第一，

任何企业其集团型企业一旦缺乏与未来发展相匹配的人略，最终肯定要约企业的进一步发展，这一点是毫疑问的。人力资源的开发和整合是一项长期的工作，应以公司战略组合、事业组合为前提，进行人资源开发活，立于职业行为的和核心价值观

人力资源部门不只是理部门，而应该是一个价值的创造部门。人力资源管理的根本目标在为司引、培育与保留才，并通过提升员工个人绩效来改善组织绩效。人力资要创造值，其基础在于能够理解并执行公司整体战略。实事求是地说，目前不从事业人力资源管理的HR人士自身的弱点与通病(今后另说)，造他们难以在这方面企业形维共振，因此企业高层必须重视和督促人力资源把这项工作有效地

第二，必须做好各岗位分析工作

工作分析资源管理的基础性工作之一，由于它对人力资、人员招聘录用、工作评价、绩效管理及培训开等环节都有重要的支持作用，因而要把工作分析当作各人力资源管理环节的逻辑起点，我们现在实际却往往容易视工析，造成人力资源管理工作失

要做好工作分析这项工，重点在岗位设置现收集和分类、岗位职责调查分析、岗位工的工

1. 岗位设现收集和

2. 岗位责查分析

3. 岗位工作的工作量调查块对应生“岗位工作量的查表”、“瞬时观测记录表”，同时可以采用5W1H分

第三，

对员工工的不足，可通过组织有针对性的培训活动，开发工，提高其工力;还要组织各种情景模拟形式的管者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。通过严格的考核，合格者可以在内部寻找工作职位，通过培仍不能适应工的工，应被淘汰。培训机制是保证退出

为避免位人才退出后，企业找不到能胜任者而受损失，企业须有持久发展的人才战略眼光，设计企业的继任计划。企业应加强内部人才市场建设、实施多元化的职业发展规划与管、规范关岗任人才培育流程建设等，留

佛学

一、人

二、与其

三、如果你不给己烦，别人也远不可能给你烦恼。因为你

四、好

五、不恕

六、别说别人怜，自己更

八、福报不够的人，就常常听

九、修行是点滴的工夫。

十、

十一、你

十五、当你快乐，你想，这快不是永恒的。当你痛苦时你要

十六、认自

十八、你以

十九、不

二十、什

二一、

二二、永远不只众生的

二五、每一种创伤，都是一种成熟。

二六、当你知迷时，并

二七、

二八、你不要一不人家，你该一直检讨自己才对。不满

二九、一切恶法，本虚妄，你不要

三十、当你烦的候，你就

三一、当你未佛的候，你

三、你要包容那些意见跟你同的人，样子日子比较好过。你要是一直想改变他，那样子你会很痛苦。要学学怎忍受

三四、修

三五、生

三六、一个如不能从

三七、心中满自己的

三八、毁灭只

三九、当你劝别人，若不

四十、不要你智慧中

四一、根本不必回头看咒你的人是?如果有一条疯狗咬你一口，难道你

四二、忌妒别人，不给自己增任何的好处。忌妒别人，也不

四三、永不浪费你

四四、多少人离开个世间

四五、恋爱不是善事，不能随施舍的。感情是没有公式，没有

四六、请你用悲心温和的

四七、创

四八、能说不能行，不是真智慧。

四九、多用去听别

五十、同样的瓶，为什么要毒药呢?同样的心理，你为

五一、得不到的东西，我们会一直为他是美的，那是因为你对他解太少，没有时间与他相处在一起。当有一天，你深入了后，你

五二、这

五三、修行

五四、活着一天，是有气，就该惜。当我哭泣我没有鞋子穿的时

五五、多一心去注意

五六、眼睛不老睁得那

五七、欲知世上刀兵劫，但听门夜半声。不光埋怨自己多病，灾祸横生，多看看死在

五八、

五九、每一个人都拥有命，但非每个人都懂生命，乃至于珍惜生命。不了解生命的人，生

六十、自

六一、情是

六四、当你自诚实

六五、用害

六七、在你贫穷的候，你就用身去布施，譬如说扫地、洒水、搬

六八、内心充忌妒，心中不

六九、默

七十、多讲笑，以幽

七一、

七二、不要刻意猜测人的想法，如果你没有智慧与经验的正确

七三、要了解一个人，只要看他的发点与目的地是否相同，就可

七四、

七五、不洗澡的，硬香水是不香的。名声与尊贵，是来自于真

七六、与

七七、

七八、逆境是长

七九、你要感谢告诉你缺点的人。

八十、

八一、如果你能像别人点一样，此准确般的发现自己的缺点，那

八二、原别

八三、间

八四、你要单纯的

八五、

八、人不是坏的，只是习罢了，个人都有习气，是深浅不同罢了。只要他有向道的心，能原谅就原

八七、说

八八、实

八九、界上没有一个永远不被毁谤的人，没有一个永被赞叹的人。当你话多的候，别人要批评你，当你话少的时候，别人要批评你，当你沈默的时候，人还是要评。在这个世界上，没有

九一、你目前所拥有都将着你的死而成为他人的，那为何不现在就

九二、为

九三、白的

九四、能

九五、结

九六、沈默是毁谤最好的答覆。

九七、对

九八、

九九、仇恨永不化解仇

一00、你认命抱怨要好，对不可改变的事实，你除了认命

人力资源科工作亮点

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人力

随着医院发展，院领导越来越重视对人力资源的投入，把力源作为医院旺发达的第一资源，把人力资源管提高到关系医院前途命运的位置，使得人力资源科在尊重人才规律，遵循管理规定的前提下，断与时俱进，成践了由“人事管理”到“人力

第，人力资源管理理念变革:“人才是资源不是成本”管理理念的转变让我院的人力资源管理呈现出了“柔性”一面，尊人、信任人、励人，感情调动职工的责任感和参与感，了解员工的心理需要、价值观的化及自实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性、主动性、创造性和凝聚力，以实现力资的优化配置。形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，以人为主体，值为核心，以文化为导，以人及社会效益为目的，铸就自己的品牌专科，突出自身鲜明特色，更好的吸引精英

第，人力资源管理方式的:将“人本管理”与“能本管理”相结合，一方面，强化以人为中心的人文管理，让知识与人文精神合，求团、外求发展。另方面，人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容，重视人的知识和智能的挖掘，过对人资源进行有效的组织，合理配置和学规划与控制，充分发挥每个人的潜能和创新能力。建立一种“才尽能”的运作机制，通过采取有效的管理方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能价最大化，并把能力这种最要的人力源为医院发展的强劲推动力，用其来保障和实现医院发展的目标，强医院人才活力与竞争力，提经济

第，人力资源管理网络化:21世是网络信息时代，在这一背景下要获得竞争优势，就必须建立组织网络，我院人力资源已经成功现了络化理。 例如:招网络化，以往的每一次招聘都会将人力资源科淹没在无休止的简历、表格、文件当中，在可以用互联网，以快速和覆盖面广的优势在期内找到最合适的人才;培训网络化，不管是高级专业技术人员是普员工培训都是很必要的。紧靠医院内部组织的进修、培训是远远不能满足我院员工基数，广的需求，因此，大量专技术人员过化完成了自身的继续医学教育项目。我院全体职工的继续医学教育通过华医继续医学教育网络平进

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第四，人才培养突点:有计划的进行职工的培养和深造，作为我院大的武汉大学生医学工程硕士研究生班的50名学员中39人通过了GCT考试，通过率达78%。同时我院有4人报名参加了在孝感市中心医院举办的武汉大学第一床学院博士研生班，成后将为我院专业技术人员在学

组织湖北自然科学基金项目的申报。今年5组织临床科室专业术人员申报省自然科学基金的申报工作，我院上报的3项目

第，人力资源工作度更加完善:建立健全各项人事管理制度，有利于各项人事工作有章循、有可依，从而促进工作顺利开展。修订了《退休专业技术人员返聘管规定》、《关于进一步加强工作纪律管理条例》;整理了《人力资源科核心制》;更新了《人力资源科工作制度》、《人力资源科工作职责》、《力资源科工作流》、《前训制度》、《继续医学教育管理制度》、《续医学教育学分管

第六，人力资岗设置更加规范:借医院托管契机，根据努建设级甲等医的目标，我科室根据《湖北省三级合医院评审标准》文件要求，对2013年各科室所需人才进行了摸底，通过对需求情况的统计、分析并结合院发展情况，制定了2013年

人力资源科

2013.6.21

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人力资源科工作亮点

人力

随着医院发展，院领导越来越重视对人力资源的投入，把力源作为医院旺发达的第一资源，把人力资源管提高到关系医院前途命运的位置，使得人力资源科在尊重人才规律，遵循管理规定的前提下，断与时俱进，成践了由“人事管理”到“人力

第，人力资源管理理念变革:“人才是资源不是成本”管理理念的转变让我院的人力资源管理呈现出了“柔性”一面，尊人、信任人、励人，感情调动职工的责任感和参与感，了解员工的心理需要、价值观的化及自实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性、主动性、创造性和凝聚力，以实现力资的优化配置。形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，以人为主体，值为核心，以文化为导，以人及社会效益为目的，铸就自己的品牌专科，突出自身鲜明特色，更好的吸引精英

第，人力资源管理方式的:将“人本管理”与“能本管理”相结合，一方面，强化以人为中心的人文管理，让知识与人文精神合，求团、外求发展。另方面，人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容，重视人的知识和智能的挖掘，过对人资源进行有效的组织，合理配置和学规划与控制，充分发挥每个人的潜能和创新能力。建立一种“才尽能”的运作机制，通过采取有效的管理方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能价最大化，并把能力这种最要的人力源为医院发展的强劲推动力，用其来保障和实现医院发展的目标，强医院人才活力与竞争力，提经济

第，人力资源管理网络化:21世是网络信息时代，在这一背景下要获得竞争优势，就必须建立组织网络，我院人力资源已经成功现了络管理。 例如:招网络化，以往的每一次招聘都会将人力资源科淹没在无休止的简历、表格、文件当中，在可以用互联网，以快速和覆盖面广的优势短期内找到最合适的人才;培训网络化，不管是高级专业技术人还是通员工培训都是很必要的。紧靠医院内部组织的进修、培训是远远不能满足我院员工基大，业广的需求，因此，大量业技术人通络化完成了自身的继续医学教育项目。我院全体职工的继续医学教也通过华医继续医学教育网络台

第四，人才培养突点:有计划的进行职工的培养和深造，作为我院大的武汉大学生医学工程硕士研究生班的50名学员中39人通过了GCT考试，通过率达78%。同时我院有4人报名参加了在孝感市中心医院举办的武汉大学第一床学院博士研生班，成后将为我院专业技术人员在学

组织湖北自然科学基金项目的申报。今年5组织临床科室专业术人员申报省自然科学基金的申报工作，我院上报的3项目

第，人力资源工作度更加完善:建立健全各项人事管理制度，有利于各项人事工作有章循、有可依，从而促进工作顺利开展。修订了《退休专业技术人员返聘管规定》、《关于进一步加强工作纪律管理条例》;整理了《人力资源科核心制》;更新了《人力资源科工作制度》、《人力资源科工作职责》、《力资源科工作流》、《前训制度》、《继续医学教育管理制度》、《续医学教育学分管

第六，人力资岗设置更加规范:借医院托管契机，根据努建设级甲等医的目标，我科室根据《湖北省三级合医院评审标准》文件要求，对2013年各科室所需人才进行了摸底，通过对需求情况的统计、分析并结合院发展情况，制定了2013年

人力资源科

2013.6.21

人力资源科工作亮点

你一定要坚，使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，

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人力

随着医院发展，院领导越来越重视对人力资源的投入，把力源作为医院旺发达的第一资源，把人力资源管提高到关系医院前途命运的位置，使得人力资源科在尊重人才规律，遵循管理规定的前提下，断与时俱进，成践了由“人事管理”到“人力

第，人力资源管理理念变革:“人才是资源不是成本”管理理念的转变让我院的人力资源管理呈现出了“柔性”一面，尊人、信任人、励人，感情调动职工的责任感和参与感，了解员工的心理需要、价值观的化及自实现的需要，最充分的调动所有员工的工作积极性、主动性、创造性和凝聚力，以实现力资的优化配置。形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制，以人为主体，值为核心，以文化为导，以人及社会效益为目的，铸就自己的品牌专科，突出自身鲜明特色，更好的吸引精英

第，人力资源管理方式的:将“人本管理”与“能本管理”相结合，一方面，强化以人为中心的人文管理，让知识与人文精神合，求团、外求发展。另方面，人的知识、智力、技能和实践创新能力为内容，重视人的知识和智能的挖掘，过对人资源进行有效的组织，合理配置和学规划与控制，充分发挥每个人的潜能和创新能力。建立一种“才尽能”的运作机制，通过采取有效的管理方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能价最大化，并把能力这种最要的人力源为医院发展的强劲推动力，用其来保障和实现医院发展的目标，强医院人才活力与竞争力，提经济

第，人力资源管理网络化:21世是网络信息时代，在这一背景下要获得竞争优势，就必须建立组织网络，我院人力资源已经成功现了络化理。 例如:招网络化，以往的每一次招聘都会将人力资源科淹没在无休止的简历、表格、文件当中，在可以用互联网，以快速和覆盖面广的优势在期内找到最合适的人才;培训网络化，不管是高级专业技术人员是普员工培训都是很必要的。紧靠医院内部组织的进修、培训是远远不能满足我院员工基数，广的需求，因此，大量专技术人员过化完成了自身的继续医学教育项目。我院全体职工的继续医学教育通过华医继续医学教育网络平进

命运如同手的

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你一定要坚，使受过伤，流过泪，也能咬牙走下去。因为，人生，

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第四，人才培养突点:有计划的进行职工的培养和深造，作为我院大的武汉大学生医学工程硕士研究生班的50名学员中39人通过了GCT考试，通过率达78%。同时我院有4人报名参加了在孝感市中心医院举办的武汉大学第一床学院博士研生班，成后将为我院专业技术人员在学

组织湖北自然科学基金项目的申报。今年5组织临床科室专业术人员申报省自然科学基金的申报工作，我院上报的3项目

第，人力资源工作度更加完善:建立健全各项人事管理制度，有利于各项人事工作有章循、有可依，从而促进工作顺利开展。修订了《退休专业技术人员返聘管规定》、《关于进一步加强工作纪律管理条例》;整理了《人力资源科核心制》;更新了《人力资源科工作制度》、《人力资源科工作职责》、《力资源科工作流》、《前训制度》、《继续医学教育管理制度》、《续医学教育学分管

第六，人力资岗设置更加规范:借医院托管契机，根据努建设级甲等医的目标，我科室根据《湖北省三级合医院评审标准》文件要求，对2013年各科室所需人才进行了摸底，通过对需求情况的统计、分析并结合院发展情况，制定了2013年

人力资源科

2013.6.21

命运如同手的

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浅谈企业人力资源培训工作

浅谈企

摘 要 :

本 文 通 过 阐 对 培 训 的 理 解 、 提 出 现 阶 段 企 业 在 培 训 存 在 的 问 题 为 眼 点 , 提 出 如 何 系 统 、 规 范 的 搭 建 培 训 体 系 框 架 , 并 进 行 思 想 宣 导 、 建 立 分 级 培 训 机 制 、 建 立 课 程 体 系 、 选 择 有 训 形 式 , 以 及 培 训 项 目 的 效 果 评 价 思 路 ,

如 本 文 所 述 , 培 训 系 的 建 设 是 长 期 的 、 阶 段 性 的 工 作 , 不 宜 简 单 的 全 面 铺 开 。 没 有 好 培 体 系 , 只 有 最 适 的 训 体 系 ,因 此 本 文 的 重 点 落 在“ 培 训 体 系 的 建 设 ” 个 方 面 , 试 图 通 全 面 、 深 入 的 念 灌 输 , 树 立 企 业 全 员 对 培 训 发 展 的 正 确 识 ; 通 过 多 角 度 、 多 功 能 的 培 训 形 式 改 良 培 训 效 果 , 强 化 培 训 意 , 从 而 形 成 理 念 — 时 间 — 强 理 念 良 性 循 环 链 ,以 点 带 面 ,进 而 推 动 培 训 课 体 系 、 师 资 体 系 的

一 、 导 论

培 训 已 成 为 现 企 业 生 产 经 营 活 动 中 不 可 缺 少 的 一 个 环 节 , 也 是 业 人 资 源 管 理 当 中 的 一 项 重 要 工 作 , 它 关 系 着 员 工 个 技 能 水 平 与 工 作 价 值 的 提 升 , 与 企 业 发 展 的 长 远 目 标 息 相 关 , 也 是 对 人 力 这 一 核 心 资 源 进 行 开 发 入 。 培 训 作 一 种 业 行 为 , 也 是 一 种 投 资 , 并 且 它 比 一 般 投 资 利

培 训 的 含 义 指 通 过

识 、 技 能 、 能 力 和 态 度 的 为 方 式 得 到 对 提 高 , 并 对 员 工 潜 在 能 力 的 开 发 , 以 保 证 员 工 能 够 按 照 预 期 的 标 准 或 水 平 成 所 承 担 或 将 要 承 担 的 工 作 任 务 。 企 业 通 过 各 种 方 式 使 工 备 完 成 现 在 或 者 将 来 工 作 所 需 要 的 知 识 和 技 能 , 改 善 他 的 工 作 态 度 , 以 提 高 在 现 有 或 将 来 职 位 上 的 工 作 业 , 并 最 终 实 现 业 整 体 绩 效 提 。 其 目 的 是 促 进 员 工 的 全 面 的 、 充 分 的 发 展 , 从 而 给 企 业 带 来 充 足 的 活 力 。 当 今 的 现 代 经 济 发 展 告 诉 我 们 , 如 今 企 竞 争 归 根 到 底 就 是 人 才 之 间 的 竞 争 , 从 某 种 意 义 来 讲 , 又 是 企 业 培 的 竞 争 。 一 个 企 业 的 兴 衰 弱 、 生 死 存 亡 从 根 说 取 决 于 是 拥 够 数 量 高 素 质 人 才 ; 未 来 的 企 业 , 获 优 于 竞 争 对 手 的 根 本 途 径 , 就 是 竞 争 对 手 学 得 快 。 在 才 已 经 成 为 一 种 资 源 的 时 代 , 人 们 对 其 的 渴 求 是 空 前 的 强 烈 。 并 且 随 着 社 会 的 不 断 发 展 , 企 业 不 断 前 进 , 对 人 才 的 要 求 也 越 来 越 高 , 因 此 提 素 质 也 成 了 必 须 面 对 的 课 题 。 提 高 人 才 源 素 质 需 要 通 过 人 员 培 训 来 实 现 。 企 要 各 种 精 英 人 才 ,必 须 重 视 培 训 ,必 须 加 强 培 训 , 增 加 智 力 资 本 投 , 开 发 员 工 创 造 力 , 从 而 发 挥 人 才 资 本 优 势 , 最 大 限 度 地 掘 和 发 挥 员 工 潜 力 。 这 是 提 高 人 力 资 源 素 质 的 需 要 , 更 是 企 业 长 存 根

那 么 , 要 做 好 工 作 , 就 离 不 开 科 学 规 范 的 培 训 管 理 。 规 的 培 训 管 理 够 助 企 业 通 过 培 训 来 实 现 各 项 战 略 标 。 重 视 培 训 、 重 视 员 工 全 面 素 质 的 提 升 和 企 业 文 化 认 同 , 把 企 业 建 成 学 习 型 组 织 , 通 过 企 业 的 核 心 竞 争 力 ,从 而 最 终 实 现 企 业 与 员 工“ 双 赢 ” ,是 企 业

的

二 、 企 业 培 训 组 织 工 作 的 误 区

据 调 , 现 阶 段 我 国 企 对 培

2、 重 课 程 上 选

3、 重 专

4、 重 员 工 体 技 能

5、 重 短 期 目 标 , 忽 视 长 期 目 标 ;

6、 重

7、 培 训 层

8、 培 训 观 念 落 后 , 培 训 意 识 缺 乏 ;

9、 培 训 不

10、 缺

11、 缺 乏 有 效 的 培 训 工 作 流 程 、 工 作 标 准 及 相 应 的 管 理 制 度 ;

12、 培 训 管 理 部 业 能 力 缺 乏 ; 13、 缺 乏 制 定

14、 培

15、 培

16、 培 训 后 没 有 对 培 训 活 进 行 价 , 或 者 培 训 评 价 缺 乏 相 应 的 量 化 标 准 等 等 , 都 是 企 业 培 训

三 、 训 工 作 的 各 个 方 面 , 以 及 与 企 业 、 人 的 关 联 (一 )企 业 培 训 的 必 要 性 。马 克

劳 动 能 力 。 ”培 训 也 一 种 教 育 活 动 ,持 的 培 训 就 能 让 人 才 素 质 得 到 不 断 的 提 升 , 让 其 能 逐 渐 的 发 挥 。 企 业 要 拥 有 各 种 精 英 人 才 , 必 须 重 视 培 训 , 必 须 加 强 培 训 , 增 加 力 资 本 投 资 , 开 员 工 造 力 , 从 而 发 挥 人 力 资 优 势 , 最 大 限 度 地 挖 掘 和 发 挥 员 工 的 潜 力 。 培 训 可 以 使 员 工 更 新 观 念 ,改 善“ 心 智 模 式 ” ,保 持 对 外 界 境 变 的 觉 性 灵 敏 反 应 , 提 高 快 速 反 应 能 力 , 并 使 企 业 在 环 境 变 化 之 前 事 先 做 好 准 备 和 应 对 之 策 , 始 终 市 争 的 主 动 权 。 企 业 根 据 自 己 的 战 略 需 求 , 从 各 方 面 来 着 手 培 训 自 己 的 人 才 , 方 能 不 断 提 升 竞 争 力 。 在 新 经 济 时 代 中 , 人 才 是 竞 争 的 重 要 资 产 , 很 多 企 业 愿 意 为 人 才 资 产 持 续 投 , 对 其 行 长 期 、 持 久 的 培 训 。 把 人 资 源 管 理 活 动 与 企 化 相 结 合 , 将 企 业 文 化 的 核 心 内 灌 输 到 员 的 思 想 之 中 , 体 现 在 行 为 上 , 这 是 企 业 文 形 成 的 关 。 培 训 工 作 在 企 业 文 化 的 形 中 起 了

对 员 工 的 训 是 全 方 位 的 , 既 包 括 企 业 职 业 培 , 也 包 括 非 业 培 训 。 如 企 业 不 举 办 训 作 , 会 产 生 销 售 业 绩 下 滑 、 产 品 品 不 过 关 、 人 才 断 层 等 等 。 企 业 一 般 应 该 出 现 以 下 情 况 前 及 时 组 织 相 应 的 培 训

1、 员 工 工 作 岗 位 变 动

2、 员 工

3、 生 产 安 全 要 求 提 高

4、

5、

6、 企 业 增 加 新 业 务 , 进 入 新 领 域

7、

8、 组 织 、 规 章 制 度 变 革

9、 技 术 革 新 、 引 进 新 系 统 或 新 流 程

10、

再 者 ,企 业 应 根 据 其 发 展 变 化 ,开 展 各 种 对 应 的 培 训 课 程 。 开 展 培 训 的 过 程 遵 循 的 以

1、 策 略 原 则

2、

3、 按

4、

5、 培 训

6、 全 员 培 训 与 重 点 培 训 相 结 合 原 则

现 在 我 国 许 多 企 还 是 将 精 力 集 中 在 市 场 和 生 产 上 , 没 有 考 虑 到 培 训 也 是 种 资 。 这 种 资 本 可 为 对 企 业 和 对 员 工 个 人 的 :有 利 于 企 业 变 革 与 展 ; 快 出 人 才 、 多 出 人 才 、出 好 人 才 ;稳 定 与 激 活 员 工 队 伍 ;低 投 高 回 报 ; 塑 造 完 美 企 业 文 化 。 对 员 工 个 人 而 言 则 是 最 福 利 ; 有 利 于 员 工 的 更 新 ; 有 利 于 培 养 员 工 终 生 学 习 的 习 惯 。 四 、 企 业 培 训 体 系

企 业 培 训 体 系 是 业 顺 利 进 行 培 训 的 必 要 保 障 。 一 科 学 、 完 善 的 培 训 系 对 业 的 发 有 着 不 可 估 量 的 作 用 。 企 业 要 建 立 一 套 完 善 训 系 , 一 般 可 按 照 以 步 骤 : 1、 首 先 进 行 培 训 需 求 分 析 。很 多 企 业 对 于 培 训 ,都 没 有 经 过 系 统 地 分 析 , 往 往 是 痛 医 头 、 脚 医 脚 ; 是 高 层 的 培 训 越 是 缓 不 济 急 , 不 是 培 训 没 有 落 实 , 就

失 去 实 效 , 往 往 使 培 训 难 以 取 得 良 好 的 效 果 。 因 此 , 培 训 需 求 析 既 是 确 定 培 训 目 标 、 设 计 培 计 划 的 前 提 , 就 进 培 训 评 估 的 基 础 , 是 一 个 健 全 、 完 善 的 培 训 体 系 必 或 缺 的 一 部 分 。 培 训 需 求 分 是 整 个 培 训 开 发 工 作 流 程 的 出 发 点 , 其 准 与 直 接 决 定 了 整 个 培 训 工 作 有 效 性 的 大 小 。企 业 可 选 择 以 下 调 查 法 来 确 定 培 训 需 求 :(1)观 --到 员 工 实 际 工 作 现 场 了 解 员 工 工 作 技 能 、 行 为 表 现 、 主 要 问 题 的

(2)资 料 信 息 析 法 -- 既 往 资 料 、文 案 等

(3)面 谈 法 -面 对 面 的 问 题 访 谈 法 ;

(4)问 卷 调 查 --发 放 调 查 问 卷 形 式 获 取 培 训

(5)标 杆 分 析 法 --主 要 分 析 似 的 成 功 司 的 培 训 方 案 进 行 一 定 的 吸 纳 , 形 成 自 己 的 培

2、 企

由 于 企 业 培 训 对 象 不 同 , 而 进 行 培 训 计 划 的 设 计 方 法 、 步 骤 也 会 有 所 不 同 , 但 总 体 思 、 基 本 容 等 大 体

(1) 培 训 总 体 思 路

从 现 代 企 业 发 展 需 要 及 员 发 展 的 角 度 , 员 工 培 的 工 作 应 是 全 面 的 、 系 统 的 , 主 题 原 则 可 围 绕 二 三 四 五 :

整 体 训 计 划 立 足 于 员 职 业 涯 发 展 计 划 , 全 面 促 进 员 工 成 长 与 发 展 , 全 面 促 企

力 提 升 与 结 构 的 次 有 效 建 , 确 保 人 力 资 源 对 企 业

二 个 面 向 :

一 是 向 充 实 性 的 训 : 在 提 升 员 工 岗 位 胜 任 能 力 。 包 括 角 色 正 确

一 是 面 储 备 性 的 培 训 :旨 在 引 员 工 动 未 来 发 展 需 的 能 力 。 包 括 适 应 新 的 竞 争 形 式 与 公 司 战 略 进 所

三 个

一 是 基 础 内 容 :专 知 识 、 管 理 知 识 、 技 术 知

一 是 职 业 技 能 :包 括 专 业 技 能 与 职 业 所 需 要 的

一 是 思 维 与 职 业 化 :包 括 企 业 竞 争 环 境 需 要 的 现 代 发 展 、 竞 争 、 合 作 、 创 新 、 不 断 变 革 等 意 识 ; 全 面 、 系 统 、 整 合 的 思 维 能 力 ;

四 个 原 则 把 握 :

对 象 : 上 而 下 全 员 化 — 持 企 业 人 员 的 全 员 化 培 训 ; 内 容 :全 面 提 升 系 统 化 — 既 突 出 重 点 ,

针 对 :分 层 分 类 个 性 化 — 同 类 别 、 不 同 职 级 进 行 针 对 性 课 程 内 容 以

形 式 :形 式 灵 活 多 样 化 — 在 职 、 脱 产 、 集 中 、 分 散 等 进 行 灵 活 安 排 ,以 达 到 培 训 有 效 性( 入 -产 出

的 原 则 。

五 个 锚 定 核 心 :

锚 定 战 略 与 未 来 展 需 求 :提 升 企 业 核 心 竞 争 力 ; 锚 定 企 业 建 设 :促 进 价 理 念 升 华 , 并 全 面 促 进 快 速 发 展 的 力 资 源 队 伍 的 融 合 与 大 企 业 “ 病 ” 出 现 ; 锚 定 键 岗 位 、 中 层 以 及 后 备 队 伍 能 力 发 展 : 到 带 上 促 下 、 储 备 才 , 保 持 人 力 资 源 队 伍 建 设 的 持 续 发 展

锚 定 学 习 组 织 建 设 :配 合 高 绩 效 素 质 模 立 与 任 职 资 格 评 价 系 统 的 推 , 提 高 员 工 学 习 自 觉 性 与 动 力 ; 定 内 部 自 我 培 训 能 力 提 高 :建 立 公

(2) 确

第 一 层 , 建 设 一 具 协 调 发 展 能 力 、 敏 锐 市 场 意 识

第 二 层 , 培 养 批 职 业 化 为 特 点 的 管 理 、 业 务 、

第 三 , 打 造 一 群 备 实 战 能 力 的 能 从 业 人 员 。 (3) 培 训 课 程 设

培 训 课 程 同 一 程 是 有 区 别 的 , 主 要 体 现 在 培 训 课 程 的 服 性 、 经 营 性 、 实 性 、 针 对 性 、 经 验 性 及 时 效 性 等 特 性 上 。 在 课 程 开 发 过 程 中 , 我 们 要 注 意 培 训 资 源 的 充 利 用 与 开 发 。 课 程 时 间 与 空 间 的 开 发 、 培 训 对 象 身 上 挖 源 、 合 适 的 培 训 教 材 的 开 发 、 利 用 新 技 术

手 段 与 培 训 方 式 。 企 业 可 参 照 以 下 措 施 对 培 训 课 程 进 行 设

(1)培 训 课 程 库 立 立 训 课 程 模 板 ,并 将 每 门 课 程 完 为 课 程 介 绍 、 PPT 文 件 、 教 师 手 册 、 学 员 册 、 培 训 辅 助 资 料(游 戏 、案 例 、道 具 等 ) ,依 培 训 对 象 和 课 程 类 别 建 立 课 程 库 ; (2)培 素 材 库 建 立 -按 所 用 类 别 , 对 训 用 案 例 、 管 理 游 戏 、 故 事 、 视 资 料 等 进 行 整 理 入 库 ; (3)培 训 课 程 开 发 -依 企 业 自 身 案 例 为 材 , 自 主 开 发 课 程 (如 核 心 能 课 程 和 新 员 工 入 职 培 训 ) ; (4)培 训 机 构 筛 选 ; (5)培 训 师 选 择 与

(6)内 部 培 训 师 培 养 ; 3、 企 业 在 培 训 组 织 实 施 中 可 以 适 当 的 对 训

(1)

(2) 课 程 通 知 ;

(3) 课 程 注 册 ;

(4) e-learning (示 例 ) ;

(5)

(6)

(7) 培 训 登 记 管 ; 4、 培 训 效 果 评 估 与 反 馈 。 企 业 开 展 训 是 为 了 解 决 企 业 问 题 、 增 加 效 、 改 进 工 的 实 际 工 作 。 这 样 , 培 训 效 果 的 评 价 显 得 尤 为 重 , 所 以 在 实 施 常 规 培 训 评 估 的 时 , 还 必 须 强 实 施 对 学 员 进 行 培 训 后 的 效 果 评 价 , 即 进 行 培 训 开 发 项 目 后 收 到 了 什 么 样 的 效 果 及 果 的 程 度 , 不 的 评 价 方 涉 及 到 的 人 员 和 工 作 岗 位 都 不 同 , 涉 及 也 很 广 , 因 此 , 业

据 实 际 需 要 训 方 式 、 类 型 选 择 不 同 的 评 价 方 法 。 对 象 包 括 训 中 多 方 面 的 因 素 , 如 培 训 对 象 、 培 训 教 师 、 培 训 项 目 等 。 评 估 是 多 层 次 , 一 般 我 们 将 其 分 为 反 应 、 学 习 、 表 现 及 培 效 个 方 面 , 企 业 应 该 进 行

培 训 评 估 对 象 不 于 培 训 对 象 , 评 估 的 对 象 应 该 是 两 方 面 的 : 方 面 是 对 培 训 对 象 在 培 训 中 和 培 训 后 的 评 估 ; 另 一 方 面 是 对 培 训 本 身 的 评 估 。 对 培 训 对 象 的 评 估 括 培 训 对 象 对 培 训 的 反 映 、 习 得 以 及 培 后 的 工 作 表 现 等 方 , 对 于 培 训 本 身 的 评 价 主 要 是 培 训 的 效

培 训 项 目 有 很 多 估 的 方 法 , 总 体 可 以 分 为 定 性 评 估 法 和 定

1、 定 性 评 估 法 是 评 估 者 在 调 查 研 究 、 解 实 际 情 况 的 基 础 之 上 , 根 据 自 己 的 经 验 和 相 关 标 准 , 对 训 的 果 作 出 评 价 。 这 种 方 法 的 特 点 在 于 评 估 的 果 只 一 种 值 判 断 , 如 “ 培 训 体 效 果 较 ” 、 “ 训 教 师 教 学 水 平 很 高 ” 之 类 的 结 论 。 定 性 评 估 优 点 有 综 合 性 较 强 、 要 的 据 资 料 相 对 来 说 较 少 、 可 以 考 虑 到 很 多 因 素 、 评 估 过 程 中 评 估 者 可 充 分 发 的 经 验 等 , 此 定 性 方 简 单 易 行 。 其 缺 点 于 评 估 结 果 受 评 估 者 的 主 观 因 素 、 理 论 水 平 和 实 践 经 验 影 响 较 大 。 不 的 评 估 者 可 能 由 于 工 作 岗 位 不 同 、 工 作 不 、 掌 握 的 情 不 同 、 理 水 平 和 实 践 经 验 的 差 异 以 及 对 问 题 的 主 观 看 法 同 , 往 会 对 统 一 问 作 出 不 同 的 判 断 。 定 的 方 法 有 很 多 , 如 讨 论 法 、 观 察 法 、 查 法

2、 定 量 评 估 法 在 一 定 数 据 计 量 处 理 理 论 基 础 之 上 , 用 准 确 、 系 统 、 全 面 的 数 据 , 运 用 统 计 方 法 或 数 学 模 型 , 对 培 效 果 进 行 评 估 的 一 种 方 法 。 定 量 评 估 法 要 求 有 完 整 的 计 数 和 先 进 计 算 手 段 , 因 而 其 评 估 结 果 一 较 为 科 学 、 可 靠 , 受 主 观 因 素 影 小 。 定 量 评 估 结 果 一 般 以 数 据 形 式 体 现 , 由 于 是 以 科 学 的 理 算 为 依 据 , 所 以 较 有 说 服 。 定 量 的 方 法 也 很 多 , 如 成 本 收 益 分 析 法 、 边 际 分 析 法 、 时 间 序

也 可 以 参 考 现 阶 段 国 内 遍 使 用 的 国 内 的 360度 培 训 绩 估 。 为 360度 培 训 绩 效 评 估 , 更 能 有 效 地 考 虑 到 培 训 所 涉 及 的 角 色 和 纬 度 , 证 评 估 效 果 的 全 性 和 合 理 性 。 360度 , 顾 名 思 义 , 就 是 位 地 进 行 评 估 。 在 培 训 过 , 培 训 师 、 培 训 机 构 、 企 业 培 训 管 理 部 、 受 训 者 直 主 管 、 受 训 者 本 人 等 等 , 既 是 培 训 的 参 与 者 、 被 评 估 者 , 同 时 是 培 训 的 评 估 者 。 360 培 训 绩 效 评 估 , 就 是 对 同 一 培 训 程 , 多 个 角 进 行 评 , 对 同 一 评 对 , 多 个 维 度 进 行 估 。 多 角 色 、 多 维 度 评 估 的 结 果 , 不 同 评 估 目 的 取 不 同 的 要 素 、 确 定 不 同 的 权 重 , 出 最 的 培 训 绩 估 结 果 。 这 种 评 估 体 系 更 能 有 效 地 考 虑 到 培 训 所 涉 及 的 角 色 和 纬 度 , 保 证 评 估 效 果 的 全 性 和 合 理 性 。 如 果 企 业 缺 乏 对 培 训 效 果 的 跟 踪 , 就 对 培 效 果 掌 握 得 不 透 彻 , 难 以 效 地 进 后 续 的 培 训 工 作 , 有 对 培 训 项 目 跟 踪 、 反 馈 , 及 时 发 现 培 训 中 存 在 的 问 题 并 予 以 纠 正 , 准 、 客 观 、 公 正 的 评 价 培 训 效 果 , 才 可 以 帮 助 业 有 效 实 施 管 理 培 训 , 更 好 的 发 培 训 所

五 、 总 结 回 顾

培 训 是 一 项 不 或 缺 持 行 为 , 从 投 资 与 收 益 的 角 度 进 行 考 虑 , 员 工 培 训 转 化 为 产 出 一 个 长 期 而 漫 长 的 过 程 , 它 及 到 培 训 内 容 的 对 性 、 培 训 方 的 恰 当 、 培 训 机 的 选 择 是 否 合 理 等 因 素 , 也 涉 及 到 员 工 本 身 对 培 训 内 容 是 、 是 否 效 运 用 于 工 作 活 动 等 。 因 此 , 培 训 对 企 业 的 影 响 是 任 重 远 的 , 企 在 开 展 培 训 工 作 时 必 要 培 的 过 程 管 理 , 持 续 有 效 的 培 训 , 才 能 使 企 业 当 中 各 种 不 同 素 质 的 员 工 获 得 不 间 断 的 专 业 知 识 更 新 以 及 素 质 提 升 , 才 能 使 企 适 应 日 新 月 异 、 充 满 挑 战 和 遇 的 竞 争 环 境 。 有 保 持 着 这 种 人 才 伍 , 才 能 使 企 业 在 同 行 中 立 于

参 考 文 献

(1) 盛 华 , 《 人 资 源 开 发 培 训 计 与 管 理 实 务 全 集 》 , 中 国 知

(2) 刘 福 垣 , 《 中 人 力 资 源 开 发 》 , 北 京 市 报

(3) 王 福 新 , 《 人 资 源 管 理 MBA 》 , 石 油 工 业

(4) 郭 庆 松 , 《 现 人 力 资 源 管 理 》 , 上 海 文 汇

(5) 李 桥 、 曲 军 , 《 培 训 经 理 全 书 》 , 海 天 出 版 社 , 2005年 。

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