范文一:物资集中采购
浅谈如何做好物资集中采购工作[权威资料]
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摘要,近几年来,铁路建设物资供应发生了较大变化,从甲供、甲控及施工单位自购到现在取消甲控,大部分工程物资都由施工单位自购,这给施工单位物资采购提出了更高的管理要求。如何在新形势下加强物资采购管理成为企业的一个课题。笔者多年从事物资管理工作,通过对建筑施工企业的调查了解和自身经验提出,在大型集团公司内实行“以物流公司作为专业单位实施物资集中采购供应,集团公司物设部负责监督实施,集团公司财务部负责采购资金管理”的工作思路,明确了集团公司物资集中采购走专业化管理之路,实施“采、管、用”分离的管理模式,向管理要效益。
关键词,物资管理~集中采购~经济效益
一、物资集中采购的重要性
集中采购是指公司设立物资采购部在特定的区域,对某一类或某几种物资实行统一招标集中采购,按需用计划结合市场条件,实行市场价格供应的采购供应方式。物资集中采购供应实行“集中集约”的管理要求,充分发挥集中采购优势,建立公开阳光透明操作的采购机制,有效降低公司采购成本,提高项目盈利能力,
加强公司综合管理能力,扩大公司经营业务范围。
二、物资集中采购存在的不足
目前国内大型建筑集团公司陆续不同程度地实行了集中采购,从采购金额、
品种、覆盖面等方面有了较大的进步和发展,但总体控放程度、管理水平仍然参
差不齐,存在较多问题,具体体现在以下七个方面,
一,是各级领导和物资人员集中采购意识有待提高。部分企业对集中采购的认识不到位,还存在惯性思维、本位主义、懈怠,物资集中采购文件执行难度大,导致物资集中采购的质量及效果较差。有的甚至仍将物资采购作为一种权利在使
用,还存在个别“人情采购”等现象。
二,是物资集中采购规模和方式有待提高。集团对物资采购采取了公开招标、邀请招标、竞争性谈判、比质比价等方式,但这些都还是浅层次、初级的采购方式,大多停留在各公司、单项目独自作战的层面,集团整体和区域优势尚未充分体现,与先进企业所推行的区域性性、电子商务采购等采购方式还存在较大的差
异。
三,是优质资源渠道有待建立。集团企业年物资采购额虽然较大,但供应商的数量也较多,少则几百家多则上千家,资源较分散,战略合作机制还处起步阶
段,覆盖面较低,缺乏资源掌控能力。
四,是集中采购管理水平有待提高。由于各公司对物资集中采购制度的执行力、物资采购人员水平不同,导致集团企业内各公司集中采购有较大的差异。有的公司严格按照集团公司物资集中采购制度执行,除甲供、甲控外,对自购物资能主动向集团公司物资集中采购中心上报采购请示,并履行采购程序~但有的公司并不向集团公司集中采购中心上报,采购混乱、程序不完善、资料不闭合,导
致集团企业整体物资集中采购管理水平难以提高。
五,是采购资金支付有待提高。由于建筑市场资金状况、单价高低不一、施工周期较长、外部因素影响大、物价持续上涨等原因,导致项目资金持续紧张,给物资集中采购带来了较大困难。有的集团企业下属部分公司及项目部把物资采购当作资金周转的手段,大量赊欠料款、支付周期过长导致采购成本、资金成本
极其高昂,集团内部的物资公司
因担心资金长期拖欠不愿承揽内部的物资供应,影响了内部集中采购的有效
执行。
,六,是物资集中采购人员业务水平有待提高。个别单位对物资集中采购重视程度不够,物资采购管理专业人员数量不足,特别是高素质的物资管理专业人员严重缺乏,专业培养未能及时跟进,物资队伍的整体素质不高,很多岗位的物资人员都是半路出家,有的单位甚至让从未接触过物资工作的非专业人员直接
负责项目物资管理工作。
,七,是物资集中采购的考核力度有待加强。有的集团公司虽然制订了详细的物资集中考核制度,考核内容涉及物资管理的方方面面,但在实际工作中并
未严格执行。
三、做好物资集中采购管理的途径
为了使集团公司物资集中采购能适应企业发展的要求、杜绝在日常物资管
理中发生的一些问题,应做好以下工作。
,一,切实加强领导,进一步提高物资集中采购管理的认识
要切实履行各岗位职责,全面落实集中采购工作领导责任制和逐级分工负责制,发挥积极作用,特别是各单位主耍领导要把推进物资集中采购工作作为“一把手”工程来抓,切实担负起第一责任人的职责,亲自部署、亲自过问、亲自协调、亲自督办。要把集中采购管理工作的目标加以量化,并以适当的权重加入到各级领导和班子的绩效考核中,切实做到目标责任到位、措施到位和工作到位,形成一级抓一级、层层抓落实的工作格局。要充分认识物资集中采购是企业走向规模化、专业化的必然趋势。要按照股份公司的会议要求,针对制约物资集中采购管理方面的突出问题和管理短板,重点围绕采购模式、采购组织、资金结算、成本控制、采购风险、信息化水平及人员队伍建设等方面开展具体工作,认真总
结物资管理中所取得的经验和好的做法,树立
标杆,发掘典型,并通过管理培训等方式在系统内进行学习和交流,不断推
进物资集中采购工作。
,二,成立物资集中采购领导小组,完善制度建设
根据股份公司“四个集中”的管理要求,集团公司高度重视物资集中采购工作,成立物资集中采购领导小组,切实加强组织领导。集团公司针对原有采购管理办法权责不清、采购程序不规范的等情况,总结过去在物资集中采购中的经验和教训,结合实际情况进行重新梳理,制定《物资招标实施细则》,明确集团公司、指挥部、子公司、物流公司和项目部各级机构的采购职责、采购程序、采购范围、招标方式、考核等内容。通过对采购管理制度的细化,明确集团公司直管、
托管及区域化物资采购由物流公司全面实施,集团公司物设部负责编制采购方案、公开招标请示的上报、招标过程的监督等。物流公司与中标单位签订买卖合同、与工程指挥部,项目部,或子公司签订供应合同,这有利于集团公司掌控买卖合同的执行情况、物资质量的控制,有效堵塞管理漏洞。集团公司财务部负责采购资金统筹安排、支付。对于各子公司自购物资采购,则由集团公司物设部组织、子公司相关部门参与、纪委监察部监督的模式实施采购。各单位严格按照集团公司物资集中采购管理办法和制度实施物资采购,继续深化“采管分离”的运行机制,实行管理部门与物流公司权力分置,强化物流公司物资集中采购职能,达到职责明晰,相互制衡,分工协作的目标。以制度建设为抓手,规范采购业务流程,使采购活动由传统的、简单的“粗放型”向统一的“集约型”转变,提高工作效率和市场应变能力。 ,三,加大创新力度,进一步改进物资集中采购方式和手
段
集团公司物资集中采购工作仍处于初级管理阶段,要主动地与国内一流建筑企业的物资采购方式进行对标,拓宽集中采购思路,创新管理机制,加快“集中”步伐,逐步实现单一物资采购向多种物资协同采购转变~由单个项目采购
向多个项目统一的区域采购转变~由单个公司采购向集团化采购转变~由短期的单批次采购向长期战略合作转变,充分地发挥集团化、规模化和专业化优势,提高采购效率和效益。要借助集团企业已建立的资源优势以及先进的“供应链”管理理念,逐步实现资源渠道、物流配送及资金结算的“三流合一”。充分利用集团
公司内部企业利于掌控的优势,优先使用集团公司企业生产的产品。
,四,加强资金管控,进一步降低物资集中采购成本
从近几年施工的项目来看,不同的项目资金状况存在差异性,由于资金紧张造成资金支付困难,导致采购资金的大量拖欠,存在较大的法律诉讼风险,既损害了企业自身的声誉,同时也付出了高昂的资金成本。因此应积极创新工作思路,通过集中管理,把这项工作放在集团公司层面来进行,通过计划统筹来合理安排采购资金,形成规范统一的结算制度,这样既可以缓解资金短缺、又可以控
制资金成本。
,五,加强队伍建设,进一步提高物资管理人员整体素质
物资管理是一个专业性很强的业务,必须要依靠专业人才和专业骨干来完成。建设一支高素质的物资人才队伍,是关系物资集中采购工作成效的关键。集团公司虽有800多名物资管理人员,但从年龄结构、文化层次和专业知识来看,离要求还有相当大的距离,都与当前的形势和管理要求不相适应。因此,各单位一定要切实改变现有物资人员结构和素质,要充分认识加强高素质物资人才队伍建设的必要性,加快人才培养,加速知识更新,加大业务培训。要强化人才激励机制,提高基层物资管理人员的待遇,开展物资管理方面的创先争优活动,给有能力的物资人员创造更多的发展空间,促进人才合理流动,充分发挥高素质物资管理人员的积极性和创造性,不断加强物资专业骨干队伍建设,以改进物资采购
管理质量,提高物资采购管理水平。
范文二:CNPC物资集中采购
CNPC物资集中采购
第3章CNPC物资采购管理现状
3.1 CNPC物资采购背景
当前,国际金融危机仍在蔓延和深化,对实体经济的影响越来越深,主要发达国家 经济全面衰退,新兴市场和发展中国家增速大幅下滑。从目前情况来看,国内出口下滑 明显,市场供过于求,工业生产速度放缓,特别是以外需为主的企业、行业和地区受到 很大影响,相应地资源、能源行业和企业遇到严重困难。CNPC作为以能源为主的企业, 生产经营也受到了较大冲击,经营业绩大幅下滑,生产组织和运行难度加大。仅2009 年CNPC实现利润同比下降30%,受石油石化市场需求萎缩影响,CNPC销售不畅,库 存增加,部分油田企业关井限产,炼化企业减少加工量,生产运行形势十分严峻。 面对这种形势,CNPC积极应对,认真分析各种挑战,研究我国经济发展的长期趋 势、油气需求和能源结构的发展态势,以及国际金融危机带来的难得机遇、CNPC发展 的良好基础和优势,提出要抓住并用好重要战略机遇期,实现低成本、规模化、可持续 发展。CNPC收入和利润大幅下降,增加了控制成本的压力,凸显了控制成本的作用。 在当前成本费用还有较大节约潜力的情况下,有效控制成本不仅是应对眼前困难的重大 举措,更是抓住重要战略机遇期,把节约下来的成本费用用于战略发展项目,推进低成 本发展的有效手段,对于迎接未来更激烈、更高水平的竞争,实现又好又快发展具有战 略性意义。CNPC提出了节约投资10%,油气操作成本同比降低5%、其它成本费用都 要有所降低的目标,在生产领域降低成本难度越来越大的情况下,降低成本的空间将逐 渐转向物流和采购领域。CNPC每年的物资采购额约2000亿元左右,采购成本降低一 个百分点,将节省20亿元资金。基于挖掘物资采购管理潜力,降低采购成本和运营成 本目标,物资集中采购成为必然选择。
3.2 CNPC物资集中采购实施情况
2009年初,在CNPC召开的年度工作会议上,总经理蒋洁敏在工作报告中强调, 要“按照‘六统一’的要求,加强大宗物资和大型工程项目设备集中采购,鼓励企业间 开展闲置设备租赁和物资调剂使用,努力降低采购和建设成本”。同时强调,要积极适 应新形势,坚定不移地推进集中采购,总部集中采购一级物资努力达到30%,两级组织 采购努力达到60%以上,三级采购控制在10%以下。
3.2.1 CNPC物资采购新体制的构建
2008年,CNPC对所属企业进行了大规模的重组整合,同时制定了《中国石油天然 气集团公司一级采购物资授权集中采购实施办法》,总部层面设立物资采购管理部,将 属企业划分为被授权集中采购单位、授权集中采购参与单位。总部层面实现了物资采购第3章CNPC物资采购管理现状
管理职能与操作职能的分离。地区公司层面,随着上市与未上市部分的重组整合,物资 采购管理体制也在做相应调整。
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在指导思想上,CNPC提出了物资采购管理工作的四项原则:一是服务生产经营, 保障物资供给;二是坚持集中采购,发挥规模优势;三是规范采购行为,实行阳光采购; 四是统一信息平台,推行网上采购。
在体制框架方面,确立了“统一管理、集中采购、分级负责”的模式。 在运作模式方面,本着“集中市场、集中资源、降低集团化运营成本”的理念,推 行“集中采购、分散操作”。
在基础工作方面,提出要实现“六个统一”的目标:即统一信息平台、统一供应商 管理、统一专家库、统一业务流程、统一库存储备和统一物资标准。
在新体制、新思路的指导下,CNPC积极开展物资采购管理实施工作,2009年2月, 制定并通过了《集团公司物资采购管理办法》、《集团公司供应商管理办法》、《集团公司 进口机电产品采购管理办法》、《集团公司一级采购物资管理目录》等一系列规章、制度, 对物资集中采购工作进行规范。
3.2.2 CNPC集中采购的实施
(1)集中采购模式
《集团公司物资采购管理办法》规定:CNPC实行总部和所属企业两级物资集中采 购。总部负责一级采购物资的集中采购,所属企业负责二级采购物资的采购。列入一级 采购物资目录的物资主要包括钢材、水泥、煤炭、油田及炼化用化工产品、通用设备、 石油和炼化专用设备等类别的部分或全部物资;50万美元以上的进口物资。二级采购物 资指未列入一级采购物资目录的其它物资。同时规定:总部集中采购分为直接采购、组 织采购。
直接集中采购指由中国石油物资公司直接实施的采购。中国石油物资公司负责集中 采购的招标、评标、谈判、签订合同、采购物资、物资运输、同供应商结算及物资质量 和后续服务。
组织集中采购是指总部物采部授权中国石油物资公司、专业分公司或所属企业统一 组织招标或谈判,统一确定价格,由所属企业分别实施的采购、物资运输、同供应商结 算及物资质量和后续服务。
(2)集中采购计划
为做好物资集中采购工作,CNPC对物资采购计划做了明确规定。物资集中采购计 划包括年计划、季计划和工程项目采购计划,其中:次年物资需求计划于当年10月底 前、次季物资需求建议计划于当季季末20个工作日前报采购实施单位,采购实施单位
汇总后报物资采购管理部;工程项目物资需求建议计划于工程项目初步设计批准后20 个工作日内经专业分公司审核后上报总部物采部。
总部物采部负责组织有关部门和专业分公司对上报的物资需求建议计划进行审核, 编制CNPC物资采购计划,下达物资采购实施单位实施。其中次年计划应在11月末下 达,次季计划应在当季末前下达,工程项目计划应在需求建议计划提交10日内下达。 工程项目所需物资需要提前采购的,有关采购计划应报CNPC规划计划部审核。 (3)供应商管理
CNPC对物资供应商实行统一归口、两级管理,统一建立CNPC物资供应商库,实 行供应商准入制度。?供应商准入由总部物采部组织招标或组织有关部门、专业分公司、 使用单位评审确定;?总部物采部和所属企业每年对供应商进行一次考评,考评内容包 括交货数量、物资质量、合同履约、售后服务、诚信经营等。考评结果作为确定供应商 准入证是否继续有效和供应商分等级管理的主要依据,并予以公布;?对重要、战略物 资,选择、培育战略供应商,在互惠互利、共同发展的基础上,订立战略合作协议,保 持长期稳定的战略合作关系。
(4)信息平台管理
当今的企业管理,已经进入了一个以信息化为标志的现代化管理阶段。而集中采购 的关键是集中信息、共享信息、使用信息和控制信息。要利用信息技术集中市场、集中第3章CNPC物资采购管理现状
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资源,这是发挥集团规模优势、降低集团化运营成本的最有效方法。物资信息平台建设 成为CNPC的主要工作,已经正式被提上建设议程。到目前已经正式启动并试建,争取 2010年末基本建成,在整体水平和效益上要达到国内领先、国际一流。 物资信息平台的建设将会充分利用现有的管理信息系统,如ERP、能源一号网、地 区公司物资管理信息系统等信息资源,将物资采购管理与交易融合成一体,实现物资采 购全过程业务处理自动化、管理功能规范化、决策分析智能化及交易行为网络化等功能。 3.2.3 CNPC集中采购成果
虽然CNPC集中采购刚刚起步,但已经取得了相当可观的成果。
2008年,CNPC实行了77万吨国产油套管实行网上带量招标采购后,节约资金约 25亿元,平均单价较上年同期降低30%,特别是38家投标商中只有7家中标,引起了 市场的很大反响和震动,体现了强有力整合资源和市场的决心和信心。 2008年管道建设项目经理部与中国石油物资公司一起先后组织了5次管线钢网上 集中采购,采购管线钢总量188万吨,节约采购资金约8亿元。
煤炭集中采购注重了区域化运作,通过组织大庆石化、吉林石化、大庆油田、吉林 油田等4家企业一起与黑龙江龙煤集团谈判,签订供货合同180万吨,降低采购成本4%, 整体达到了这4家企业煤炭采购“同区域、同质量、同价格”的目标。 同样的,国产消防车的集中采购,在前三年成功运作的基础之上,2008年交由中国 石油物资公司负责具体实施,采购价格与当期市场价相比,降低12%左右。 同时,理顺内部招标管理机制,将各企业、各部门分散运作的国际招标业务集中统 一实施,国内招标业务归口管理,使公司招标资质和专业队伍的优势得以充分发挥,保 证招标工作规范运行。全年共实施机电产品国际招标167项,授标金额3.4亿美元,实 现招标节资率25%;
3.3 CNPC集中采购存在问题
CNPC物资集中采购运行两年来,已经取得了初步成果,但在运行过程中,仍然存 在一定的问题:
3.3.1物资集中采购计划运行机制问题
CNPC对物资采购的需求仍然采用传统的预算管理,年度预算和总部对各企业年投 资及生产经营计划的批复成为各企业采购的主要依据。
同时,由于CNPC长期实行分散管理、分散采购,在推进集中采购过程中,部分企 业和个人或以效益、效率和稳定为由,或以个性化需求、生产急需、设计变更等为借口, 增加集中采购困难和阻力;或以特殊管理要求为托辞,想方设法要把自己独立于集中采购之外。对总部下达的物资集中采购指标,部分企业只根据指标金额(年物资采购额的 80%)选择在一级物资采购目录中的物资,上报物资采购计划,只“为了完成集中采购 而集中采购”;部分企业为了逃避集团公司监管,将批量物资采购“化整为零”,根本不 上报采购计划;部分企业脱离生产经营实际需求,为自己争取最大的主动性,物资采购 计划上报能拖就拖。
由于信息的不对称,授权集中采购企业所得到的物资采购需求来源于各生产经营企 业上报的物资需求计划,对集团年投资及生产经营计划信息不能充分掌握,物资集中采 购完全处于被动,形成了简单的执行单位。计划的不确定性和不完整性造成了物资集中 采购实施企业在同一年度内对同一产品进行反复采购,未达到物资集中采购的规模效 应。
由于信息的不对称性,计划的不确定性和不完整性毫无疑问的被暴露出来,使得在 供应商的选择与合作受阻,具体表现为两方面:一方面,无法对供应商的选择进行评价, 如果是有CNPC在本身计划不确定和不完整的情况下评价供应商,评价结果对于被评价 的供应商极其不公平;另一方面,CNPC物资集中采购计划的频繁变动,增加了CNPC 的物资采购管理成本,降低了经济效益。
3.3.2授权集中采购企业运行机制问题
CNPC物资集中采购实行授权集中采购和组织集中采购两种模式:
授权集中采购:集中采购的招标、评标、签订合同、物资采购、结算等过程由授权 集中采购企业执行,即为买断式集中采购。采购完成后,由授权集中采购企业零利润率 销售给物资需求企业。考核指标主要为:集中采购量和采购成本降低率。 组织集中采购:组织采购主要由授权集中采购企业组织,授权集中采购企业和物资 需求企业(集中采购参与企业)共同完成招标、评标、签订合同,由物资需求企业进行 实际采购和结算。考核指标主要为:采购成本降低率。
(1)考核机制
从集中采购量和采购成本降低率两个考核指标来看:
集中采购量主要考核集中采购工作量,是一个量化指标,根据每年实际工作统计很 容易获得。
采购成本降低率主要考核集中采购实际工作成果,是一个比率指标,其计算公式为: 采购成本降低率=(市场采购价格-实际采购价格)/市场采购价格*100% 从公式中我们可以看到,市场采购价格由于受市场活跃程度、采购时间、经济环境 18
等因素影响,具有波动性,在计算时很难确定。
在采购成本降低率不容易确定的情况下,物资集中采购参与企业由于采购成本的降 低将直接体现在本企业经营结果上,对降低采购成本有一定的积极性;而对授权集中采 购企业而言,由于授权集中采购量已经由总部年投资及生产经营计划基本确定,在物资 采购完成后零利润率销售给物资需求企业,对其本企业成本及效益无影响,导致其对集 中采购成本降低缺乏积极性。
同时,片面的强调采购成本降低率,忽视了采购成本其他的因素,影响了企业对物
资采购成本降低更深层次的挖掘。
(2)零加价销售机制
授权集中采购过程中,按照集团物资采购相关规定,授权集中采购企业在将物资购 入后,零加价销售给物资需求企业,这就涉及到关联交易税收问题,主要涉及税种为增 值税和所得税,目前这一问题已经得到了税务机关的关注。
同时,授权集中采购服务对象包括中石油集团公司和中石油股份公司,存续企业将 集中采购物资零加价销售给股份公司后,存续企业运营成本的增加无法形成利润,而股 份公司采购成本降低,利润增加。零加价销售机制导致母公司与子公司之间利润转移。 3.3.3 CNPC供应商管理问题
在中国集团公司组织物资集中采购整个环节中,对为他们提供供货的供应商的管理 工作仍然交给放在各子公司、分公司,他们的管理内容主要有对供应商的调查分析、供 应商的选择与分配、合格供应商的不定期评审以及合格供应商的定期考核等。其中,对 供应商的调查工作分析一般发生在具有初步供求意向的时期,主要工作内容有供应商资 质材料、有关供应商的产品的调查、供应商的实力、供应商所有业务关系以其它有必要 了解的关于供应商的信息。资质材料有供应商的营业执照、税务登记证、供应商的生产 许可证、组织机构代码证相关材料、相关认证和特种资质的证明材料齐全性和有效性。 产品调查内容主要有该供应商的产品的技术水平高低、产品的规格型号、产品的质量水 平、产品的应用领域、产品的先进程度、供应商的营销业绩和能否满足中国石油集团公 司的需要等。供应商的实力考察着重考察该供应商的企业规模的大小、技术水平的高低 和管理水平的高低、企业信誉度的高低、生产能力大小和市场份额比例、产品价格大小、 竞争优势大小等。除了这些方面以外,还需要考察供应商的供货周期、能够选择的运输 方式、能够选择的结算方式、所有供应渠道的相关信息。供应商的选择大多是在供应商 信息库基础上有针对性地根据供应商的技术水平高低、供应商的生产能力大小、供应商的管理水平高低、供应商的服务质量水平高度、供应商的产品价格水平及供应商的竞争 优势水平等做出一个综合的评价,得出综合水平的初步排列顺序。再按照需求供应商的 所有数量乘上一个相应的系数,获得初选供应商名单。在完成上述工作之后,中国石油 集团公司针对初筛供应商名单建立一个供应商评审小组,按照中国石油集团公司的现在 的所有合格供应商评审程序,进行供应商选择的相关评审。中国石油集团公司的评审程 序的确立主要相关依据标准,都将是综合本企业实际情况而制订完成的。中国石油集团 公司将合格供应商作为被选择的供应商,被选择的合格供应商可以直接参与公司物资集 中采购的竞价环节。针对合格供应商的考核都是在每个考核周期结束后,针对与被选择 的供应商供货业务的开展情况对他们再进行的综合考核。将不合格供应商进行降级处理 即初筛供应商,出现的空缺名额从初筛供应商名单中按照评审程序再进行一次补录。需 要注意的是不合格供应商将不能再次参与此次补录评审环节,而只能参加下一次的补录 评审。中国石油集团公司的物资集中采购和传统采购一样暴露出许多问题:(1)中国石 油集团公司的供应商群体布局过度分散,数量非常庞大;(2)中国石油集团公司过多地 重视短期行为,过分以本企业需求为中心导向原则,而忽视产业链的协同配合效应;(3) 中国石油集团公司对被选择的供应商以权利要求为主,忽视了自身对于供应商的义务, 降低了供应商的积极性;(4)中国石油集团公司缺乏一种良好的信息共享机制,出现供 需双方相互之间的不信任,从而不能有效降低整个供应链的成本。
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第4章CNPC物资集中采购管理方案的改进
4.1优化物资采购计划的运行机制
信息的充分沟通是优化物资采购计划运行机制的前提,各石油企业的物资采购计划
和物资集中采购依托于年度投资及生产经营计划,只有不断的优化物资采购计划运行机 制,才能有效地克服信息不对称的物资采购模式,真正体现物资集中采购的现实价值。 4.1.1细化年度物资采购计划
将各年度年物资采购计划分层次地进行细化,打破只按照物资采购总量百分比进行 集中采购集中采购模式,将物资采购计划细化到产品、规格、型号。物资采购管理部门 对各企业计划进行有效地整理,使物资采购量达到全面、完整,同时需要避免个别石油 企业迟报、漏报物资采购计划,确保授权集中采购物资真正形成一定批量,减少重复采 购行为,真正发挥采购企业的批量议价作用,同时,真正实现物资采购成本的降低。 4.1.2加强物资采购计划的透明度
物资采购管理部门在对年计划进行整理后,及时传达到授权集中采购单位,使授权 集中采购单位对全年物资采购规模有详细的宏观掌握,有效开展同各供应商之间的沟 通,为集中采购做好准备,使集中采购计划得以实现其价值。
同时,采购计划的透明度有利于集中采购实施单位确定物资需求时间、地点,合理 安排物资采购行为,有利于供应商按计划安排生产和供货,有利于降低物资在采购企业 库房中的存放数量,降低资金占用和管理成本,同时,有利于和供应商建立长期战略合 作关系。
4.1.3加强物资采购的监督力度
要加强对集中采购项目的监督检查,强化项目事前、事中、事后监督检查。具体分 析如下:
事前监督:看采购单位是否按集中采购目录编制集中采购项目的预算,在采购项目 上是否包括了所有纳入集中采购目录以内的项目,是否按下达的采购计划执行集中采购 程序,看采购单位集中采购项目预算金额与合同价款是否相符,有无突破预算项目和标准的行为,
有无自行采购行为。
事中监督:定期检查合同执行情况,包括供货进度、供货质量,对不符合合同要求 事件进行督改
事后监督:跟踪合同结算情况,后续服务到位情况,物资质量情况。
这样,从事前、事中和事后三个角度严格集中采购项目的采购执行的有效度,加大 监督管理力度,从而发挥集中采购优势,提高资金的使用效益,实现集中采购价值目标。 4.1.4实施战略物资采购管理
战略采购模式可以借鉴通用汽车公司、惠尔浦公司和海螺水泥在物资采购集中采购 方面的经验,比如开发了一整套供应商关系管理程序,对供应商进行评估;公司也监督 供应商在几个关键领域的运营情况,包括成本的降低、产品和服务质量、合同执行情况 和供应商的领导力等在供应商建立战略伙伴关系的方式,持续提高企业的物资采购战略 能力。在战略性采购的模式下,采购方应该确切洞察外部供应市场情况,并对供应商的 各种能力譬如生产能力、财务能力和履约能力等,并将竞争引入到本身的供应体制以降 低采购成本。同时,战略采购能够协助采购方明晰内部需求,从而提高需求实现的有效 率,实现采购成本降低化。
4.2重建物资集中采购考核体系
4.2.1弱化采购成本降低率考核
CNPC物资集中采购是以降低采购成本、增强企业核心竞争力为目的的集中采购, 然而,片面的强调采购成本降低率,忽视了采购成本其他的因素,影响了企业对物资采 购成本降低更深层次的挖掘。成本降低率的考核,既是用所谓的“共信”价格阻止了有 实力的供应商参与竞争,其实是在用“劣币驱逐良币”,价格的竞争使得积极参与和发
起价格战的供应商收益,而扼杀了有潜在资质、信誉良好但不愿意参与恶性价格竞争的 供应商。而这些供应商,一般在产品质量和产品创新上有较强的实力。这类供应商不能 参与集中采购,将使公司的采购物资水平仅局限于生产经营要求的最低标准,不利于提 高产品质量,不利于节约后续的生产费用,也不利于企业分享供应商先进的技术和产品 进步成果。
4.2.2重建对授权集中采购企业效益的考核
在授权集中采购过程中,一般都是先有授权集中采购企业与物资需求企业签订的销 售合同,再有授权集中采购企业同供应商签订采购合同。在确保销售合同价格在物资需 求企业计划范围内的情况下,授权集中采购企业将各单位物资需求集中采购,采购成本 的降低将直接体现在对物资需求企业的销售过程中。所以,重建对授权集中采购企业效 益的考核将更容易量化。同时将采购物资的质量及后续服务与授权集中采购企业挂钩, 建立量化体系,确保授权集中采购企业在集中采购过程中对恶性价格竞争供应商的规 避。
同时,差价销售将有效规避关联交易引起的税收问题及母子公司利润转移问题。 4.3改变供应商管理模式
CNPC对供应商的管理存在的问题已经在3.3.3节得到说明,之前的供应商管理模第4章CNPC物资集中采购管理方案的改进
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式已经在很大程度上阻碍了CNPC在集中采购上的进一步的发展,必须由当前的对供应 商的管理向供应链的管理转变。从以下几个方面努力。
第一,对供应商的选择,要改变传统的选择模式,要从长远的角度对供应商的经营 状况,服务状况进行评价和优选。采购和供应不仅仅是买卖双方的关系,也是长远的合 作关系,只有这样,双方在贸易中才能够达到互利共赢。同时要注意的是,仅仅从供应 商给出的价格上来衡量产品是不够的,特别是对油气行业来讲,产品的质量、价值、售 后服务等多个方面进行衡量和评价。从多种渠道和方式对供应商进行优选和评价,开发 那些具有长远合作价值的供应商。逐步实现供应商的战略转型。
第二,完善相应的供应商管理制度。前面论述对供应物资的分类,也要依据不同分 类下的供应商的情况也进行分类,不同的供应商要采取不同的管理措施。将同一种物品 的供应商根据提供的产品的等级来对供应商进行等级划分,实现差异化管理。对那些提 供关键物资和瓶颈物资的的供应商要实现长远的合作,因此采取的管理办法也不同。对 于采购量大,替代性强的一般性物资要采用一定的科技和管理手段来压缩供应商的数 量,降低维护成本。
第三,不定期对供应商进行评价,动态选择。结合已经采用的物资的使用状况,以 及供应商的社会口碑情况,建立起一套完整的对供应商的评价系统,不断的对供应商的 业绩,产品质量,价格状况等进行全方位的衡量,体现以价值为导向,以质量为根本的 评价机制,积极淘汰那些产品质量不过关,社会口碑不好的供应商。实现动态化的管理。 同时在评价过程中,也要挖掘出那些能够进行长远合作的供应商,对这些供应商要采取 一定的优惠措施,提高供应商的积极性。这样就能够有效保证供应商的质量和产品的价 值。
第四,要加强采购部门和供应商的协作。采购部门不仅仅是为了采购,还要对企业 在使用供应商提供的产品时的情况作出反馈。使得供应商能够清楚地了解到产品在企业 的适应情况,以便供应商能够及时调整。纳什均衡原理表明,供需双方坦诚的对待交易, 将能取得收益最大化。
第五,建立有效的供应商激励奖励制度。在CNPC的采购活动中,多使用合同或法
规约束的方式对供应商进行管理,对那些违背合同意愿和采购部门意愿的供应商采取一 定的负激励措施,即按照一定的约定对供应商进行惩罚。对供应商的正面激励措施较少, 这不利于调动供应商的积极性。因此,在今后的采购中,特别是CNPC的集中采购,更 应当实施对供应商的正面激励和鼓励、可以通过折扣、缩短付款周期、付款优先级上来给予激励。这对提高供应商产品的价值和服务具有积极意义。
最后,信息技术的运用。将使用材料或者产品的情况及时反馈给供应商,提高信息 的共享程度,这有利于供应商改进产品和服务。
第5章CNPC集中采购有效运行的保障措施
CNPC已于2008年3月20日颁布《物资管理办法》,制定了严格的采购方针和运 作模式,已成为集团公司物资采购管理工作的指导性文件,同时在2009和2010年的采 购实践中,不断的完善,发挥的指导性意义更为重大。CNPC集中采购应围绕《物资管 理办法》提高集中采购的效率,降低成本。应从以下几方面努力:
5.1完善物资集中采购机制
以“统一管理,集中采购,分级负责”建立起集中采购的体制,体现“集中市场、 集中资源、共同参与、分散操作”的主旨,实行“两级集中、三级采购”的运作方式。 对那些“管办分开”的部门采取一定的措施,使其不断完善体制和机构设置。关于物资 采购运行机制,要通过“集中采购、分散操作、共同参与、有效控制”的实现来形成新 的采购理念、形成新的采购价值管理、形成新的采购手段、形成新的采购运行机制,提 升物资采购管理水平,即CNPC所提倡的:“四个形成,一个提升”。
各地区公司也要按照《物资采购管理办法》,将机电产品进口、供应商等业务纳入 统一归口管理,重新修订已有办法和文件,理清职责界面,优化业务流程,形成相关部 门监管联动、有效监督约束激励机制。同时,还要按照管、采、用相结合的原则,不断 探索战略采购的实施,形成设计、生产、采购、使用等相关部门和单位团结协作、共同 参与的工作机制。
5.2突出物资集中采购重点
物资供应是企业运营的前提,所以要加强对保障生产建设物资供应的重视程度,通 过集中采购保障物资供应,是物资采购管理各项工作的出发点和立足点。 授权集中采购,是实施集中采购的方式之一,是集团公司通过授权的方式,对《一 级采购物资目录》中的物资,按照一定规则,委托采购中心、专业分公司、地区公司统 一组织招标或谈判,统一确定价格,由企业分别实施的采购活动,由被授权单位和相关 企业共同参与完成。其原则是通过综合考虑采购业务量大小、区域分布特点和专业管理 优势等因素,将通用性较强的大宗物资、关键物资,授权物资采购中心,实施集中采购; 将专业性比较强、技术标准要求高的物资,授权具有专业优势的专业化公司,组织集中 采购;将技术与管理比较成熟的物资,在兼顾地域分布的同时,授权地区公司,组织集 中采购。授权集中采购共选择了包括销售分公司、大庆油田、物资采购中心等19家组 长单位。被授权单位,要充分认识所肩负的责任,恪尽职守、尽心尽责,认真组织、积 极推动,不辜负大家的期望。未被授权的单位要积极配合、全力支持。所有单位都要严 格执行授权集中采购所确定的结果,不得擅自采购,不得自行变更采购价格。这是大局, 要作为一条纪律,必须无条件遵守。今年6月底前,要求所有授权采购的物资品种,分 批、分阶段完成能源一号网上目录价格上载工作,组长单位主管领导为第一责任人。 关于授权集中采购的检查与考核问题,物资采购管理部重点加强指导、检查和监督, 不参与集中采购的具体操作。专业分公司根据各自专业需要,在对相关业务集中采购计
划、方案、结果进行预审的同时,协助物资采购管理部实施采购过程监督。物资采购中 心除承担授权集中采购工作任务外,还将根据需要,参与指导和检查地区公司集中采购 工作。
各级物资采购管理部门和单位,要处理好集中采购与保障供应的关系。对于生产维 修物资,必须无条件保障需要;对于工程建设项目物资,必须根据工期要求,确保所需 材料设备及时到位;对于抢险救援所需应急物资,必须实现超前准备。 5.3加快物资集中采购信息化建设步伐
当今的企业管理,已经进入了一个以信息化为标志的现代化管理阶段。物资采购管 理工作也要切实转变观念,紧紧跟上现代化管理的步伐。
物资信息平台建设要充分利用现有ERP、能源一号网、地区公司物资MIS等资源, 集物资采购管理与交易于一体,实现物资采购全过程业务处理自动化、管理功能规范化、 决策分析智能化及交易行为网络化等功能。
建设统一的物资信息平台是一项庞大而复杂的工程。集团公司已成立项目指导委员 会,成员包括计划、财务、预算、信息等各相关部门和采购中心领导。要上下紧密配合, 充分发挥“业务主导”作用,按照“统一规划、分步实施,先试点、后推广,边建设、 边应用”的建设原则,尽快取得效果。各地区公司主管领导和物资部门主要负责人要高 度重视此项工作,思想到位、行动到位,确保平台建设如期完成。
5.4加强物资集中采购质量管理工作
(1)严格物资采购质量管理。坚持质量第一,价格服从质量,按照“谁采购、谁 负责”的原则,实现全面、全员、全过程物资采购质量管理,并严格责任追究制度。 (2)建立统一、实用、权威的专家库。在整合、继承已有资源和兼顾专业、地域 需求的基础上,通过建立统一专家库,发挥专家作用,推行专家型采购,实现专家决策 和民主决策。
(3)推进统一业务流程工作。这既是内控管理的需要,也是物资信息化的需要。 集团公司已确定在长庆油田、吉林油田、兰州石化、四川销售、管道局五家单位开展内第5章CNPC集中采购有效运行的保障措施
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控管理流程梳理试点,要以此为契机,有序推进。
(4)开展统一库存储备工作。一是要探索建立区域和专业性库存储备;二是要合 理配置仓储等物流软硬件资源,优化库存结构;三是要实现资源共享,鼓励企业之间开 展库存调剂。
(5)启动统一物资标准工作。按照统一设计、技术、产品标准的思路,物资采购 管理部将协同专业公司、研究院所推行标准化设计、标准化采购。各地区公司也要不断 加大这方面的工作力度。
5.5优化控制物资集中采购的准入管理
从以下三个方面努力:
一是对供应商管理实行统一归口、两级负责。集团公司物资采购管理部负责《一级 采购物资目录》内物资供应商管理,地区公司物资采购管理部门负责《一级采购物资目 录》以外物资供应商管理。在此基础上,建立集团公司统一供应商库,实现资源共享。 二是严格准入,动态管理。要按照互惠双赢、总量控制、少量优秀的原则,统一入 围标准,采取招标或专家评审方式,把国内外最优秀的制造厂商吸收到集团公司供应商 队伍中来。对总部和地区公司两级准入的供应商,发放统一准入证书,在集团公司范围 内具有同等效力。要建立供应商业绩考评制度,实行优胜劣汰、动态管理,坚决剔除不 合格供应商。
三是对供应商实行分等级管理。要根据供应商供货综合业绩,将供应商分为A、B、 C三个等级,并进一步优选重要物资供应商,建立战略合作伙伴关系,保持物资供应资 源相对稳定。
5.6重构物资集中采购的供应链
重构供应链主要有控制供应链条长度和供应商管理两部分,通过重构供应链,保障 CNPC集中采购的有效运行。
(1)压缩供应链条长度
产品在流转过程中,增加一道流转环节,企业的产品成本就会相应的提高,因此, 在市场能够提供充足资源的前提下,企业可以通过以物资生产商作为优选对象,这样就 能够直接与生产厂家签订长期的供应物资的合作协议,坚决抛弃通过中间环节进行采 购,切实降低采购成本,保障采购计划的低成本运行。
(2)供应商管理
集中采购应自始至终贯穿“供应商管理”的思想。一方面,CNPC应该和所有供应商实现直接的战略伙伴关系。彼此本着“利益共享,风险共担”的原则,建立一种双赢 的合作关系,这样可以保证采购方采购计划中物资来源的保证和成本优势,使供应商有 长期稳定的大客户,保证了供应商产出规模的稳定性。另一方面,CNPC需要加强对供 应商行为的绩效管理。可以建立供应商绩效管理的信息系统,对过去、现在和将来等时 间段的供应商的行为进行跟踪记录,为供应商评级提供依据,绩效管理的结果可以作为 衡量与供应商的后续合作:增大或者减少供应份额,延长或缩短合作时间,奖励或惩罚 供应商。通过绩效管理不断改善供应商的供货行为,保证集中采购计划物资优质及时实 现,从而降低采购成本。
范文三:物资集中采购专题
物资集中采购专题
对标管理专刊之二十四
来源:评价处 日期:2014-5-22
编者按:市场经济条件下,采购管理一直是企业价值链管理的核心环节,控制采购成本已经成为企业重要的利润源泉。如何能够实现低成本高质量的采购,国内外大型企业采购管理的发展历程,都不约而同地走向了同一种体制——集中统一的采购管理体制。在当前严峻的经济形势下,集中采购不但是控成本、增收益的有力措施;更是促进采购管理向供应链管理转型的关键环节,通过运用集中采购方式,可以倒逼企业管理水平提升,集中采购已成为现代企业采购管理的一个普遍趋势。为进一步提高各企业集中采购管理水平,现将央企实施集中采购的解决之道,中石化集团、中建集团和陕西能源集团集中采购管理经验整理编发,供各企业学习借鉴。
央企实施集中采购的解决之道
一、集中采购的内涵
主要是指在集团总部或二级企业采购部门的统一管
理下,发挥集团化整体采购优势,对直属企业生产建设及经营所需物资、工程和服务,组织实施集中统一的对外采购。
一是集中采购要实现对采购管理的集中。
根据采购权力集中的程度,集中采购可分为三种类型: 第一类称为集中管理型集中采购。
即集团总部与所属企业均设立采购管理部门,集团采购管理部门不开展具体的采购业务,而是通过搭建统一的采购交易平台,对大宗通用重要物资,按照统一制定的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则等,由所属企业具体执行采购操作的集中采购,其核心是通过搭建平台实现总部对采购的集中管理。中国建筑属于这种类型。
第二类称为中央领导型集中采购。
其特征是集团总部和所属企业都设立采购管理部门,总部采购管理部门主要负责采购归口管理和大宗通用重要物资的集中采购,所属企业的采购管理部门主要实施对其他物资的集中采购。企业的采购管理部门向集团采购管理部门和企业领导双向报告工作。目前中国石化的集中采购属于这种类型。
第三类称为高度集中型集中采购。即由集团采购管理部门对其所属企业的绝大部分物资实行集中采购,其他部门不得采购,仅有非常少量不适宜集中采购的物资采用分散采购的方
式。实际上,台塑的集中采购就属于这种类型。集中采购从集中管理型过渡到中央领导型和高度集中型,可能是企业采购管理提升的一个方向和必然要求。当前阶段,对于从分散采购起步的企业来说,首先要实现对采购管理的集中,也就是要建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理,以实现采购过程的公开。具体由哪个层面来执行集中采购,可以根据企业生产经营的实际具体决定。这是实现由分散采购转向集中采购的最重要一步。
二是集中采购要选择适合本企业的实现形式。
在实现了对采购管理的集中后,集中采购具体的实现形式可以灵活多样。常见的形式有三种,即总部直接集中采购、总部组织集中采购和总部授权集中采购。其中,总部直接集中采购就是由总部直接操作采购业务,它主要适用于特别重要物资和特别大宗的通用物资;总部组织集中采购是指由总部牵头组织所属企业共同选定供应商、确定价格,统一签订框架协议,由各所属企业执行订单。其主要适用于所属企业生产建设所需的大宗的通用重要物资;总部授权集中采购是指对于某些物资,总部选择在技术、管理等方面具有优势的子企业,授权其确定供应商和价格,其他参加集采的企业执行订单。上述集中采购实现形式,适用于不同的采购对象,企业可以根据自身的条件和情况选择确定。例如,中国石化三
种形式都有,中国建筑属于总部组织集中采购形式,而台塑则采用了总部直接集中采购的形式。
三是集中采购是对原有采购管理体系的重构。
从中国石化、国家电网、中国移动等企业走过的集中采购历程来看,集中采购体系的建立,涉及管理理念、组织机构、运行操作、保障手段等方方面面的变革,是对企业原有采购体系的脱胎换骨式重构。从管理理念上,对采购的认识要从过去供应链的一个环节向包括需求计划、寻源采购、合同管理、质量管控、仓储配送、供应商管理等在内的供应链全过程管理转变。从组织机构上,要明确采购业务的各级归口管理部门,以及各部门的职责权限。要切实平衡好各级管理部门的利益格局,发挥各个层面的积极性。从运行操作上,要统一制度、统一流程、统一标准、统一平台、统一供应商管理、统一结算,全面推进,由易到难,加强全过程管控,形成全覆盖的业务管理体系。从保障手段上,措施要有力度,要将所属企业的集中采购情况纳入其绩效考核体系;要实现对供应商的动态量化考核,并将考核结果与采购订单紧密结合;要积极推进网上采购,强化信息化管理手段。
二、实施集中采购的几个共性问题的解决思路
要做好集中采购,重点要抓住以下四个方面的工作,一是实现归口管理;二是对重要、大宗、通用物资实施集采;三是加强供应商管理;四是构建电子化采购平台。这四项工
作分别回答了集中采购的四个问题,即谁来买?买什么?买谁的?怎么买?
一是谁来买?首先,企业一定要明确机构,实现采购的归口管理。在集团总部和二级企业(或业务板块),必须有明确的部门归口负责采购管理,就是实现采购管理的集中。特别是在同一个法人主体内部,不应该也不允许再出现多头采购、分散管理的现象。其次,明确集中采购的实现形式。也就是选择具体由哪个层面来执行采购业务操作。根据企业的行业、产品类型、管控模式不同,灵活运用总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购,以及区域协作集中采购等多种采购实现形式。在集权与放权之间,企业根据自身的情况,找到最佳平衡点。
二是买什么?要实现对大宗、通用、重要物资的集中采购。对于刚刚开始起步的企业,很重要的一项工作,是要充分做好近三年的采购需求分析,深入研究企业的物资消耗规律,找出哪些对于企业来说是大宗、通用、重要物资。即使对于产品具有小批量、多品种特征的企业,也要充分开展分析研究,找出其中的规律。确定了对哪些物资集中采购之后,具体到在哪个管理层级集中,采取哪种集中采购形式,则要综合考虑、因企制宜。华润集团和国投实施集中采购的实践,已经充分说明多元化和多板块经营、多品种采购不是实施集中采购的障碍。企业要对物资采购需求进行系统分析、归类
整理,做好统筹规划,大到生产性物资,小到日常的办公用品,总可以找出实施集中采购的目标领域。
三是买谁的?要加强对供应商的统一管理。各企业目前都有对供应商的管理,但是集中采购强调的是,加强对供应商的统一管理。各企业要根据现实情况,首先在二级企业(或业务板块)层面统一对供应商的管理,有条件的企业要在集团总部层面实现供应商统一管理。要站在供应链管理的高度,对供应商进行分类清理,建立供应商管理系统,制定规范的供应商选择流程和明确的选择标准。同时,要学习借鉴供应商动态量化考核、业绩引导订货等先进管理方法,并使用电子化手段提高供应商管理的科学性和有效性,切实抓好从源头防控风险。
四是怎么买?要在统一的电子化采购平台上买。在集团总部层面要统一规划设计电子化采购平台,现阶段无法在集团层面建设统一电子化平台的企业,至少要在二级企业(或业务板块)层面实现统一的电子化采购平台,实现公开、公平、公正的阳光采购。企业可以根据自己的需要和信息化水平,自建采购平台,也可以使用第三方采购平台。实施电子化采购的一个重要前提是建立规范的采购制度、流程,以及做好编码标准化等基础工作。从管理制度化到制度表单化,再到表单电子化,是企业管理落地的有效手段,集中采购也同样适用。以合作签约为例,采用中石化的电子采购平台,
可以实现用目录制管理物资,用目录制管理供应商,同时还可以共享中石化已经考察成熟的15000家供应商。只要建立起企业信息保密机制,制定好合作规则,使用第三方平台应该还是具备推广条件的。
全面构建中国石化采购管理体系
为做强做优打造一流保驾护航
一、中国石化采购管理体系建设的主要做法
1995年以来,中国石化始终瞄准世界先进水平,主动走出去学习埃克森美孚、壳牌、巴斯夫、台塑等大公司的采购管理理念和实践经验,学习山东亚星采购比价管理经验,借鉴宝钢集团、海尔集团等国内大型企业好的做法,并结合自身实际不断改革创新,不断优化完善,在采购理念、管理体制、运行机制、集团化采购、电子化采购、供应商管理等方面正在快速与国际接轨。
(一)不断创新采购工作理念,全面确立物资采购在安全生产、降低成本、控制风险、防范腐败中的重要地位和作用。
在推进物资采购管理改革中,中石化集团积极创新理念,及时调整价值取向,为强化采购管理、规范采购业务奠定了坚实的思想基础。
一是针对传统观念不重视采购工作,认为物资采购就是简单的持币购物等落后思想,中石化集团着重强调物资采购直接关系到企业的安全稳定生产,关系到企业的运营成本控制,与生产和销售共同构成了企业的核心价值链,并且物资采购处于权力、利益、责任高度交织的漩涡,是企业反腐倡倡廉的主战场,因此物资采购既是企业的一项重要经济工作,也是企业的一项重要管理工作。
二是针对传统采购片面追求价格最低、导致低价劣质等问题,中石化集团在认真分析物资采购主要风险的基础上,旗帜鲜明地提出了安全供应、及时供应、经济供应的供应理念,提出了物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的采购理念,不仅要计算当期采购价格,还要计算物资使用寿命、维护费用、备件储备资金占用、物流运输、能耗、技术进步等全生命周期内的成本因素,追求总成本最低。
三是针对以往采购管理薄弱、信息不共享、业务不
公开等问题,中石化集团提出了制度化、流程化、标准化、电子化和公开化的管理理念。制度化是建立中国石化统一的采购管理制度体系,规范采购业务操作。流程化是制定统一、标准化的采购业务流程,实现所有采购业务按制度要求和规定流程操作。标准化是推进物资需求标准化,采购标准化和管理标准化,提高设备材料通用性和互换性,大幅减少重复储备,进一步提升采购管理水平。电子化是所有采购业务在统一的信息化平台上,按统一的流程规范运作,实现“全程在案,永久追溯”。公开化是要求公开物资采购关键环节和重要信息,实现业务公开、过程受控,防止人情采购、暗箱操作、指定采购等违规行为,形成自我约束、多方监督的良好氛围。
(二)坚定不移地持续推进体制改革、构建集中统一的采购管理体制。
针对以往采购管理多头领导、多重机构、分散采购、重复储备等问题,从1995年开始,中石化集团从治散治乱入手,清理整顿物资采购,推行企业层面集中采购,改变了各直属企业多头分散采购的混乱局面,形成了“归口管理、集中采购、统一储备、统一结算”的采购管理体制,实现各直属企业只有一个采购部门,所需物资由一个采购部门实施
集中采购,上市和非上市并存的直属企业物资采购全部归口到上市采购部门。
在推进直属企业层面采购管理体制改革的同时,针对总部层面专业化采购与专业化管理割裂、国内国外采购割裂的状况,中石化集团分步骤将原分散在物资装备部、物资装备公司和国际事业公司3个机构的国内国外采购职能和管理职能进行重组整合,形成由中国石化物资装备部(中国石化国际事业公司)实施归口管理和国内国外一体化采购,实现了“物归一家”,统一了规章制度,形成了对内统一管理、对外集中采购、上下分工协作的中国石化采购管理体制格局。
(三)全面改造传统采购业务,打造科学理性的采购运行机制。
伴随集中统一采购管理体制的确立,中国石化从2008年开始对沿袭几十年的传统采购业务进行全面改造,初步构建了与国际先进水平接轨的采购运行机制,采购管理工作正在快速由业务操作型向管理控制型转变。
一是打破采购人员陷于低水平重复操作、采购核心
权力过分集中的传统“一竿子插到底”运行机制,构建专业化分工流程化操作运行机制。一方面,调整工作重心,弱化询比价、招投标、签合同等具体采购操作功能,强化需求研究、供应市场分析、采购成本分析、采购过程控制等管理控制功能;另一方面,将供应商选择权、价格确定叔、货款支付权等3项核心权力进行分置,建立采购过程中、环节间既分工协作又相互制衡的采购业务运行机制,实现“隐蔽的权力公开化,集中的权力分散化”。
二是打破传统“一单一办”的采购业务模式,集合不同时期、不同企业的物资需求批量,大力推进框架协议采购。自2008年该项工作启动以来,中石化集团陆续将大宗、通用、重要物资品种纳入框架协议采购范围。目前,框架协议采购率已经达到75%,框架协议采购已发展成为中国石化最主要的业务操作模式,在发挥规模化优势、降低采购成本、浓缩采购渠道、提高采购效率、促进需求标准化、提高工作效率等方面显示出巨大优势。
三是打破过分依赖供应商一次性报价的采购决策机制,建立供应商动态量化考核与业绩引导订货机制。对所有交易供应商从整体实力、供应份额等方面进行量化评分,对每笔合同从质量、价格、交货、服务等方面进行动态量化考
核,考核结果实时记入供应商档案,每天24点系统自动更新数据,在整个集团公司内部广泛共享。在此基础上,每年对供应商按专业、按考核业绩进行排序,并在框架协议供应商选定、供货份额分配、货款支付等方面,向历史表现好、业绩优秀、排名靠前的供应商实施订货倾斜,逐步建立了主力供应商群体。
(四)大力推进集团化采购,全面整合和优化配置物资采购资源。
从1995年开始,中国石化对钢材、木材和水泥三大材实施集中采购。由于总部集中采购机构的盈利性经营目标与各直属企业降低采购成本的目标发生冲突,得不到直属企业的全力支持,导致集团化采购举步维艰。
为了快速推进集团化采购,充分发挥规模化采购优势,中石化集团一是确立了集团化采购的成本导向,取消了盈利性指标,化解了与各直属企业间的目标冲突。二是转变集团化采购中总部直接集中采购的工作思路和工作重心,把总部物资装备部直接实施采购操作的物资限定在对中国石化项目建设投资和生产运营成本有重大影响、单个直属企业无法也无力做好的重要物资品种,把合作供应商圈定到大型
钢铁集、矿业集团和制造集团的范围,赢得了各直属企业的广泛理解和支持。三是创新集团化采购实现方式,大力推进总部组织集中采购,由总部物资装备部牵头组织各直属企业统一对外、集中决策、上下分工协作,不仅调动了各直属企业参与到集团化采购的积极性,而且改变了集团化采购由总部端包打天下的被动局面。四是立足更大范围整合需求资源,充分发挥骨干直属企业的牵头组织优势,着力推进总部授权集中采购,进一步调动直属企业参与集团化采购的积极性。与此同时,中石化集团大力推进战略合作,2004年以来与宝钢集团、鞍钢集团、神华集团、中煤集团、中国一重、中国二重、沈鼓集团、日本住友金属、JFE钢铁集团等国内外大型企业开展了三轮战略合作,实现了优势互补、互利互惠、合作共赢、共同发展。
经过17年不懈努力,中国石化集团化采购规模由最初不到X亿元快速增长到2011年X亿元,集团化采购率由不足1%增长到63.8%;集团化采购从单一的总部直接集中采购,发展到总部直接集中采购、总部组织集中采购、总部授权集中采购等多种实现方式;从总部层面包打天下,发展到总部层面和直属企业层面两种优势、两个积极性并举;从以竞争性采购为主,发展到以战略采购和框架协议采购为主。中国石化大宗通用重要物资的资源获取能力、市场议价能力
和风险控制能力显著增强。
(五)强力推进电子化采购,建设公开透明的物资采购阳光工程。
2000年以前,中国石化采购工作主要采用订货会和面对面的商务洽谈方式,信息传递方式落后,采购信息不共享,采购流程不统一,特别是管理制度和要求得不到刚性执行,严重制约了采购管理水平的进一步提升。
为紧跟世界级大公司的发展步伐,中石化集团按照“用信息化提升改造传统产业”的要求,着手开发电子化采购平台,在建立统一、标准采购业务流程的基础上,将采购制度要求嵌入系统,确保强制执行。一是将统一的采购流程固化到电子商务系统中,采购业务只能按设定的权限和规定的步骤实施。二是将供应商及其许可供应产品目录导入电子商务系统,采购业务只能在网络内选择供应商,只能在供应商许可供应产品目录范围内进行交易。三是将采购审批的管理要求固化到电子商务系统,网上审批通过后才能继续操作下一步业务。四是将采购报价揭示的管理要求固化到系统,杜绝暗箱操作,实现完全密封报价。五是将供应商量化考核的管理要求固化到系统,在系统中对供应商交易情况进行量
化评价,由系统自动汇总,为采购决策提供支持。六是将对物资采购的实时监控要求固化到系统,让各级管理人员和用户可以实时登录系统,了解采购进程,监管采购业务。
从2000年8月开始,中石化集团将采购业务全过程搬上基于互联网的电子化采购平台,从此中国石化物资采购工作发生了翻天覆地的变化。一是所有采购业务必须按照统一的制度和统一的流程进行操作,否则无法通过,实现了各项管理要求的刚性执行,避免了业务运作过程中可能出现的随意性。二是电子商务系统把每笔业务的过程信息和结果信息实时记录在案,实现了采购信息的高度集成和广泛共享,把“操作公开、过程受控、全程在案、永久追溯”的管理要求落到了实处。三是各管理部门和用户单位可实时在网上查询采购进度情况,总部、直属企业各级领导和纪检监察人员可以实时在网上跟踪、分析采购业务运行情况,实施网上采购监控,打造了物资采购阳光工程。四是网上询价和报价代替了传统的订货会,采购人员与供应商在网上进行商务技术交流与洽谈,实现了采购业务的异地和电子化处理。五是网上采购不仅实现了完全的密封报价,竞争更加公平,而且使物资采购变货比三家为货比多家,以尽可能合理的价格在网上实施采购,采购成本控制能力显著提高。
经过12年强力推进,网上采购规模已经从2001年的X亿元快速增长到2011年的X亿元,网上采购率从11%增长到95%以上,网上采购累计超过X万亿元,中国石化电子商务平台已经发展为国内最大的B2B电子商务平台。2008年国家工业和信息化部将中国石化网上采购作为供应链信息化第001号案例在其官方网站上向社会推广,2010年国务院国资委将中国石化物资采购电子商务系统列为中央企业信息化示范工程。中国石化已全面进入电子化采购时代。
(六)全面加强供应商管理,源头防范和控制供应风险。
2004年以前,中国石化总部层面分别有国内一级和境外两个供应商网络,各直属企业均独立建有二级供应商网络,不仅网络之间“围墙”高筑、互不共享,而且供应商管理标准不一,同一家供应商需在各直属企业重复申请入网。为彻底改变这种状况,中石化集团首先从清理整顿各直属企业二级供应商网络入手,淘汰实力弱、业绩差的供应商,整合国内一、二级供应商网络,然后在全面清理境外供应商的基础上,推进国内和国外供应商网络的整合。经过3年努力建成了中国石化统一的供应商网络,实现了供应商资源的全面集成和广泛共享。
与此同时,中石化集团学习借鉴国外先进企业供应商管理的实践经验,探索建立了具有中国石化特色的供应商动态优化管理工作机。一是资格预审制,规定所有供应商必须预先经过资质审查、现场考查合格后方可进入供应商网络,才能有资格向中国石化供货,严禁从网络外供应商采购。二是许可供应产品目录制,严格限定供应商准入时的许可供应产品,规定采购部门只能在许可供应产品目录范围内采购,严禁超许可供应目录采购。三是年度评审制,每年各直属企业采购部门牵头组织生产、设计、机动、技术等部门和使用单位,对交易供应商资质、经营状况、生产装备、产品质量等方面情况进行综合评估,跟踪剖析潜在隐患,防范采购风险,停止评估不合格供应商的交易资格。四是承诺制,所有网络供应商必须与中国石化签订《恪守商业道德协议书》,并作为所有交易合同的重要附件,凡违反《恪守商业道德协议书》,经核实后一律取消中国石化供应商网络成员资格。五是业绩引导订货机制,对每家供应商的整体实力、供应份额等进行综合评价,对每笔采购合同的质量、价格、交货、服务等方面进行实时评价,根据评价结果向业绩优秀的供应商实施订货倾斜。
通过上述措施,中国石化培育了战略供应商和主力
供应商群体,目前已建成62家战略供应商和1136家主力供应商队伍,网络供应商整体质量不断提高。2012年7月初中国石化网络供应商数量14238家,比2007年的21829家减少35%。2011年供应商平均供应份额上升到X万元,比2007年增长了近1倍,有力保障了生产建设物资的安全、及时、经济供应。
(七)全面加强物资储备管理,不断优化物资库存结构。
1997年以前,中国石化储备管理薄弱,层层设库、重复储备,储备资源不共享,库存规模长期居高不下,物资积压比例高,挤占了大量非常宝贵的流动资金。为解决这一问题,中石化集团采取了一系列加强储备管理的重要举措。
首先,大力推进直属企业统一储备,着力解决直属企业内部层层设库、分散储备问题。一是全面清理和撤销上千家车间小库(三级库),归并到分厂仓库(二级库)。1997年当年15个直属企业全面取消了车间小库,储备资金平均占用额比1996年下降了4.9亿元;二是撤销分厂仓库(二级库),将库存物资归并集中到总厂仓库(一级库)储备,实现了各直属企业内部库存资源共享。
其次,大力推进总部集中储备,着力解决各直属企业之间重复储备问题。2004年以来先后建立了煤炭、阀门、合金钢管、大型机组关键配件等大宗通用重要物资的集中储备库。芜湖港、秦皇岛港和南京港3个煤炭物流基地有力保证了沿江、沿海用煤企业的安全稳定供应;压缩机备件集中储备库的建立,将大型压缩机转子的供货周期从2个月缩短至10天,显著增强了重要设备配件的应急保供能力;南京阀门供应储备中心建成后,南京地区直属企业阀门库存降低了60%。集中储备体系的建立,大幅降低了直属企业之间的重复储备,提高了储备资金利用效率。
第三,全面调整库存资金占用责任主体,着力解决储备管理权责错位问题。针对以往需用单位提报物资需求计划,决定采购什么、采购多少和什么时候采购,物资入库后,用不用、用多少、什么时候用还是由需求部门决定,但却由采购部门承担库存占用指标的问题,2008年中石化集团将库存资金占用责任主体由采购部门调整到需求计划提报和审核管理部门,建立了权责对等的储备管理机制,解开了储备规模居高不下、积压物资比例高的死结。同时,在生产检维修、工程项目建设中大力推进积压物资改代利用和调度调剂,有效盘活了存量资产,优化了库存结构。
从2006年到2011年,中国石化在固定资产投资额增长76%,固定资产总规模增长73%,年度物资消耗增长88%的情况下,库存总规模反而下降了7%,积压物资减少了41%,万元固定资产占用库存资金额下降了46%,库存资金额与固定资产的比值由2006 年的2%下降到2011年的1%,库存资金周转率提高了74%,达到了国际先进水平。
二、中国石化采购管理体系建设的主要成效
中国石化采购管理历经17年持续改革,初步构建了与国际接轨的采购管理体制和运行机制,发挥了集团化采购整体优势,实现了采购电子化和管理信息化,形成了以战略供应商和主力供应商为主的优质供应商网络,资源获取能力、市场议价能力和风险防控能力显著增强,为打造世界一流能源化工企业保驾护航的能力显著提升。
一是资源配置效果显著提升。经过多年坚持不懈的资源优化配置,有效整合了物资需求资源,形成了中国石化统一对外采购的大格局;有效整合了供应商资源,形成了中国石化统一的供应商网络;有效整合了储备资源,库存规模大、信息不共享、“货到地头死”等状况明显改善;有效整
合了采购人力资源,形成了一支了解物资供应市场、熟悉物资需求规律、具有丰富实战经验的专业化采购管理团队和专家采购团队,采购科学化水平显著提升;有效整合了采购信息资源,彻底改变了以往信息割裂、采购决策缺乏数据支撑、管理监督不力等状况,大幅提升了采购效率和工作质量。
二是供应保障能力显著增强。经过多年集中采购体制的持续推进,不仅中国石化各直属企业内部全部实现了集中采购,而且关乎中国石化生产建设安全稳定、对运营成本有重大影响的战略性物资和大宗通用物资全部实施集团化采购,实现了一面旗帜、一个拳头、一个声音统一对外。“十一五”期间,保障了海南、青岛、天津、福建等4个千万吨级炼油项目,茂名、福建、镇海、天津等4个百万吨级乙烯项目,以及31个大型炼油、化工和油气储运改扩建项目、6200公里管道项目、7个20万吨级以上原油码头的顺利建成和投用。
三是生产建设成本显著降低。中国石化大宗通用重要物资统一对外采购,形成了采购批量,大幅增强了中国石化在供应市场上的影响力和议价能力,显著降低了生产运营和投资建设成本。
四是采购管理水平不断提高。在学习借鉴国际先进企业采购管理经验的基础上,中国石化结合中国国情和自身实际,经过17 年坚持不懈的实践探索和改革创新,采购管理发生了翻天覆地的变化,树立了安全供应第一,及时供应第二,经济供应第三的供应理念,确立了物资性能价格比最优、全生命周期总成本最低的采购理念,形成了集中统一的采购管理体制、科学理性的采购运行机制、整合资源的集团化采购、公开透明的电子化采购、源头防控风险的供应商管理,这七个方面互为支持、互为配合,构成了中国石化集中统一、科学理性、公开透明的采购管理体系。目前,中国石化在管理理念和电子化采购手段上已经达到了世界先进水平,采购业务运行机制和供应商管理正在快速与世界先进水平接轨。
五是反腐倡廉防线全面构筑。通过全面推进电子化采购、公开采购业务全过程、全面建设科学理性的采购运行机制,不仅营造了健康、透明的商业环境,而且全面构筑了反腐倡廉的坚强防线。采购管理制度和业务流程全部固化到计算机系统中强制执行、采购全过程信息都记录在计算机之中,实现了“业务公开、过程受控、全程在案、永久追溯”;建立采购监督制衡机制、让采购决策权“公有化”,对采购权力的监督和约束显著增强;与所有供应商签订《恪守商业
道德协议书》,营造了公平、公正的交易环境,让供应商不敢也不愿违背商业道德,不仅保护了中国石化的采购人员,也保护了供应商的销售人员,打造了供应商靠实力说话的公平商业氛围,有力地促进了采购交易环境的净化。
抓好集中采购 促进管理提升
中国建筑工程总公司
一、基本做法
中国建筑工程总公司开展集中采购工作,落脚点不仅仅在提高效益,而是以改革的手段,着力提高管理水平,支撑主业发展。具体来说,中建针对集中采购的不同的阶段,重点推行如下工作:
(一)启动期——把握行业内涵,做好顶层设计。
从中建自身情况看,虽然在新签合同额、营业收入、利润上有大幅度增长,但营业成本增幅较大。这主要与业务扩张导致的原材料、建筑劳务等因素的增加有关。中建清楚地认识到在系统内还有着巨大“集约”潜能,抓好集采就是
在“寻求富矿”,必须将其作为“战略管控、集约求进”的重要内容,促进“保增长”任务的有效完成。
公司董事长易军同志提出中建做集采首先要做的就是顶层设计,要明确集中什么、向哪里集中、如何集中,在此基础上集采才能顺利推进。在广泛调研、学习先进的基础上,结合自身情况,经过充分论证,明确了中建集采顶层设计的核心定位:中建集采是采购管理集中、而不是采购行为集中。在此定位下,中建的集中采购是由中建各分子企业按照中建统一的采购标准,利用中建统一的集采平台,按照统一的采购流程实施,而实际的采购与结算主体不变。顶层设计得到各级单位的高度认同,认为总公司集采定位准确,思路清楚,方法得当,可操作性强。实践证明,这样的定位符合中建实际,能够有效调动各方面积极性、能动性,从而加快了中建集采的推进进程。
(二)建设期——直面利益冲突,强化体系保障。
建筑业不同于其它产业,工程建设的采购管理受到承包模式、组织管理方式等客观因素的制约;而且,推行集采新模式牵一发动全身,势必要涉及到既得利益格局的变革,如何协调集团整体利益和下属企业利益的和谐统一,是
决定中建集采能否顺利推进的关键因素。可以说,集采管理模式作为中建在全系统推行的第一个全新的、统一的业务管理模式,本身就是挑战自我、超越自我的创新过程。不仅需要坚定信心不动摇,坚持推进中建集采管理水平的整体提升,还需要加强集采工作体系建设,保障工作目标的实现。
1.明职责,形成强有力的组织体系保障。中建集采在推进之初由公司董事长易军同志亲自组织、论证、审批集采顶层设计方案,官庆总经理担任集采领导小组组长。中建要求各级企业领导,按照公司下发的《关于进一步加强开源节流、降本增效工作的通知》中的工作部署,“狠抓落实、敢动真格、敢拼敢改”,将集采平台的使用摆在议事工程的重要位置,确保钢材等大宗材料集中采购,保障企业稳健生产经营。
同时,中建集采在纵向上明确了各级集采部门的职责,即总部集采管理中心通过建立统一的集采平台,统一的采购体系,统一的基础数据库,重在引领;各子企业集采中心通过规范管理、持续优化并完善管控体系,统一采购流程,组织实施战略集中采购,重在管控;各采购业务单元通过严格履行公司的审批流程和采购流程,重在执行。
在横向上,公司要求具体实施采购的业务单元形成“三权分离”的采购管控机制。即管理决策机构负责制定采购政策、评价指标、决定重大采购事项;执行机构按照业务分工,在决策部门确定的框架内负责具体采购操作;监督机构对管理决策部门和采购执行部门进行全过程监督。
2.统规则,形成标准化的管控体系保障。标准化是中建“五化”发展策略的重要组成部分,并已贯穿到中建各个专项业务管理中,其中也包括集采管理。
制度体系建设方面,集采管理作为一项创新型管理工作,在推行之初,中建各下属单位没有完善的集采制度体系。为保证中建集中采购工作的标准化运行,由中建集采管理中心牵头,在公司各部门、分子企业等单位的共同努力下,编制完成了《集中采购管理办法》。它是中建推行集中采购管理的重要手段及依据,是在总结提炼中建各级企业开展集中采购管理工作经验的基础上编制而成,是中建集采的基本法,对建立健全中建集中采购管理工作体系、提升集中采购管理水平具有重要意义。同时要求各分子企业按照办法要求,建立本企业的集中采购实施细则,确保中建集采制度的统一,为中建集采的快速推进提供制度保障。
监督体系建设方面,为了确保集采的各项制度和流程得到认真的贯彻执行,中建构建了事前、事中、事后三种监督相互补充的全过程监督体系,审计监察部门可以通过集采平台实时对公司的采购行为进行线上审计监察。监察局、审计局、巡视组会同集采管理中心不定期对集采工作做专项监督检查,特别注重对大型战略采购的执行情况、各单位采购的真实性、集采合同履约情况等方面进行检查,发现问题及时整改,发现违纪严肃处理。
考核体系建设方面,为了保证集采各项工作的顺利推进,2013 年3月中建召开集采工作会,与25家下属单位签订2013年集采工作责任书,下发了集采考核评价打分表,并将集采工作纳入各二级企业领导班子年度考核中。会后各二级企业积极落实,目前中建集采的考核指标已经落实到每个生产单元。集采管理中心根据责任书和考核表对各单位的集中采购工作进行动态量化的考核,同时发挥集采平台的数据统计挖掘功能对各单位的集采水平进行“横向”、“纵向”的考核。在“横向”上,对各工程局、事业部通过集采平台完成交易的各项数据进行比较;在“纵向”上,将各工程局、事业部的各项指标数据按照不同的时间段进行自身的比较,考核结果及时反馈给总公司领导和该单位主要领导。
3.建平台,形成信息化技术体系保障。作为中建推进集中采购管理工作的有力抓手,集采平台的建设是中建推进集中采购的头等大事。按照中建集采的整体定位,该集采平台不同于传统的采购管理系统,不是将采购管理工作的全部内容搬到集采平台上,而是将其最为标准化的“交易环节”抽离出来,加强采购申请、招标、询价、合同、报表、授权等业务内容,以及供应商管理、价格管理等综合内容的精细化、规范化、标准化管理。
按照这样的设计思路,集采平台由公司总部统一投资建设、统一管理基础数据、统一采购流程、统一运维管控,具有“三大好处”:一是该集采平台作为中建第一个纵向到底的业务信息平台,整体提高了中建集采信息化水平和推进速度,使所属单位集采系统软件硬件零投资,据不完全统计,单这一项就节约建设资金近X万元。二是所属企业免费使用该集采平台,平台数据全集团共享,避免企业内部以及企业之间“信息孤岛”所带来的采购风险。三是给所属企业一个公平的舞台,各企业只需要专注自身管理提升,不用担心因为本企业信息化落后影响自身集采的推进,并且在同一起跑线上,谁做得好、谁跑得快,一目了然。
二、主要成效
2012年中建集中采购网络交易平台启动上线,到年底15家试点单位180余个工程项目,通过集采平台完成集采金额X亿元,节约采购成本近X亿元;2013年1-6月,通过集采平台完成集采金额X亿元,节省采购成本X亿元,大宗物资集采率已经达到80%。集采平台作为中建推行集中采购的核心抓手,已经实现工程承包主营业务横向到边、纵向到底的应用覆盖,截至2013 年6月底,集采已经做到8个工程局全面覆盖,主要材料种类全覆盖。主要成效是:
一是有利于降本增效。通过推进集中采购,中建以区域化为中心的战略采购模式已经初步形成,各下属单位都实际感受到集中采购降本增效的好处。例如,2012年12月25日总部集采中心成功组织北京地区140万吨钢筋的集中采购工作,总采购金额近X亿人民币,本次集采当天开标当天定标公示,不但提高了工作效率,更重要的是大幅度降低了采购成本。
二是有利于合作共赢。通过推进集中采购中建与主要供应商建立平衡、可持续的发展关系,一起分享战略合作的价值,同时集采平台也成为中建为战略客户服务的有利手段,中建通过向公司的战略客户开放集采平台让他们能共享
中建优质低价的采购资源。例如:2012年,中建二局、八局与中国五矿所属的五矿发展签订了钢材采购协议,采购量分别为10万吨、30万吨;中建商品混凝土公司与武钢矿业续签了《综合利用尾矿资源战略合作开发协议》,中建商品混凝土公司采购武钢矿业废石量增至4.7万吨,解决了中建商混天然集料不足、武钢矿业堆积尾矿场地不够等问题,实现了两个产业之间资源的二次利用,符合国家节能减排和可持续发展的产业政策要求,提升了社会、经济效益的多重目标。
三是有利于反腐倡廉。通过推行集中采购,一方面构建了阳光透明的采购平台,做到采购行为全程记录,永久追溯;另一方面,完善了采购制度体系,做到管理制度化、制度流程化、流程信息化,并形成由采购计划、招标评标、合同签订、履约实施、质量检验、库存保管等关键要素构成的管理闭环。
四是有利于管理提升。通过推行集中采购,建立集采平台、实现采购工作重心由采购业务操作向管理控制的转移,真正实现了总部层面的采购业务统一管理,有效提升了采购管理水平。同时,初步建立了主要材料价格数据库和供应商资源库,为公司生产经营的科学决策提供有效的数据支撑。
三、经验总结
(一)推进集采工作应注重高端引领。
中建集采在推进之初就是“一把手”工程,公司主要领导担任集采领导小组组长,并由分管领导主抓此项工作,同时将推进集采纳入公司“十二五”规划中。中建明确提出:争取到“十二五”末,将中建的集采平台打造成为覆盖各业务领域、区域市场建筑资源的采购电子商务平台,引领中国建筑业电子商务的发展。短短10个月内,公司主要领导主持召开了4次全系统集采工作会,部署落实推进集采工作。公司各职能部门、所属单位在各种场合,通过各种形式宣贯集采工作。目前“价值发现、合作共赢、阳光透明”的集采理念已经深入人心,“央企一流、行业领先”的工作目标得到广泛认同。在中建推行集采最好的中建四局,推进之初曾经出现项目经理以某供应商是业主的亲戚为由抵制集采,该局主要领导知道情况后,明确表示如果该供应商不参加集采,中建四局宁愿不接此工程。高层领导如此旗帜鲜明的态度,表达了推进集采的决心,也得到广大业主和供应商的认同,中建四局的集采得以快速推进,目前大宗物资集采率已经达到100%。
(二)推进集采工作应紧密结合企业实际。
由于集中采购在中建属于新生事物,牵扯利益众多,在推进的时候中建没有采取一刀切的做法,而是切合企业实际,采取榜样引路,先小规模试点,总结经验;再扩大试点范国,取得广泛共识;最后全面推广的做法。比如在具体推进中,中建先选取了对集采推进积极的两家企业,中建四局和中建二局三公司作为首批试点单位,指导他们结合本企业实际情况构建自己的集采体系和集采平台,经过一段时间的运行取得了很好的效果。中建四局通过直接供应和限价采购两种方式,对钢材、商硅、水泥、加气砖四大主材实施集采9个月,四大主材采购价格综合降低率分别为:3-5%、10%、10%、8%,累计实现综合效益约X亿。看到四局的良好效果,各单位积极响应,要求参加试点,中建在系统内部通过自愿报名的方式选取了涵盖下属8个工程局和区域总部的15家单位作为二期试点,将首批试点单位的试点经验结合二期试点单位的实际需求,形成中建集采相对统一的需求,建设了统一的集采平台。目前8个工程局都利用集采平台进行了集中采购。
(三)推进集采工作应以增强主业履约能力为前提。
建筑工程承包是中建的主业,其中,建筑物资、机械设备的“安全与及时供应”是中建主业履约能力的重要体现。安全是最大的效益,也是效益的保障线。因此,中建在集采过程中,不仅强调降低成本,还注重采购材料的可靠性。与项目管理中的物资验收工作结合起来,确保供应的材料、机械在规格、性能、环保等方面满足项目施工的要求,决不让有质量问题的材料进入施工现场,决不让质量问题演变成安全问题。同时,按照合同工期完成项目建设任务,是中建履行对业主承诺的重要内容。因此,中建在集采过程中,紧密结合项目施工进度,统筹安排采购计划与项目需求计划,及时供应项目所需物资与机械设备。
抓好集中采购工作 提升精细化管理水平
陕西能源集团有限公司
一、集中采购工作的具体举措
(一)借鉴集中采购先进经验模式,制定暂行管理办法。
为加强集团内部资源整合与业务协同,提高企业整体经济运营效益和发展质量,推动集团管控向集约型转变,陕能集团通过深入开展调查研究,学习借鉴国内大型企业集团集中采购的先进经验和模式,于2012年9月出台了《陕西能源集团有限公司物资采购管理暂行办法》,具体运作模式为:由集团下属陕西华山创业科技开发有限责任公司作为集中采购主体,承担集团公司各单位的物资集中采购工作,集团公司各单位按年、季提交采购计划给华山创业公司,集团公司对采购过程进行协调监督。
(二)积极开展集中采购工作,及时总结存在问题。
华山创业公司积极落实《物资采购管理暂行办法》的有关规定,主动与集团下属金泰氯碱、金泰恒业房地产、金信实业等单位沟通协调,开展了电石、钢材等大宗物资的集中采购,截止2013年3月底,集中采购取得了一定的进展,但与国资委精细化管理要求和能源集团物资采购要求相比,仍然存在集中度较低、采购计划归集难、思想上普遍不够重视、采购品种少、规模小等问题。
(三)努力探索解决问题办法,不断完善运行模式。
为了促进集团公司物资集中采购工作全面有效开展,2013年2月到6月,集团公司多次召开物资集中采购专题会议,在分析前期物资集中采购取得的经验和存在问题的同时,学习一些大型企业的成功经验,从集团公司发展改革需求和实际出发,重视适用性和操作性,研究下发了《陕能集团关于积极推进物资集中采购管理工作的通知》。通知中明确了物资采购计划是实现集中采购的前提和龙头、确定了四权分离的操作模式、强调了品牌效应降低采购成本的目的。
一是物资采购计划实行各单位编制上报、集团汇总审核、集中管理下达的管理模式。
二是物资集中采购按照采购权(华山公司为集中采购实施责任主体、各分子公司为配合主体)、采购监督权(集团公司纪检室主任为每次招标的纪检组长,各分子公司作为招标领导小组和评标委员会成员全过程参与监督)、计划管理权(集团计划经营部牵头,发展规划部、安监部配合汇总审核下达计划,并组织评价考核计划上报和执行情况)、运作检查权(审计部年终对华山集中采购专项审计,纪检室牵头终对各单位执行集中采购情况专项检查)四权分离,相互协助、相互提醒、相互制衡监督的运行机制。
三是集中采购在强化集团管控力的同时,要尽快形成集团集中采购品牌,有效降低采购成本。
(四)深入推进集中采购工作,持续提高集采实效。
在集团公司领导支持协调、机关各部门和各分、子公司的大力配合下,通过华山公司的努力,集团公司集中采购体系目前运行平稳,工作有序开展,集中采购率不断提高,采购成本有效降低。集中采购品种涉及钢材、水泥、电石、化工品及触媒、电缆、采煤机、软件、水泵、压力表、装饰灯具、柴油等。为今后集团公司集中采购向更广领域更深层次发展奠定坚实的基础。
(五)加大自行采购管控力度,强化集中采购业务培训。
在做好集中采购的同时,加强各单位采购管理工作,对确需各单位自行采购的物资计划,经集团公司审批后由需求单位自行采购,做到管理有度掌控。对于华山公司面对集中采购暴露出的专业人员缺、技能薄弱的现状,协调省发改委和外部专家,进行了有针对性的强化培训,有力地促进了
集中采购依法合规进行。
二、开展集中采购工作的几点总结
(一)领导高度重视,思想全面统一,才能有力推进集中采购工作开展。
陕能集团公司领导高度重视物资集中采购,董事长、总经理分别做出明确指示,要求全力推进,积极协调出现的问题。从制度建设、审批流程、过程控制,预期效果提出相应意见,并多次组织各控股公司负责同志一起研究实施方案,统一认识,有力地推动了陕能集团物资集中采购工作全面开展。
(二)各级分工负责,紧密沟通配合,才能保证业务顺利有序开展。
物资采购是一个庞杂的系统工作,需要集团公司、华山公司、物资需求单位多个层面互相配合,才能取得实效。在实际操作中,能源集团规定了三个层面的工作和责任:
一是集团公司充分发挥计划龙头的作用,负责物资
采购计划的归集、审核、下达任务。各公司采购计划上报后,计划经营部根据基建物资、生产物资、安全环保物资等用途分类,会同相关业务部室进行认真审核,与物资需求单位和华山公司协调沟通,以正式文件予以下达物资采购计划。同时,集团纪检部门对招标采购全过程进行监督检查,保证所有物资采购招标合法、合规、合理,规范化运作。审计部和纪检部门、集中采购监管部门事后对集中采购执行情况进行审计、检查,不断提高完善执行效果和效率。
二是华山创业公司作为采购执行单位,按照集团下达的物资采购计划,对计划按属性分类为设备、材料、备品备件,编制招标实施计划,并按照国家招标法规,进行物资寻源招标活动。华山创业公司将每个单位的采购计划落实到人,建立专责协调人制度,积极与物资需求单位进行对接,加强沟通联系,了解需求情况,确保采购物资满足需求单位基建和生产要求,同时做好服务工作。
三是各需求单位根据集团公司文件要求,按时编制报送采购计划,提供复杂设备的技术支撑,配合华山创业公司做好招标采购,履行合同义务,做好物资设备的接收工作。
在整个物资采购过程中,能源集团建立了专责协调
人机制,加强了信息沟通力度,保证了采购物资及时到达生产现场,为集团公司物资采购工作向更深更广层面发展创造了条件。
三、集中采购存在问题与改进措施
能源集团物资集中采购工作经过方案的不断优化和大力推进,在短时间内取得了一定实效,但在实际操作过程中还存在着一些问题和困难,提出了进一步改进的措施:
一是加强供应商管理,推进战略采购方式的实施。目前主要采用招标方式进行采购,过多关注短期收益。能源集团今后拟加强供应商管理,推进战略采购方式的实施,从战略高度上来看待与供应商的关系,强调与供应商的整合,注重“最低总成本”而非“单一最低采购价格”。建立供应商资信档案、供应商准入制度,对准入供应商划分等级,对不同等级供应商进行不同的供货安排。与供应商进行运营整合,以实现在技术、成本、速度、质量、安全等方面总体价值的最大化。
二是采购单位、采购人员的综合素质有待进一步提高,应强化培训与教育管理。陕能集团下属企业所涉行业多、
差别大,集中采购品种多,这些均对集中采购实施单位综合能力提出了更大挑战。随着政府对招标领域监管检查力度的不断加强,也要求物资集中采购实施单位要进一步增强招标合法、合规、合理意识,法律风险防控及廉洁自律意识。为此必须不断强化采购供应人员的综合素质,包括思想品德素质、知识素质和能力素质,不仅要树立良好的职业道德,把企业利益放在首位,而且要具备与采购任务相关的政策、法律知识,市场学知识,具有成本和价值分析能力、协作能力、预测能力等等。物资集中采购实施单位要不断加强内部流程制度建设,加强人员培训力,增强对物资需求单位的服务意识,以良好的服务来推动业务的快速发展。
三是物资采购信息化建设对提高物资集中采购效率意义重大,要积极稳步推进物资集中采购信息化工作。没有信息就无法完成采购工作,市场信息、供应商信息、需求信息等内、外信息流要保证畅通。为此,必须加强信息化建设步伐,完善物资采购供应信息化管理系统,尽快实现物资供应计算机网络系统联网运转,实现数据动态查询、统计、分析,为物资采购供应提供方便快捷的条件,同时增加对采购过程与结果的监督。
四是个别单位对集中采购的认识还不到位,必须强
化制度的约束性和执行力度。能源集团推行集中采购,是对各控股子企业原有采购模式的打破与重建,尽管集团进行了大力的政策宣贯、采取了实质性的制度推进,仍有个别单位在思想认识上未能与集团要求保持一致,对集中采购的合作缺乏热情,协同配合方面出现障碍,产生争议和推诿扯皮。今后能源集团公司将针对集中采购不断完善规章制度,明确纵向与横向的责权制衡机制,以制度强化对子公司采购工作的约束性,使集中采购工作的执行力度得到加强。
五是集中采购是一个长期坚持过程。能源集团将着力打造适应当前市场竞争需要和产业型集团发展壮大需要的经营管控模式。继续学习先进的集中采购经验,不断优化完善集团物资集中采购和采购计划管理流程,扎实做好各分、子公司上报采购计划的审核、分类管理,协调督导华山公司和各分、子公司依法合规开展集中采购,提高采购水平和服务能力,确保采购质量。加大沟通协调工作力度,促进华山公司与各分、子公司密切配合,进一步降低采购成本,激励集中采购的积极性,逐步形成集团采购品牌,成为集团新的经营亮点。
范文四:物资集中采购管理办法
物资集中采购管理暂行办法
第一章 总则
第一条 为加强公司物资管理,切实降低采购成本,稳步推进“法人管项目”,根据本公司实际情况,特制定本办法。
第二条 公司物资集中采购应以公司整体利益出发、以降低工程项目成本为目的,对大宗物资实行集中采购,形成规模效益,确保项目得到质优价廉的物资与优良的售后服务。
第二章 管理机构与职责
第三条 公司物资集采管理机构设置
公司成立物资集中采购领导小组。公司总经理、党委书记任组长,公司分管物资副总经理、总会计师、总工程师、物资部部长为副组长,成员为:公司集采中心主任、工程部部长、安质环保部部长、经管部部长、法律事务部部长。公司纪检监察部负责监督。
公司物资部设立物资集采中心,负责物资集中采购的管理的总体策划、过程管理、监督检查等。
第四条 公司物资集采中心管理职责
1、负责贯彻执行上级物资管理规章制度,完善公司物资集中采购管理体系。
2、负责各种招标文件范本的拟订,并指导项目招标文件的编制;
3、负责选定部分供应商作为公司大客户合作伙伴,并鼓励支持其参
与项目物资投标,以达到降低物资采购价格的目的。
4、负责组建物资招标评标专家库,组织专家参与物资招标、议标、评标工作。
5、负责对项目的物资招标采购进行监督管控,并参与或监督项目物资议标工作。
6、负责对集中采购审批工作流的监控与指导。
第五条 项目物资部职责
1、负责根据项目总设计量在使用前30天编制物资总需求计划,并通过股份公司电子商务平台走审批流程;
2、负责编制物资采购招标文件,并做好招标服务保障事宜。
3、负责对招标前期对市场与供应商的调查工作。
4、负责组织不具备招标条件物资的议标工作,并接受公司物资集中采购中心的监督与指导。
5、负责物资的计划、催料、验收、结算、储运、保管、限额发料、核算等管理工作。
第三章 物资集中采购的权限和范围
第六条 物资采购权限的划分
按照采购权限,物资可分为:甲供物资、集采物资(含甲控物资)、项目部供应调剂物资、工程队自购物资。
1、严格执行《中铁十一局集团有限公司物资集中采购供应管理办法》,禁止越权采购,违规采购。
2、甲供物资依据业主文件规定。
3、甲供以外的大宗工程物资实行集中采购。
4、项目自行招标采购的物资有:二、三类材料、安全劳保用品、地
材等。公司物资集采中心负责招标业务指导。
第七条 物资集中采购的范围
1、甲供以外的大宗物资,如:钢材、水泥、粉煤灰、矿粉、钢绞线、锚具、砼垫块、混凝土外加剂、沥青、钢轨、道岔、轨枕及轨道配件、桥梁及支座、光缆、各类电线电缆、铝绞线、土工材料、防水材料、周转材料等。
2、单品种物资采购金额50万元以上的物资和具备集中采购的物资也应报物资集采中心组织招标采购,严禁化整为零,分散采购。
第四章 物资招标采购
第八条 招标前的准备工作。
1、项目上场后,项目物资(工程)部对总设计量进行统计,(交物资部)编制物资总需求计划,并在股份公司电子商务平台上发起物资需求计划工作流,报公司、集团公司、股份公司审批。项目和公司物资部根据审批结果筹备招标采购事宜。
2、项目物资部根据当地及周边市场行情以及各个供应商情况编制调查报告报项目招标采购领导小组审核并形成会议纪要,在编制招标文件之前将项目采购领导小组审核后的调查报告和会议纪要报公司物资集中采购中心。调查报告内容主要包括:潜投标供应商情况、市场价格行情、出厂价格情况、各供应商运距以及运杂费情况、预期投标供应商情况、项目预期采购价格、项目预期拟选供应商数量情况等。
3、项目物资部负责招标公告、招标文件的编制。
4、日程安排。招标文件、招标公告要在计划发布招标文件之日前3天报公司物资部审批。购买标书的截至日期至发布招标公告之日的时间不得低于5个工作日,开标日期与发布招标公告日期的时间不得低于20天。
发布澄清补遗的日期必须在开标前的3日,要通知各购买标书的报名人,且要求报名人在收到澄清补遗后及时发回《确认收到补遗通告的回执》。
5、经公司物资审核后的招标文件,项目物资部要在发布招标公告之日前装订成册以备发售。
第九条 项目发售标书的售价不得超过1000元每本,标的金额在500万元以内时,每本标书的售价不得超过500元。项目物资部对出售标书的收入要登记清楚,交财务处理。
第十条 投标文件的购买必须凭招标文件要求的有效证件购买,项目物资部要认真核查并做好招标文件发售登记表,对于符合购买条件的供应商,任何人不得以任何理由拒绝发售,一经发现将严厉查处。
第十一条 有兴趣的投标人确定投标时必须缴纳规定的投标保证金,项目财务部对收到的保证金单独记账,并做好登记及时开具收据,在确定中标人之后,将未中标供应商的保证金及时归还。
第十二条 开标、评标相关人员的选定。
1、开标记录员、唱标人、主持人由项目部指定,
2、评标主任由公司物资集中采购中心委派人员担任,评标成员由公司物资集中采购中心指定。
3、开标、评标监督人为公司纪检监察部部长、项目书记以及上级单位指派的相关监督人员。
第十三条 评标程序
评标分为通过制评审和评分制评审,其评标办法由项目物资部申报,经公司物资集中采购中心审批。
1、评标纪律由公司纪检部长在开标前宣布,与会人员必须严格遵守,与投标人有近亲或者有利益关系的应该主动告知,并不得担任评标委员。
2、评标场所应该为封闭场所,禁止闲杂人员进出,评标过程各监督
人、评标人应该关闭通讯工具,在评标结束之前不得外出。
第十四条 评标结束后由评标小组根据评标情况及时编制评标报告,推荐候选中标人。经评标人、监督人签字确认后由招标人报公司集采中心审批。
第十五条 招标人根据评标批复意见及时在股份公司电子商务平台发布中标公告。
第十六条 招标人在中标公告公示期过后及时向中标单位发出中标通知书,督促中标供应商进行合同谈判,并完善股份公司电子商务平台上相关信息的录入。
第五章 战略合作供应商
第十七条 公司物资集中采购中心根据各类物资分区域谈判几家有意向战略合作的供应商签订战略合作协议,鼓励其参与公司物资招标,在购买投标文件、投标保证金方面给予优惠与便利,且在星级供应商评定方面给予优先考虑。
第十八条 公司评定的星级供应商参与物资招标享有同等条件下优先中标权、一定额度的评标加分等特权。在低价中标评审方法进行的招标中,对其投标的产品制定最高限价,其报价在限价内,允许其二次报价。
第六章 考核奖惩
第十九条 集中采购供应的物资,必须报经公司物资集中采购中心招标采购,发现一次未报经公司集中采购中心招标采购的则对项目物资部长黄牌警告一次,达到三次则就地免职。同时对项目处以5000元每次的罚款,情节严重的报公司纪检部门或交司法部门处置。
第二十条 严禁以化整为零或以其它理由规避招标采购,发现第一次
对项目物资部长口头警告,发现第二次则按照未报公司集中采购中心招标采购论处,对项目物资部长提出黄牌警告、对项目处以5000元每次的罚款。
第二十一条 在发售招标文件和开标、评标过程中弄虚作假者,一经查实,将对当事人2000元的罚款和黄牌警告处分,情节严重者就地免职和报公司纪检部门或者移交司法机关处置。
第二十二条 无特殊原因,主要(大宗)材料采购综合价格与其它相邻单位或者该区域市场行情价格偏离的,视情节轻重给予项目物资主管500~2000元罚款,偏离金额较高的就地免职并报公司纪检部门处理。
第二十三条 公司物资部对项目招标采购小组的会议记录(会议纪要)和项目物资部的采购控制程序相关资料不定期检查,对项目物资采购领导小组和物资部相关资料无记录或资料记录不全、不真实的,对项目和物资部长分别处以5000元和500元的罚款。
第七章 附则
第二十四条 本办法自公布之日起执行,招标文件范本和涉及的表格另行下发。
第二十五条 本办法由公司物资部负责解释。
范文五:物资集中采购管理办法
中铁十五局集团有限公司
物资集中采购管理办法
(试行)
第一章总则
第一条为规范集团公司物资采购行为,充分发挥中国铁建品牌效应和集团优势,以量换价降低采购成本,保证物资质量,提高集团公司整体盈利能力。根据《中华人民共和国招投标法》、《工程建设项目货物招标投标办法》、《评标委员会和评标方法暂行规定》等国家相关法规和股份公司《物资集中采购管理办法》,结合集团公司实际,制定本办法。
第二条物资集中采购的目的,是以最低的成本投入获得质量合格的产品和满意的服务,满足施工质量和进度要求,最大限度地保护企业利益,降低工程成本。
第三条本办法适用于集团所属各工程项目。
第二章组织机构与职责
第四条根据股份公司“统一领导、两级集中”的原则和“建立股份公司、集团公司两级集中采购管理体系”的要求:
1、集团公司成立物资集中采购领导小组。组长由主管领导担任,副组长由分管及相关领导担任,成员由集团公司相关部门负责人、子(分)公司、直属项目物资采购领导小组负责人组成,负责物资集中采购的领导和重大事项的决策,集团公司物资管理部负责日常工作。各子(分)公司、直属项目部相应成立物资采购领导小组。
2、集团公司设立物资采购中心,负责物资集中采购具体工作,物资管理部负责物资采购中心日常工作。
3、集团公司将所属单位承建的工程项目的物资采购均纳入集团公司物资集中采购管理体系。根据物资采购计划和各项目的实际情况,可以采用多种集中采购形式:属于股份公司集采范围的由股份公司组织集中采购,集团公司参与;属于集团公司集采范围的由集团公司组织集中采购,子(分)公司、直属项目部参与;属于集团公司采购范围由于特殊原因不便于集团公司组织集中采购的,可报集团公司批准或派人指导,由子(分)公司或项目部组织招标采购;地材等适宜在现场组织招标采购的可以采取集团公司主办项目部承办或集团公司派人指导项目部主办,在现场组织招标采购。以上各种形式均属于物资集中采购的执行模式。
第五条集团公司物资管理部主要职责
1、负责制定、完善集团公司物资集中采购管理办法等规章制度;
2、负责集团公司物资采购中心的业务指导及物资信息化网络平台运行管理工作;
3、负责组织、协调、检查、指导、监督、考核集团公司所属单位物资集中采购工作;
4、参与股份公司合格供应商选择、评价工作;负责选定集团公司物资合格供应商,公布集团公司《物资合格供应商名册》,组织开展供应商评价工作;
5、负责集团公司物资集中采购计划及方案的审批工作;
第六条集团公司物资采购中心主要职责
1、负责建立集团公司物资集中采购体系,配备专业人员,强化资源掌控,完善服务及保障网络;
2、负责物资采购计划的收集、统计、汇总及采购方案的编制上报工作;
3、负责收集、整理、发布集团公司物资集中采购相关信息;
4、负责编制物资采购的招标文件并提供招标采购服务;
5、负责维护集团公司物资合格供应商的合作关系,保障集采物资质量合格、价格合理、供应及时、服务周到;
6、负责协助开展集团公司物资合格供应商的选择、评价工作。
第七条子(分)公司、直属项目部物资部门主要职责
1、负责制定、完善本单位物资集中采购管理办法等规章制度;
2、负责组织、协调、检查、指导、监督、考核本单位所属项目物资集中采购工作;
3、参与集团公司合格供应商选择、评价工作;子公司负责本单位供应商评价,公布《物资合格供应商名册》;
4、负责上报本单位物资集中采购计划;
5、参与集团公司物资集中采购工作;
6、负责收集、整理、报送本单位范围内物资集中采购信息。
第八条项目部(工区)物资部门主要职责
1、负责贯彻落实上级物资集中采购管理规章制度;
2、负责审核汇总本单位物资集中采购需用总计划,编制本单位物资集中采购计划、技术规格书等资料,及时报送上一级物资部门;
3、负责推荐物资供应商,收集供应商评价资料;
4、负责编制、报送项目物资集中采购信息。
第三章物资集中采购范围及分工
第九条集团公司物资集中采购的工程范围:集团公司总承包、投资项目、集团公司房地产项目,集团公司及子(分)公司中标项目。
1、铁路工程及路外大型工程项目物资集中采购,采取工程项目专项招标。
2、其它工程项目的物资集中采购,按区域由集团公司根据各子(分)公司、直属项目部项目的物资采购计划组织集中招标采购;
第十条集团公司物资集中采购范围:
1、钢材及制品(含钢绞线、钢板桩等)、水泥、大宗砂石料、成品油、民爆器材等;
2、粉煤灰、矿粉、外加剂、商品砼、防水材料、土工材料、锚具、锚杆、电线电缆、沥青、桥梁支座等可集中批量采购的物资;
3、集团公司房地产项目的甲供物资。
第十一条子(分)公司物资采购的范围:不具备集中招标采购条件的或规格品种繁多、数量较少、低值易耗品等,必须有三家以上竞价采购。
第十二条集团公司物资管理部和项目部应积极争取甲控物资纳入集团公司集中采购,建设单位对物资采购另有规定的,须将建设单位有关文件报集团公司物资管理部。
第四章物资集中采购业务流程
第十三条项目部按物资集中采购范围编制物资集中采购需用总计划、物资集中采购计划。
1、集团公司直属项目部采购计划上报集团公司物资采购中心;
2、子(分)公司项目部采购计划上报公司物资部门,由子(分)公司物资部门汇总上报集团公司物资采购中心。
第十四条
集中采购方案。
1、在股份公司物资集中采购范围内的采购方案,经集团公司物资部门审批后上报股份公司设备物资部,抄送股份公司物资采购中心。
2、在集团公司物资集中采购范围内的采购方案,由集团公司物资部门审批,按审批意见组织实施。
第十五条物资集中招标采购的结果须在中国铁建电子商务平台进行公示。公示无异议后,发出中标通知书,按中标通知书的要求,由采购主体签订采购合同,采购合同须采用集团公司统一制定的合同范本。
第五章资金结算管理
第十六条采购主体应根据物资采购计划,有计划地备足采购资金,在上报采购申请时应说明资金落实情况。
第十七条各采购合同主体应恪守信用,严格履行合同,按合同约定结算、支付货款。子(分)公司负责监督所属项目采购资金的支付,出现支付困难到期不能按约定支付货款时,由子(分)公司协调、督促或代为支付。集团公司负责监督直属项目部采购资金的支付,出现支付困难到期集团公司物资采购中心根据各单位上报的采购计划编制
不能支付的由集团公司协调、督促或代为支付。
第六章供应商管理
第十八条实行供应商准入制度。强调大企业生产商准入制,集团公司物资管理部分区域建立与大型生产商的战略协作,争取厂家直供。
第十九条适度选择一些有信誉的大型物流和厂家代理商。集团公司物资管理部负责接受供应商的申请和所属单位的推荐,组织有关人员对供应商的资质、技术、质量、服务、价格、供应、信誉等方面进行资格评审,报集团公司物资集中采购领导小组批准后,发布《物资合格供应商名册》。
第二十条实行《物资合格供应商》动态管理和定期评价制度。集团公司物资管理部组织相关人员对物资合格供应商进行定期评价,包括合格供应商的综合实力变化、产品质量以及履约服务等方面内容。评价结果报集团公司物资集中采购领导小组批准后,及时更新《物资合格供应商名册》。
第七章监督与考核
第二十一条集团公司依据本办法及《中国铁建股份有限公司招标监督暂行办法》,对各单位物资集中招标采购工作执行情况进行检查监督并进行通报。
第二十二条利用信息平台,及时对物资市场价格和集中采购价格等信息进行公布。
第二十三条不按采购程序采购,如先采购后上报或直接采购不上报的,对项目经理和项目部物资负责人进行内部通报或经济处罚。
第二十四条根据股份公司要求,集团公司建立物资集中采购绩效考
核体系,纳入子(分)公司负责人年度绩效考核范围,。
第八章物资采购责任与奖罚
第二十五条年终对集团公司各项目集中招标采购情况进行综合考评,对执行《物资集中采购管理办法》措施得力、成绩显著的项目进行通报表彰和奖励。对违反集团公司《物资集中采购管理办法》的规定,具备招标条件的物资化整为零或以其它形式规避招标采购的项目给以通报批评,责任人责令清理出物资管理岗位。
第二十六条对于在采购过程中违规、违纪、违法的,视情节轻重给予相关单位和责任人相应的党纪政纪处分,构成犯罪的移交司法机关处理。
第九章附则
第二十七条本办法自公布之日起实行。
第二十八条本办法由集团公司物资管理部负责解释。
附件:1、物资招标采购请示
2、招标邀请书
3、中标通知书
4、物资集中采购需用总计划
5、物资集中采购计划
6、中国铁建物资集中采购范围和分工
物资招标采购请示
集团公司设备运输物资部:我部承担
请审定。序号物资名称规格项目施工,需要采购下列物资,单位数量预算价
(元)总金额(元)采购时间备注
分公司、项目经理部负责人意见:
集团公司设备运输物资部意见:
集团公司领导审批意见:
单位盖章
年月日
招标邀请书
:项目物资实施招标采购,现年月
元。日前到日;日;;。招标单位(盖章)
年月日
附件3:
中标通知书
:
经对投标书的综合评定,确定贵公司中标。请接到通知后,于日前持本中标通知书和有关证件到我部签订供货合同。
招标单位:
签发人:
年月日
物资集中采购需用总计划
项目名称:序号12345678910
审核人:编制人:联系电话:填报说明:按股份公司、集团公司物资集中采购范围分别填报。
传真:
编制日期:
物资名称
规格型号
标准或图号
计量单位
项目需用总数量
年度需用数量本年度
次年度
备注
物资集中采购计划
项目名称:
详细情况
序号1234567
审核人:编制人:联系电话:传真:编制日期:填报说明:1、按股份公司、集团公司物资集中采购范围分别填报;2、交货时间应注明交货期限或开始交货时间;3、交货地点应写明详细填报说明:按股份公司、集团公司物资集中采购范围分别填报;交货时间应注明交货期限或开始交货时间;
4、交货状态和条件:应注明卸货义务承担等。的交货地址;的交货地址;4
物资名称
规格型号
标准或
图号
计量单位
需用数量
收货单位
交货地点
交货时间
交货状态及条件
备注
中国铁建物资集中采购范围和分工
序号一二三
甲供物资甲控物资自购物资
集团公司项目部集团公司项目部集团公司项目部集团公司项目部工程公司项目部
粉煤灰、外加剂、商品砼、防水材料、土工合成材料、锚具、锚杆、电线电缆、沥青、桥梁支5
座等6工具、电料、小型机具、地材等
集团公司项目部工程公司项目部工程公司项目部
股份公司股份公司股份公司股份公司集团公司集团公司集团公司
物资集中采
购范围
采购合同主体建设单位集团公司项目部
组织单位
1股份公司承建、投资项目主要物资
2同一建设项目由股份公司所属两家及以上单位承建的项目主要物资3钢轨、线上料、成品油、民爆器材
4钢材及制品(含钢结构、钢板桩)、水泥