范文一:浙江事业单位行测题库:行政管理知识—浙江事业单位考试网
浙江事业单位行测题库:行政管理知识—浙江事业单位考试网
一、单项选择题
1. 政府职能的发展变化,在很大程度上取决于 ( )
A. 社会制度的变化 B. 领导集团的变更
C. 社会经济形态的发展变化 D. 人民群众的一致要求
2. 中国目前正进行的行政管理体制和机构改革能否成功的关键是 ( )
A. 减少机构和部门的数量 B. 裁减人员的数量
C. 政府职能的转变 D. 行政效率的提高
3. 下面( )是政府办事机构。
A. 中央办公厅 B. 县工商局 C. 乡工商所 D. 县驻京办事处
4. 我国政府机构与立法机构的关系是 ( )
A. 并行关系 B. 平等关系 C. 从属关系 D. 业务关系
5. 国家公务员工资保险福利制度是 ( )
A. 求才机制 B. 用才机制 C. 留才保障机制 D. 育才机制
6. 不得玩忽职守是公务员的 ( )
A. 工作纪律 B. 政治纪律 C. 廉政纪律 D. 社会公德
7. 县、处级副职相对应于( )级。
A. 9~12 B. 9~11 C. 7~10 D. 8~11
8. 依法由任免机关在任免权限内,通过决定或命令直接委派其所需人员,担任某种行政领导职务,这种行政领导者的产生方式是 ( )
A. 选任制 B. 委任制 C. 考任制 D. 聘任制
9. 国务院研究室是典型的 ( )
A. 行政决策中枢系统 B. 行政决策信息系统
C. 行政决策咨询系统 D. 行政决策审批控制系统
10. 我们党和政府的根本宗旨是 ( )
A. 加强中国共产党的领导 B. 建设有中国特色的社会主义
C. 全心全意为人民服务 D. 解放全人类、实现共产主义
二、多项选择题
1. 下列属于政府职能范围的有( )。
A. 经济体制的变革 B. 管理手段的创新
C. 公共行政的科学化 D. 行政文化的制约
2. 精简与效能原则的含义包括( )。
A. 转变政府职能 B. 精简政府机构
C. 改革减少人员编制 D. 维护市场秩序
3. 按着行政层级划分出的我国政府机构的类型是( )。
A. 中央国家行政机关和地方国家行政机关两大类
B. 一般地方国家行政机关和基层国家行政机关两类
C. 常设机构与非常设机构两类
D. 领导机构,办公、公事机构,职能机构和派出机构四类
4. 地方派出机构包括( )。
A. 地方政府派出机构 B. 地方政府部门派出机构
C. 地方人大派出的执法检查组 D. 国家监察部派驻部委的监察局
5. 下面哪些公务员不得被辞退( )。
A. 因公致残丧失工作能力 B. 患严重疾病正在进行治疗
C. 女性公务员在哺乳期 D. 婚假期内
6. 公务员应当回避的社会关系有( )。
A. 夫妻 B. 直系血亲切
C. 三代以内旁系血亲 D. 岳父母
7. 行政领导者的群体素质应该做到优良的能力结构,“三才”合一。这里说的“三才”是( )。
A. 高学历的专业人才 B. 善断的帅才
C. 多谋的智囊型人才 D. 长于执行的将才
8. 下列人员,( )有可能属于行政七级。
A. 国务院各部委的司长 B. 副专员
C. 县长 D. 地级市市长
9. 行政决策的评估与总结是( )。
A. 前一次循环的终点 B. 后一次循环的开端
C. 国家公务员考核的一种形式 D. 行政决策实施模式的一个过程
10. 我国的专门监督指的是( )。
A. 一般监督 B. 审计监督 C. 主管监督 D. 司法监督
三、简答题
1. 简述政府职能的特点?
2. 简述政府机构设置的原则?
3. 简述机构编制管理的任务。
4. 简述公务员培训的类型和意义。
5. 国家公务员必须遵守的14项法定纪律,按其性质可分为哪四类?
6. 行政领导晋升职务的资格有哪些条件?
7. 简述职能监督与上下级之间监督的不同。
8. 为什么说由经验决策转向科学决策是一种客观的发展趋势?
四、论述题
试论国家行政机构与非国家行政机构的异同。
一、单项选择题
1. C 2. C 3. D 4. C 5. C 6. A 7. D 8. B 9. C 10.C
二、多项选择题
1. ABCD 2. BCD 3. AB 4. AB 5. ABC 6. ABCD 7. BCD 8. ABD 9. AB 10. BD
三、简答题
1. 答:政府职能具有以下几个特点:
(1)执行性。政府职能的行使是以国家强制力为后盾的,与其他管理活动相比较,它具有明显的代表国家意志的权威性。
(2)多样性。政府职能的范围涉及国家和社会生活的各个方面,既包括政府、经济、文化教育、社会服务等基本职能,还包括运行过程中的决策、组织、协调、控制等职能。
(3)动态性。政府职能不是静止不变的,而是发展变化的,随着行政环境的变化,政府职能的范围、内容、作用、对象等也必然发生变化。
2. 答:职能优先原则;完整统一原则;管理幅度与管理层次相适应的原则;权责一致的原则;精简与效能的原则;依法设置原则。
3. 答:机构编制管理的任务主要有三个方面的内容,各内容之间相互依存,密不可分。一是职能管理的任务。主要在拟定政府机构改革方案时,提出转变和调整政府职能配置体系的总体意见。在各部门实行“三定”时,合理配置各部门的职能;协调各部门之间的职责分工;协调同级政府部门与下级政府相关部门,以及与企事业单位、群众团体和其他国家机关之间的职责分工。二是机构管理的任务。即调整机构纵横向设置,管理设置机构,保证设置机构科学运转。具体包括机构设置的名称、性质、级别、规模、序列、层次数量等多方面的内容。三是人员编制管理,即根据机构、职能设置,提出具体的任职数量和任职资格,为人员招考作准备,是公务员考录前的一个重要环节。
4. 答:①公务员培训的含义指国家行政机关根据经济社会发展的需要,按照国家公务员职位的要求,通过各种形式,有组织地为提高国家公务员政治业务素质所进行的培养训练活动。
②公务员培训的类型:一是初任培训;二是任职培训;三是专业培训;四是更新知识培训。
③意义:一是能提高公务员的素质,从而提高行政效率和管理质量。二是有利于公务员及时准确地把握时代脉搏,紧跟时代潮流。三是能有效地提高工作的技能和水平,促进行政效率的提高。
5. 答:(1)政治纪律。不得散布有损于政府声誉的言论,不得组织或者参加非法组织,不得组织或者参加旨在反对政府的集会、游行、示威等活动,不得组织或参加罢工。
(2)工作纪律。不得玩忽职守,贻误工作;不得对抗上级的决议和命令;不得压制批评,打击报复;不得弄虚作假,欺骗领导和群众;不得泄露国家秘密和工作秘密;在对外交往中不得有损国家荣誉和利益。
(3)廉政纪律。不得贪污受贿,利用职权为自己和他人谋取私利;不得挥霍公款,浪费国家资产;不得滥用职权,侵犯群众利益,损害政府和人民群众的关系;不得经商、办企业或者参与其他盈利性的经营活动。
(4)社会公德。不得参与或者支持色情、吸毒、迷信、赌博等活动;不得违反社会公德、造成不良影响等。
6. 答:行政领导职务晋升除应具备基本条件外,还必须符合硬性的规定。这主要有:
年度考核定为称职以上等次。近两年年度考核为优秀或者近三年年度考核确定为称职以上。
下一级任职年限。晋升科、处级、司(厅)级正职,需分别任下一级职务两年以上;晋升科、处、司、部级副职,需分别任下一级职务三年以上。
工龄及基层工作经历。晋升处级副职以上领导职务,一般应具有5年以上工龄和2年以上基层工作经历;晋升县级以上人民政府工作部门副职和国务院各工作部门司级副职,应具有下一级2个以上工作部门
任职的经历;晋升地(市)级以上政府机关处级以上职务的,需有三年以上基层工作经历。
文化教育程度。晋升科级正副职,应具有高中、中专以上文化;晋升副处级到正司级职务,应具有大专以上文化;晋升副部级职务,应具有大学本科以上文化。
身体健康,能坚持正常工作。
符合任职回避的规定。
按照管理权限由有关机关根据具体职位需要规定的其他条件。
我国非领导职务的国家公务员职务晋升的条件,与领导职务晋升的条件多是相同的。
7. 答:上下级之间的监督包括上级对下级的监督和下级对上级的监督,两者都是各行政机关按照直接隶属关系,前者是自上而下产生的监督,后者是自下而上产生的监督。
而职能监督是指政府各职能部门,就其所分管的工作,在自己的职权范围内对其他有关部门实施的监察与督导。其主、客体之间没有直接的隶属关系,而是依据某一方面的行政管理权和对有关行政法规及国家政策执行情况的监督权来实施监督。这是它与上下级之间监督的不同点。
8. 答:这是因为:首先,传统决策即经验决策,是指全凭领导者的主观经验和判断来做决定;而现代决策即科学决策,是指在科学理论指导下,按照一定的科学原则与程序,来分析事务,做出决定。因此在我国为防止发生决策上的失误,必须建立健全科学的行政决策体系。
四、论述题
答:①国家机构包括国家行政机构和其他如立法机构、审判机构、检察机构组成的非国家行政机构。
②不同点主要有:一是拥有权力不同,国家行政机构是拥有行政权,对国家事务、社会事务和自身事务进行管理的机构,而非国家机构则是不拥有行政权。二是地位不同,国家行政机构均由国家权力机构产生,对它负责。三是工作职能和性质不同,工作分工不同,业务内容也不同。四是机构组成不同,各有各的一套组成体系。五是运转方式不同,各自运行有独特的规律,人大靠选举,立法检察、审判靠办案,而行政靠管理来实现对社会事务的管理。
③相同点有以下:一、都是国家的机构,只是分工不同。二、行为结果都具有约束力和强制性,行为后盾是国家强制力。三、根本利益一致,都要为人民服务、对人民负责。
④他们在工作中的关系是既分工又协作,互相制约又互相促进的关系。不能忽视任何一个机构的作用
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范文二:事业单位法律考试专业知识:事业单位高频考点——无因管理
事业单位法律考试专业知识:事业单位高频考点——无因管理
中公事业单位为大家带来事业单位法律考试专业知识《事业单位高频考点——无因管理》,希望可以帮助各位考生顺利备考事业单位考试。
各地事业单位考试接连不断,小伙伴们是否已经着手复习了呢?相信总会有适合的那一款的,在各地的事业单位考试中,大多会会涉及法律常识的考察,有的地方甚至所占比重达到总分数的四分之一,比如山西、江西。而在法律中,民法里的无因管理这个考点也是经常涉及的,今天,我跟大家一起来剖析下你所不知的“无因管理”的世界。
我们一般学习的无因管理主要是主要在民法中债的部分学习的,无因管理是债的发生原因之一。我们在学习的过程中主要学习的是无因管理的概念和构成要件。
概念:无因管理是指没有法定或约定的义务,为避免他人利益受损,自愿管理他人事物的行为。管理他人事物的人,为管理人;事物被他人管理的人,为本人。
无因管理的构成要件:
1、管理人没有法定或约定的义务。
2、有为他人谋利益的意思。
3、为他人管理事物。
但是只是粗浅的了解这几个构成要件是不足以应对事业单位考试的试题的,所以我们今天的主要任务是剖析无因管理的三个构成要件,拨开迷雾,让大家更加了解无因管理。
构成要件1:管理人没有法定或约定的义务。这里面主要注意下面两个方面:
(1)管理人履行法定义务或者约定义务管理他人事物的,自然不成立无因管理。这一点是不言自明的,例如,乙被甲驾驶的机动车撞伤,乙的父亲丙见状急忙送乙到医院,付医药费1万元,这种丙的行为不构成无因管理,因为丙在法律上有救助自己子女乙的义务。
(2)管理人超出法定或约定义务范围对他人事物进行管理的,就超出部分仍可成立无因管理。举例如下:
例:张三欠李四100万元,张三委托王五提供保证,王五和李四约定王五仅对50万元承担保证责任,现张三不能履行到期债务,王五为了使张三免责,替张三还了欠李四的100万元债务(不具有赠与张三50万的意思。)请问王五的行为构成无因管理吗?
A:王五多还的50万元清偿债务,构成无因管理。B:保证人王五对张三的请求权有二:(a)基于保证求偿50万元。(b)基于无因管理请求补偿50万元。
构成要件2:有为他人谋利益的意思。这一点是大家容易出错的地方。如何理解有为他人谋利益的意思,主要强调一下三个方面:
(1)误将他人事物作为自己事物管理(误信管理),不成立无因管理。举例如下:
例:甲的一头羊走失,混入乙之羊群,乙不知其事,半年后,甲寻知后要求乙返还。此种情形属于误信管理,缺乏管理意思,甲、乙间不成立无因管理。但是甲乙之间成立不当得利之债,乙有权请求甲补偿指出的必要费用。
(2)明知是他人事物,仍作为自己事物管理(不法管理),不构成无因管理。举例如下:
例:甲的一只猫跑到乙家,乙明知甲视此猫为宝贝,却决定将此猫据为己有,后甲得知猫的下落,请求乙返还。此时乙构成不法管理,不成立无因管理。乙有义务将猫返还给甲,并且无权请求甲补偿支出的必要费用,因为乙主观是恶意占有人。
(3)为他人利益,兼为自己利益,仍可在为他人利益范围内成立无因管理。举例如下:
例:甲见邻居乙家着火,同时担心大火蔓延殃及自家,持水桶前去救火,不幸受伤,此时甲的救火行为主要是为了乙的利益,同时兼为自己利益,则甲乙间仍可成立无因管理之债。
构成要件3:为他人管理事物。这里主要强调一下“他人”和“事物”两词。
(1)这里的他人需为“特定”的人,如果管理的是不特定多数人的事物,则不成立无因管理。例如,甲见路上一井盖不见了,遂自己花钱制作了一个井盖放在马路上,此时是为不特定的多数人谋利益的,不构成不当得利之债。
(2)“事物”,民法上有些事物是不能进行无因管理的,常见的有如下几种:
A:违法事项,B:不能发生债之关系的纯粹道德、宗教行为或好意施惠行为,C:依法必须由本人亲自办理的事项,D:非经本人授权不得办理的事项E单纯的不作为。
以上是本人对不当得利构成要件的简单剖析,希望有助于大家的备考复习。祝大家考试成功。
范文三:重庆市事业单位考试《管理基础知识》
重庆市事业单位考试管理基础知识
第一章 管理的概念
第一节 管理的概念与特性
一、管理的概念
管理的概念:管理就是管理者在一定的环境和条件下,为了实现特定目标,动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社会活动。
管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会实践活动。
二、管理的特性
管理的特性是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。管理的基本特性是:两重性,即管理的生产力属性和生产关系属性(也指管理的科学性和艺术性);目标性,管理目标是一个复杂的综合构成;组织性,组织在管理中起着关键枢纽作用;创新性,管理具有相对稳定的形态和方式,但本质上却具有不断创新的特征。
第二节 管理的职能和类型
一、管理的职能
最早系统并明确分析管理职能的是法国管理学家亨利.法约尔。自法约尔依赖有关管理职能划分的代表性学者及其观点。
20世纪初期法国管理学家亨利.法约尔提出,所有的管理者都履行以下五种管理职能:【计划、组织、指挥、协调和控制】;另一个比较有影响和代表性的是美国管理学家孔茨在20世纪50年代提出的管理包括【计划、组织、人员配备、指导和领导、控制】五项职能;除此以外,还有七项职能等观点,如美国的古利克在20世纪30年代提出管理职能包括【计划、组织、指挥、控制、协调、人事、沟通】等等。
关于管理职能的比较流行的观点是将其划分为四个基本职能:计划、组织、领导、控制。 二、管理职能的发展
从20世纪下半叶开始,决策和创新职能受到了管理界的普遍重视。除了决策和创新之外,现代管理对协调职能也十分重视。
三、管理的类型
根据不同的标准,可以对管理活动进行不同的分类。按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式,现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。
公共管理的含义及基本特点:
【公共管理是以公共组织为依托,运用公共权力,为有效实现公共利益而进行的管理活动。】按照这一含义,公共管理具有如下基本特点。
1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。3、公共管理过程是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。
企业管理的含义及其基本特点:
【企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。】在市场经济条件下,企业作为市场的主体,基本是以企业法人的个体身份进行活动的,因此相对于社会公共利益来讲,企业的利益是个体利益,企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。
1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。 4、企业管理权力来源于生产资料的所有权以及由此委托的经营管理权。
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第三节 管理者的职责和技能
一、管理者角色与类型
管理者扮演着人际关系、信息传递和决策制定等三个方面的10种不同、但却是高度相关的角色。
管理者的层次分类:
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时,整个组织层次还包括一层作业人员。
管理人员的领域分类:
管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同,划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。
二、管理者应具备的技能
管理者应具备的技能和管理者的角色相关。管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。
第四节 管理环境
一、环境对组织的影响
环境对组织活动有着重要作用。环境的不断变化既为组织的生存和发展提供新的机会,又对组织的生存造成某种不利的威胁。组织环境分成三大类:一般或宏观环境、具有或微观环境、组织内部环境。
二、各种组织的一般环境
组织的一般环境大致可归纳为【政治、社会、经济、技术、自然等五个方面】。 三、具体组织的特殊环境
具体组织的特殊环境(以企业为例)主要包括【现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面】。
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第五节 管理理论的发展
一、国内外早期的管理思想
国内外早期的管理思想。
在公元前2000年以前,古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》,对诸如个人财产保护的方式、臣民应遵守的规范、货物贸易的原则、臣民之间的隶属关系、最低工资标准、家庭纠纷与犯罪的处理等的规定,都体现了管理的思想。
比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代。这些古代城市国家创建了进行政治、商业和军事活动的各种组织。特别是希腊人认识到了体力劳动的效率与劳动分工之间的关系。
到中世纪,管理实践和管理思想都有了很大的发展。
15世纪世界最大的工厂之一的威尼斯兵工厂就已经形成了包括体系相互制约和平衡原则的领导体制、生产过程的流水作业、人事和成本的控制等具有某些现代管理特征的管理方式。16世纪意大利的思想家和历史学家马基埃维利在其所著的《王子》一书中,提出了著名的四项领导者的原则:?领导者必须要得到群众的拥护,权威来自群众。?领导者必须维持组织的内聚力。?领导者必须具备坚强的求生存的意志力。?领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。 中国早期的管理思想:
1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的经营管理思想
产业革命后的管理思想
18世纪中叶的产业革命,把管理实践和管理思想推到了一个历史的新阶段。
这一时期最早对资本主义管理思想做出贡献的是英国古典经济学家亚当.斯密。斯密在他的著作《国富论》中阐述了劳动分工的作用:?分工可以使劳动者专门从事一种简单的操作,从而能够提高劳动的熟练程度,增进技能。?分工可以减少劳动者的工作转换,节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间。?分工使劳动简化,可以使人们把注意力集中在一种特定的对象上,有利于发现比较简便的工作方法,有利于促进工具革新。
英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资,从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践,并进行了理论概括,成为科学管理的启蒙者。
19世纪下半叶,亨利.普尔提出了三条基本管理措施: ?组织是管理的基础。?通讯联系。?搜集和编制资料。
二、古典管理理论
古典管理理论阶段。
泰勒科学管理理论的主要内容:
泰勒创建的科学管理理论的主要内容体现在作业管理和组织管理两个方面。
(1)作业管理的主要内容:
?指定科学的作业方法,以代替过去的单凭工人经验作业的方法。?科学地挑选并培训工人,使他们学会按最好的作业方法进行工作。?实行刺激性的差别计件工资制度
(2)组织管理的主要内容:
?计划职能和执行职能相分离。?实行职能工长制。?在管理控制上实行例外原则。
科学管理理论的其他代表人物:
卡尔.乔治.巴斯,美国数学家,是泰勒最早、最亲密的合作者;亨利.甘特,美国管理学家、机械工程师;吉尔布雷斯夫妇,美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲.吉尔布雷斯;亨利.福特,美国福特汽车公司的创建人。
科学管理理论的历史地位
(1)科学管理理论的贡献。(2)科学管理理论的局限性。
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古典组织理论
古典组织理论也是20世纪初期形成的。但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管理,而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。
法约尔的一般管理理论的主要内容包括以下几个方面:
(1)企业的基本活动与管理: ?技术活动?商业活动?财务活动?安全活动?会计活动?管理活动
(2)管理的一般原则:?劳动分工?职权与职责?纪律?统一命令?统一领导?个人利益服从整体利益?合理的报酬?集中?等级链与“跳板原则”?秩序?公平?稳定?首创精神?团结精神
韦伯的行政组织体系理论
韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征:
(1)明确的分工(2)自下而上的等级系统(3)职务要求决定人员任用(4)理性的人员关系(5)管理人员的职业化(6)严明的规则和纪律
韦伯认为,这种高度结构的、正式的非人格化的理想行政组织体系是进行强制的合理手段,是达到目标、提高效率的最有效的形式,并认为这种行政组织体系特别适合于工业社会中庞大复杂的组织。韦伯的思想对后来的组织理论学有很大的影响,他被称为“组织理论之父”。 三、人际关系理论和社会系统理论
人际关系理论
古典管理理论着重于生产过程、组织控制等方面的研究,却忽视对“人”的研究;在强调人的物质要求即“经济人”特性的同时,忽视人的社会需要,即“社会人”的特性。这就使得资本主义的管理难以维持持久的效率,并使劳资之间的矛盾加重,特别是随着科学技术的进步,脑力劳动逐步占据了主导位置,单纯的物质刺激和严格的控制已不能作为最有效的管理手段发挥作用。在此背景下,应用生理学、心理学和社会学等专门研究人的因素以达到调动人的积极性的学说——人际关系理论应运而生,这个理论为以后的行为科学的建立奠定了基础。
霍桑实验
第一阶段:工人照明试验;第二阶段:继电器装配室试验;第三阶段:大规模访谈试验;第四阶段:接线板接线工作室试验。
霍桑试验经历了八年时间,获得了大量的第一手资料,为梅奥的人际关系理论打下了基础。
梅奥及其人际关系理论的主要内容:
(1)工人是“社会人”而不是“经济人”;(2)企业中存在着“非正式组织”;(3)新型的领导能力在于提高工人的满足度;(4)存在着“霍桑效应”。
梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域,并引起了管理理论的一系列改革,其中许多原则至今仍是管理者们所遵循的信条,如强调对领导者的人际关系能力训练,提倡下级参与企业决策来改善组织内的人际关系,强调人与人之间的意见沟通,重视非正式组织的作用等;但是人际关系理论过多地强调感情的因素,否定经济刺激的作用,又是其局限的反映。 巴纳德的社会系统理论:
(1)组织是一个协作系统
(2)组织存在的基本条件
巴纳德认为,正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件,即明确的目标、协作意愿、信息交流
(3)管理者的权威来自下级的认可
巴纳德的社会系统的组织观点,比前人的研究前进的一大步。法约尔等人主要从原则与职能的角度研究组织管理,而巴纳德却从心理学和社会学的角度来研究组织问题,为组织管理学的研究打开了新的视角。
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四、现代管理理论丛林
管理过程学派
管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。其代表人物有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。这个学派的基本观点是:?管理是一个过程;?管理过程的职能有五个,即计划、组织、人员配备、指挥和控制;?管理职能具有普遍性;?管理应具有灵活性,要因环境和条件的变化而灵活调整管理方法。
行为科学学派
行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的。行为科学学派的代表人物很多,如马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理,他的特点是:?从单纯强调感情的因素,搞好人与人之间的关系,转向探索人类行为的规律,提倡善于用人,进行人力资源的开发;?强调个人目标和组织目标的一致性;?激励组织成员的积极性,不仅要改进工作的外部条件,更重要的要改进工作设计,从工作本身满足人的需要;?主张在企业中恢复人的尊严,实行民主参与管理,改变上下级的管理,由命令服从变为支持帮助,由监督变为引导,实行组织成员的自主自治。
社会技术系统学派
这个学派是由英国学者特里司特及其同事创建的。该学派认为,影响工作效率的因素不仅是组织的社会系统的影响,还有组织的技术系统的影响。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。这个学派的大部分著作集中在生产、办公室业务和那些技术系统对人有密切关系的方面,因此主要倾向于研究工业工程学,包括人机工程的研究。 决策理论学派
决策理论学派是从社会系统学派发展而来。代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特.西蒙。决策理论认为决策是管理的关键,应当研究科学的决策方法和决策程序。其主要观点是:?决策是包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等环节的复杂过程;?决策分为程序化决策与非程序化决策;?决策以满意为准则;?组织设计的任务就是建立一种制定决策的“人—机系统”
系统管理理论学派
系统管理理论主要应用系统理论的范畴、原理,全面分析和研究组织管理活动和管理过程
?组织是由人、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,人是这个系统的主体。?组织不仅是由许多子系统组成的、开放的社会技术系统,同时也是社会大系统中的子系统,它与环境相互影响。
管理科学学派
管理科学学派又称数理学派,主要代表任务是伯法等人。伯法的代表著作是《现代生产管理》。管理科学学派开拓了管理学另一个广阔的研究领域,使管理从以往的定性描述转向了定量预测。主要特点有:?管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性;?各种可行的方案均以经济效果作为评价的依据;?广泛应用计算机,为数学模型应用于管理创造了更有效的手段 权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。主要观点是:?过去的研究忽视管理技术和方法同环境的联系,造成理论同实际的脱节,难以实现有效的管理?强调环境变量同相应的管理观念和技术之间的关系。
经验和案例学派
经验或案例学派主张通过分析经验来研究管理问题。这个学派的代表人物有戴尔和德鲁克。这一学派主要从管理者的实际管理经验方面来研究管理,他们认为成功的组织管理者的经验最值得借鉴。通过案例研究,总结前人成功和失败的经验,将其系统化、理论化,并据此向管理人员提供实际的建议。
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第二章 决 策
第一节 决策概述
一、决策的本质
决策是决策者为达到某个预定目标,运用科学的理论、方法和手段,制定出若干行动方案,对此做出一种具有判断性的选择,予以实施,直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点看,管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。
二、决策的分类与原则
决策的10种类型:战略性决策和战术性决策;程序化决策与非程序化决策;确定型决策、风险型决策和不确定性决策;个人决策和群体决策;单目标决策与多目标决策;原始决策与追踪决策;长期决策、中期决策和短期决策;高层决策、中层决策和基层决策;经验决策和推理决策;开关式决策和旋钮式决策。
决策的原则:【满意原则、系统原则、信息原则、预测原则、比较优选原则、反馈原则、效益原则。】
三、决策的基本步骤
决策的过程或程序。包括五个环节:问题发现和诊断;确定目标;拟定备选方案;分析方案;选择方案。
四、决策的主要方法
确定型决策方法——盈亏平衡点法;风险型决策方法——“决策树”法;不确定型决策方法(保守法——小中取大法、冒险法——大中取大法、折中法)。
第二节 预 测
一、预测的含义
所谓预测,就是立足于过去和现在,预计和推测事物发展的未来。
预测与决策的关系
预测的发展首先来自于决策的需要,其目标就是为决策提供合理的依据。决策所要解决的问题也正是预测所要解决的问题,预测的内容会随着决策的不同需要而有所变动。一般而言,预测的作用更多地体现在可选方案的内容评估方面,它要评价未来选择的多种可能性,以及每种选择所要承担的风险和所能得到的收益。
预测的程序
1、确定预测目标;2、收集和分析有关资料;3、选择预测方法;4、评价预测结果5、编写预测报告
二、预测的主要方法
按方法本身的性质划分,可以将预测方法分为定性方法和定量方法。
定性预测方法:1、专家调查法;2、德尔菲法
定量预测方法:1、时间序列法;2、因果预测法
第三节 决策与心理
一、决策中的常见心理效应
正确认识心理效应及其行为取向,对提高决策质量极其重要。影响决策的心理效应包括:光环效应(晕轮效应);首因效应(先头效应);近因效应;从众效应;定型效应;反衬效应;投射效应。此外,还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。
二、决策中的心理压力
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心理压力的表现形式:趋避冲突;双趋冲突;双避冲突。
逆反心理的表现及其对决策的影响:
1、超限反应;2、自我价值保护逆反;3、禁果逆反
从心理学的角度来看,逆反心理同人的自卫本能 有关,其作用在于使人的心理实现平衡,所以不能认为这是一种不正常的现象。但从决策角度而言,它有可能使决策者失去冷静,从而做出不理智的选择,导致一些不良的后果。
心理压力的持续时间:
一个人承受心理压力的过程包括三个阶段,即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。
影响心理压力的10个因素:
?实现决策目标的难易程度;?所要解决问题的复杂程度;?决策后果对决策者个人的利害关系;?决策风险的大小;?决策时间的压力大小;?决策在实际执行中如达不到计划目标,其回旋余地的大小;?决策目标的多少及其相互的冲突程度;?决策环境的变化程度;?决策者对处理同类问题经验的多少;?群体决策中责任的分散程度;
第四节 群体决策
一、群体决策的含义及其利弊
群体决策又称集体决策,指由包括两个以上的人完成的决策,群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策指领导集体共同进行决策,这种决策代表了领导集体的共同意志;群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策,并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。
群体决策的利弊
群体决策的优点主要体现在:
?提供更完整的信息;?产生更多的方案;?增加决策的可接受性;?提高决策的合法性。
群体决策的缺点主要体现在:
?消耗时间长;?不能避免少数人统治;?屈从压力;?责任不清。
二、参与决策
参与决策是指组织的一般成员通过 一定的组织系统参与决策影响决策。
参与决策的优点和不足
参与决策的优点具体体现在:
?参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的;?参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息;?参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任,有了这种责任,即便决策实施在后期变得很糟,他们也会竭尽所能来改善它,使其有所转机;?参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力,而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题;?参与决策的员工做出的决策,若能对工作有很强的推动力,管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。
参与决策的不足:
在参与决策中,由于每个群体成员的知识水平、认识能力、实践经验等的不同,因而有些人参与决策的积极性很高,但有相当多的人存在着事不关己,高高挂起的消极态度。
解决办法:所以我们在进行参与式决策中,应防止以下几种倾向:防止领导将群众当作表决机器;防止领导失控;防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责,从而产生冒险性迁移心理。
三、群体决策的基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的择案规则大致有:完全一致、商议一致、多数通过和等级决定程序。此外,还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负
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表决法等规则。
第五节 计 划
一、计划与决策
计划,就是对行动的预先设计,它是在决策目标的指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径做出具体安排的一项活动。决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念。 二、计划的类型和作用
类型:
1、长期计划和短期计划;2、业务计划、财务计划和人事计划;3、战略性计划与战术性计划;4、具体性计划与指导性计划;5、程序性计划与非程序性计划、
计划的意义在于它能够给出方向、减小变化的冲击,并使浪费和冗余减至最少以及设立标准以利于控制。具体地说,计划具有以下意义:
1、计划是一种协调过程;2、计划可减少不确定性;3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动;4、计划设立目标和标准以便进行控制
计划的作用:为组织的稳定发展提供保证;明确组织成员行动的方向和方式;为有效筹集和合理配置资源提供依据;为检查、考核和控制组织活动奠定基础。
三、计划的编制
计划编制的程序:估量机会?设定目标?确定计划前提条件?拟订备选方案?评价与选择方案?拟订备用计划或应急计划?拟订派生计划?预算
四、滚动计划法
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并逐期向后移动,把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
第三章 组 织
第一节 组织概述
一、组织的概念与特征
组织有静态与动态之分。静态意义的组织是指在一定环境中,两个或两个以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的有机整体或人群社会实体单位;动态意义的组织是指围绕一定目标,设置并建立组织结构,安排群体成员的职位,确定其职责、权限及其相互关系,从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。因此,从组织的内在本质和基本属性上看,组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态 意义的组织行为或组织过程的有机统一。
组织的特征主要有:目标的一致性;原则的统一性;资源的整合性;活动的协作性;结构的系统性。
二、组织的类型
按照组织建立的正规化程度,组织可以划分为正式组织和非正式组织。
按照组织的灵活性和适应性程度不同,组织可以划分为机械式组织和有机式组织。 三、组织的功能
组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节 组织设计
一、组织设计的原则
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。
组织设计的五个原则:
1、目标一致原则;2、分工协作原则;3、精简高效原则;4、权责对等原则;5、动态适应
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原则
影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。 二、组织设计的内容
组织设计的内容主要包括:
职能与职位的分析与设计;部门化和部门设计;管理幅度和管理层次的分析及设计;决策系统的设计;横向协调和联系的设计;组织行为规范的设计;控制系统的设计;组织变革与组织发展的规划。
各种设计的内容与具体要求。
职能与职位的分析与设计
管理者在进行组织设计时,需要将总的任务目标进行层层分解,分析并确定为完成组织任务究竟需要那些基本的职能与职务,然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项职务的类别和数量,分析每个职务人应具备的资格条件、应有的责权范围。
职能分析是企业部门化的具体体现,是职位界定的前提和基础。职能设计的基本步骤有:?明确组织活动的内容和范围;?对确定下来的活动进行分解,包括纵向分解和横向分解;?确定分解后的活动单元的承担单位;?明确各职能部门之间的关系;?为职能部门确定适当的名称。
职位分析是确定组织中职位类型与数目的活动,是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。职位分析是合理分工和明确责任的基础,只有科学地设置职位,才能确保各项组织工作的顺利进行。职位分析包括的内容主要有:职位的名称及其所在的部门、任职资格、处于该职位的职员在管理层次中的地位、该职位的工作目标、职员的职责、与相关职位的分工协作关系、该职位的职员想什么人负责、该职位的直接上司和下属、该职位的权力大小等等。进行职位分析必须遵循职权相符、权责一致、集权与分权平衡、统一指挥等原则,防止“职位不足”或“职位过剩”的现象发生。
部门化和部门设计
部门化是建立组织的基本模块,是指按照不同的工作任务类型将组织中的人员进行专业化分工的过程。在进行部门化和部门设计时,可以按照不同的标准,例如职能、产品、地区、顾客或利润,遵循专业分工、相互协作原则,将组织设计称为不同的部门模块,并通过这些模块执行组织任务。例如,按照职能标准可以将一个企业组织的部门划分为采购部门、生产部门、营销部门、财务部门、人力资源部门、研发部门、行政部门、质检部门等。组织活动的特点、环境和条件是不断变化的,组织的部门化设计不能一成不变,需要在不同的时期、不同的战略指导下,根据需要对组织部门进行动态调整,以适应外部环境的变化。
管理幅度和管理层次的分析及设计
由于管理者受自身知识、能力、经验的限制,能有效管理下属的人数是有限的,因此管理者在进行组织设计时必须为各级管理者设计一个合理的管理幅度,以保证管理工作的有效性。管理幅度就是一个上级直接监管的下属人员的数量。影响管理幅度的因素除了管理者自身的因素外,还有被管理者的水平、工作性质、沟通的有效性、监管手段、管理层次的高低、外部环境的稳定性、企业的技术水平、组织结构的复杂程度等因素。
与管理幅度相对应的概念是管理层次。管理层次是组织中建立授权级别的数量,或者说是纵向管理的登记层次。管理层次取决于组织的规模、管理工作量及管理幅度。组织规模越大、工作量越繁多,管理层次也越多;而管理层次与管理幅度成反相关关系,即在组织规模 一定和其他条件不变的情况下,管理幅度越大,管理层次越少;反之,管理幅度越小,管理层次越多。随着市场竞争的加剧和管理者能力的增强,管理层次随着管理幅度的增加而呈现递减趋势,由此导致组织形态由金字塔型向扁平化组织发展。
决策系统的设计
决策是管理的重要内容,贯穿于管理的计划、组织、领导、控制等职能之中,因此决策学派的代表人物西蒙甚至认为,管理就是决策,决策就是管理。决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程,他是管理识别并解决问题
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以及利用机会的过程。管理者在进行组织设计时,要充分考虑决策方式、决策流程、决策执行与控制、决策绩效评价、决策监督等因素,保证正确的决策得到正确的执行。例如,在决策的方式上要明确个体决策与集体决策的范围和内容,在决策流程上要充分考虑识别机会或诊断问题、识别目标、拟订备选方案、评价备选方案、做出选择、选择实施决策计划、监督与绩效评估等各阶段的影响因素和执行标准,以及决策机制与监督机制的制衡。此外,随着信息技术的广泛引入,决策自动化技术发展迅猛,管理者在进行决策系统的设计时也必须考虑如何借助决策自动化技术提高决策效率与质量的问题。
横向协调和联系的设计
在组织结构设计时,管理者往往偏重于管理层次与管理幅度的设计与规划,而常常忽视组织横向协调和联系的设计,造成组织纵向运行顺畅而横向协调困难,难以真正产生协同效应。古典管理学者法约尔早在20世纪初在提出管理的原则时就明确指出管理人员横向协作的重要性,并提出了“法约尔跳板”,强化横向之间的协作。随着专业化分工的深化和组织成员工作专门化程度的提高,横向协调和联系较之以前变得更加重要起来,这就要求管理者在设计组织结构时,不仅要考虑到纵向“指挥链”,更要考虑到同一等级层次或者不同等级层次之间的沟通和协作,防止形成各个职能部门各自为政、互不往来、相互封锁、难以协作的局面。例如管理者可以采取在组织结构中设立协调委员会、建立定期对话机制、建立组织信息管理系统、优化工作流程等措施来强化不同部门之间的沟通与合作,保证部门之间、人员之间能够通力协作,保证任务目标的完成。
组织行为规范的设计
任何组织都存在或多或少的行为规范,用以规定和约束组织成员的行为。组织行为规范就是管理者指定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法则,具体包括组织的规章制度和道德准则。《基业长青》的作者科林斯和伯勒斯认为,“基业长青靠的是制度,而不是教父”,可见,制度在组织管理中具有举足轻重的作用,是保证企业长盛不衰的法宝。我国过去组织管理中偏重于“人治”,而忽视“法治”,导致组织欠缺稳定性和公平性,使组织难以稳定、持续、健康地发展。自建立社会主义市场经济体制以后,我国各种组织不断借鉴西方组织管理模式,建立健全规范的组织管理制度,使组织在制度的轨道上能够运行,组织的稳定性和长久性日益显现出来。因此,组织设计不仅仅是指组织结构的设计和优化,更重要的是组织规范的制度建设,只有当组织结构与组织制度相得益彰时,组织才会健康运转。
同时,随着全球化发展带来的各种问题凸现,组织公民行为日益受到世界各国人民的广泛关注,社会责任成为各种组织的应有之义,也正在成为越来越多的组织的行为规范。社会责任要求组织不仅仅只关注自身的利益和发展,更要关注全社会的发展与进步,力争在追求经济利益的同时实现社会利益、环境利益和精神利益的最大化。
控制系统的设计
控制是管理的重要职能,它是保证组织计划与实际作业动态适应的管理行为。著名管理学者斯蒂芬.罗宾斯很明确地指出控制对组织管理的重要作用,认为“尽管计划可以指定出来,组织结构可以调整得非常有效,员工的积极性也可以调动起来,但是这仍然不能保证所有的行动都按计划执行,不能保证管理者追求的目标一定能达到”,没有控制,计划乃至于整个管理行为都没有任何意义,相反,很可能会造成资源浪费。因此,在组织设计时,需要设计和完善组织的控制系统。组织的控制系统包括控制主体、控制对象、控制流程、控制方法、控制制度、控制时机、控制设备及技术等要素。控制系统的设计要求组织建立健全各种控制体系,保障控制资源,使组织始终在管理者的控制范围内运转,防止组织管理失控。
组织变革与组织发展的规划
企业的组织结构不是一成不变的,只有随着组织内外部条件的变化而不断地变革,组织才能顺利地成长和发展。组织变革是指组织为了适应内外环境的变化,及时地调整自己的战略、组织结构、管理方式、组织文化等,以取得更好的组织绩效的过程。而组织发展是指组织成员在对组织未来发展趋势进行科学预测的基础上,全面应用管理科学的知识与技术,有计划地变革与发展组织的战略、结构、技术、人员和文化等,以提高组织效能的过程。二者之间的关系是:组织变
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革是组织发展的途径和措施,组织发展是组织变革的目标和结果。
组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主体,它要求管理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标,更要考虑将来环境发生了根本性变化的条件下组织如何生存与发展的问题。学习型组织成为众多组织变革与组织发展的追求目标。所谓学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。它要求组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重塑、管理创新等方式使组织在共同愿景的引导下柔性动态地适应外部环境的变化,增强组织的应变能力,促进组织的持久生存与发展。
第三节 组织结构
一、组织结构的基本类型
常见的组织结构类型有:直线型组织结构、职能型组织结构、直线——职能参谋型组织结构、事业部制组织结构、矩阵型组织结构和虚拟网络型组织结构。
二、组织结构的发展趋势
组织结构的发展趋势呈现以下特点:组织结构的扁平化;组织结构的网络化;组织结构的虚拟化;组织结构的柔性化;组织结构的多元化。
第四节 人员配备
一、人员配备的概念与原则
人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求,对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训,并创造条件推动其发展的管理活动。
组织人员配备的基本过程:首先,根据组织的内外环境或条件制定组织目标和计划;然后,根据企业计划,建立组织结构,确定所需要管理人员的人数和类型,并与企业现有人才储备情况相比较,预测现在及将来所需要的人力资源,最后确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案,并对管理者的业绩进行考核和评估,进行有效的领导和控制。
人员配备的六个原则:经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、促进发展原则。
二、管理人员的选聘
管理人员的选聘标准:
较高的政治素质;良好的道德品质;相应的业务知识和水平;良好的决策能力、较强的组织协调能力;富于创新精神;健康的身心素质。
管理人员的选聘程序:
指定选聘计划;进行职务分析;发布招聘信息;搜集相关信息;测试与筛选;正式聘用人员。
内部选聘和外部选聘的优缺点:
三、管理人员的考评
对于组织管理者而言,主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五方面予以考评。
四、管理人员的培训
管理人员培训的作用:
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1、可以转变管理者的管理理念,植入管理新思想;
2、可以进一步提高管理人员的管理水平
3、可以增强组织的运作效率
4、可以增强组织的竞争力
5、可以增加潜在管理者的管理知识和管理经验
管理人员培训的内容主要包括:业务技能培训;管理理论培训;管理能力培训;交际能力及心理素质培训。
第五节 组织文化
一、组织文化的概念与特征
组织文化是组织在长期的生存与发展过程中所形成的,为本组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映。组织文化的特征:组织文化的无形性;组织文化的实践性;组织文化的独特性;组织文化的传承性;组织文化的可塑性。
二、组织文化的结构与类型
组织文化的结构是指构成组织文化的成分及其相互关系,它由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。
中外学者关于组织文化类型的划分。
美国学者库克和赖弗特划分的12种组织文化类型:人文关怀型、高度归属型、相互同意型、传统习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型和自我实现型。
美国学者桑南菲尔德提出的4种文化类型:学院型;俱乐部型;棒球队型;堡垒型。 三、组织文化的功能
组织文化的功能主要包括:导向、凝聚功能、激励、约束、辐射功能。 四、组织文化的内容与影响因素
组织文化的显性内容:
1、组织标志;
2、工作环境;
3、规章制度;
4、经营管理行为。
组织文化的隐性内容:
1、组织哲学;
2、价值观念;
3、道德规范;
4、组织精神;
5、组织素养。
组织文化的影响因素主要包括:政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。
第四章 领 导
第一节 领导和领导者
一、领导及领导者的含义
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管理学家关于领导定义的论述。作为管理职能的领导,就是引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。而领导者就是实施这种行为的人。
领导者和管理者的区别:
管理者是正式组织中的各级主管人员,他们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命的,具有法定权利去进行奖励和惩罚。而领导者则可能是被正式组织任命的,也可能只是群体内自然产生的。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然,有效的管理者也是有效的领导者。
二、领导的构成要素
领导的构成要素主要包括:权力或 影响力;对人的理解和激励;营造组织气氛,建构组织文化。
三、领导艺术
领导一书与权术的本质区别主要表现在:两者的目的、试试标准、活动方式和实际效果不同。 四、领导者素质
领导者素质的含义及特征
素质是指人的生理和心理特征的外在表现。所谓领导者素质,是指领导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上,经过后天的学习、教育和实践锻炼,逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。
领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。
管理史上有代表性的素质理论
(1)英国学者厄威克认为,领导者应具有的基本素质包括:自信心、个性、活力、潜力、判断力。
(2)斯托根蒂通过调查,总结出领导者的品质包括:?5种身体特征,如精力、外貌、身体、年龄、体重。?4种智力特征,如果断性、说话流利、知识广博等。?16种个性特征,如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。?6种与工作有关的特征,如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。?9种社交特征,如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等。
(3)美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者 应具备的10个条件,颇具代表性。这10个条件是:合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他们、品德高尚。
公共管理部门领导着的基本素质结构:
1、政治素质;2、业务素质;3、身体素质;4、心理素质。
第二节 领导理论
一、领导行为和领导风格理论
领导行为的结构维度和关怀维度
领导风格四分图理论
管理方格论;
领导风格理论:
专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。
领导风格连续统一体理论。
1、领导者做出并宣布决策;2、领导者“推销决策”;3、领导者提出计划并允许提出问题;4、领导者提出一个可以修改的临时性决策;5、领导者提出问题,征求建议,做出决策;6、领导者决定界限,让集体做出决策;7、领导者允许下属在规定的界限内行使职权。 二、领导权变理论
(一)菲德勒权变理论
1、三种情景因素:?领导者和下属之间的关系。?任务结构。?职位权力。
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2、两种基本风格:关系取向和任务取向。
3、三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型
(二)赫塞和布兰查德的情境领导理论
四种不同的领导风格:
命令型、说服型、参与型、授权型。
同时,与上述四种领导风格相对应,赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高分成四个等级,并把两者联系起来构成衣服关于不同情景下领导者风格曲线图。各个阶段的成熟度有其自身的特点。
第一阶段(M1):下属对执行某项任务既无能力,又不情愿,因此他们既不能圣人工作又不能被信任;第二阶段(M2):下属缺乏能力,但愿意完成必要的工作,他们有积极性,但目前缺乏足够的技能;第三阶段(M3):下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作;第四阶段(M4):下属既有能力又愿意干让他们做的工作。
(三)罗伯特.豪斯的途径—目标理论
四种类型:支持型、参与型、指令型、成就型。
(四)史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论
具体表现如下:?就下属的特点而言,下属经过专业培训,并有丰富的工作经验和实践能力,工作本身就让人感到满意,这时候对他进行知道就没有必要,因为他已经具备必须的知识和能力,
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知道该怎样做,如何去做。?就任务的特点而言,如果任务本身比较简单,属程序化的或重复性的,下属能很快掌握基本的技能,无须领导哦进行管饭的培训和知道。另外,当任务能由计算机给于反馈时,领导者就不那么重要了。?就组织的特点而言,一个具备了完备详细的规章制度的组织,下属在认真学习熟悉以后,过多的知道显得没有必要。
第三节 激励理论
一、激励的含义
激励是指针对人的各种需要而给于适当满足,从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。这一含义包括需要、努力和组织的目标三个方面的因素。 二、人性假设理论
现代管理思想的发展,实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点 和看法的发展。
(一)麦格雷戈的X理论—Y理论
X理论认为:?一般人天生就懒惰,已有机会就会逃避工作;?一般人缺乏雄心壮志,不愿承担责任,宁愿被人领导;?一般人天生以自我为中心,对组织需要漠不关心;?一般人天生反对变革,安于现状;?一般人都缺乏励志,易于受到欺骗和煽动。
Y理论认为:?人并非天生懒惰,要求工作是人的本能;?在适当的条件下,人不但能接受,而且能主动地承担责任;?大多数人对自己参与的工作目标能够自我只会和自我控制,不需要组织的强制和惩罚;?大多数人都具有丰富的想象力和创造力,都能处理好工作中遇到的问题;?在现代社会生活条件下,一些人的潜能只得到了部分的发挥。
(二)沙因有关人类特性的四种假设:理性经济人假设;社会人假设;自我实现人假设;复杂人假设。
三、激励理论
(三)维克多.弗洛姆的期望理论
激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)。
需要做好以下几个方面的工作:首先,应合理设置工作目标,协调好努力与绩效的关系;其次,贯彻功绩制原则;最后,领导者还应注意了解员工的需求,尽量使报酬与需要相对应。
(四)亚当斯的公平理论
(五)强化理论
两大类型:正强化、负强化。
四、激励技巧
管理者不仅需要了解和研究激励理论,在运用这些理论时还需掌握激励人的技巧。
(一)了解人的真实需要,遇见和引导人的行为
1、一般人常有的基本需要和愿望;
2、掌握人真实的需要
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(二)激发人们积极性的管理技巧
1、成功的激励管理技巧
(1)创造条件,增加职工收入
(2)满足一个人发表创见的愿望
(3)满足一个人创造价值的愿望
(4)赋予一个人归属感
(5)满足一个人需要自由的愿望
(6)赏识人们的努力
(7)满足人们对获取新经验的欲望
(8)尊重人格
(9)参与控制
2、可考虑的奖励及表扬方法
?薪酬与奖励?增加责任?对个人和群体实行适当灵活的优惠?职务与地位的升迁?衷心的嘉许与表扬?社交活动
第四节 沟通
一、沟通的特点和功能
沟通是意义的传递与理解。沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。
沟通的主要功能:控制、激励、情绪表达、获取信息。
二、沟通的过程与流向
沟通过程及其七个构成部分:?信息的发送者;?信息联结的各个部分;?编码;?渠道;?译码;?接受者;?反馈。
沟通的流向:
1、横向沟通
即平行沟通,是指发生在内部统计层次成员之间相互的信息沟通。如组织内部各职能部门之间、员工之间的信息交流。在组织中,横向沟通比纵向沟通更经常,原因是横向沟通通常被认为要少一些障碍。这种沟通方式在组织信息沟通中有特殊的作用,有助于加强各部门之间的联系、了解、协作与团结,减少各部门之间的矛盾和冲突,改善人际关系。
2、纵向沟通
总系那个沟通是指在等级组织中,按照上下级隶属关系所进行的信息沟通。纵向沟通包括自上而下的沟通和自下而上的沟通。前者指信息在组织内部从较高层次向较低层次传递的沟通过程。它可以表现为上级给于下级的命令、指示、知道、文件和规定等。后者是指信息在组织内部从较低层向较高层传递的沟通过程,如下级向上级反映一件、回报工作情况、提出建议和要求等。在实践中,由于种种原因,大多数组织较重视自上而下的沟通,而忽视了自下而上的沟通。成功的沟通应该在两者之间实现平衡。
在管理中,横向沟通、自上而下的沟通和自下而上的沟通都缺一不可。恒心啊过沟通应尽量做到广泛和及时,以保证协调一致和人际和谐。纵向沟通应尽量缩短渠道,以保证信息传递的快
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速与准确。
三、沟通网络
正式沟通的含义及优缺点
正式沟通一般指在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行的沟通,前面所提的横向和纵向沟通都属于正式沟通。正式沟通的有点是约束力强、沟通效果好,但其缺点是组织管理层次多、沟通渠道长,因而信息传递速度慢,容易造成信息损失。
正式沟通有五种形态:链式沟通;环式沟通;Y式沟通;轮式沟通;全通道式沟通。
沟通媒介的丰富性
非正式沟通的含义及优缺点
非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督,是由组织成员自行选择途径进行的。如员工的生日聚会,工会组织的文员活动。走访,传播小道消息等。其特点是比较灵活方便,信息交流速度快。但非正式沟通也有一定的片面性,信息容易被夸大或曲解。
四、沟通障碍及其克服
沟通中的障碍:个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。
沟通障碍的克服
沟通障碍的克服一般有以下准则:?理解沟通的重要性,正确对待沟通;?培养“听”的艺术;?创造一个相互信任、有利于沟通的小环境;?缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;?建立特别委员会,定期加强上下级的沟通;?加强平行沟通,促进横向交流。 五、冲突与谈判
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
冲突产生的原因
主要有:?沟通差异?结构差异?个体差异
冲突的管理
冲突管理世纪上包括两个方面:一是管理者要设法消除冲入产生的负面效应;而是要求管理者激发冲突,利用和扩大冲入对组织产生的正式效应。具体来讲:?谨慎地选择你想处理的冲入;?仔细研究冲入双方的代表任务;?深入了解冲入的根源;?妥善选择处理办法。通常的处理办法有五种:回避、迁就、强制、妥协、合作。
有效谈判的实现
管理者实现有效的谈判,一般要坚持以下原则:
?理性分析谈判的时间;
?了解谈判对手;
?抱着诚意开始谈判;
?原则性与灵活性相结合。
第五章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义
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控制是根据既定的标准,检查和衡量管理工作是否按计划进行,若有偏差就查找分析原因,发出指令,并做出改进,以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。
控制的必要性
1、组织环境的不确定性;2、组织活动的复杂性;3、管理失误的不可避免性。 二、控制的基本条件、特点与功能
实施控制的三个基本条件
1、制定科学的、切实可行的计划;2、建立专门履行控制职能的组织机构;3、建立畅通的信息沟通渠道。
控制的特点:控制具有整体性;管理控制具有动态性;管理控制是作为人的控制;管理控制是提高职工能力的重要控制。
控制的基本功能:1、监督功能;2、纠偏功能;3、协调功能;4、激励功能。 三、控制的类型
控制按照不同的分类标准可以分成若干类型。典型的分类 有:预防性控制和更整形控制;预先控制、过程控制和事后控制;反馈控制和前馈控制;直接控制和间接控制。
各种控制的内容、方法、优缺点等
(一)根据控制活动的性质,可以把控制氛围预防性控制和更整形控制
1、预防性控制
预防性控制是为了防止资金、时间或其他资源的损耗,而才去的一种预防保证措施。使用这种控制措施,要求对整个运动活动的关键点有比较深刻的理解,能预见问题。一般说来,像法律法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等,在管理活动中,都起着重要的预防控制的作用。当然,这些预防性措施能否真正被遵守,还必须有良好的监控机构作为保证。
2、更正性控制
更正性控制往往是由于管理者没有预见到问题,当问题出现后而使用的一种控制措施。在实践中,这种控制用得也是较为广发的。这一控制的目的是,当出现偏差时,使行为或实施进程返回到预见确定的或所希望的水平。
(二)根据控制活动进程的阶段,可以讲控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。
1、预见控制
预见控制位于管理活动过程的初试端。在这一点上进行控制,可以防止组值使用不合要求的资源,保证组织的投入在数量和质量上达到预定的目标,在整个活动开始之前能剔除那些在制造过程中难于挽回的先天缺陷。如干部的招录考核、入学的考试和体验。领导审查工作方案等,都是预见控制的例子。
2、过程控制
过程控制是对正在进行的活动给于知道与监督,以保证活动按规定的政策程序和方法进行。这一控制一般都是在现场进行,而遥控不能取得良好的效果。知道和监督应当遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准。同时,知道和控制的内容应当和被控制对象的工作特点行适应。一般地讲,对于简单重复的体力劳动也可以才去眼里的监督可以导致良好的工作效果;而对于创造性劳动,控制的内容应当转向如何创造出良好的工作环境。德高望重、秉公执法且能具体问题具体分析,恰当地运用了控制方法和技巧的人,从事指控工作往往容易收到良好的控制效果。
3、事后控制
事后控制是在管理活动中出现最早 因而历史最久的控制类型,传统的控制办法几乎都是属于这一类型。事后控制位于管理活动过程的终点,把好这最后一关,才不会使错误的势态扩大,有助于保证系统处于正常状态。但是事后控制的致命缺点在于,整个管理过程已经借宿或者说整个活动已经告一段落,管理活动中出现的偏差已在系统内部造成损害,并且无法补偿。
(三)根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制
1、反馈控制
反馈控制就是用过去的情况指导现在和将来,从而实现对管理过程的控制。控制论的创始人
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维纳曾指出,自然界经由信息反馈来发现错误,并引导纠正错误的过程,以此来控制他们自身。维纳的控制论及控制系统几乎适合于一切控制过程,管理控制也不例外,管理控制活动往往是借助信息反馈来实现的。在世纪工作中,管理人员在分析偏差产生的原因之后,必须设计出采取更正措施的程序或方法,以便确保控制活动达到预期的目的。
2、前馈控制
尽管反馈控制运用广泛,但它不能解决一切问题,其主要原因是时滞问题,即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象。为了解决这类问题,前馈控制可以收到很好的效果。前馈控制又称知道将来的控制,它的具体办法是不断利用最新信息进行预测,把所期望的结果同预测的结果进行比较,才去措施使投入的实施活动与期望的结果相吻合。如一个企业预测下个月销售要比这个月低得多,于是采取广告措施、推销以及引进新产品等,以便改进世纪销售量。可以说,前馈控制的着眼点是通过预测被控制对象的投入或者过程而进行控制,以保证获得所期望的产出。前馈控制能够有效地解决反馈控制可能出现的时滞问题。
四、有效控制的基本要求
控制应该同计划与组织想适应;
控制应该突出重点,强调例外;
控制应该具有灵活性、及时性和适度性;控制应该具有客观性、精确性和具体性;
控制过程应避免出现目标扭曲问题;
控制工作做应注意培养成员的自我控制能力。
第二节 控制过程
一、指定控制标准
指定控制标准是控制工作的起点。
控制标准的实质和要求:简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。
控制标准的指定包括三方面的内容:确立控制对象;选择关键控制点;制定控制标准。
控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。制定控制标准常用的方法有:统计计算法、经验估计法、工程方法。
二、衡量实际工作
确定衡量的项目、衡量的方法、衡量的频度、衡量的主体等适宜的衡量方式。
衡量实际工作的要求
衡量实际工作,应掌握以下四项基本要求:?以系统检查为主,综合运用各种衡量方法,全面、确切地了解和反映世纪的工作业绩;?定期进行,使之称为经常性的工作;?要有制度保证,建立统计制度、报告制度、保镖制度、总结制度等必要的规章制度,以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果;?抓住重点,对于需要加强控制的关键环节,应重点检查,以使控制更有针对性。
建立管理信息系统:信息及其分类;管理信息系统。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
偏差可以分为有利偏差和不理偏差。
偏差产生的原因
产生偏差一般有四类原因:?由于外部环境的变化,使得组织原定目标和计划无法实现。对于这类 因素管理者一般无法控制,只能调整组织的目标和计划,以消除不良影响;?由于组织调整了经营方针和经营策略;?原来制定的计划不合理,需要调整计划;?管理不佳。
确定矫正措施实施的对象
导致计划目标或标准调整的原因可以归纳为两方面:?原先的计划或标准指定得不科学,在执行中发生了问题;?由于客观环境发生了预料不到的变化,原来被认为正确的计划不在适应新
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四、两种
环
境
分
析
方
法
介
绍
识
形势的需要。
别 选择适当的矫正措施
管理控制中的控制或矫正措施选择:1、纠偏;2、调适。 环 在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题:1、保持矫正方案的双重优化;2、充分考
虑原有计划实施的影响;3、进行纠偏时要努力争取多数人的支持。 境 控制偏差的六种手段:1、人员配备控制;2、实施评价控制;3、正式组织结构控制;4、政
策与法规控制;5、财务控制;6、自适应控制。
不
第三节 控制方法 确一、财务控制
财务控制的方法:预算控制、财务审计、财务分析。 定二、人员行为的控制
管理控制中最主要的就是对人的行为的控制,因为任何组织中最关键的资源是人,任何搞笑
程的组织都拥有能高效率完成指派任务的优秀人员。
人员行为的控制方法主要是:坚定式评价方法,实地审查法。 度三、综合控制法
综合控制法使用范围较广,综合控制法的方法有:资料设计控制法;审计控制法;网络分析
的技术;目标管理。
方
法:
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范文四:2012大理事业单位考试行政管理知识点
事业单位招考备考之: 1. 政府职能的发展变化
自然状态下的政府职能主要为“御外”、“安内”,一方面表现为统治职能的极端强化,另一方面表现为经济管理和社会管理职能的相对弱化;近现代资本主义国家的政府职能主要为“御外”、“安内”、“建设公共设施”;现代资本主义国家的政府职能主要有:提供公共产品和服务,稳定宏观经济,调节社会分配,维护市场秩序。
2. 政府职能的重要地位
政府职能体现了公共行政的本质要求,是公共行政的核心内容,也是公共行政的本质体现,直接体现公共行政的性质和方向;政府职能是政府机构设置的根本依据;政府职能的转变是行政管制体制和机构改革的关键;政府职能的实施情况是衡量行政效率的重要标准。政府职能的实施手段主要是依法行政。
3. 政府的基本职能
(1)政治职能,政治职能亦称统治职能,主要包括:军事保卫职能;外交职能;治安职能;民主政治建设职能。其中,以通过政府活动,推进国家政权完善和民主政治发展为目的的民主政治建设职能是我国社会主义制度的根本要求,也是社会主义国家行政管理的基本原则。
(2)经济职能,主要包括:宏观调控;提供公共产品和服务;市场监管。市场必须在一定的规则下才能够有效运行,正是在这个意义上,市场经济也称为“法制经济”。
(3)文化职能,主要包括:发展科学技术;发展教育;发展文化事业;发展卫生体育事业。
(4)社会职能,主要包括:调节社会分配和组织社会保障;保护生态环境和自然资源;促进社会化服务体系建立;提高人口素质,实行计划生育。
4. 影响与制约政府职能转变的因素
(1)社会环境的变迁。社会环境变迁是决定政府职能转变的外在动因。
(2)公共行政的科学化。公共行政的科学化是政府职能转变的内在动力。要按照统一、精简、高效的原则大力精简机构和人员;要按照权责统一的原则,合理划分和界定各级各部门的事权和职能分工。
(3)技术手段的创新。技术手段的创新是政府职能转变的根本保障。举例:政府运用财政政策、货币政策等工具可以间接、宏观地对市场进行调控;政治科学和管理科学的发展使政府的机构设置和组织运作更加合理有效。
(4)传统行政文化的影响。传统行政文化是影响政府行政职能转变的因素。如何吸收精华、剔除糟粕,克服传统行政文化不良因素所带来的惰性和惯性,是政府职能能否发生实质性转变的重要因素。
5. 政府职能转变的内容
政府职能转变,不仅包括政府职能内容的转变,还包括政府行政职能方式的转变、政府职能的重新配置以及相应政府机构的调整和改革。主要包括以下三个方面:
(1)政府职能的外部转移。指政府将不属于自己的职能还给企业以及社会中介组织,防止政府职能的“越位”,将属于政府自己的职能收回,防止政府职能的“缺位”。
(2)政府职能的系统转移。在纵向层级之间要按照必要的集中与适当的分散相结合的原则,合理划分各级政府的职能范围,明确各自的权力和责任;在横向部门之间要按照相同或相近的职能由一个部门承担的原则,合理配置和划分政府部门之间的职责分工。要在管理运行上按封闭原则进行分类。
(3)行政管理方式的转变。行政管理方式,即政府行使能的方式,包括工作方式、工作作风、运行程序等,管理手段的转变,就是将传统计划经济体制下的单一行政手段,转向综合运用经济手段、法律手段为主,辅之以必要的行政手段。
6. 政府职能转变的关键--政企分开
(1)政企分开的主要内容:政府与企业社会职能的分开;企业所有权与经营权的分开;政府国有资产所有者职能与行政职能的分开。
政府不应直接管理企业,直接干预企业的生产经营活动,不得随意截留企业的权利,使企业真正成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争的主体。
(2)政企分开的主要措施:解除政府主管部门与所办经济实体和直属企业的行政隶属关系;大量裁减专业经济部门和各种行政性公司,发展社会中介组织;加强和改善国有企业的监管方式。
作为过渡性措施,要保留部分专业部门,主要职能为制定行业规划和引导行业产品结构的调整。
7. 国家机构的组成
国家机构由国家权力机关、国家行政机关、国家审判机关、国家检察机关、国家军事机关组成。政府机关为国家机构的重要组成部分。
行政机构的行政权力与国家权力机关的立法权力、国家审判机关和国家检察机关享有的司法权力,分工不同,相互合作,共同构成国家权力系统。
8. 群众组织
群众组织亦称人民团体、群众团体,包括各种依法定程序成立的群众团体、专业团体、群众自治组织等,如工会、共青团、妇联等三大群众团体;文联、红十字会、慈善会等专业团体;村民委员会、城市居民委员会等群众自治组织。
9. 机构编制管理
机构编制管理是行政管理的基础工作之一,是根据国家社会经济发展状况、政治体制状况以及行政管理科学化程度,通过运用技术手段综合分析,以确定国家各类法定组织的职能范围、职责权限、机构设置和人员配备,并进行调控和监督,以实现国家管理系统的精简、统一、高效。
我国的机构编制工作采取“统一领导,分级管理”的领导体制;其在编制管理方面的主要任务是:职能管理;机构管理;人员管理。
政府机构的名称一般包括域名(地理位置或管理范围)、矢名(管理内容)、格名(表明规格级别)。 三定:定职能、定机构、定人员编制。
10.政府机构设置原则
(1)职能优先原则,即:职能是机构存在的前提;科学界定政府总体职能;科学配置和划分政府职能;以政府职能是否顺利实现来检验政府机构设置的合理性。
(2)完整统一原则,即:政府职能是完整统一的;行政权力是完整统一的;政府机构设置是完整统一的。
(3)管理幅度与管理层次相适应的原则,在实际应用中,应遵循以下几条规律:
在管理对象和内容不变的情况下,管理幅度与管理层次成反比;管理幅度事务的难易程度成反比;管理幅度同管理者的能力以及管理手段的先进程度成正比;管理幅度与下属人员的能力成正比关系;管理层次与组织效率成反比。
(4)权责一致原则,指在机构设置中,要使机构的职权与职责相称、平衡,它包含三层意思:设计合理的职位体系;权责相称的制约机制;奖惩分明的激励机制。
(5)精简与效能原则,即做到机构设置要精简;人员编制要精干;办事程序要简化。
(6)依法设置原则
11.政府机构改革
政府机构改革的动因:经济体制改革的需要;政治体制改革的需要;精简机构和人员的需要;减轻财政负担的需要;提高行政效率的需要。
1982年机构改革。一是提出干部的“四化”,即革命化、知识化、专业化、年轻化,特别在解决干部队伍老化和领导职数过多方面取得突破性进展;二是实行行政首长负责制,并将其写入宪法。
1988年机构改革。一是提出转变政府职能的概念,并把转变政府职能作为政府机构改革的关键;二是提出政企分开、党政分开原则,初步理顺党政关系、政府与企事业单位和人民团体的关系、政府各部门之间的关系以及中央政府同地方政府的关系。
1993年机构改革。一是在提出建立社会主义市场经济的背景下,把适应社会主义市场经济体制作为机构改革的目标;二是强调了转变职能的根本途径是政企分开;三是提出了行政管理体制改革的概念,扩大了机构改革的内涵。
12.1998年机构改革目标与原则
改革目标:建立办事高效、运转协调、行为规范的行政管理体系,完善国家公务员制度,建设高素质的专业化行政管理干部队伍,逐步建立适应社会主义市场经济体制的有中国特色的行政管理体制。
改革原则:一是按照发展社会主义市场经济的要求,转变政府职能,实现政企分开,把政府职能切实转变到宏观调控、社会管理和公共服务方面来,把生产经营的权力真正交给企业;二是按照精简、统一、效能的原则,调整政府组织机构,实行精兵简政,加强宏观经济调控部门,调整和减少专业经济部门,适当调整社会服务部门,加强执法监管部门,发展社会中介组织;三是按照权责一致的原则,调整政府部门的职责和权限,明确划分部门之间的职能分工,相同或相近的职能交由一个部门承担,克服多头管理、政出多门的弊端;四是按照依法治国、依法行政的要求,加强行政体系的法制建设,实现政府机构、职能、编制、工作程序的法定化。
13.垂直管理部门
垂直管理部门的工作业务、人事任免、经费拨付,均由上级业务主管部门决定,其职能具有专属性、执法性、监控性特点,目前,实行中央业务主管部门垂直管理的机构有中国人民银行、海关、国家税务等系统,实行省级垂直管理的机构有地方税务、工商管理、质量技术监督管理等系统。
14.我国公务员制度建立的过程
(1)第一阶段1984-1193年,国家公务员制度的创立。这一阶段主要以研究、草拟、修改公务员法规为重点,以克服传统人事行政弊端为背景,以实现国家公务员管理制度化、规范化为落脚点。
第一阶段可分为如下三个小阶段:1982-1986年,制定《国家行政槎 作人员条例》;1986-1988年,将上述条例更名,并在党的十三大和七届全国人大会议上,分别将建立国家公务员制度作为政治体制及干部人事制度改革的重点,形成了公务员制度的三大要件:人事部、国家行政学院、公务员法规;1989-1993年,根据边实践、边探索、边修改的精神,先后在审计署、海关总署、环保局、税务局、统计局、建材局6个部门和深圳、哈尔滨两个市进行试点,并于1993年8月14日正式颁布布《国家公务员暂行条例》。
(2)第二阶段以全面施行、分步推进、不断完善各项配套的法规为重点,以适应社会主义市场经济体制建立和干部人事制度改革深化为背景,以建设高素质的专业化国家公务员队伍为落脚点。1993-1996年,根据统筹规划、从上而下、由易到难的原则,积极而稳妥地在全国范围内推行公务员制度。
15.我国公务员制度的特色
(1)同西方文官制度比较:坚持党的基本路线,不搞“政治中立”;坚持为人民服务的宗旨,国家公务员不是独立的利益集团;坚持党管干部的原则,国家公务员不搞“两官分途”;坚持德才兼备的用人标准。
(2)同传统人事制度比较:具有比较完善的法规体系;具有比较科学的竞争激励机制;具有正常的新陈代谢机制;具有廉政勤政的保障机制。
16.国家公务员建设高素质、专业化
“完善公务员制度,建设高素质的专业化”国家公务员,已在党的十五大和九届人大一次会议上确定为我国政治体制改革的目标之一。
国家公务员的核心竞争力在于对知识的综合运用能力和创新能力。
公务员队伍学风:刻苦钻研,积极探索,民主研讨,求真务实。
当前在业务精通方面普遍缺乏敬业乐业和精益求精的精神。
高素质的内涵主要包括:思想政治上的高标准与道德品质上的高境界;理论素养与知识运用上的高水平;廉政勤政建设上的高风尚、高效率;业务上的精通;身心上的健康。
专业化指公务员队伍建设的专业化,主要体现为身份职业化、职业专门化、知识与能力专业化,其内涵主要包括:科学决策与有效执行能力;沟通协调能力;学习创新能力;收集、处理信息的能力;表达能力。
17.公务员制度的发展目标
我国公务员制度的发展目标:适应社会主义市场经济发展的需要,深化干部人事制度改革,逐步创造一个公开、平等、竞争、择优的用人环境,建立一套能上能下、能进能出、充满活力的管理机制,形成一套法制完备、纪律严明的监督体系。
18.国家公务员录用制度
录用原则:公开、平等、竞争、择优、德才兼备、因事择人。上述几个原则是以竞争为核心的有机整体一,公开是竞争的前提,平等是竞争的保证,择优是竞争的目的,考度是国家公务员录用的基本竞争方式。
新录用的国家公务员,要进行为期一年的试用,在试用期内应接受培训;省以上政府工作部门按照特殊规定录用无两年以上基层工作经历的人员,应当安排在基层工作一至二年;试用期满合格的正式任职,不合格的,可以原岗位上延长试用期,最多不超过半年,也可调换岗位延长试用期,最多不超过9个月,期满仍不合格的,取消录用资格。
19.受纪律处分的公务员考核办法
受警告处分的公务员,对其进行考核,但在受处分的当年不得定为优秀等次;
受记过、记大过、降级、撤职处分的公务员,对其进行考核,但在受处分期间只写评语,不定等次,在解除处分的当年及以后,按正常情况对待。
受党内警告处分的公务员,处分当年参加考核,但不得定为优秀等次;
受党内严重警告的公务员,处分当年参加考核,因与职务行为有关的错误而受严重警告处分的,确定为不称职等次,因其他错误而受严重警告处分的,只定评语不定等次。
受留党察看处分的公务员,处分当年参加考核,确定为不称职;留党察看一年处分的第二年,参加年度考核,只写评语不确定等次;受留党察看二年处分的,第二年和第三年参加考核,只写评语不确定等次。 受开除党籍处分的公务员,处分当年参加考核,确定为不称职;第二年和第三年参加考核,只写评语不定等次;
涉嫌违犯党纪被立案检查的公务员,可以参加考核,但在其检查期间不确定等次,结案后,相应按上述办法处理。
20.公务员奖励的种类及权限
公务员奖励的种类有嘉奖、记三等功、记二等功、记一等功、授予荣誉称号五种形式。其具体的权限为:
嘉奖、记三等功,由县(地)级以上人民政府或设市(地)级以上人民政府工作部门批准。
记二等功,由市(地)以上人民政府或省级以上人民政府工作部门批准。
记一等功,由省、自治区、直辖市以上人民政府或国务院工作部门批准。
国务院授予荣誉称号,经国务院人事部门审核后,由国务院批准。
省、自治区、直辖市人民政府授予荣誉称号,经本级政府人事部门审核后,由省、自治区、直辖市人民政府批准。
国务院工作部门授予荣誉称号,经国务院人事部门审核后,由国务院工作部门批准。
21.公务员行政处分的原则及种类
公务员行政处分的原则:依法定事由,经法定程序;适用行政纪律一律平等;行政处分的轻重与国家公务员违纪行为应承担的纪律责任相适应;惩前毙后,治病救人,惩戒与教育相结合。
行政处分的种类有警告、记过、记大过、降级、撤职、开除共六种。根据违纪行为的错误性质、情节轻重、危害程度、责任大小,参照本人的一贯表现和认错态度,区别对待:对于违反行政纪律情节较轻,造成一定不良后果的,给予警告或记过处分;对违反纪律,给国家和人民利益造成严重损失的,给予记大过、降级;对严重违纪,不适合继续任现职的,给予撤职;对严重违纪,不适合继续在政府任国家公务员的,给予开除。
22.公务员处分的权限
(1)给予国务院任命的国家公务员行政处分和给予省、自治区、直辖市人大选举产生的国家公务员警告、记过、记大过、降级处分,须报国务院批准。
(2)给予省、自治区、直辖市人大选举的公务员撤职、开除处分,须先由本级人大罢免或人大常委会免职,再由省、自治区、直辖市人民政府决定,报国务院批准后执行。在罢免和免职前,国务院认为必要时可以停止或撤销其职务。
(3)给予国务院各组成部门任命的正副司局长包括相当职务的国家公务员行政处分,由本部门决定后执行,报国务院备案。
(4)给予省、自治区、直辖市人大常委会任命的国家公务员警告、记过、记大过、降级处分,由本级人民政府决定后执行,报本级人大常委会备案并报国务院备案,给予这些国家公务员撤职、开除处分,先由本级人大常委员免职,再由本级人民政府决定后执行,报国务院备案。
23.解除公务员行政处分的期限
警告处分自决定之日起满半年;记过、记大过、降级处分自决定之日起满一年;撤职处分自决定之日起满两年。被处分人员在受行政处分期间有特殊贡献的,可以提前解除行政处分。提前解除期限不得超过原行政处分解除期限的一半。
24.公务员培训的根据、原则和类型
根据:一是经济、社会发展的需要;二是职位的需要。其原则是,贯彻理论联系实际、学用一致、按需施教、讲求实效的原则。公务员培训类型主要有:
(1)新录用人员培训。在试用期间进行,不少于10天。
(2)晋职培训。培训时间不少于30天。
(3)专门业务培训。
(4)更新知识培训。每年不少于7天。
25.国家公务员辞退制度
有五种情形之一的:连续两年不称职的;不胜任现职又不接受其他安排;因单位调整、撤销、合并或者缩编减编制员额需要调整工作,本人拒绝合理安排的;旷工或者无正当理由逾期不归连续超过15天,或一年内累计超过30天的;不履行公务员义务,不遵守公务员纪律,经多次教育仍无转变或者造成恶劣影响,又不宜给予开除处分,应当辞退。
被辞退的公务员可以领取“低于国家办事员最低工资、高于社会救济”的辞退费,工作连续一年以上两年以下,发三个月;连续满四年,发四个月;连续满两年以上,每增一年增发一个月,最多不超过二十四个月。辞职的公务员不能领这部分费用。
26.行政领导体制的类型
(1)按照负最后决策职责的不同,分为首长制、委员制和混合制。混合制中成效的好坏关键在于领导的素质和作风。
(2)按照上下级之间享有的决策、指挥监控职权的大小分为集权制、分权制和均权制。
(3)按业务性质和管辖范围不同,分为层级制、职能制和并用制。层级制也称“直线制”、“分级制”、“系统制”,其特点在是有利于指挥统一,节制严明,相互衔接,行动迅速,但有时难免草率;职能制亦称“分职制”、“机能制”、“幕僚制”,其特点在于分工精细,专业明确,有力于推动专业化和高效化。
(4)按指挥监控权是否集中或分散于一个或多个主体的不同,分为完整制和分离制。完整制也称“集约制”、“一元统属制”,俗称“一元化领导”;分离是也称“独立制”、“多元化统属制”,俗称“多元化领导”。
27.非领导职务指数的限制
八个非领导职务:巡视员、助理巡视员、调研员、助理调研员、主任科员、副主任科员、科员、办事员。
国务院各部门的巡视员和助理巡视员职数,不超过该部门司局级领导职数的三分之一,其中巡视员不超过40%,调研员和助理调研员职数,不超过处级领导职务职数的75%。
省、自治区、直辖市人民政府设置的巡视员、助理巡视员职数,不超过厅(局)级领导职务职数的三分之一,巡视员不超过30%,调研员和助理调研员职务职数,不超过处级领导职数的50%。
省辖市(行署、州、盟、直辖市的区)人民政府机关设置的调研员和助理调研员,不超过处级领导职务职数的三分之一,其中调研员不超过30%,主任科员和副主任科员职数,不超过科级领导职务职数的50%。 县级(地辖市、旗、省辖市的区)人民政府机关各部门,设置主任科员和副主任科员职数,不超过科级职务职数的50%。
28. 政领导职务晋升的条件
(1)在近两年度考核为优秀或近三年年度考核为称职以上。
(2)晋升科、处级正职,应分别任下一级职务两年以上;晋升科、处、司、部级副职,应分别任下一级职务三年以上。
(3)晋升处级职以上领导职务,一般应具有五年工龄和两年以上基层工作经历,晋升县级以上人民政府工作部门副职和国务院各工作部门司级副职,应具有在下一级两个以上工作部门任职的经历,晋升地(市)级以上政府机关处级以上职务的,需有三年以上基层工作经历。
(4)晋升科级正副职,应具有高中、中专以上文化;晋升副处级到正司级职务,应具有大专以上文化;晋升副部级职务,应具有大学本科以上文化程度。
29.行政决策转向科学决策的标志
(1)决策主体由个人转向集体。
(2)决策过程由主观随意转向程序化。
(3)“谋”与“断”的相对分离。
(4)“断”与“行”的相对分离。
(5)决策手段的运用日益增强,量化和技术化,成为现代科学行政决策的标志。
30.行政执行基本知识
行政决策执行手段:法律手段、行政手段、经济手段。
编制行政执行计划包括以下四方面内容:进行工作安排;进行人力安排;进行物力安排;进行时间安排。
行政执行通过确定目标、衡量成效、纠正偏差三个步骤,对决策执行进行控制。
31.行政协调的分类
(1)以协调的主客体及其内容为标准,可划分为三种:与外部环境的行政协调;内部纵横向的行政协调;内外部、纵横向人际关系的行政协调。
(2)以协调所解决的中心问题及其具有的性质为标低头不语,可划分为四种:以解决与外部环境之间矛盾冲突为中心的,即适应性的行政协调;以解决内部纵横向之间矛盾冲突为中心,即结构性的行政协调;以解决内部运作过程中各环节之间矛盾冲突为中心,即动态性的行政协调;以解决内外部、纵横向之间矛盾冲突为中心,即沟通性的行政协调。
(3)以协调所涉及的管理层次和管理手段为标准,可划分为:高层协调,中层协调,基层协调;权责体制协调与规制协调,利益协调与心理协调。
32.行政监督
法制是加强依法监督的保证,教育是加强依法监督的基础。
行政监察机关依照法律拥有检查权、调查权、建议权和一定的行政处分权。
监察机关受理的申诉指国家公务员和国家行政机关任命的其他人员,不服行政机关给予的行政处分决定向监察机关提出的申诉,它不包括不服监察机关的行政处分的申诉,也不包括不服原处理决定而要求重新处理的申诉。同时,人大、政协、工青女等单位所属的工作人员,不服本单位给予的行政处分而的申诉,不属于监察机关受理的申诉范围。
审计机关拥有检查权、调查权、建议权和处理权。
33.行政系统的外部监督
我国行政系统的外部监督主要包括国家权力机关的监督、人民法院和人民检察院的监督、政党监督和社会及舆论监督。
国家权力机关的监督主要体现在六个方面:听取和审议工作报告;审查和批准国民经济计划和财政算、决算;审查政府的法规、规定和命令;质询和询问;代表视察和执法检查;罢免政府组成人员。
人民检察院的监督范围为:法纪检察、经济检察、侦查监督、监所监督。
社会舆论监督的形式有:提出批评和建议;提出申诉、控告和检举;信访监督;新闻宣传,舆论曝光;民主协商。
范文五:重庆市事业单位考试管理基础知识
重庆市事业单位考试管理基础知识
第一章 管理的概念
第一节 管理的概念与特性
一、管理的概念
管理的概念。管理就是管理者在一定的环境和条件下,为了实现特定目标,动员和运用有效资源而进行的计划、组织、领导和控制等社火活动。
管理具有六点基本含义。1、管理是以管理者为主体进行的活动。2、管理是在一定的环境下进行的。3、管理是为了实现特定的目标。4、管理需要动员和配置有效资源。5、管理具有基本的职能。6、管理是一种社会时间活动。
二、管理的特性
管理的特性是由管理活动自身性质而产生和形成的特点。管理的基本特性是:两重性,即管理的生产力属性和生产关系属性(也指管理的科学性和艺术性);目标性,管理目标是一个复杂的综合构成;组织性,组织在管理中起着关键枢纽作用;创新性,管理具有相对稳定的形态和方式,但本质上却具有不断创新的特征。
第二节 管理的职能和类型
一、管理的职能
最早系统并明确分析管理只能的是法国管理学家亨利.法约尔。自法约尔依赖有关管理职能划分的代表性学者及其观点。
20世纪初期法国管理学家亨利.法约尔提出,所有的管理者都履行以下五种管理职能:计划、组织、指挥、协调和控制;另一个比较有影响和代表性的是美国管理学家孔茨在20世纪50年代提出的管理包括计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五项职能;除此以外,还有七项职能等观点,如美国的古力克在20世纪30年代提出管理职能包括计划、组织、只会控制、协调、人事、沟通等等。
管理管理智恩那个的比较流行的观点是将其划分为四个基本职能:计划、组织、领导、控制。
二、管理职能的发展
从20世纪下半叶开始,决策和创新职能受到了管理界的普通充实。除了决策和创新之外,现代管理对协调职能也十分重视。
三、管理的类型
根据不同的标准,可以对管理活动进行不同的分类。按照公共领域和非公共领域这两大领域及其主体组织形式,现代社会的管理可划分为公共管理和企业管理两大类型。
公共管理的含义及基本特点:
公共管理是以公共组织为依托,运用公共权力,为有效实现公共利益而进行的管理活动。按照这一含义,公共管理具有如下基本特点。
1、公共管理以公共利益的实现为目标。2、公共管理以公共组织为依托。3、公共管理过程是公共权力的运用过程。4、公共管理具有独占性。5、公共管理接受公众监督。 企业管理的含义及其基本特点:
企业是以赢利为目的而进行生产和服务的经济组织。在市场经济条件下,企业作为市场的主体,基本是以企业法人的个体身份进行活动的,因此相对于社会公共利益来讲,企业的利益是个体利益,企业的管理也是为实现单个个体利益进行的管理活动。
1、企业管理目标相对单一。2、企业管理具有竞争性。3、企业管理具有典型的经济理性。
第三节 管理者的职责和技能
一、管理者角色与类型
管理者扮演着人际关系、信息传递和决策指定等三个方面的10种不同、但却是高度相关的角色。
管理者的层次分类:
组织的管理人员可以按其所处的管理层次区分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。同时,整个组织层次还包括一层作业人员。
管理人员的领域分类:
管理人员还可以按其所从事管理工作的领域宽度及专业性质的不同,划分为综合管理人员与专业管理人员两大类。
二、管理者应具备的技能
管理者应具备的进恩那个和管理者的角色相关。管理人员应该具备的管理技能包括技术技能、人际技能、概念技能三大方面。
第四节 管理环境
一、环境对组织的影响
环境对组织活动有着重要作用。环境的不断变化既为组织的生存和发展提供新的机会,又对组织的生存造成某种不理的威胁。组织环境分成三大类:一般或宏观环境、具有或微观环境、组织内部环境。
二、各种组织的一般环境
组织的一般环境大致可归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。
三、具体组织的特殊和环境
具体组织的特殊环境(以企业为例)主要包括现有竞争对手、潜在竞争对手、替代品生产厂家、用户、供应商等五个方面。
第五节 管理理论的发展
一、国内外早期的管理思想
国内外早期的管理思想。
在公元前2000年以前,古代巴比伦颁布的《汉穆拉比大法典》,对诸如个人财产保护的方式、臣民应遵守的规范、货物毛衣的原则、臣民之间的隶属关系、最低工资标准、家庭纠纷与犯罪的处理等的规定,都体现了管理的思想。
比较高一级的管理产生于希腊和罗马帝国时代。这些古代城市国家创建了进行政治、商业和军事活动的各种组织。特别是希腊人认识到了体力劳动的小喇叭与劳动分工之间的关系。 到中世纪,管理时间和管理思想都有了很大的发展。
15世纪世界最大的工厂之一的威尼斯兵工厂就已经形成了包括体系相互制约和平衡原则的领导体制、生产过程的流水作业、人事和成本的控制等具有某些现代管理特征的管理方式。16世纪意大利的思想家和历史学家马基埃维利在其所著的《王子》一书中,提出了著名的思想领导者的原则:①领导者必须要得到群众的用户,权威来自群众。②领导者必须维持组织的内聚力。③领导者必须具备坚强的求生存的意志力。④领导者必须具有崇高的品德和非凡的能力。 中国早期的管理思想:
1、儒家的管理思想。2、道家的管理思想。3、法家的管理思想。4、商家的经营管理思想 产业革命后的管理思想
18世纪中叶的产业革命,把管理时间和管理思想推到了一个历史的新阶段。
这一时期最早对资本主义管理思想做出贡献的是英国古典经济学家亚当.斯密。斯密字他的著作《国富论》中阐述了劳动分工的作用:①分工可以使劳动者炸unmencongshi一种简单的操作,从而能够提高劳动的熟练程度,增进技能。②冯巩可以减少劳动者的工作转换,节约通常由一种工作转到另一种工作所损失的时间。③分工使劳动简化,可以使人们把注意力几种在一种特定的对象上,有利于发现比较简便的工作防范,有利于促进工具革新。
英国空想社会主义者罗伯特.欧文在管理思想上独树一帜。欧文主张对人力资源进行投资,从而开辟了人际关系和行为管理理论的先河。
英国剑桥大学教授查尔斯.巴贝奇较早将科学方法应用于管理实践,并进行了理论过概括,成为科学管理的启蒙者。
19世纪下半叶,亨利.普尔提出了三条基本管理措施: ①组织是管理的基础。②通讯联系。③手机和编制资料。
二、古典管理理论
古典管理理论阶段。
泰勒科学管理理论的主要内容:
泰勒创建的科学管理理论的主要内容体现在作业管理和组织管理两个方面。
(1)作业管理的主要内容:
①指定科学的作业方法,以代替过去的单凭工人经验作业的方法。②科学地挑选并培训工人,使他们学会按最好的作业方法进行工作。③实行刺激性的差别计件工资制度
(2)组织管理的主要内容:
①计划职能和执行职能相分离。②实行职能工长制。③在管理控制上实行例外原则。 科学管理理论的其他代表人物:
卡尔.乔治.巴斯,美国数学家,是泰勒最早、最亲密的合作者;亨利.甘特,美国管理学家、机械工程师;吉尔布雷斯夫妇,美国工程师弗兰克.吉尔布雷斯与夫人心理学博士莉莲.吉尔布雷斯;亨利.福特,美国福特汽车公司的创建人。
科学管理理论的历史地位
(1)科学管理理论的贡献。(2)科学管理理论的局限性。
古典组织理论
古典组织理论也是20世纪初期形成的。但古典组织学派不像科学理论学派那样过于侧重企业的基层作业管理,而是侧重于企业的整体协调与控制。古典组织理论的代表人物主要有法约尔、韦伯等。
法约尔的一般管理理论的主要内容包括一下几个方面:
(1)企业的基本活动与管理: ①技术活动②商业活动③财务活动④安全活动⑤会计活动⑥管理活动
(2)管理的一般原则:①劳动分工②职权与职责③纪律④统一命令⑤统一领导⑥个人利益服从整体利益⑦合理的报酬⑧集中⑨等级链与“跳板原则”⑩秩序?公平?稳定?首创精神?团结精神
韦伯的行政组织体系理论
韦伯的“理想行政组织体系”的主要特征:
(1)明确的分工(2)自下而上的等级系统(3)职务要求决定人员任用(4)理性的人员关系(5)管理人员的职业化(6)严明的规则和纪律
韦伯认为,这种高度结构的、正式的非人格化的理想行政组织体系是进行强制的合理手段,是达到目标、提高效率的最有效的形式,并认为这种行政组织体系特别适合于工业社会中庞大复杂的组织。韦伯的思想对后来的组织理论学有很大的影响,他被称为“组织理论之父”。
三、人际关系理论和社会系统理论
人际关系理论
人际关系理论古典管理理论这种鱼生产过程、组织控制等方面的研究,却忽视对“人”的研究;在强调人的物质要求即“经济人”特性的同时,忽视人的社会需要,即“社会人”的特性。这就使得资本主义的管理难以维持持久的效率,并使劳资之间的矛盾家中,特别是随着科学技术的进步,脑力劳动逐步占据了主导位置,单纯的物质刺激和严格的控制已不能作为最有效的管理手段发挥作用。在此背景下,应用心理学、心理学和社会学等专门研究人的因素以达到调用人的积极性的学说——人际关系理论应运而生,这个理论为以后的行为科学的建立奠定了基础。
霍桑实验
第一阶段:工人照明试验;第二阶段:继电器装配室试验;第三阶段:大规模访谈试验;第四阶段:接线板接线工作室试验。
霍桑试验经历了八年时间,获得了大量的第一手资料,为梅奥的人际关系理论打下了基础。
梅奥及其人际关系理论的主要内容:
(1)工人是“社会人”而不是“经济人”;(2)企业中存在着“非正式组织”;(3)新型的领导能力在于提高工人的满足度;(4)存在着“霍桑效应”。
梅奥的人际关系理论为管理思想的发展开辟了新的领域,并引起了管理理论的一系列改革,其中需要原则至今仍是管理者们所遵循的心跳,如强调对领导者的人际关系能力训练,提倡下级参与企业决策来改善组织内的人际关系,强调人与人之间的一件沟通,重视非正式组织的作用等;但是人际关系理论过多地强调感情的因素,否定经济刺激的作用,又是其局限的反映。 巴纳德的社会系统理论:
(1)组织是一个协作系统
(2)组织存在的基本条件
巴纳德认为,正式组织不论大小其存在和发展必须具备三个条件,即明确的目标、协作意愿、信息交流
(3)管理者的权威来自下级的认可
巴纳德的社会系统的组织观点,比前人的研究前进的一大步。法约尔等人主要从原则与职能的角度研究组织管理,而巴纳德却从心理学和社会学的角度来研究组织问题,为组织管理学的研
四、现代管理理论丛林
管理过程学派
管理过程学派是在法约尔管理思想的基础上发展起来的。起代表任务有哈罗德.孔茨和西里尔.奥唐奈。这个学派的基本观点是:①管理是一个过程;②管理过程的职能有五个,即计划、组织、人员配备、只会和控制;③管理职能具有普遍性;④管理应具有灵活性,要因环境和条件的变化而灵活调正管理方法。
行为科学学派
行为科学学派是在人际关系理论的基础上发展起来的。行为科学学派的代表任务很多,如马斯洛、赫兹伯格、以及设计了管理方格图的布莱克和穆顿等等。该学派认为管理中最重要的因素是对人的管理,他的特点是:①从单纯强调感情的因素,搞好人与人之间的关系,转向探索人类行为的归来吧,提倡善于用人,进行人力资源的开发;②强调个人目标和组织目标的一致性;③激励组织成员的积极性,不仅要改进工作的外部条件,更重要的要改进工作设计,从工作本身满足人的需要;④主张在企业中恢复人的尊严,实行民主参与管理,改变上下级的管理,由命令服从变为支持帮助,由监督变为引导,实行组织成员的自主自治。
社会技术系统学派
这个学派是由英国学者特里司特及其统统是创建的。该学派认为,影响工作效率的因素不仅是组织的社会系统的影响,还有组织的技术系统的影响。管理人员的主要任务之一就是确保社会协作系统与技术系统的相互协调。这个学派的大部分著作几种在生产、办公室业务和那些技术系统对人有密切关系的方面,因此主要倾向于研究工业攻城学,包括人机工程的研究。
决策理论学派
据测理论学派是从社会系统学派发展而来。代表人物是美国卡内基梅隆大学教授赫伯特.西蒙。决策理论认为决策是管理的关键,应当研究科学的决策方法和决策程序。其主要观点是:①决策是包括提出决策理由、找出方案、选择方案和评价方案等缓解的复杂过程;②决策氛围程序化决策;③决策以满意为准则;④组织设计的任务就是建立一种指定决策的“人—机系统” 系统管理理论学派
系统管理理论主要应用系统理论的范畴、原理,全粉分析和研究组织管理活动和管理过程 ①组织是由人、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统,人是这个系统的主体。②组织不仅是由许多子系统组成的、开方的社会技术系统,同时也是社会大系统中的子系统,它与环境相互影响。
管理科学学派
管理科学学派又称数理学派,主要代表任务是伯法等人。伯法的黛博阿著作是《现代生产管理》。管理科学学派开拓了管理学另一个广阔的研究领域,使管理从以往的定性描述转发了定量预测。主要观点有:①管理依靠建立一套决策程序和数学模型以增加决策的科学性;②各种可行的方案均以荆棘谷效果作为评价的依据;③广泛应用计算机,为数学模型与应用于管理创造了更有效的手段
权变管理理论
权变管理理论是20世纪70年代在美国形成的一种管理理论。主要观点是:①过去的研究忽视管理技术和方法同环境的联系,造成理论同世纪的脱节,难以实现有效的管理②强调环境变量同相映管理观念和技术之间的关系。
经验和案例学派
经验或案例学派主张通过分析经验来研究管理问题。这个学派的代表人物有戴尔和德鲁克。这一学派主要从管理者的世纪管理经验方面来研究管理,他们认为成功的组织管理者的经验最值得借鉴。通过案例研究,总结前任成功和失败的经验,将其系统化、理论化,并据此向管理人员提供实际的建议。
第二章 决 策
第一节 决策概述
一、决策的本质
决策是决策者为达到某个预定目标,运用科学的理论、方法和手段,制定出若干行动方案,对此做出一种具有判断性的选择,予以实施,直到目标实现。决策的简单定义就是从两个以上的备选方案中选择一个的过程。
从系统的观点看,管理决策是由决策主体、决策客体、决策理论与方法、决策信息和决策结果等要素构成的一个有机整体。
二、决策的分类与原则
决策的10种类型:战略性决策和战术性决策;程序化决策与非程序化决策;确定型决策、风险型决策和不确定性决策;个人决策和群体决策;单目标决策与多目标决策;原始决策与追踪决策;长期决策、中期决策和短期决策;高层决策、中层决策和基层决策;只觉决策、经验决策和推理决策;开关式决策和旋钮式决策。
三、决策的基本步骤
决策的过程或程序。包括五个环节:问题发现和诊断;确定目标;拟定备选方案;分析方案;选择方案。
四、决策的主要方法
确定型决策方法——盈亏平衡点法;风险型决策的一般方法——“决策树”法;不确定性决策的原则型方法。
第二节 预 测
一、预测的含义
所谓预测,就是立足于过去和现在,预计和推测事务发展的未来。
预测与决策的关系
预测的发展首先来自于决策的需要,其目标就是为决策提供合理的依据。决策所要解决的问题也正式预测所要解决的问题,预测的内容会随着决策的不同需要而有所变动。一般而言,预测的作用更多地体现在可选方案的内容评估方面,它要评价未来选择的多种可能性,以及每种选择所要承担的风险和所能得到的收益。
预测的程序
1、确定预测目标;2、收集和分析有关资料;3、选择预测方法;4、评价预测结果5、编写预测报告
二、预测的主要方法
按方法本身的性质划分,可以将预测方法分为定性方法和定量方法。
定性预测方法:1、专家调查法;2、德尔非法
定量预测方法:1、时间序列法;2、因果预测法
第三节 决策与心理
一、决策中的常见心理效应
正确认识心理效应及其行为取向,对提高决策质量极其重要。影响决策的心理效应包括:光环效应(晕轮效应);首因效应(先头效应);近因效应;从众效应;定型效应;反衬效应;投射效应。此外,还包括乐队效应、黄灯效应、新闻效应、颂歌效应等。
二、决策中的心理压力
心理压力的表现形式:趋避冲突;双趋冲突;双避冲突。
逆反心理的表现及其对决策的影响:
1、超限反应;2、自我价值保护逆反;3、禁果逆反
从心理学的角度来看,逆反心理同人的自卫本能 有关,其作用在于使人的心理实现平衡,所以不能认为这是一种不正常的现象。但从决策角度而言,它有可能使决策者失去冷静,从而做出不理智的选择,导致一些不良的后果。
心理压力的持续时间:
一个人承受心理压力的过程包括三个阶段,即惊恐阶段、抗拒阶段和力竭阶段。 影响心理压力的10个因素:
①实现决策目标的难易程度;②所要解决问题的复杂程度;③决策后果对决策者个人的利害关系;④决策风险的大小;⑤决策时间的压力大小;⑥决策在世纪执行中如达不到计划目标,其回旋余地的大小;⑦决策目标的多少机器相互的冲突程度;⑧决策环境的变化程度;⑨决策者对处理同类问题经验的多少;⑩群体决策中责任的分散程度;
第四节 群体决策
一、群体决策的含义及其利弊
群体决策又称集体决策,指由包括两个以上的人完成的决策,群体决策包括领导群体决策和群体参与决策。领导群体决策指领导集体共同进行决策,这种决策代表了领导集体的共同意志;群体参与决策指较低层次的群体成员参与较高层次的决策,并对决策的形式、内容和执行施加影响的现象。
群体决策的利弊
群体决策的优点主要体现在:
①提供更完整的信息;②产生更多的方案;③增加决策的可接受性;④提高决策的合法性。 群体决策的缺点主要体现在:
①消耗时间长;②不能避免少数人统治;③屈从压力;④责任不清。
二、参与决策
参与决策是指组织的一般成员通过 一定的组织系统参与决策影响决策。
参与决策的优点和不足
参与决策的优点具体体现在:
①参与决策的员工会感觉到自己在集体中是受到重视的;②参与决策能使员工从公司或部门那儿直接获取准确信息;③参与决策的员工会把做出决策当作自己的切身责任,有了这种责任,即便决策试试在后期变得很糟,他们也会竭尽所能来改善它,使其有所转机;④参与决策的员工将更会注意如何培养自己解决远景发展方向问题的能力,而不是谴责当前本单位管理上的某些不合理问题;⑤参与决策的员工做出的决策,若能对工作有好恩强的推动力,管理者就有了更多精力致力于部门的发展性问题。
参与决策的不足:
在参与决策中,由于每个群体成员的只是水平、认识能力、实践经验等的不同,因而有些人参与决策的积极性很高,但那是相当多的人存在着事不关己,高高挂起的消极态度。
解决办法:所以我们在进行参与式决策中,应防止以下几种倾向:防止领导将群众当作表决机器;防止领导指控;防止出现决策事务由大家共同负责变为大家都不负责,从而产生冒险性迁移问题。
三、群体决策的基本择案规则
择案规则就是决策群体选定最终决策方案的程序和方法。典型的择案规则大致有:完全一致、商议一致、多数通过和登记决定程序。此外,还有孔多塞标准、博尔达计数、赞成投票制、正负
第五节 计 划
一、计划与决策
计划,就是对行动的预先设计,它是在决策目标的指导下,以预测工作为基础,对实现目标的途径做出具体安排的一向活动。决策与计划是两个相互区别又相互联系的概念。
二、计划的类型和作用
计划可以一句时间和空间、计划和明确程度以及计划的程度化程度进行分类。
1、长期计划和短期计划;2、业务计划、财务计划和人事计划;3、战略性计划与战术性计划;4、具体性计划与指导性计划;5、程序性计划与非程序性计划、
计划的意义在于它能够给出方向、奸笑变化的冲击,并使浪费和冗余减至最少以及设立标准以利于控制。具体地说,计划具有以下意义:
1、计划是一种协调过程;2、计划可减少不确定性;3、计划可以减少重叠性和浪费性的活动;4、计划设立目标和标准以便进行控制
计划的作用:为组织的稳定发展提供保证;明确组织成员行动的方向和方式;为有效筹集和合理配置资源提供依据;为检查、考核和控制组织活动奠定基础。
三、计划的编制
计划编制的程序:估量机会→设定目标→确定计划前提条件→拟订备选方案→评价与选择方案→拟订备用计划或应急计划→拟订派生计划→预算
四、滚动计划法
滚动计划法是按照“近细远粗”的原则指定一定时期内的计划,然后按照计划的执行情况和环境变化,调整和修订未来的计划,并组起向后移动,把短期计划和中期计划结合起来的一种计划方法。
第三章 组 织
第一节 组织概述
一、组织的概念与特征
组织有静态与动态之分。静态意义的组织是指在 一定环境中,两个或两个 以上的个人为实现共同目标而结合起来协同行动的邮寄整体或人群社会实体单位;动态 意义的组织是指围绕一定目标,设置并建立组织结构,安排群体成员的职位,确定其职责、权限及其相互关系,从而使其具有较高效率的群体的管理行为或者管理过程。因此,从组织的内在本质和基本属性上看,组织是静态意义的有机整体或人群社会实体单位和动态 意义的组织行为或组织过程的有机统一。 组织的特征主要有:目标的一致性;原则的统一性;资源的整合性;活动的协作性;结构的系统性。
二、组织的类型
按照组织建立的正规化程度,组织可以划分为正式组织和非正式组织。
按照组织的灵活性和适应性程度不同,组织可以划分为机械式组织和有机式组织。
三、组织的功能
组织具有整合、凝聚、服务、管理、激励等功能。
第二节 组织设计
一、组织设计的原则
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动。 组织设计的五个原则:
1、目标 一致原则;2、分工协作原则;3、精简高效原则;4、权责对等原则;5、动态适应
影响组织设计的因素主要有环境、战略、技术和组织结构等四项因素。
二、组织设计的内容
组织设计的内容主要包括:
职能与职位的分析与设计;部门化和部门设计;管理幅度和管理层次的分析及设计;决策系统的设计;横向协调和联系的设计;组织行为规范的设计;控制系统的设计;组织变革与组织发展的规划。
各种设计的内容与具体要求。
职能与职位的分析与设计
管理者在进行组织设计时,需要将总的任务目标进行层层分解,分析并确定为完成组织任务究竟需要那些基本的职能与职务,然后设计和确定组织内从事具体管理工作所需的各类职能部门以及各项职务的类别和数量,分析每个职务人应具备的资格条件、应有的责权范围。
职能分析是企业部门化的具体体现,是职位界定的前提和基础。职能设计的基本步骤有:①明确组织活动的内容和范围;②对确定下来的活动进行分解,包括纵向分解和横向分解;③确定分解后的活动单元的承担单位;④明确个职能部门之间的关系;⑤为职能部门确定适当的名称。 职位分析是确定组织中职位类型与数目的活动,是对组织中执行一定职务的位置所进行的分析和设计。职位分析是合理分工和明确责任的基础,只有科学地设置职位,才能确保各项组织工作的顺利进行。职位分析包括的内容主要有:职位的名称及其所在的部门、认知资格、处于该职位的支援在管理层次中的地位、该职位的工作目标、支援的职责、与相关职位的分工协作关系、该职位的职员想什么人负责、该职位的直接上司和下述、该职位的权力大小等等。进行职位分析必须遵循职权相符、权责一致、集权与分权平衡、统一只会等原则,防止“职位不足”或“职位过剩”的现象发生。
部门化和部门设计
部门化是建立组织的基本模块,是指按照不同的工作任务类型将组织中的人员进行专业化分工的过程。在进行部门化和部门设计时,可以按照不同的标准,例如职能、产品、地区、顾客或利润,遵循专业分工、相互协作原则,将组织设计称为不同的部门模块,并通过这些模块执行组织任务。例如,按照职能标准可以将一个企业组织的部门划分为采购部门、生产部门、营销部门、财务部门、人力资源部门、研发部门、行政部门、质检部门等。组织活动的特点、环境和条件是不断变化的,组织的部门化设计不能一成不变,需要在不同的时期、不同的战略知道下,根据需要对组织部门进行动态调正,以适应外部环境的变化。
管理幅度和管理层次的分析及设计
由于管理者受自身知识、能力、经验的限制,能有效管理下述的人数是悠闲的,因此管理者在进行组织设计时必须为各级管理者设计一个合理的管理幅度,以保证管理工作的有效性。管理幅度就是一个上级直接监管的下述人员的数量。影响管理幅度的易怒射粗了管理者自身的因素外,还有被管理者的水平、工作性质、沟通的有效性、监管手段、管理层次的高低、外部环境的稳定性、企业的技术水平、组织结构的复杂程度等因素。
与管理幅度相对应的概念是管理层次。管理层次是组织中建立授权级别的数量,或者说是纵向管理的登记层次。管理层次取决于组织的规模、管理工作量及管理幅度。组织规模越大、工作量越繁多,管理层次也越多;而管理层次与管理幅度成反相关关系,即在组织规模 一定和其他条件不变的情况下,管理幅度越大,管理层次越少;反之,管理幅度越小,管理层级越多。随着市场竞争的加剧和管理者能力的增强,管理层次随着管理幅度的增加而呈现递减趋势,由此导致组织形态由金字塔型向扁平化组织发展。
决策系统的设计
决策是管理的重要内容,贯穿于管理的计划、组织、领导、控制等职能之中,因此决策学派的代表任务西蒙森之认为,管理就是决策,决策就是管理。决策是管理或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调正过程,他是管理识别并解决问题
控制、决策绩效评价、决策监督等因素,保证正确的据测得到正确的执行。例如,在决策的方式上要明确个体决策与集体决策的范围和内容,在决策流程上要充分考虑识别机会或诊断问题、识别目标拟订备选方案、评价备选方案、做出选择、选择试试决策计划、监督与绩效评估等各阶段的影响因素和执行标准,以及决策机制u监督机制的制衡。此外,随着信息技术的广泛引入,决策自动化技术发展迅猛,管理者在进行决策系统的设计时也必须考虑吧如果借助决策自动化技术提高决策效率与质量的问题。
横向协调和联系的设计
在组织结构设计时,管理者往往偏重于管理层次与管理幅度的设计与规划,而常常忽视组织横向协调和联系的设计,造成组织纵横运行顺畅而横向协调困难,难以真正产生协同效应。古典管理学者法约尔早在20世纪初在提出管理的原则时就明确指出管理人员好鞥想协作的虫咬醒,并提出了“法约尔跳板”,强化横向之间的协作。随着专业化分工的深化和组织成员工作专门化程度的提高,横向协调和联系较之以前变得更加虫咬起来,这就要求管理者在设计组织结构时,不仅要考虑到纵向“指挥链”,更哟啊考虑到统一登记层次或者不同等级层次之间的沟通和协作,防止形成各个职能部门各自为政、互不往来、相互封锁、难以协作的局面。例如管理者可以才去在组织结构中设立协调委员会、建立定期对话机制、建立组织信息管理系统、优化工作流程等措施来强化不同部门之间的沟通与合作,保证部门之间、人员之间能够通力协作,保证任务目标的完成。
组织行为规范的设计
任何组织都存在或多或少的行为规范,用以规定和约束组织成员的行为。组织行为规范就是管理者指定或执行的要求组织、群体和个人共同遵守的基本法则,具体包括组织的规章制度和道德准则。《基业长青》的作者科林斯和伯勒斯认为,“基业长青靠的是制度,而不是教父”,可见,制度在组织管理中具有剧组青虫的作用,是保证企业长盛不衰的法宝。我国过去组织管理中偏重于“人治”,而忽视“法治”,导致组织欠缺稳定性和公平习惯,使组织难以稳定、持续、健康地发展。自建立社会主义市场经济体制以后,我国各种组织不断借鉴西方组织管理模式,建立健全规范的组织管理制度,使组织在制度的轨道上能够运行,组织的稳定性和长久性日益显现出来。因此,组织设计不仅仅是指组织结构的设计和优化,更重要的是组织规范的制度建设,只有当组织结构与组织制度相得益彰时,组织才会健康运转。
同时,随着全球化发展带来的各种问题凸现,组织共鸣行为日益收到世界各国任命的广泛关注,社会责任称为各种组织的应有之义,也正在成为越来越多的组织的行为规范。社会责任要求组织不仅仅值关注自身的利益和发展,更要关注全社会的发展与进步,力争在追求经济利益的同时实现社会利益、环境利益和精神利益的最大化。
控制系统的设计
控制是管理的重要职能,它是保证组织计划与世纪作业动态适应的管理行为。著名管理学者斯蒂芬.罗宾斯很明确地指出控制对组织管理的重要作用,认为“尽管计划可以指定出来,组织结构可以调整得非常有效,员工的积极性也可以调动起来,但是这任然不能保证所有的行动都按计划执行,不能保证管理者追求的目标一定能达到”,没有控制,计划乃至于整个管理行为都没有任何意义,相反,很可能会造成资源浪费。因此,在组织设计时,需要设计和完善组织的控制系统。组织的控制系统包括控制主体、控制对象、控制流程、控制方法、控制制度、控制时机、控制设备及技术等要素。控制系统的设计 要求组织建立健全各种控制体系,保障控制资源,使组织始终在管理者的控制范围内运转,防止组织管理失控。
组织变革与组织发展的规划
企业的组织结构不是一成不变的,只有随着组织内外部条件的变化而不断地变革,组织才能顺利地撑场和发展。组织变革是指组织为了适应内外环境的变化,即使地调整自己的战略、组织结构、管理方式、组织文化等,以取得更好的组织绩效的过程。而组织发展是指组织成员在对组织未来发展趋势进行科学预测的基础上,全面应用管理科学的知识与技术,有计划地变革与发展
革是组织发展的突进和措施,组织发展是组织变革的目标和结果。
组织变革与组织发展是当今世界组织管理的主体,它要求管理者在进行组织设计时不仅要考虑现在的环境和组织目标,更要考虑将来环境发生了根本性的条件下组织如何生存与发展的问题。学习型组织成为众多组织变革与组织发展的追求目标。所谓学习型组织就是在发展中形成了持续的适应和变革能力的组织。它要求组织设计者通过战略设计、政策制定、组织重构、文化重塑、管理创新等方式事组织在共同愿景的引导下头型动态地适应外部环境的变化,增强组织的应变能力,促进组织的持久生存与发展。
第三节 组织结构
一、组织结构的基本类型
常见的组织结构类型有:直线型组装结构、职能型组织结构、直线——参谋型组织结构、直线——职能参谋型组织结构、事业部型组织结构、矩阵组织结构和虚拟网络型组织结构。
二、组织结构的发展趋势
组织结构的发展趋势呈现以下特点:组织结构的扁平化;组织结构的网络化;组织结构的虚拟化;组织结构的柔性化;组织结构的多元化。
第四节 人员配备
一、人员配备的概念与原则
人员配备是指管理者根据组织结构中所规定职务的数量和要求,对所需人员进行恰当而有效的选择、考评和培训,并创造条件推动其发展的管理活动。
组织人员配备的基本过程:首先,根据组织的内外环境或条件制定组织目标和计划;然后,根据企业计划,建立组织结构,确定所需要管理人员的人数和类型,并与企业现有人才储备情况相比较,预测现在及将来所需要的人力资源,最后确定人员的招聘、选拔、培训和发展方案,并对管理者的业绩进行考核和评估,进行有效的领导和控制。
人员配备的六个原则:经济效益原则、任人唯贤原则、因事择人原则、量才使用原则、制度规范原则、促进发展原则。
二、管理人员的选聘
管理人员的选聘标准:
较高的政治素质;良好的道德品质;相应的业务只是和水平;良好的决策能力、较强的组织协调能力;富于创新精神;健康的身心素质。
管理人员的选聘程序:
指定选聘计划;进行职务分析;发布招聘信息;搜集相关信息;测试与筛选;正式聘用人员。 内部选聘和外部选聘的优缺点:
三、管理人员的考评
对于组织管理者而言,主要从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征等五方面予以考评。
四、管理人员的培训
管理人员培训的作用:
1、可以转变管理者的管理理念,植入管理新思想;
2、可以进一步提高管理人员的管理水平
3、可以增强组织的运作效率
4、可以增强组织的竞争力
5、可以增加潜在管理者的管理只是和管理经验
管理人员培训的内容主要包括:业务技能培训;管理理论培训;管理能力培训;交际能力及心理素质培训。
第五节 组织文化
一、组织文化的概念与特征
组织文化是组织在长期的生存与发展过程中所形成的,为本组织所特有的,且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本新年和行为规范等的综合及其在组织活动中的反映。组织文化的特征:组织文化的无形性;组织文化的实践性;组织文化的独特性;组织文化的传承性;组织文化的可塑性。
二、组织文化的结构与类型
组织文化的结构是指构成组织文化的成分及其相互关系,它由物质层文化、制度层文化与精神层文化的三元结构构成。
中外学则关于组织文化类型的划分。
美国学者库克和赖弗特划分的12种组织文化类型:人文关怀型、高度归属型、相互同意型、传统习惯型、依赖型、规避型、反对型、权力取向型、内部竞争型、力求至善型、成就取向型和自我实现型。
美国学者桑南菲尔德提出的4种文化类型:学院型;俱乐部型;棒球队型;堡垒型。
三、组织文化的功能
组织文化的功能主要包括:导向、凝聚功能、激励、约束、辐射功能。
四、组织文化的内容与影响因素
组织文化的显性内容:
1、组织标志;
2、工作环境;
3、规章制度;
4、经营管理行为。
组织文化的隐性内容:
1、组织哲学;
2、价值观念;
3、道德规范;
4、组织精神;
5、组织素养。
组织文化的影响因素主要包括:政治制度、经济制度、社会文化、科学技术与生产力发展水平、行业技术经济特点、组织所在的地理位置、组织基本员工的特点、组织的历史传统。
第四章 领 导
第一节 领导和领导者
一、领导及领导者的含义
管理学家关于领导定义的论述。作为管理职能的领导,是指引导和影响人们为实现组织和群体目标而做出努力与贡献的过程。而领导者就是实施这种行为的人。
领导者和管理者的区别:
管理者是正式组织中的各级主管人员,他们对自己主管部门或单位负责。管理者是被任命的,具有法定权利去进行奖励和惩罚。而领导者则可能是被正式组织任命的,也可能只是群体内自然产生的。领导者影响下属行为的能力要大大超过正式职权所富于他们的范围。当然,有效的管理者也是有效的领导者。
二、领导的构成要素
领导的构成要素主要包括:权力或 影响力;对人的理解和激励;营造组织气氛,建构组织文化。
三、领导艺术
领导一书与权术的本质区别主要表现在:两者的目的、试试标准、活动方式和实际效果不同。
四、领导者素质
领导者素质的含义及特征
素质是指人的生理和心理特征的外在表现。所谓领导者素质,是指领导者在一定的先天禀赋的胜利特征的基础上,经过后天的学习、教育和实践锻炼,逐渐形成的德智体各方面因素的综合评估。
领导者素质具有综合性、时代性、动态性、层次性的特征。
管理史上有代表性的素质理论
(1)英国学者厄威克认为,领导者应具有的基本素质包括:自信心、个性、活力、潜力、判断力。
(2)斯托根蒂通过调查,总结出领导者的品质包括:①5种身体特征,如精力、外貌、身体、年龄、体重。②4种智力特征,如果断性、说话流利、知识广博等。③16种个性特征,如适应性、进取心、特新、自信、独立性、外向、见解独到等。④6种与工作有关的特征,如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等。⑤9种社交特征,如能力、合作、正直、诚实、与人共事的技巧等。
(3)美国普林斯顿大学包莫尔提出了领导者 应具备的10个条件,颇具代表性。这10个条件是:合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、敢于求新、勇于负责、敢担风险、尊重他们、品德高尚。
公共管理部门领导着的基本素质结构:
1、政治素质;2、业务素质;3、身体素质;4、心理素质。
第二节 领导理论
一、领导行为和领导风格理论
领导行为的结构维度和关怀维度
领导风格四分图理论 管理方格论;
领导风格理论:
专制型、民主型和自由放任型三种基本领导风格。
领导风格连续统一体理论。
领导者提出一个可以修改的临时性决策;5、领导者提出问题,征求建议,做出决策;6、领导者决定界限,让集体做出决策;7、领导者允许下属在规定的界限内行使职权。
二、领导权变理论
(一)菲德勒权变理论
1、三种情景因素:①领导者和下属之间的关系。②任务结构。③职位权力。
2、两种基本风格:关系取向和任务取向。
3、三种情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型
(二)赫塞和布兰查德的情境领导理论
四种不同的领导风格:
命令型、说服型、参与型、授权型。
同时,与上述四种领导风格相对应,赫塞和布兰查德又把下属的成熟度从低到高分成四个等级,并把两者联系起来构成衣服关于不同情景下领导者风格曲线图。各个阶段的成熟度有其自身的特点。
第一阶段(M1):下属对执行某项任务既无能力,又不情愿,因此他们既不能圣人工作又不能被信任;第二阶段(M2):下属缺乏能力,但愿意完成必要的工作,他们有积极性,但目前缺乏足够的技能;第三阶段(M3):下属有能力却不愿意干领导希望他们做的工作;第四阶段(M4):下属既有能力又愿意干让他们做的工作。
(三)罗伯特.豪斯的途径—目标理论
四种类型:支持型、参与型、指令型、成就型。
(四)史蒂文.克尔和约翰.杰迈尔的领导替代理论
具体表现如下:①就下属的特点而言,下属经过专业培训,并有丰富的工作经验和实践能力,工作本身就让人感到满意,这时候对他进行知道就没有必要,因为他已经具备必须的知识和能力,知道该怎样做,如何去做。②就任务的特点而言,如果任务本身比较简单,属程序化的或重复性的,下属能很快掌握基本的技能,无须领导哦进行管饭的培训和知道。另外,当任务能由计算机给于反馈时,领导者就不那么重要了。③就组织的特点而言,一个具备了完备详细的规章制度的组织,下属在认真学习熟悉以后,过多的知道显得没有必要。
第三节 激励理论
一、激励的含义
激励是指针对人的各种需要而给于适当满足,从而激发、加强和维持人的行为并指引行为指向特定目标的一个过程。这一含义包括需要、努力和组织的目标三个方面的因素。
二、人性假设理论
现代管理思想的发展,实质上也体现了组织管理人员对人的本性及其行为的基本观点 和看法的发展。
(一)麦格雷戈的X理论—Y理论
X理论认为:①一般人天生就懒惰,已有机会就会逃避工作;②一般人缺乏雄心壮志,不愿承担责任,宁愿被人领导;③一般人天生以自我为中心,对组织需要漠不关心;④一般人天生反对变革,安于现状;⑤一般人都缺乏励志,易于受到欺骗和煽动。
Y理论认为:①人并非天生懒惰,要求工作是人的本能;②在适当的条件下,人不但能接受,而且能主动地承担责任;③大多数人对自己参与的工作目标能够自我只会和自我控制,不需要组织的强制和惩罚;④大多数人都具有丰富的想象力和创造力,都能处理好工作中遇到的问题;⑤在现代社会生活条件下,一些人的潜能只得到了部分的发挥。
(二)沙因有关人类特性的四种假设:理性经济人假设;社会人假设;自我实现人假设;复杂人假设。
三、激励理论
(三)维克多.弗洛姆的期望理论
激励力量(M)=效价(V)×期望值(E)。
需要做好以下几个方面的工作:首先,应合理设置工作目标,协调好努力与绩效的关系;其次,贯彻功绩制原则;最后,领导者还应注意了解员工的需求,尽量使报酬与需要相对应。
(四)亚当斯的公平理论
(五)强化理论
两大类型:正强化、负强化。
四、激励技巧
管理者不仅需要了解和研究激励理论,在运用这些理论时还需掌握激励人的技巧。
(一)了解人的真实需要,遇见和引导人的行为
1、一般人常有的基本需要和愿望;
2、掌握人真实的需要
(二)激发人们积极性的管理技巧
1、成功的激励管理技巧
(1)创造条件,增加职工收入
(2)满足一个人发表创见的愿望
(3)满足一个人创造价值的愿望
(4)赋予一个人归属感
(5)满足一个人需要自由的愿望
(6)赏识人们的努力
(7)满足人们对获取新经验的欲望
(8)尊重人格
(9)参与控制
2、可考虑的奖励及表扬方法
①薪酬与奖励②增加责任③对个人和群体实行适当灵活的优惠④职务与地位的升迁⑤衷心的嘉许与表扬⑥社交活动
第四节 沟通
一、沟通的特点和功能
沟通是意义的传递与理解。沟通的特点包括语言沟通和非语言沟通。
沟通的主要功能:控制、激励、情绪表达、获取信息。
二、沟通的过程与流向
沟通过程及其七个构成部分:①信息的发送者;②信息联结的各个部分;③编码;④渠道;⑤译码;⑥接受者;⑦反馈。
沟通的流向:
1、横向沟通
即平行沟通,是指发生在内部统计层次成员之间相互的信息沟通。如组织内部各职能部门之间、员工之间的信息交流。在组织中,横向沟通比纵向沟通更经常,原因是横向沟通通常被认为要少一些障碍。这种沟通方式在组织信息沟通中有特殊的作用,有助于加强各部门之间的联系、了解、协作与团结,减少各部门之间的矛盾和冲突,改善人际关系。
2、纵向沟通
总系那个沟通是指在等级组织中,按照上下级隶属关系所进行的信息沟通。纵向沟通包括自上而下的沟通和自下而上的沟通。前者指信息在组织内部从较高层次向较低层次传递的沟通过
从较低层向较高层传递的沟通过程,如下级向上级反映一件、回报工作情况、提出建议和要求等。在实践中,由于种种原因,大多数组织较重视自上而下的沟通,而忽视了自下而上的沟通。成功的沟通应该在两者之间实现平衡。
在管理中,横向沟通、自上而下的沟通和自下而上的沟通都缺一不可。恒心啊过沟通应尽量做到广泛和及时,以保证协调一致和人际和谐。纵向沟通应尽量缩短渠道,以保证信息传递的快速与准确。
三、沟通网络
正式沟通的含义及优缺点
正式沟通一般指在组织系统内,依据组织明文规定的原则进行的沟通,前面所提的横向和纵向沟通都属于正式沟通。正式沟通的有点是约束力强、沟通效果好,但其缺点是组织管理层次多、沟通渠道长,因而信息传递速度慢,容易造成信息损失。
正式沟通有五种形态:链式沟通;环式沟通;Y式沟通;轮式沟通;全通道式沟通。 沟通媒介的丰富性
非正式沟通的含义及优缺点
非正式沟通是指在正式沟通不受组织监督,是由组织成员自行选择途径进行的。如员工的生日聚会,工会组织的文员活动。走访,传播小道消息等。其特点是比较灵活方便,信息交流速度快。但非正式沟通也有一定的片面性,信息容易被夸大或曲解。
四、沟通障碍及其克服
沟通中的障碍:个人因素、人际因素、结构因素、技术因素。
沟通障碍的克服
沟通障碍的克服一般有以下准则:①理解沟通的重要性,正确对待沟通;②培养“听”的艺术;③创造一个相互信任、有利于沟通的小环境;④缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的畅通无阻和完整性;⑤建立特别委员会,定期加强上下级的沟通;⑥加强平行沟通,促进横向交流。
五、冲突与谈判
冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。
冲突产生的原因
主要有:①沟通差异②结构差异③个体差异
冲突的管理
冲突管理世纪上包括两个方面:一是管理者要设法消除冲入产生的负面效应;而是要求管理者激发冲突,利用和扩大冲入对组织产生的正式效应。具体来讲:①谨慎地选择你想处理的冲入;②仔细研究冲入双方的代表任务;③深入了解冲入的根源;④妥善选择处理办法。通常的处理办法有五种:回避、迁就、强制、妥协、合作。
有效谈判的实现
管理者实现有效的谈判,一般要坚持以下原则:
①理性分析谈判的时间;
②了解谈判对手;
③抱着诚意开始谈判;
④原则性与灵活性相结合。
第五章 控制
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是根据既定的标准,检查和衡量管理工作是否按计划进行,若有偏差就查找分析原因,发出指令,并做出改进,以确保组织目标顺利实现的管理活动过程。
控制的必要性
1、组织环境的不确定性;2、组织活动的复杂性;3、管理失误的不可避免性。
二、控制的基本条件、特点与功能
实施控制的三个基本条件
1、制定科学的、切实可行的计划;2、建立专门履行控制职能的组织机构;3、建立畅通的信息沟通渠道。
控制的特点:控制具有整体性;管理控制具有动态性;管理控制是作为人的控制;管理控制是提高职工能力的重要控制。
控制的基本功能:1、监督功能;2、纠偏功能;3、协调功能;4、激励功能。
三、控制的类型
控制按照不同的分类标准可以分成若干类型。典型的分类 有:预防性控制和更整形控制;预先控制、过程控制和事后控制;反馈控制和前馈控制;直接控制和间接控制。 各种控制的内容、方法、优缺点等
(一)根据控制活动的性质,可以把控制氛围预防性控制和更整形控制
1、预防性控制
预防性控制是为了防止资金、时间或其他资源的损耗,而才去的一种预防保证措施。使用这种控制措施,要求对整个运动活动的关键点有比较深刻的理解,能预见问题。一般说来,像法律法规、规章制度、工作程序、人员训练和培养计划等,在管理活动中,都起着重要的预防控制的作用。当然,这些预防性措施能否真正被遵守,还必须有良好的监控机构作为保证。
2、更正性控制
更正性控制往往是由于管理者没有预见到问题,当问题出现后而使用的一种控制措施。在实践中,这种控制用得也是较为广发的。这一控制的目的是,当出现偏差时,使行为或实施进程返回到预见确定的或所希望的水平。
(二)根据控制活动进程的阶段,可以讲控制划分为预见控制、过程控制和事后控制。
1、预见控制
预见控制位于管理活动过程的初试端。在这一点上进行控制,可以防止组值使用不合要求的资源,保证组织的投入在数量和质量上达到预定的目标,在整个活动开始之前能剔除那些在制造过程中难于挽回的先天缺陷。如干部的招录考核、入学的考试和体验。领导审查工作方案等,都是预见控制的例子。
2、过程控制
过程控制是对正在进行的活动给于知道与监督,以保证活动按规定的政策程序和方法进行。这一控制一般都是在现场进行,而遥控不能取得良好的效果。知道和监督应当遵循计划中所确定的组织方针、政策与标准。同时,知道和控制的内容应当和被控制对象的工作特点行适应。一般地讲,对于简单重复的体力劳动也可以才去眼里的监督可以导致良好的工作效果;而对于创造性劳动,控制的内容应当转向如何创造出良好的工作环境。德高望重、秉公执法且能具体问题具体分析,恰当地运用了控制方法和技巧的人,从事指控工作往往容易收到良好的控制效果。
3、事后控制
事后控制是在管理活动中出现最早 因而历史最久的控制类型,传统的控制办法几乎都是属
有助于保证系统处于正常状态。但是事后控制的致命缺点在于,整个管理过程已经借宿或者说整个活动已经告一段落,管理活动中出现的偏差已在系统内部造成损害,并且无法补偿。
(三)根据控制信息的类型可以把管理控制划分为反馈控制和前馈控制
1、反馈控制
反馈控制就是用过去的情况指导现在和将来,从而实现对管理过程的控制。控制论的创始人维纳曾指出,自然界经由信息反馈来发现错误,并引导纠正错误的过程,以此来控制他们自身。维纳的控制论及控制系统几乎适合于一切控制过程,管理控制也不例外,管理控制活动往往是借助信息反馈来实现的。在世纪工作中,管理人员在分析偏差产生的原因之后,必须设计出采取更正措施的程序或方法,以便确保控制活动达到预期的目的。
2、前馈控制
尽管反馈控制运用广泛,但它不能解决一切问题,其主要原因是时滞问题,即从发现偏差到采取更正措施之间可能有时间延迟现象。为了解决这类问题,前馈控制可以收到很好的效果。前馈控制又称知道将来的控制,它的具体办法是不断利用最新信息进行预测,把所期望的结果同预测的结果进行比较,才去措施使投入的实施活动与期望的结果相吻合。如一个企业预测下个月销售要比这个月低得多,于是采取广告措施、推销以及引进新产品等,以便改进世纪销售量。可以说,前馈控制的着眼点是通过预测被控制对象的投入或者过程而进行控制,以保证获得所期望的产出。前馈控制能够有效地解决反馈控制可能出现的时滞问题。
四、有效控制的基本要求
控制应该同计划与组织想适应;
控制应该突出重点,强调例外;
控制应该具有灵活性、及时性和适度性;控制应该具有客观性、精确性和具体性; 控制过程应避免出现目标扭曲问题;
控制工作做应注意培养成员的自我控制能力。
第二节 控制过程
一、指定控制标准
指定控制标准是控制工作的起点。
控制标准的实质和要求:简明性、适用性、一致性、可行性、可操作性、相对稳定性、前瞻性。
控制标准的指定包括三方面的内容:确立控制对象;选择关键控制点;制定控制标准。 控制标准可分为定量标准和定性标准两大类。制定控制标准常用的方法有:统计计算法、经验估计法、工程方法。
二、衡量实际工作
确定衡量的项目、衡量的方法、衡量的频度、衡量的主体等适宜的衡量方式。
衡量实际工作的要求
衡量实际工作,应掌握以下四项基本要求:①以系统检查为主,综合运用各种衡量方法,全面、确切地了解和反映世纪的工作业绩;②定期进行,使之称为经常性的工作;③要有制度保证,建立统计制度、报告制度、保镖制度、总结制度等必要的规章制度,以保证衡量工作的顺利进行和取得良好效果;④抓住重点,对于需要加强控制的关键环节,应重点检查,以使控制更有针对性。
建立管理信息系统:信息及其分类;管理信息系统。
三、鉴定偏差并采取矫正措施
偏差可以分为有利偏差和不理偏差。
偏差产生的原因
方
于这类 因素管理者一般无法控制,只能调整组织的目标和计划,以消除不良影响;②由于组织调整了经营方针和经营策略;③原来制定的计划不合理,需要调整计划;④管理不佳。 确定矫正措施实施的对象
导致计划目标或标准调整的原因可以归纳为两方面:①原先的计划或标准指定得不科学,在执行中发生了问题;②由于客观环境发生了预料不到的变化,原来被认为正确的计划不在适应新形势的需要。
选择适当的矫正措施
管理控制中的控制或矫正措施选择:1、纠偏;2、调适。
在控制措施的选择与实施过程中需要注意的问题:1、保持矫正方案的双重优化;2、充分考虑原有计划实施的影响;3、进行纠偏时要努力争取多数人的支持。
控制偏差的六种手段:1、人员配备控制;2、实施评价控制;3、正式组织结构控制;4、政策与法规控制;5、财务控制;6、自适应控制。
第三节 控制方法
一、财务控制
财务控制的方法:预算控制、财务审计、财务分析。
二、人员行为的控制
管理控制中最主要的就是对人的行为的控制,因为任何组织中最关键的资源是人,任何搞笑的组织都拥有能高效率完成指派任务的优秀人员。
人员行为的控制方法主要是:坚定式评价方法,实地审查法。
三、综合控制法
综合控制法使用范围较广,综合控制法的方法有:资料设计控制法;审计控制法;网络分析技术;目标管理。
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