加强团队建设的五大基础:
一、制定明确目标,并提出相应奖惩措施
二、团队领导以身作则、制度执行得力
三、加强人文关怀,提高团队凝聚力
四、形成相互学习氛围,实现团队整体提升
五、坚持例会制度,检讨得失
企业团队建设培训
团队建设需要思考的几个方面:A、 共同的愿景和核心价值观B、 清晰的达成共识的目标C、 每个成员都具备差异化优势D、 优势互补组建团队,实现1+1 > 2E、 合理的组织架构和清晰的角色分工F、 人的能力与岗位要求高度匹配G、 充满正能量的团队氛围H、 权责对等,政策激励I、 有共同的行为准则J、 分工协作 合作共赢K、 团队建设不是一蹴而就,需分阶段提升综上所述,团队建设涉及到企业管理的方方面面。
一般的团队建设培训,会讲什么是团队,优秀团队的特征是什么,团队建设的几个要素是什么,团队建设分几个阶段,团队如何制定共同的目标,采取什么样的组织原则,团队的风格怎样确定,团队成员间的协作如何达成,如何做到人岗匹配,等等。
由于内容多,所以,如果企业培训的时间短,就要具体了解客户在团队建设方面哪里是瓶颈问题,然后有侧重点地培训。
如果企业氛围很差,培训要侧重企业文化、价值观、愿景和团队凝聚力方面;如果氛围好,制度流程需要完善,则建议培训侧重管理提升的工作,提升学员制度流程完善的能力,或请顾问公司,优化流程制度等;如果企业实现高绩效的最大问题点是管理层不得力,可以侧重管理层管理能力,选育用留能力及综合管理素质提升。
如何开展团队建设培训
卓越销售团队建立 1、明确团队整体任务 2、确定主要目标 3、保证队员都明确、兴趣任务 4、保证队员绩效能够评估 5、保证团队绩效监控队员关团队绩效反馈 6、建立规团队沟通式 卓越销售团队建设程 1、工作职责 2、职务析 3、主要目标(目标标准、工作目标、SMART要求、目标任务书) 4、行计划(间管理、绩效管理、绩效评估) 建设销售团队程序 由于销售员本化、流性要树立战略意识逐步建立、巩固、发展、销售队伍 1、销售队伍组建 明确数、素质、能力要求招聘关科测评应聘者挑选德才兼备者 2、销售员培训、岗 产品知识培训 销售技巧培训考核岗 公司制度习要知规矩 3、员安排 明确任务用所合理配备销售员 4、严明纪律 防止良风气蔓延腐蚀整队伍 销售团队建设原则 1、高工作质量效率: 团队员间效沟通享经验 主寻找问题并能效解决问题 员间相互补充优势互补 2、高满意度: 团队目标及员角色职责明确相互间诚恳交流信息 、左右建立伙伴关系相互信任、支持 销售队伍建设销售经理唯重要责任论管理职责业绩都程度由属实现其目标效性判断 建设销售团队4阶段 1、适应阶段 建立效组织架构 明确组织目标、向员角色 加速员角色认知 确立目标并与组织目标致 2、满阶段 健全内外沟通中国络 同理性沟通掌握高超沟通技巧 习何团队协作员间能效消除际障碍 组织员具确处理各种冲突技巧 组织愿景深入 3、适应阶段 建立相互现任相互支持际宽容环境 窗口公区扩员间相互给予更反馈 培养高度责任积极承担份内外工作 授权决策权力放 4、产阶段 员间互赖、双赢观点深入 培养自信敢于断超越自我 效团体议共同参与管理团队事务 集思广益善于群策群力运用效解决问题技能使团体智商于智商 建设销售团队8环节 、团队文化建设 销售代表业绩布致列三种形态: I类型态——精英代表型(主管),销售主管业绩其业务员业绩都行 II类型态——规态业绩与销售代表呈均态布 III类型态——精英团队型企业追求理想状态销售代表业绩卓越 二、团队进行断整合、效组合 三、板或销售总经理要树立团队及团队经理楷模 四、效解决工力问题 重点于确设立目标、制定计划、制定奖励政策、提供支持辅导尤关键步骤追踪跟进管理程管理结调理业务员态增加拜访数提升销售品质指标数量化标准化 五、实施销售目标管理 给每销售团队制定目标销售目标管理促使销售代表自我管理自我控制销售代表能够、消极转变自自发、自主自控 利用渐进目标管理系统使业务员少监督创造佳业绩 所谓渐进指系列连续目标即季度目标另季度目标末达终目标 目标包括完销售额支控制定预算比例内及销售渠道增加潜客户 创造性目标给业务员增加压力促使向新区域拓 六、加强销售代表培训指导 七、士气提升能力提高双管齐 八、尽量考核指标进行考核 1)销售目标达率; 2)毛利目标达率; 3)应收账款收率; 4)每平均访问户数; 5)客户数量; 6)产品比例等 九、制定种案备测 十、赏罚明容忍错越困难越相互鼓
哪有团队建设培训机构啊,课程主要是讲哪方面的内容呢?
不知道你是个人还是企业,有这个方面的培训需求的话单找培训机构是没什么用的,要培训效果的话还是直接找老师比较好。
陈馨娴老师讲团队建设培训方面的课程,培训也有好几年的时间了,客户反应挺不错的。
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给你陈馨娴老师的课程资料你可以参考下,希望对你有用:在现代企业组织中,团队可以说是无处不在,那么,如何打造一支具有战斗力的高效团队呢?欢迎走进陈馨娴老师的《团队建设培训》课程!课程主题:团队建设培训 培训讲师:陈馨娴 课程时间:2天 培训对象:中高层管理人员 培训方式:讲师讲授、案例分析、经验分享、学员讨论、现场演练等使培训效果达到最好!课程收益:了解高绩效团队的特征;掌握团队建设的原则、程序和方法;掌握有效运行高绩效团队的方法和技巧; 掌握有效提升团队领导能力的技巧;学习团队激励的技巧 课程大纲:第一部分:团队的概念 一、团队的定义 二、高效团队构成(5P) 目标(Purpose) 人(People) 团队的定位(Place) 权限(Power) 计划(Plan) 第二部分:协作沟通基础-知己与知彼 知己测试(15分钟内) 一、分析类型 二、与之相处 力量型特点分析 力量型自我提升 活跃型特点分析 活跃型自我提升 和平型性格分析 和平型自我提升 完美型自我分析 完美型自我提升 综合型自我分析 综合型自我提升 三、协作沟通灵丹-法则 沟通的黄金法则 沟通的白金法则 四、小组讨论:1如何理解……?往上沟通没有胆(识) 往下沟通没有心(情) 水平沟通没有肺(腑)2为什么会出现这种现象呢?3、对上,对下,水平沟通的原则分别是什么?第三部分:协作沟通误区——缺乏信任 一、团队之间无信任具有哪些表现:隐藏自己的弱点和错误 不愿请求别人帮助 轻易下结论而不去仔细思考 不愿意承认和学习别人的技术及经验 用过多的时间和精力去追求自己的特定目标 对别人抱有不满和怨恨 抵触集体会议 二、团队信任具有哪些表现:承认自己的弱点和错误 主动寻求别人的帮助和帮助别人 欢迎别人对自己的工作提出建议和给予帮助 赞赏并相互学习彼此长处 必要时向别人道歉,接受别人的道歉 珍惜集体会议 三、应对方案:坦诚相待,建立相互扶持、互相依赖 对事、对人以诚信为本 公开,透明——把有关团队的情况、问题等 告诉团队成员并解释你为什么要这样做 捍卫团队和团队成员的利益 做分享者更要学会做聆听着 关注他人优点,真诚赞美她人 第四部分:高绩效团队误区——无视结果 一、无视结果具有哪些表现:停止不前,无法取得进步 无法战胜竞争对手 失去得力的员工 鼓励团队成员注重个人职业前途和目标 很容易解体 重视结果具有哪些表现:有得力的员工加入 不提倡注重个人表现 正确对待成功与失败 团队成员能够为团队利益牺牲个人利益 凝聚力强,不会轻易解体 三、应对方案:奖励集体成就 克服自我主义 成员对团队有归属感 团队成员要从“我们”来考虑问题,而不能以“我”来考虑问题 第五部分:协作沟通技巧-说听与反馈 一、有效沟通的要诀 推敲意念、知己 认清对象、知彼 营造良好氛围 为对方处境设想 细心聆听回应 取得对方承诺 跟进成效 二、身体语言比语言更可信 三、有效聆听技巧 支持 发问 总结 反映 重复 四、给予有效的反馈 对定义取得一致的理解 反馈要具体 反馈的时机 第六部分:创新的核心 把好的东西整合在一起就是创新 在别人否定你之前先自我否定 观念创新 运作模式创新(机制) 新技术的创新 学习是创新的源泉,学习是创新生生不息的基础 第七部分:至尊成长法则 快速反应,灵活变通 激水之疾,至于漂石者,势也 第八部分:思路决定出路 在我们成长的的环境中,是否有很多肉眼看不到的链条在系住我们?而要命的是我们已将这些链条当成习惯,视为理所当然!第九部分:有效的激励-步骤 第一步:要先肯定他人的作为或贡献 第二步:要设法排除他人的限制和障碍 第三步:要为他人的要求提供方法和援助 有效的激励是为了更好的执行!第十部分:让执行落地-不要聪明人 一、解决方案:认清自己的角色1、管理人员在执行过程中是什么角色?脊梁:教练、指导员2、基层员工在执行中是什么角色?四肢:是执行者、完成任务的人3、公司领导在执行中是什么角色?头:方向、战略4、职能部门等在执行中又是什么角色?血液:服务 二、惧怕冲突的团队具有哪些特点:三、两种不同性质的冲突 四、具有哪些表现:五、负责任的团队具有哪些表现
团队建设培训适合什么样的中层领导培训
高绩效团队的建设的要点(一) 每一位成员都认同团队目标为了让所有的团队成员都尽最大努力,团队必须确定一个共同的目标。
只有拥有一个共同的目标,团队在面临挑战时才能充分调动团队成员的干劲和行动热情。
在设定团队目标时,需要注意以下四点:1、 团队目标须准确、有意义团队目标被明确地描述,并形成了书面说明;对团队目标的达成应该设置一个期限;团队目标应该具有挑战性和可行性;团队成员具有意义,值得全体成员为之努力。
2、 目标制定时,团队成员充分参与在团队目标设定时,团队管理者应该给予每一位团队成员机会,让他们畅谈他们的想法并提出建议,每一位团队成员都有机会对团队目标的理解进行调整。
3、 目标制定后,团队成员充分认同团队管理者应该让所有团队成员都充分理解团队目标,让团队成员清楚地知道可以采取哪些行动从而实现团队目标。
4、 适当时,团队目标应该调整团队管理者应该定期对团队目标进行评估和更新,并让团队成员知道个人和团队取得的胜利。
(二) 设定共同的成功标准成功标准是团队日常运作的一个不可分割的组成部分,成功标准应该形成书面说明,每一位团队成员都应该了解并且认同成功标准。
成功标准的设定,可以通过组织所有成员对以下问题进行讨论达成:1) 团队的主要目的2) 每一个团队成员能做出的贡献3) 如何对个人和团队取得的成功进行衡量4) 如何避免团队目标和团队成员目标之间发生冲突5) 如何对所有的努力进行协同使每个人都朝着共同的方式让所有努力6) 如何避免团队之间发生的冲突在我们的团队中,整个团队的成功标准与每一位团队成员的成功标准之间是完全匹配的。
每一位团队成员取得的成功将推动整个团队取得成功,而整个团队的成功也将推动每一位成员取得成功。
(三) 建设“完整”的团队在所有企业的所有团队中,团队成员最好能够掌握互补技能并且具有互补背景,我们很少会看到每一个团队成员都掌握所有的一半技能和专门技能,而这是团队取得令人满意的成绩所必须的。
因此,建设“完整”的团队,就要把有着不同背景、年龄、经验、教育和性别的人纳入团队,使整个团队掌握满足要求和期望所需要的全部技能,包括一般技能和专业技能。
1、 使团队成员技能互补在企业中,真正的团队是由以下掌握互补技能的团队成员组成的: 1) 具有实干能力的人,不空谈,而是实实在在地付诸实施。
2) 具有行政管理能力的人,可以进行规划、协调、控制和跟进任务。
3) 具有创新能力的人,能够提出新的想法,并且激发团队成员转变。
4) 具有整合能力的人,鼓励团队成员合作,并且朝着共同的方向努力。
2、 培训团队成员的专业技能一个真正的团队还需要确保所有团队成员都能采用专业方式完成团队任务,因此,需要所有团队成员掌握专业技能。
团队管理者需要对每一位团队成员在培训、经验和技能方面提出专业要求,并制定相应地发展计划。
3、 发展团队成员的跨职能性企业能够灵活运营,灵活性是不可或缺的。
企业实现灵活性的一个重要步骤是鼓励所有的员工和团队成为“多面手”。
这可以通过工作轮换实现,当然团队管理者也可以把那些愿意“身兼数职”的员工纳入团队。
这样,团队成员可以掌握多项技能/专业,能够“身兼数职”,能从事跨越界限的工作。
(四) 让每一位成员都掌握关系技能在一支胜利的球队中,进球的队员和协助进球的队员都会受到奖励,同样,成功的守门员和参与防守的守门员也会受到褒奖。
协助进球的队员和与防守的守门员之所以得到奖励,就是因为他们具有关系技能,同时利用关系技能推动了团队的胜利。
在成功的团队中,掌握关系技能的团队成员通常具有以下特点:1) 善于团队合作,并且能够有效地进行互动与合作;2) 不仅了解自己地强项与弱项,还了解其他团队成员的; 3) 了解工作流程和工作制度;4) 能够有效地移交任务,从而确保工作过程中“下一个环节”能够顺利的移交工作;5) 能够与其他成员进行持续沟通、倾听、提问、提供信息并且相互之间对理解程度进行检查;6) 知道何时应该让其他团队成员参与工作过程。
根据以上特点,综合来说,团队成员需要着重发展以下四种关系技能:1、 理解技能。
根据对工作的性质、工作过程和工作制度的充分了解,在具体情况下进行评估,做出决策并且采取行动。
2、 交接技能。
有效地对工作任务进行交接从而确保工作地顺利进行。
3、 沟通技能。
理解其他团队成员发出的信号,并且向其他团队成员准确发送信号,从而推进工作进程。
4、 人际关系技能。
考虑并尊重团队成员;提出建设性批评意见;提高人际关系推动团队合作。
(五) 营造学习与积极关注文化 学习对企业的生存和发展起着至关重要的作用1、 鼓励每一位成员对自我发展以及团队和企业的发展承担责任;2、 为团队成员提供培训,发展他们一般领域和专业领域的技能及知识;3、 当团队成员参加培训、展会或其他活动时,其他成员将得益于新的知识;4、 团队领队者更多地关注成员的特长而不是弱点,并能有效利用并发展特长;5、 褒奖提出创造性想法和建议从而实现改进地成员;6、...
怎么写团队建设啊!
1 团队建设:自驱力 让员工自己跑 对于成就、权力和亲和的需要,驱动员工积极主动地工作,以争取最大的成功。
[/i] [b] 企业发展的动力在哪里?[/b] 在整个员工职能体系的大冰山上,“知识、技能”只是水上部分,而隐于水下不易测量的员工态度、个性、内驱力等情感智力部分,却是挖掘之“本”。
也是企业发展的强大驱动力。
[b] 内驱来自内需[/b] 人的行为产生的原因可以分为外驱力和内驱力两种。
内驱力指建立在员工自信心基础上的一种自我达成的成功精神。
自驱力立足于员工的自尊和自我实现等心理需要,使员工渴求不断地完善自己,将自身的潜能发挥出来。
在这个过程中,员工热情主动地投入任务的完成中,甚至不计报酬地寻求创造性解决方案。
哈佛大学教授戴维·麦克利兰认为个体在工作情境中有三种重要的动机或需要: [b]成就需要[/b]:争取成功,希望做得最好的需要。
这种需求使员工强烈渴望将事情做得更为完美,获得更大的成功。
他们追求成功之后的个人成就感。
[b]权力需要[/b]:影响或控制他人且不受他人控制的需要。
这种需求使员工在竞争性中追求出色的成绩。
使自己的地位与自己的才能相称。
[b]亲和需要[/b]:寻求被他人喜爱和接纳的一种愿望。
高亲和动机的人更倾向于与他人进行交往,至少是为他人着想,保持员工对企业、对工作的高度忠诚。
[b] 驱动人格的动力[/b] 很多企业在潜意识中将员工放在被动的位置上,企图用一种外在驱动力,如强制、督促或者物质奖励等来挖掘其才智。
而Brandeis 大学的权威研究结果显示,奖励会降低表现的级别,员工自我驱动却可以表现出三种人格动力: [b]出众意识[/b]。
它使人自信,追求卓越。
使人充分发挥潜力和能量,处于持续不断的发展过程中。
[b]批判意识[/b]。
它使人经常向现实挑战,同时欢迎来自现实和他人的挑战,主动发现和改进工作中的问题,欢迎挑战性强的工作或任务。
[b]超前意识[/b]。
这是一种向前看的品质,它使人追求高远的目标、向未来和理想靠近,表现为看重培训机会的或者投资对自我的提升。
[b] 自驱力三步曲[/b] 首先,确定员工需求的基本假设和自驱力的最佳着力点。
每个企业对员工的要求都不一样,每个企业员工的表现也不一样,因此,激励员工自驱力的制度要保持有机平衡。
其次,设计具体策略。
比较常规的手段有四类: [b]成就刺激[/b]。
适宜于提供给员工面对的是成功与失败机遇各半的工作:根据他们的能力情况交给他们适度挑战性的工作目标;及时明确地向员工反馈其工作绩效的信息。
[b]环境刺激[/b]。
为员工创造相应的环境气氛。
和睦、友善的环境可培养员工的合作精神,但容易降低团队进攻性;而竞争性高的环境可以刺激员工不断地提升个体表现,但容易各自为政。
[b]对人的发展挑战[/b]。
将发展机会置于某种挑战、争取过程中,发展机会的获得不仅意味着员工能力提升机会,也意味着员工自身竞争力、事业资源的提升。
[b]企业与人的合作关系[/b]。
建立领导与员工之间的平等关系。
将员工的职业发展统一为企业的事业发展,使属于某某企业本身表征员工能力和事业成就的标记。
最后,是制度、理念的培养阶段以及相应的监督、制衡机制。
激励制度一旦建立起来就不适宜过多更改,而是要将这种制度变成企业文化的一部分;另外,也要设计相应的退出机制,对于那些难以实现自我驱动的员工激励无效后应该淘汰。
内驱力归根到底是员工自身一种内在的动机或情感、心理因素,只有内化为一种内在意识才能时时驱动员工的行为与抉择。
2 营造相互信任的组织氛围 有一家知名银行,其管理者特别放权给自己的中层雇员,一个月尽管去花钱营销。
有人担心那些人会乱花钱,可事实上,员工并没有乱花钱,反而维护了许多客户,其业绩成为业内的一面旗帜。
相比之下,有些管理者,把钱看得很严,生怕别人乱花钱,自己却大手大脚,结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。
还有一家经营环保材料的合资企业,总经理的办公室跟普通员工的一样,都在一个开放的大厅中,每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。
员工出去购买日常办公用品时,除了正常报销之外,公司还额外付给一些辛苦费,这个举措杜绝了员工弄虚做假的心思。
在这两个案例中,我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响,尤其会增加雇员对组织的情感认可。
而从情感上相互信任,是一个组织最坚实的合作基础,能给雇员一种安全感,雇员才可能真正认同公司,把公司当成自己的,并以之作为个人发展的舞台。
态度并不能决定一切 刘备是个非常注重态度的人,三顾茅庐请孔明,与关羽和张飞结成死党,关系很铁,但最后却是一个失败者。
曹操不管态度,唯人是举,成就大业。
因为赢得利润不仅仅靠态度,更要依靠才能。
那些重视态度的管理者一般都是权威感非常重的人,一旦有人挑战自己的权威,内心就不太舒服。
所以,认为态度决定一切的管理者,首先要反思一下自己的用人态度,在评估一个人的能力时,是不是仅仅考虑了自己的情感需要而没有顾及雇员的?是不是觉得自己的权威受到了人才的挑战不能从内心接受。
在组织内慎用惩罚 从心理学的角度,如果要改变一...
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