络的、分散的、经常需要工

于是我

“事业部制具有集决，分散经营的特。集团高层（或总部）只掌握重大问题决权，从而从日常生产经营活动活动中解

事业部制

“事业部制的好处：总公司领导可摆脱常事务，集中精力考虑全局问题；事业部实行独立核算，更能发挥

的积极

现企业的内协作；各事业部之间比，有争，这种比较和竞争有利企业的发展；事部内部的供、产、销之间容易协调，不像在直线职能制下需要高层管部门过问；事业部经理要从事业整体来考虑问题，这有利于培养训练

直线职能制

直线职能制

目录[隐藏]

1、

2、直

3、

[编辑本段]

1、

直线职能组织结构是现实中运用最为泛一个组织形态，它把直线制结构职能制结构结合起，以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别从事专，作为该领导的参谋，实行主管一指挥与职能部门参谋、指导相结合组织

直线职能制是直线制职能制的结合。它是在织内部既有保证组目标实的直线门，也有按专业分工设置的职部门;但职能部门在这里作用是为该级直线领导者的谋助手，它不能对下级部门发布命令。这种组结构形式吸取了直线制和职能制的点:一方面，各级行政负责人有相应的参谋机构作为助手，充分发其专业管理的作用;另一方面，每一级管理机构又保持了统一的指挥。但在实际工作中，直职能制有过多强调直线指挥，而对参谋职

由于种组织结构形式有上的优点，使得它在各的组织中被遍地采用，而且采用的时间也较长。我国目前大多数业，甚至机关、学校、医院等一般也都采用直线职能的

[编辑本段]

2、

, 直线为基础，各行政负责人之下设置相的职能部门，分别从事专业管理，作为该级领导者的参谋，实行管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织构

, 能参谋部门拟的划、方案以及有关指令，由直线主管准下达;职能部门参谋只起业务指导作用，无权直下达命令，各级行政领导人实行逐级负责，实行度

[编辑本段]

3、

优点:(1)把直线制组织结构和能制织构的优点结合起来，既能保持统指挥，又能发挥参人员的作用;(2)分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，率高;(3)组织稳定性较高，在部环境变化不大的情况下，易于发挥织的

缺点:(1)门间缺乏信息流，不利于集广益作决策;(2)直线部门与职能部门(参谋门)之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，息传递路线较长，矛盾较多，上主管的协调工作量大;(3)从织内部培养熟悉全面情况的管理人才;(4)系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对情况不

企业直线职能制

企业直线职能制

一、“直线职能制”存在的条件

“直线职能制”是20世纪应用最广泛企业织构形式之一，但它的应用是有件的，最基本的条是:企业经营的单一性和经营环境的简单性，还要加上企业经营者的权威性策力。因而，钱得勒称应用“直线能制”的企业为“单一单位的企业”，这

如企业的生产经营是围着一、两类产品进行的，直线职能制的组织构可以使理决策的决策能够最快捷有效地到达业基层，并且由于生产变化小，企的职能部门可以根据企实做好提前的计划，减少了生产停顿的可能性;如果经营的环境存在类似性，直线能制可以为企经营者提供最快捷的决策依据，减少决策成;如果企经营者具有权威和正确的决策能力，直线职能制能够使企业营者的正确经营思路得到最大限度地广。所有这些都是由于直线职制存在重

二、我

我国工业业大多数都采用“线职能制”的企业组织结形式，而今的企业面临的环境已经不是直线职能制要求的简单和一，为什么它还能存在呢,微观改革滞后于宏观改革主

在革开放之前，我国的企业不是正的企业，它们只是国民经济的“造车间”，全国一盘棋式生产，要求企照国家划进行生产，因而，企业的生产是非常单一、企业所面对的环境也是非常简单的，业组织者管理只是完成生产任务的管理如在所经济资源数量下，完成任是管理者所要虑唯一问题，这常符合直线职能制的条件要求，从而直线职能制乎为我国企业唯一组织结构形式，大行其道。改革开放后，随着企业改革的不断入，企业的部组织结形式所当然地也应该改变，但由于企业面临的问题首先是体制和自主经的改革问题，经营者考虑的是如何推动国有企业的变，忽视了企业组织结构的变动，结果出现现在的企业组织构不变应万变的奇

三、“

1、

我们的企业在谈经营目标时，总想到企业应生产少产、设计多少新产品、完成多少利润、??，然而，这些都是企业能经营的目标，而非企业经的目标。在职能经营管理下，企业经营中的最终目标不能准确，常出现为生产而组织生产的管理活动，使企业缺乏长远规划，或者规划的目标不能解企业的

2、

直线职能制的特是集权管理，然我国的企业遇到营的题时，各个职能部门都会扮演重要角色，问题基本上要他们去解，他们各自提出的解决问题的法，也许对这些职能部门来说是好的，但就全局而言，就可能差。企业职能部门各自为阵，都在扮演决者的角色，从而使职能部门管理成为企业管理核心，

3、

企业采用的组结构应该区别企业的性质企业面的外部环境的具体情况来确定，企的组织结构是应该着环境的变化而变化的，我们的企业以一种直线职能制的企业组织结构来应付从经到市场经济的巨大变革，这种“以变应万变”给企业带来的经营结果必然一会

4、

谈到经营，经营者几都会想到市场营销、生产任务、财管理等产领的经营问题，其实这些都是职能经营，尽管也是要的，但仅仅这些是不够。经营方式有多种，从大的方面说，至有资本经营与生产经营两，企业经营该既在生产经营层面上展开，又在资经营面上展开，资本经营不能成为一种挽救失败的措。资本经营和生产经营被人为分割，使得我们的企业丧了更多

、企

由于企业的决被分割在不同的部门，各职能门会从自己的地位去衡量市场的变化，当竞争变得激烈和化多端时，各个职能部门常从本位主义出发，要求政策的倾斜，结果正确的管理策难以出台，往往出台的是经过平衡后的折衷政策，折衷的政策使得企业在争中

6.缺乏战略眼光

职能管理时，企业决者需要把很大的力用于对职能部的决进行断，使企业决策者陷于企业的日常经营管理工，根没有时间去考虑企展战略问题，企业的经营活动处于目发展的状态，关注小事的结果是没有己的特色，企业各个职能部门都在当的市场竞争转，市场需求与生产脱节、原料供应生产脱节、资金供应与资金需求脱节，这些问题的出使企业

四、企

1、

由我们的企业长期在职能经下工作，经营者已经形成了惯的思维方式，习惯性认识，使营者走两个极端:或者盲目地接受新的理念，不能将新的经营理念融入企业的营实践;者鄙视一切新的经营理念，错地固守旧的观点。现代经济正处在大的转时期，新经营理念不断出现:从低成本大量生产到新产品生产;从分利用内部经济资源到充分利用开放经济资源;从产的体质量准到产品的外观质量标准;从内部固定组织结构到柔性组织结构;从纽带的企业集团到利益纽带的战略同盟;??所有传统的经营理念都面临着挑战，经营者迅速拓营理念是非常必

2、摒

追稳定是职能经营和管理基本要求，应该说，在传经济发展模式下，这是确的。统经济取在规模，有了规模就有了竞争的有条件，只有稳定才能保证企业模的不扩大，企业只有在稳步的本累下才能获得规模的扩大和发展。但二次世界战以来，特别是20世纪70年代以来，经济发展有着与统经济完全不同的方式，财富的积累是超常规的，企单体巨大规模有时恰恰是竞争的敌人，这就对职能经营提出了挑战，创发展观正替代按部就班的发展观成为现企业的主要思维方式，寻求创新、求变化是代业发展的核心

3、改变

在职能经营管理条下，对未来的认识发展变化的分，一多采历史资料趋势外推的方法，似乎未来必定会以种趋延续下去的。在外部环境比较稳定的情况下，这趋势外推的思路也许很有用。但第二次界大战以来，随着信息技术等高术的速发展，全球性的经济变革在加快，影响未来展变化的因素更多表现为突变性变化，或者说从趋形成到

短，因而依靠传统势析来进行经营决常常不奏效。必须建立全新的分析思路，究突变的环境变化，并据此采取相应的

4、改革

企的经营活动首先表现决策过程，职能经营时业最高决策者是站在能分析基础上行的，职能部门必然成为他决策重要助手，然而，职能部门是企业营活动的组织执行者，客上他们不能站在更高的角度分析企业的未来，而决策就必然是短视的或就事论事。企业决策者任务是带领企业走持续性经营道路，他必须有眼光，这种战略眼光不仅仅来自于最高决策者自身，也来自于企业，所以，在整个企业实施系统的战略理是现代企业特别重要的工作，战略决策

5、改

企在职能经营时，常常要投入大人力、物力，做许多目的明确的史资料差异分析工作，以求够做出全面期计划安，这种计划会因企业环境和内部条件的变而发生改变，使得计划失去意义，俗话，计划不如化，就是指这种情况。现代企在计企业事务时应该改善计划方，将传统计与略计划相结合。战略计划是因外部可能出现的突变而采取的一种应、方向性的规，它是企业为改变某一方面以适应变化所作的重点计划，它的精处就在于企业发展向战略把握，而外部的变化是没有一个固定的时间周期的，因此，外境和内部条件“质”的变化要求战略计划不能定期做，而要根据情况，随时去做，可能是三月做一次，也可是年，没有固定的

6、改

现代企业所面对的境是变化无常的，速的信息收集、分析和应，企业成功的条件之一，这些有赖于技术手段变革。企业经营信息化21世纪企业参与国际竞争的必要条，我国的企业对这一点必须非常清楚。快企业信息化的过程，与正在建设国信息系统工程相匹配，才能分享建设的成果，也是我国企业缩短与发达国家企业在经营方面差距的好途径

我国工业企业的内组结构，目前普遍用“直职能制”，那么，这种组织结构的遍存在到底好不好呢,本文对此进行分

一、“直线职能制”存在的条件

“直线职能制”是20世纪应用最广泛企组织构形式之一，但它的应用是有件的，最基本的条是:企业经营的单一性和经营环境的简单性，还要加上企业经营者的权威性决能力。因而，钱得勒称应用“直职能制”的企业为“单一单位的企”，

如企业的生产经营是围着一、两类产品进行的，直线职能制的组织结可以使理决策的决策能够最快捷有效地到达业基层，并且由于生产变化小，企的职能部门可以根据企实做好提前的计划，减少了生产停顿的可能性;如果经营的环境存在类似性，直线能制可以为企经营者提供最快捷的决策依据，减少决策成本;果企经营者具有权威和正确的决策能力，直线职能制能够使企业经者的正确经营思路得到最大限度地推。所有这些都是由于直线职能存在重要

二、我

我国工业业大多数都采用“线职能制”的企业组织结形式，而今的企业面临的环境已经不是直线职能制要求的简单和单，为什么它还能存在呢,微观改革滞后于宏观改革是要

在革开放之前，我国的企业不是正的企业，它们只是国民经济的“造车间”，全国一盘棋式生产，要求企照国家计进行生产，因而，企业的生产是非常单一、企业所面对的环境也是非常简单的，业组织者的理只是完成生产任务的管理如在所经济资源数量下，完成任务管理者所要虑的一问题，这常符合直线职能制的条件要求，从而直线职能制乎成我国企业唯一组织结构形式，大行其道。改革开放后，随着企业改革的不断深，企业的内组织结构式所当然地也应该改变，但由于企业面临的问题首先是体制和自主经营改革问题，经营者考虑的是如何推动国有企业的变，忽视了企业组织结构的变动，结果出现了在的企业组织结不变应万变的奇怪

三、“

1、

我们的企业在谈经营目标时，总想到企业应生产少产、设计多少新产品、完成多少利润、??，然而，这些都是企业能经营的目标，而非企业经营目标。在职能经营管理下，企业经营中的最终目标不能准确定，经出现为生产而组织生产的管理活动，使企业缺乏长远规划，或者规划的目标不能解决业的长

2、集权管理的虚设

直线职能制的特是集权管理，然我国的企业遇到营的题时，各个职能部门都会扮演重要角色，问题基本上要他们去解决，他们各自提出的解决问题的法，也许对这些职能部门来说是最的，但就全局而言，就可能是差的。企业职能部门各自为阵，都在扮演决策的角色，从而使职能部门管理成为企业管理的心，集

3、

企业采用的组织构应该区别企业的性质和业面对外部环境的具体情况来确定，企业组织结构是应该随环境的变化而变化的，而们的企业以一种直线职能制的企业组织结构来应付从计划济市场经济的巨大变革，这种“以不应万变”给企业带来的经营结果必然是会儿好

4、

谈到经营，经营者几都会想到市场营销、生产任务、财管理等产领域经营问题，其实这些都是职能经营，尽管也是要的，仅仅这些是不够。营方式有多种，从大的方面说，至有资本经营与生产经营两类，企业经营应既在生产经营层面上展开，又在资营层上展开，资本经营不能成为一种挽救失败的措施。资本经营和生产经营被人为分割，使得我们的企业丧失更多更

5、

由于企业的决被分割在不同的部门，各职能门会从自己的地位去衡量市场的变化，当竞争变得激烈和化多端时，各个职能部门常从本位主义出发，要求政策的倾斜，结果正确的管理就以出台，往往出台的是经过平衡以的折衷政策，折衷的政策使得企业在竞中丧

6.

职能管理，企业决策者要很大的精力用于对职能门的决策行判断，使企业决策者陷于企业的日常经营管理作，根本没有时间去考虑企业发展战略问题，企的

于盲目发展状态，关注小事的果没有自己的特色，企业各个能部门都在围当前的市场竞争转，市场需求与生产脱节、原料供应与生产节、资金供应与资金需求脱节，这些问题的出现使企业无暇性

四、企

1、防

由我们的企业长期在职能经下工作，经营者已经形成了惯的思维方式，习惯性认识，使营者走两个极端:或者盲目地接受新的理念，不能将新的经营理念融入企业的营实践;者鄙视一切新的经营理念，错误固守旧的观点。现代经济正处在大的转时期，新的营理念不断出现:从低成本大量生产到创产品生产;从充利用内部经济资源到充分利用开放经济资源;从产品体质量准到产品的外观质量标准;从内部固定组织结构到柔性组织结构;从资带的企业集团到利益纽带的战略同盟;??有传统的经营理念都面临着挑战，营者迅速拓展理念是非常必要

2、摒弃

追稳定是职能经营和管理基本要求，应该说，在传统济发展模式下，这是确的。传经济取在规模，有了规模就有了竞争的有条件，只有稳定才能保证企业模的不断大，企业只有在稳步的本累下才能获得规模的扩大和发展。但第次世界大以来，特别是20世纪70年代以来，济发展有着与统经济完全不同的方式，财富的积累是超常规的，单体的大规模有时恰恰是竞争的敌人，这就对职能经营提出了挑战，创新发展观正替代按部就班的发展观成为现代业的主要思维方式，寻求创新、求变化是现企发展的核心力

3、改变经营下

在职能经营管理条下，对未来的认和发展变化分析，一般采用历史资料趋势外推的方法，似乎未来定会以一种趋势延续去。在企业外部环境比较稳定的况下，这种趋势外推的思路也许很用。但第二次世界大战以来，随信息术等高新技术的快速发展，全球性的经济革在加快，影响未来发展变化的因素更多表现为变性

形成到发生逆转的时间缩，因而依靠传统趋分析来进行营决策常常不能奏效。必须建立全新的分析路，研究突变的环境变化，并据此采取相应

4、改革

企的经营活动首先表现决策过程，职能经营时企最高决策者是站在能分析基础上进的，职能部门必然成为他决策重要助手，然而，职能部门是企业营活动的组织执行者，观他们不能站在更高的角度分析企业的未来，而决策就必然是短视的或就事论事。企业决策者任务是带领企业走持续性经营道路，他必须有眼光，种战略眼光不仅仅来自于最高决策者自身，也来自于企业全，所以，在整个企业实施系统的战略管是现代企业特别重要的工作，略决策是能经营决策的基

5、改

企在职能经营时，常常要投入大人力、物力，做许多目的明确的历资料差异分析工作，以求够做出全面期计划安，这种计划会因企业环境和内部条件的变化发生改变，使得计划失去意义，俗话，计划不如化，就是指这种情况。现代企在计企业事务时应该改善计划方，将传统计划战计划相结合。战略计划是因外部可能出现的突变而采取的一种应性、方向性的规划，它是企业为改变某一方面以适应变化所作的重点计划，它的精之就在于企业发展向的略把握，而外部的变化是没有一个固定的时间周期的，因此，外部和内部条件“质”的变化要求战略计划不能定期去，而要根据情况，随时去做，可能是三个做一次，也可能二，没有固定的时

6、改

现代企业所面对的境是变化无常的，速的信息收、分析反应，是企业成功的条件之一，这些有赖于技术手的变革。企业经营信息21世纪企业参与国际竞争的必条件，我国的企业对这一点必须非常楚。加快企业信息化的过程，与正建设的国家信息系统工程相匹配，才能分享建设成果，这也是我国企业缩短与发达国家企业在经营面差距

主要参考文献

海天出版

2.徐强. 国有企业

3.韩中. 企业

4.施国良.价值析的信息基础.情报杂

z360.net>1、直线职能定义　直线职能制组织结是现中用得最为广泛的一个组织形态，它直线制结构与职能结构结合起来，以直线为础，在各级行政负责人之下设置相应的职能部门，分别专管理，作为该领导的参谋，实行主统一指挥与职能部门参谋、指导相结合组织

直职能制是直线制与职能制的合。它是在组织内部既有保证组目标实现的直线部门，也有专业分工设职能部；但职能部门在这里的作用是作为该级直领导者的参谋和助手，它不能对下级门发布命令。这种组织结构形式吸取了直线和能制的优点：一方面，各级政负责人有应参谋机构作助手，以充分发挥其专业管理的作用；另一方面，每一级管理机构又持了集中统一的指挥。但在实际工作中，直线职能制有过多调线指挥，而对参谋权意不够的倾向。 　　由于这种组织结构形式具有以上的优点，它在各国的组织中被普遍地采用，而且采用的时也较长。我国目前大多数企业，甚至机关、学校、医院等般都采用直线职能

编辑本

　　? 以直线为础，在各级行政责人之下设相应职能门，分别从事专业管理，作为该级领导者参谋，实行主管统一指职能部门参谋、指导相结合的织结构形式。 　　? 职能参谋部拟订的计划、方案以及有关指，由线主管批准下达；职能部门参谋只起业务指作用，无权直接下达命令，各级行政领导人实行级负

编辑

　　优点：（1）把直线制组结构和职能制组织结构的优点合起来，既能保持统一指，又能发谋人员作用；（2）分工精细，责任清楚，各门仅对自己应做的工作负责，效较高；（3）组织稳定性较高，在外部境变不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。 　　缺点：（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职部门之横向联较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管人才；（4）系统刚性大，适应性差，易因循守旧，对情况不易及时做

转载请注明出处范文大全网 » 直线职能制和事业部制