范文一:团队的基本类型有哪些?
团队的基本类型有哪些?
团队的类型有很多种下面介绍一些基本的团队类型:
(1)、为了解决某一个问题而组建的团队。这样的团队多为临时组建的,因为企业忽然遇到了一个难以解决的问题而临时抽调合适的人员组成的团队,类似于公安局的专案组或者医院的专家会诊什么的,在企业里就是什么工作小组啦,某某办公室之类的,这样的团队专为解决某一个问题组建,是短时期的或者说是临时的,为了攻克技术或是什么难题,在问题解决后就会各回各的岗位,团队就会自然解散。这样的团队形成的时间短,队员可能都不太熟悉,配合起来可能不是很默契,但各个队员目标一致做事有针对性,工作效率相对较高。
(2)、虚拟团队:这个团队队员通过互联网交流或是开电话会议来商议解决问题,这样的团队队员很分散,但一般这样的队员能力都较强,队员各管一方比较稳定大家相互之间比较熟悉,大多相互了解,志趣相投,工作起来默契度较高。
(3)、同一部门也是一个团队。上级分派下的任务大家在一起商讨研究制定方案,这样的团队有较为明确的分工,比较专业。
(4)、其实,从整体看每一个企业都是一个团队。这个团队人员复杂,但分工却明确,或者说企业的各个部门就是企业这个团队的成员,相互配合生产运作达到获得利益这一共同目标。
范文二:有层次类型创新团队的关键客体界面识别
V01(27 No(2 第27卷第2期 研究与发展管理
Apr(20152015年4月 R,D MANAGEMENT
文章编号:1004—8308(2015)02旬121旬8
有层次类型创新团队的关键客体界面识别
许成磊,段万春 (昆明理工大学管理与经济学院,昆明650093) 摘要:为识别有层次类型创新团队的关键客体界面、充分挖掘其在区域科研的基础优势及创新潜力,从自主
管理、学习沟通和资源处置3个维度梳理给出团队客体界面的具体分类,在认识团队主客体界面系统复杂涌 现 属性的基础上,提炼出权威领导、社会资本关系及互惠互利分别对团队组织公民秩序、知识转移有效性和
目标 适应性的影响内容及途径,系统构建能够有效辨析界面间不确定作用关联的关键客体界面识别方法并
进行案 例应用(案例分析结果表明,所构建的识别方法具有可行性,能够借助关键客体界面识别积极指导有
关键词:有层次创新团队;客体界面分类;客体界面特征;关键界面识别 层次类型 创新团队的管理实践( 文献标识码:A 中图分类号:G31l
界面管理是设计并保持一定的良好界面环境,使得跨界面的交流、协调、合作能够有效进行,以实现
既定的组织目标 (作者的前期研究表明,类似于系统论对边界效应的界定,创新团队管理主体间及各主
体内的人才、技术和资金等诸多具有边界属性的问题都可理解为管理界面(作为管理主体问界面呈现显 著从属关系的一类团队,有层次类型创新团队特指团队主体成员间存在显著从属(不平等)关系,以控制
方主体效率优先为资源配置导向,通过关注整体参与决策机制设计及创新驱动力激励提高对客体界面实
施管理的一类创新团队怛J,其管理情景、管理风格和界面矛盾更为复杂(同时,由于该类型团队往往由 近区域内更具地缘优势及沟通合作经验的各种互补型团队组合而成,更具普遍性且表现出更强的创新邻 潜 力,因此在团队资源有限的情况下明晰团队管理问题问的多属性复杂关联、识别有层次类型创新团队
的 关键影响界面,对指导团队高质效管理具有重要意义( 目前众多学者从控制领导机制、权威指导影响和社会资本认知等方面,对团队管理主体间的强作用
关系进行了初步探讨?吲(但令人遗憾的是,这种强作用关系对团队管理客体界面的作用内容、途径和方
式等复杂影响尚未得到系统思考,难以明确影响有层次团队管理的关键问题(结合众多学者对组织间作 用特征的研究成果M圳,创新团队组建、过程管理及创新成效显现都是建立在表现为各种层次从属关系
的 团队主体界面相互作用之上的,这种相互作用主要包含成员角色、责任和利益的持续协调以及合作历
史 基础上的知识嵌入、社会角色感知及扩张和社会关系认知与接受,对组织管理的经费、物资、人才等 客体 要素具有突出不确定影响(schneider和Reichers_1 、Anderson和west?1|、隋杨等?2|、Huber和
Lewis?3|、 李树祥等?41对创新团队管理氛围、团队学习和自主管理、团队管理动因、团队领导理念和
团队异质性要 素整合等内容的研究进一步表明,构成创新团队管理机能的界面数量众多、种类多样、关 联复杂,不仅包 含上述管理主体间的界面作用,而且囊括团队自主管理、学习沟通和资源处置等多个层
面的管理客体界 面影响(因此,有层次类型创新团队管理的界面整体可以视为一个复杂系统,识别影响
其管理的关键客体 界面是在明确客体界面系统结构的基础上,通过辨析主客体界面的交互非线性涌现特 质,确定影响系统 整体功能显现的主要客体界面(
基于上述思考,为探析有层次类型创新团队界面系统复杂结构、有效识别关键客体界面,本文从客体
界面系统结构分类辨识、客体界面系统特征辨析、关键客体界面识别方法构建及案例应用4个方面进 行 深入研究(
收稿日期:2013—10一14;修改日期:2014旬3_05( 基金项目:国家自然科学基金资助项目“基于界面管理 的创新团队和谐管理机制构建研究”(71263031) 作者简介:许成磊(1986一),男,讲师,研究方向为团队 管理、复杂系统决策等(
万方数据
122研究与发展管理 第27卷
1 客体界面系统结构分类辨识
研究表明,由于创新团队具有不同于一般组织管理的高度知识化和自组织特征,因此其管理决策更 加规范,存在明显的“跨越式”发展态势,普遍呈现出潜在团队、真实团队和高绩效团队的存在状态,团队 管理的主要问题更集中于核心矛盾化解、制度及文化固化、界面消除及界面整合等方面嵋J(为此,本文
将 主要针对团队发展高级阶段面临的制度及文化固化、界面消除及整合等问题,梳理创新团队管理客体
界
面系统结构( 综合国内外学者基于不同视角对不同领域及不同发展阶段的团队组建、知识共享、资源整合、成果分
享和冲突解决等方面的研究成果,创新团队管理客体界面的表现形式具有普遍性,集中体现于自主管理类 界面、学习沟通类界面和资源处置类界面(按照团队整体管理状态、分视角管理状态和各视角下的管理状态
的划分,创新团队的客体界面可以划分成由高到低的A、B、c 3个层次,鉴于c层界面的具体内容需要依
据 团队管理的实际情况进行判断,所以除去C层次外的创新团队管理客体界面系统结构如图1所示( B21学科融合界面 } B22交流意愿界面 ? ? B23正式交流界面
{
B24非正式交流界面 B3 1经费物资界面 B32H知识技能界面
I里!堑垫耋塑墨亘H里兰旦堡笪垄墨亘 I
图l创新团队管理客体界面系统结构 Innovation team’s inte出ee management《object systemF嘻l
1(1自主管理类界面(A1) 高度知识化、注重自我实现的创新团队成员注重管理氛围的营造和管理经
验的积累,同时也对管理 权限及组织结构的设置优化具有较高要求(创新团队的领导风格、领导者胸怀、成员信任程度和学术平台 J(团队自主管理传统的保留和组织外部自主管理方法 等内容直接影响团队自主管理氛围(B11)的营造 理念的积极习得则对其自主管理经验(B12)的积累产生重要影响?2|(与团队自主管理能动性息息相关的
还包括管理权限(B13)和组织结构(B14),其中前者会受授权幅度、成员对权利的态度的影响,而后者会
受管理幅度、管理职能齐备程度的影响(
1(2学习沟通类界面(A2) 在自主管理的基础上实现团队充分有效沟通和知识技能互补是实现创新团队和谐管理的主要目
标( 创新团队中的学科融合程度决定了其交流需要,交流意愿影响了交流需求,而团队中的正式及非正
式交 流活动则为团队学习共享和有效沟通提供了基本途径(从异质知识有效互补的角度看,学科差异 联系紧密度是学科融合(B21)的主要影响因素?3|(从成员能动性的调集角度看,成员熟识度、度、任务 互利程度、 互助氛围对交流意愿(B22)的形成有主要影响?5I(此外,明显的学科差异、较低的任务关联
及正常沟通的 组织不当往往阻碍有效知识共享的实现,而拘谨刻板的科研氛围和忙碌紧张的高压环境不 仅不能创造高 质量的科研成果,反而会限制创新思想的交流和形成,因此正式交流(B23)及非正式交流 展对团队知识的有效学习共享具有重要影响( (B24)的有序开 1(3资源处置类界面(A3)
创新团队的高效率运作和高质量成果的产出需要多种团队资源的匹配协调,如充足的经费和物资保
障;高层次、异质互补的知识和技能支持;科学合理、量化宽松的绩效评价;多层次、具有包容性和前瞻性
的目标指引等(创新团队的任何一项科研活动都离不开研究经费、仪器、设备和场地的保障(B31);以解
万方数据
123第2期 许成磊等:有层次类型创新团队的关键客体界面识别
决实际问题为前景的前沿领域知识及技能储备一定程度上决定了团队成果的层次和质量(B32);包括目
标达成度、原创成果量、自我满意及外部满意的科学绩效考评(B33)体系对挖掘成员潜力、创造公平竞争
1具有重要影响;由学术影响、经济效益、管理水平、组织凝聚力‘161所共同表征的管理目 科研环境 (B34)对强化团队日常管理、督导团队长期改革、实现团队高层次和谐具有深远意义( 标
2客体界面系统特征辨析
创新团队的客体界面系统结构涉及团队正常运转的物质资源投入、知识技能支撑、共享沟通保障和
团队氛围营造等各个方面,虽然3类客体界面广泛存在于各种主体从属类型的创新团队之中,具有相
近 的表现内容,但不同从属关系影响下团队客体界面的关联特征差异显著(在有层次类型团队中,不仅 权威 影响因素分别对有层次类型创新团队的客体界面系统呈现出如图2所示的独特复杂作用关
领导、社会资本关系、联(
互惠互利3种影响因素对3类界面具有多样作用,而且不同情景下3种因素对团队界面整体的交互作用结果差异显著,需要结合具体管理情景系统分析(其中,除界面系统整体影响外,3种 菇零器?
型领导 氛
围B11窒? f、学科融 ,乡合度B2l
主体知。 嚼 蕊 识位势 社会资d 彳泌,,, 主体关 +)非正式交流B24 系强度
注:+代表增强作用;一代表减弱作用;“一代表双向变化 图2有层次创新团队客体界面系统影响关联 interaction of hierarchical innovation team interface Innuence Fig(2 object system 2(1 权威领导有效塑造组织公民秩序 有层次团队控制方的权威领导主要通过不同参与主体对权力距
离(可接受的权力不平等程度)的信 任程度影响各从属方团队的组织公民行为,并通过领导心理资本(领导的积极心理状态)、组织控制机
能、变革型领导和情绪氛围等途径对团队整体的自主管理界面产生多重复杂影响(这种复杂影响主要表
现为:?虽然有层次团队的权威领导不利于培养组织信任和忠诚,但中国传统文化影响下表现为家长式
控制与专断权威的高权力距离使得有层次团队内部尊重等级、接受角色差距?1,有利于团队的授权管理
(B13);?团队各方主体基于对涉及权威影响的社会交换(团队物资,心理交换的总称)关系的预期判定,
将衍生出一系列建立于“选择性互惠”之上的组织公民行为(对组织的回报)?8|,能够最终通过信任情景
的强化和纪律氛围的严明,构建控制机制完整的组织结构(B14)、提升团队的外部适应能力和内部协调
能力;?依托权威领导,有层次团队能够在借助各方成员对团队社会角色关系认知、领导风格适应和变革 趋势理解等管理经验(B12)积累的基础上为创造变革型领导情景提供有利条件,并且在团队劳动情绪 发团队学习潜能、提升团队效能感( (服从组织氛围的情绪调整)程度较高时有效减少因科研压力造成的低积极管理氛围(B11)影响?9|,激 2(2社会资本关系感知提升知识转移有效性 有层次团队内由各方历史合作经验积累形成的社会资本关
系感知,能够通过管理主体间知识位势的
差异影响团队的学科融合深度和交流意愿,并通过管理主体间关系强度的不同影响团队问的正式,非正 万方数据 式交流途径,最终影响知识转移的有效性和研究成果的创新性(一方面,主体间知识位势差异的影响表现 为,占据高层知识位势的团队主体将视社会资本(获取和交换组织资源的能力)关系认同程度的差异?1,
124第27卷研究与发展管理
不同关系强度的影响表现为,由于各方主体将社会资本看作一种嵌入在团队社会关系网络中的重要资
源拉1|,因此较强的关系认同将能够积极促成主体间的正式交流(B23)渠道建设,有效拓展主体间的交流
方式和权利配置、增加交流丰富程度和沟通频次,同时这种强关系能够显著增加团队非正式交流(B24) 的机会和稳定性旧2|,有利于关联主体间基于共同的价值认同推动个人经验、技术技能、操作诀窍、技术专
长等隐性知识的有效传递( 2(3互利互惠偏好增进组织目标适应性 有层次团队的控制方主体作为被各方成员认可的“委托人”,能够在团队存在多重任务目标和利益
诉求的情况下,针对主体间的任务互依性、决策互利性和目标互惠性,形成建立于组织长期社会资本关系
感知基础上的非正式威胁,激励机制,增进团队目标导向的适应性和前瞻性(一方面,控制方主体能够在 信息不对称的情况下借助权威影响冲破单纯的“低效公平氛围”L23|,通过协调成员间的互惠偏好、发掘高
层次知识技能(B32)价值、提高组织经费物资(B31)共享、降低团队绩效考评成本(B33)?J,有效解决团 队成员间的利益纷争和“偷懒”及“搭便车”问题,创造符合团队整体利益、充满活力的竞争合作氛围;另 一方面,基于团队愿景阐明和团队角色关系感知,有层次团队能够从学习导向、绩效导向和回避导向(避
免消极结果)3个方面优化团队目标管理(B34)取向口5|,通过提升任务目标互依性(相互依赖的程度)
促 进团队建设性争辩,通过提升管理目标互依性统一团队差异化社会行为动机,最终通过配置两类目标 6【,有效提升团交 互过程中产生的创新知识积累和互惠行为辨识不断优化团队成员的组织角色结构‘2 队内 外部环境的适应性(
3关键客体界面识别方法构建
上述客体界面特征的分析表明,创新团队的不同管理情景下,有层次创新团队控制方的权威领导、合
作各方的社会资本关系感知和长期合作形成的互利互惠偏好对团队各层次客体界面具有显著差异影
响( 例如:既定情景下,学科差异会影响团队成员的互利互惠期望,并对社会资本关系认同、权力距离
感知产 生多变影响,进而影响团队整体客体界面的管理(因此,以构建团队和谐管理氛围、提升团队创
新质效的 基本目标为导向,如何契合团队成员关系灵活、集成创新性强、不确定程度高的固有特质,有
效辨析权威 领导、社会资本关系和互惠互利3种影响因素对客体界面内部及界面系统整体可能存在的
trial and 不确定关系, 是识别有层次类型创新团队关键客体界面的重要环节(鉴于此,为了满足团队客体界面系杂性属性,系统整合提炼专家意见,本文引入决策实验室分析(decision making
evaluation labomto— ry,DEMATEL)方法,分析团队客体界面系统中界面要素的作用关系及水平,进行有层统功能涌现复 客体界面识别(具体识别步骤如下。 次创新团队的关键 (1)步骤l:构建客体界面集合,绘制界面作用关系有向图(假设既定创新团队存在的客体界面集合 为j={东l i=l,2,3;(i=1,2, 3,,?;,=1,2,3 ,,?},其中《表示既定类型下第南个团队
7个界面邀请相关领域专家依在第i层次的第(i个界面,设i。和i一分别为界面结合中的第n个和第n
据其
所掌握的知识并结合有层次创新团队的客体界面系统特征,首先,对各子团队的各层级客体界面存在状 况进行辨析;其次,对各子团队内部客体界面间及子团队间的作用影响关联进行判别,明确相应界面或团
队间对管理目标的影响方向及大小;最后,依据判定的关联方向及强度形成界面影响关联有向图(为便于 界面间影响关系的判定、形成差异显著的相对重要性比较结果,本文采用“强”、“中”、“弱”3级标度
(对 应标度数值分别为3、2、1)对可能存在的界面间作用程度进行标识(
(2)步骤2:构建界面直接影响矩阵、综合影响矩阵(依据步骤1绘制的界面影响关联有向图,构造
映各子团队内及团队问界面初始作用关系判定的直接影响矩阵x=[口。,]?。?,其中若影响关系有向反 图显 示界面i。对i。,存在直接影响时,可令前者对后者的影响度为8耐=订 ,(n,n’?{1,2, 3, ,?},n
?n’);若两界面不存在直接影响,则o。。,=0(在此基础上,基于公式r=Q(,一Q)。1=[,。,]?。?构建
反 映各客体界面在受到其他界面直接及间接影响下的界面综合影响矩阵r其中,,为单位矩
[g耐]?。。为直接影响矩阵转换得到的规范化影响矩阵(规范化影响矩阵中的每个元素表示为直阵,Q= l?n??}(接影响矩 阵的对应元素除以其行要素和中的最大值,即g州=n耐,max{?1r。, I
(3)步骤3:计算界面影响中心度与原因度(由综合影响矩阵F可推导既定界面i。对团队管理目标实 万方数据
125 许成磊等:有层次类型创新团队的关键客体界面识别 第2期
现的影响度正和被影响度e。,其中以=?,。,,即丁中既定元素所在的行值之和称为它对所有其他元素的
综合影响;e。 =?t。,即r中既定元素所在的列值之和称为所有其他元素对它的综合影响(在此基础上,
可 以得到分别表示界面j。在所有界面中的作用大小测度数值和内部作用程度的中心度m。=工+e。
n)(和原因度rn=正一e。(V (Vn) (4)步骤4:确定关键影响界面(依据中心度测度数值m。(Vn)的大小排序可以确定影响团队管理
的关键客体界面,在此基础上还可依据原因度o(Vn)的数值分布,在结合特定团队管理情景特征的基
础上,探讨确定完善创新团队管理的相应的措施(
4案例应用
以依托某一国家社会科学基金重点项目的创新团队为例,分析其管理过程中客体界面的可能存在状
况,识别影响管理目标的关键界面(该项目因研究领域集中、学科专业性强和研究难度大,所以由位于同
一区域、学科特征相仿且具有丰富合作经验的五所高校(U1,u5)共同承担,项目主要研究内容分别由来 自这5所高校的创新团队负责(以探索学科前沿问题、发挥平台高起点优势、培养综合创新人才、获取科
研经费支持为共同课题参与目标,该创新团队在组建之初即形成了以u1、U2为组织协调方、各方权责利
相对明确的项目组织方案(鉴于该创新团队的主体间不仅存在明显的管理从属关系,且历史合作路径作 用突出、主导团队地缘优势明显,所以综合考虑团队的组建基础和管理目标,团队整体的主体问从属关联 显著,可以将该创新团队界定为有层次类型(
考虑到团队组建初期已经确定了项目任务及资源分配、经费使用及成果考核等相关具体内容,所以
可以明确各子团队(以ul,U5代指)在资源处置类界面(A3)中存在经费物资界面(B31)、绩效考评界 面 (B33)和目标管理界面(B34)(同时,鉴于该项目已具有良好的合作基础,存在历史管理风格延续及潜
在 沟通渠道保持的独特需要,所以该团队在项目实施过程中容易产生各种自主管理类界面(A1)和学习
沟 通类界面(A2)(因此,为了明确各子团队客体界面在A1及A2的具体存在状况及影响关系,我们邀 请团 队内熟悉管理实情的5位专家以问题研讨的形式共同给出相关决策信息(研讨问题为:?在各子
团队中 分别存在哪些客体界面(B11一B14,B21一B24)??在上述客体界面中,哪些界面于实现团队在影响关系?存在的影响强度属于“强”、“中”、“弱”的哪一级别?针对这两个问题的研讨,
结合专家给出 的决策信息,可以得到代表各子团队客体界面存在状况及影响状态判别的影响关联有向图,管理目标存 如图3所示(
注:?蓁暑喜弱蓁嵩;吵蓁嚣键蓁嵩;》票暑喜襄嚣嚣
、箭尾元素对箭头一一、箭尾元素对箭头 7元素有较弱影响; 7元素有中等影响 图3各子团队客体界面间的影响关联有向图 IIlfluence interaction of each sub-teFig( 3directed舯 ph 锄
万方数据
126 研究与发展管理 第27卷
参照步骤2和步骤3的方法,在关联有向图刻画的基础上,通过构建初始影响矩阵计算相应界面
间 的影响度与被影响度,推算得到团队客体界面间的中心度测度数值排序和相应原因度数值,如表1所
示( 表1创薪团队客体界面间的中心度测度数值排序 Tab(1 measurement team of innovation interfaceCentrality ordering object 界面 影响度 被影响度 中心度 原因度 排序 界面 影响度 被影响度 中心度 原因度 排序
B3l 1(349 O(000 1(349 1(349 l U5一B21 O(Ooo 0(671 0(671 一O(67l 14 B33 1(300 O(04l 1(341 1(259 2 U5一B11 0(06l O(605 O(666 —0(544 15 B34 1(210 1(147 U4一B2l 160(063 1(273 3 0(084 0(573 O(658 一O(489 U1一B12 O(889 0(127 1(016 0(762 4 U4一B12 0(174 0(482 0(656 —0(308 17 U1一B13 O(781 O(173 0(954 O(609 5 U3一Bll 0(020 O(63l 0(652 —0(6ll 18 U1一B23 0(71l 0(197 0(908 O(515 6 U3一B13 0(082 0(567 0(650 一0(485 19
U2一B11 O(338 O(534 0(872 —0(197 7 U4一B11 O(128 0(512 O(640 一0(383 20
U2一B12 0(505 O(363 O(868 O(142 8 U5一B22 O(000 O(638 0(638 —0(638 21
Ul—B22 0(711 0(15l 0(862 O(56l 9 U5一B14 0(062 O(573 0(636 一O(511 22
O(711 O(861 10 一O(633 U1一B24O(1500(562U3一B22O(000O(633O(63323
O(81l —O(027 ll —0(458 U2一B220(392O(419U4一B23O(0840(5430(62724 0(365 一O(055 12 U4一B13 0(106 O(512 0(618 一O(406 25 U2一B23 0(419 0(784 13 U3一B23 O(043 O(536 O(579 一O(493 26 U2一B14 O(393 O(391 O(784 O(002 注:B3l、B33、B34与团队整体相对应,故未标明所属团队
分析表1所示的中心度测度数值排序结果,可得到以下发现( (1)所有团队都存在界面B31、B33
和B34,子团队U1存在界面B12、B13、B22、B23、B24,子团队 u2存在界面B11、B12、B14、B22、B23,子团队U3存在界面Bll、B13、B22、B23,子团队U4存在 界面 B11、B12、B13、B2l、B23,子团队u5存在界面B1l、B14、B21、B22(
(2)界定位于中心度排序前8位(前30,)的界面为关键界面,即子团队u1中的管理经验界
面 (B12)、管理权限界面(B13)、正式组织活动界面(B23),子团队u2的管理氛围界面(B11)、管理经
验界 面(B12),以及经费物资界面(B31)、绩效考评界面(B33)和目标管理界面(B34)为该创新团队的 响界面( 关键影 (3)由于所有子团队的B31、B33和B34界面以及子团队u1中界面B12、B13、B23和子团队
界面B12的原因度均大于0,所以这些界面应加强自身管理,即结合团队学科专业性强、学科特U2中 征相仿的 管理情景,为了增强子团队间的互利互惠倾向、增进各种层次的交流意愿、提升跨学科知识融
合度,需要 在任务交互过程中通过继续加强激励机制建设和各方团队的目标协调,不断增加组织角色认
知经验、增 强控制方权威影响对组织授权的感召力、提升社会资本关系认同带来的交流意愿( (4)由于子团队u2的B11界面原因度小于0,所以针对该界面不仅要加强自身管理、形成团队管
理 界面抗干扰能力,还需要对该界面关联的相关外部环境界面(即u1中的界面和u2中的B12界
面)予以 适当管理,通过提升子团队u2在团队整体中的影响力,协调组织各方的社会资本关系感知,
对团队的统一领导( 增进u1、u2 该创新团队的专家表示,上述方法具有应用有效性及可行性,其分析结论和相应对策不仅指出了有
层次团队管理的关键影响界面,而且还给出了有层次类型下创新团队提升管理绩效的基本方向(由此可
见,依据本文对有层次类型创新团队管理界面系统结构及特征的梳理分析,能够在所构建关键影响界面 识别方法的基础上,对有层次类型创新团队的管理实践进行积极指导(
5结论
从促进学科融合及成果转化的科研、科技研究趋势来看,创新团队正逐步成为我国人才、科技发展战
略的中坚力量(因此,为充分调动有层次团队在区域科研的基础优势、提升团队创新绩效和管理水平,本
文首先归纳了有层次团队管理主体问显著从属关系的表现形式和作用载体,并从多个维度较进行梳理,
万方数据
127第2期 许成磊等:有层次类型创新团队的关键客体界面识别
给出了有层次创新团队客体界面系统结构的具体分类;其次,在认识团队主客体界面系统复杂涌现属性
的基础上,借鉴国内外有关领导心理资本、变革型领导、社会资本、知识位势、目标互依及决策互利等广泛
研究成果,系统阐述了有层次创新团队界面系统内主客体界面交互作用的3个主要特征;再次,借助
DE— MATEL方法给出能够有效整合专家决策信息辨析界面问不确定作用关联的关键客体界面识别方 法,并 详细阐述了此方法的实施步骤;最后,通过对承担某一国家社会科学基金重点项目的创新团队 进行案例 应用,检验了所提出识别方法的可行性(值得注意的是,由于团队主体间从属影响关系的存在
状态是纷繁 多样的,而不同从属作用关系的强弱程度将对团队客体界面系统作用关联产生差异影响,因
此本文进行 的关键客体界面识别仅适用于存在显著主体间影响关系的情况,针对其他主体间作用关联程
度的具体情 况需要进一步研究(同时,本文采用积极思考视角对客体界面系统特征进行的辨析并未涵盖 所有可能存 在的主客体界面影响,但能够为后续从不同视角、思路进行的相关研究提供借鉴(
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万方数据
128 第27 研究与发展管理
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of ect Interface Identi6cation KeyObj
Innovation Team Hierarchical
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its order to the intedIace of hierarchical innovation te锄and fully explore re尊onal Abstract:In identify key object
sci— inted(ace classification f而entific research and creativity gave specific te啪object advantages potemial,it矗rstly
on tlle communication and resource disposition(Then,baLsed tlIree dimensions:Independent management,leaming mextracted the compre- hension of inte—(ace te踟subjecL, objectsystem complex emerging舭ributes,it separately
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万方数据
范文三:团队的类型
1.团队中的员工分工明确,职责分明,各自独立完成任务.也就是说,这种团队讲究个人能力,员工喜欢单打独斗而不是作为团队工作.
2.团队中的员工职责分明,但是他们为团队工作.
3.团队讲究员工组合及配合并追求不可分隔的团队和洽.
这三种团队是适合不同环境和不同任务的工具,各有不同的用处及不同的管理方式,对员工的要求也有区别;不存在好坏之分.当然,许多企业团队往往有不同的任务,这就需要团队依据任务的类型和性质采用不同的管理方式.大家还要注意,不同类型的团队互相转变是非常难的,若一定要把某种团队转变成另外一种团队,那么只能采用突变.
经过以上分析,我认为许多团队建设之所以失败,团队领导片面认为团队只有一种类型而对不同的任务和环境采用相同的管理方式是主要原因之一.总之,团队只有一种类型,采用相同的管理方式就行了,是一种迷惑性极强的假象;团队存在不同类型,要采用不同的管理方式,才是真相.
范文四:创业团队的类型
创业团队的类型
创业团队可以分为两大类:第一类称为有核心主导的创业团队,由一个核心主导来组
成所需要的团队,这种创业团队一般是有一个人想到了一个商业点子或有了一个商业机
会。例如,太阳微系统公司当初就是由维诺德.科尔斯勒确立了多用途开放工作站的概念,
接着他找了乔伊和贝克托克姆两位软件和硬件方面的专家,还有具有实际制造经验和人际
技巧的麦克尼里,于是,创业团队诞生了。第二类称为群体性的创业团队,由几个志趣相
投的人共同组成一个团队创业,这种创业团队的建立主要来自于因为经验、友谊和共同兴
趣、爱好关系而结缘的伙伴,他们之间起初并没有核心,经由合伙彼此一起发现商业机会,
组成创业团队。例如,Yahoo的杨致远和斯坦福电机研究所博士班的同学大卫?费罗、微
软的比尔?盖茨和童年玩伴保罗?艾伦、HP的戴维?帕卡德和他在斯坦福大学的同学比尔?休利特等多是先由于关系和结识,基于一些互动激发出创业点子,然后合伙创业,这
种例子比比皆是。
在团队已经组建以后,无论是有核心主导的创业团队还是群体性的创业团队,要保持
项目团队的稳定性,需注意以下几点:
(1)创业团队一定要有碰撞后形成的一致的创业思路,成员要有共同的目标愿景,认
同团队将要努力的目标和方向,同时还要有自己的行动纲领和行为准则o
(2)创业团队成员要以法律文本的形式确定一个清晰的利润分配方案。要把最基本的
责权利界定清楚,尤其是股权、期权和分红权,此外还包括增资、扩股、融资、撤资、人
事安排、解散等与团队成员利益紧密相关的事宜。
(3)保证创业团队成员间通畅的沟通渠道,进行持续不断的沟通。
团队开始工作时要沟通,遇到问题时也要沟通,解决问题时也要沟通,有矛盾时更要
沟通,沟通的时候要多考虑团队的目标愿景和未来的远大理想,多想有利于团队发展的事
情,做到真诚相待。
孙子日:“上下同欲者,胜。"只有真正目标一致、齐心协力的创业团队才会取得最终
的胜利o
高效出色创业团队的特点
建立优势互补的创业团队是人力资源管理的关键。团队是人力资源的核心,“主内”
与“主外"的不同人才、耐心的“总管"和具有战略眼光的“领袖"、技术与市场两方面的
人才都不可偏废。创业团队的组织还要注意个人的性格与看问题的角度,如果一个团队里
能够有总能提出建设性、可行性建议的和一个能不断发现问题的批判性的成员,对于创业
过程将大有裨益。高效出色的创业团队具有如下特点: 。 j
(1)目标一致。团队成员应花费充分的时间、精力来讨论、制定他们共同的目标,并
在这一过程中使每个团队成员都能够深刻地理解团队的j目标。以后不论遇到任何困难,
这一共同目标都会为团队成员指明方向。 j
(2)执行有力。将团队目标分解为具体的、可衡量的行动目标。这一行动目标既能使
个人不断开拓自己,又能促进整个团队的发展。具体目标使得彼此间的沟通更畅通,并能
督促团队始终为实现最终目标而努力。 ;
(3)承担责任。建立一种环境,使每位团队成员在这个环境中都感。到自己应对团队
的绩效负责,为团队的共同目标、具体目标和团队行为承担各自的责任。 j
(4)关系融洽。团队成员之间应该互相支持,善于沟通,彼此之间坦诚相待,相互信
任,并勇于表达自我。 i
(5)齐心协力。团队成员应为实现团队目标作出共同的承诺,为共同的目标而努力工
作,并在工作中相互协调配合。 。
(6)和谐领导。团队的领导者要使对任务的需求、团队的凝聚力以及个人需求达到平
衡、和谐。
(7)短小精悍。团队的规模不宜过大,应短小精悍,其规模一般不超过10人。 j
(8)技能互补。团队应具有如下技能互补的人员:技术专家型人员、。善于解决问题和
果断决策的人员、善于人际交往的人员。各项技能的正确组合是团队成功的关
键。 , :
(9)行动统一。团队成员必须平等地分担工作任务,并就各自的工作内容取得一致。
此外,团队要在如何制定工作进度、如何开发工作技:能、如何解决矛盾冲突,以及如何
作出或修改决策等方面达成共识。
(10)反应迅速。团队应该着眼于未来,视变更为发展的契机,把握机遇,相机而
动。 、
创业团队成员的选择和组织设计
要想获得创业的成功,不管上述何种类型的创业团队,都必须在创业前慎重选择成员。
只有适合创业的成员才被吸收进入创业团队,进行企业的管理运作。不适合的人不应该被
拉进创业团队,否则会给企业的管理以及发展带来巨大的潜在危害。
不管上述何种类型的创业团队,在团队初始组成时,其选择成员必须要注意的问题有:
1.团队成员加入的目的
根据马斯洛的需求层次理论,我们知道人的需求大体上可以分为5个层次:生理需要、
安全需要、社交的需要、尊重的需要、自我实现的需要。团队成员基于哪个层次的需要而
加入团队,对其在组织中的行为方式起着决定性作用。比如,对一个目前还缺乏基本生活
保障的人来说,他更注重组织的获利能力,更迫切地想赚钱养家糊口,这就可能导致企业
逐利的短期行为。而基于自我实现需要的成员,更注重企业的未来发展,想把事业做大,
充分发挥自己的能力,企业对他来说是实现抱负的最好舞台,
因此他更注重组织战略目标的确定和执行。
2.团队成员的知识结构
在一个创业团队中,成员的知识结构越合理,创业越可能成功。纯粹的技术人员组成
的公司容易形成技术为王、产品导向的情况,从而使产品的研发与市场脱节;全部是市场
和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性,也容易迷失方向。因此,在创
业团队的成员选择上,必须充分注意人员的知识结构,技术、管理、市场、销售缺一不可,
并充分发挥个人的优势。
3.团队成员的性格、个性、兴趣
创业团队成员的性格、个性、兴趣特征都影响团队的稳定性。在创业初期,大家同甘
苦、共患难,怀着满腔热情工作。在这种情况下,团队成员在性格上的差异、个性上的差
异、兴趣爱好上的差异和处理问题的不同态度就容易被掩盖,从而表现出不同的行为方式。
而一旦企业发展到某个阶段的时候,由于个性冲突导致的矛盾就会激化,使创业团队出现
裂痕,严重的还会导致团队分裂。
4.团队成员的价值观念
在一个创业团队中,成员的价值观念和道德品质决定了今后企业文化的形成。甚至可
以说,企业文化的最初源头就是企业创始人自身价值观念和道德品质的体现。有的人诚信
为本,有的人利益至上;有的人“天下兴亡,匹夫有责",具有极强的社会责任感,有的人“事不关己,高高挂起”,只求独善其身。一个人的价值观念很难改变,因此,在创业
团队形成之前,必须通过深入的交流和充分的了解,使价值观念相近、个人素质较高的人
一起组成团队,这样创业成功的可能性更大。
在团队成员确定以后,企业的组织结构就可以基本确定了。组织结构的设计归根结底
是组织中个体层次需要与组织目标相协调的问题,是个体价值发挥与群体绩效达成的问
题。为了避免创业团队在今后的组织行为中因为利益分配、企业决策等方面产生分歧,在
创业团队形成之初,必须通过公司章程或者协议的方式,确定公司发展目标、业务领域、
出资及退股原则、利润分配方法、分歧解决原则等等。尤为重要的是,创业团队要有好的
分配制度,不仅充分照顾到现有团队成员的利益,还要考虑吸收新的成员或者员工时的股
份再分配o
创业团队业绩的评估和激励
为了确保企业各个团队能够进行卓有成效地工作,管理层有必要制定适用于团队模式
的评估体系和激励机制。制定的评估体系和激励机制必须是针对整个团队而不是个人的,
只有如此,才能体现团队的价值。在制定评估体系时,要明确评估的目的是促进团队工作
业绩,让成员了解工作进展情况以及明确要做的工作,鼓励成员提高能力和进步,促进成
员之间的交流,纠正行动上的偏差,培养成员的主人翁责任感。根据这一目的,创业团队
可制定如下评估体系:
(1)团队内部成员互相评议。每个成员的贡献由其他成员来进行评议,这些评议反映
成员对团队所做的贡献,并在此基础上进行充分的讨论、沟通、达成新的共识,以利于下
一步采取更有效的行动。
(2)用户满意程度。由外部用户以及内部用户评估团队的表现。一方面是自我评估,
由团队成员评估团队的表现;另一方面是团队负责人评估,由团队负责人/主管人员评估
每一个成员。在这个过程中,团队负责人要注意是以平等交往而不是上下级的关系与成员
进行沟通。
(3)管理层评估。由团队的上级管理部门对团队的工作业绩进行评估。在设计激励机
制时,要从外在和内在两方面进行考虑。外在激励包括工资、奖金、奖章、名誉、在报刊
上刊登事迹、在公司大会上得到表扬、证书、礼物、旅行和宴会等。内在奖励包括实现小
组目标后所获得的满足感,从牢固和谐的工作关系、创造性的挑战、增加的责任感和学习
机会中所获得的幸福感。
企业在创立之初,就要建立_套有效的员工考核方案,对员工的工作业绩定期进行有
效考核。至于考核的方式,量化或者面对面交流的方式各有其长,各企业可以参考其实际
情况采取不同方式。只有考核方案还不够,还要有一个员工能力发展计划,帮助员工在工
作中、企业内部培训中
范文五:团队的类型
团队成员的角色类型及启示
“天生我才必有用”,讲的是人们在人类社会活动过程中,任何人都会有自己的价值和贡献。其实,团队中的各成员更是如此。
国际相关组织从团队成员性格和能力的角度对团队角色进行了深入而卓有成效的研究,并将团队角色总结为八种类型。以下作者将分析一下这八种角色类型,并谈谈团队角色类型给我们带来了哪些有意的启示。
一、团队角色的八种类型
从团队成员性格和行为的角度可以将团队成员分成如下八种类型(见下图):
以下分别从角色描述、典型特征、作用、优点、缺点几个方面简单分析一下这八种角色。
(1)实干者
角色描述:实干者非常现实,传统甚至有点保守,他们崇尚努力,计划性强。喜欢用系统的方法解决问题;实干者有很好的自控力和纪律性。对团队忠诚度高,为团队整体利益着想而较少考虑个人利益。
典型特征:有责任感、高效率、守纪律,但比较保守。
作用:由于其可靠、高效率及处理具体工作的能力强,因此在团队中作用很大;实干者不会根据个人兴趣而是根据团队需要来完成工作。
优点:有组织能力、务实,能把想法转化为实际行动;工作努力、自律。
缺点:缺乏灵活性、可能会阻碍变革。
(2)协调者
角色描述:协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任,办事客观,不带个人偏见;除权威之外,更有一种个性的感召力。在团队中能很快发现各成员的优势,并在实现目标的过程中能妥善运用。
典型特征:冷静、自信、有控制力。
作用:擅长领导一个具有各种技能和个性特征的群体,善于协调各种错综复杂的关系,喜欢平心静气地解决问题。
优点:目标性强,待人公平。
缺点:个人业务能力可能不会太强,比较容易将团队的努力归为已有。
(3)推进者
角色描述:说干就干,办事效率高,自发性强,目的明确,有高度的工作热情和成就感;遇到困难时,总能找到解决办法;推进者大都性格外向且干劲十足,喜欢挑战别人,好争端,而且一心想取胜,缺乏人际间的相互理解,是一个具有竞争意识的角色。
典型特征:挑战性、好交际、富有激情。
作用:是行动的发起者,敢于面对困难,并义无反顾地加速前进;敢于独自做决定而不介意别人的反对。推进者是确保团队快速行动的最有效成员。
优点:随时愿意挑战传统,厌恶低效
率,反对自满和欺骗行为。
缺点:有挑衅嫌疑,做事缺乏耐心。
(4)创新者
角色描述:创新者拥有高度的创造力,思路开阔,观念新,富有想象力,是“点子型的人才”。他们爱出主意,其想法往往比较偏激和缺乏实际感。创新者不受条条框框约束,不拘小节,难守规则。
典型特征:有创造力,个人主义,非正统。
作用:提出新想法和开拓新思路,通常在项目刚刚起动或陷入困境时,创新者显得非常重要。
优点:有天分,富于想象力,智慧,博学。
缺点:好高骜远,不太关注工作细节和计划,与别人合作本可以得到更好的结果时,却喜欢过分强调自己的观点。
(5)信息者
角色描述:信息者经常表现出高度热情,是一个反应敏捷、性格外向的人。他们的强项是与人交往,在交往的过程中获取信息。信息者对外界环境十分敏感,一般最早感受到变化。
典型特征:外向、热情、好奇、善于交际。
作用:有与人交往和发现新事物的能力,善于迎接挑战。
优点:有天分,富于想象力,智慧,博学。
缺点:当初的兴奋感消逝后,容易对工作失去兴趣。
(6)监督者
角色描述:监督者严肃、谨慎、理智、冷血质,不会过分热情,也不易情绪化。他们与群体保持一定的距离,在团队中不太受欢迎。监督者有很强的批判能力,善于综合思考谨慎决策。
典型特征:冷静、不易激动、谨慎、精确判断。
作用:监督者善于分析和评价,善于权衡利弊来选择方案。
优点:冷静、判别能力强。
缺点:缺乏超越他人的能力。
(7)凝聚者
角色描述:是团队中最积极的成员,他们善于与人打交道,善解人意,关心他人,处事灵活,很容易把自己同化到团队中。凝聚者对任何人都没有威胁,是团队中比较受欢迎的人。
典型特征:合作性强,性情温和,敏感。
作用:凝聚者善于调和各种人际关系,在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本;凝聚者信奉“和为贵”,有他们在的时候,人们能协作得更好,团队士气更高。
优点:随机应变,善于化解各种矛盾,促进团队合作。
缺点:在危机时刻可能优柔寡断,不太愿意承担压力。
(8)完美者
角色描述:具有持之以恒的毅力,做事注重细节,力求完美;他们不大可能去做那些没有把握的事情;喜欢事必躬亲,不愿授权;他们无法忍受那些做事随随便便的人。
典型特征:埋头苦干,守秩序,尽职尽责,
易焦虑。
作用:对于那些重要且要求高度准确
性的任务,完美者起着不可估量的作用;在管理方面崇尚高标准严要求,注意准确性,关注细节,坚持不懈。
优点:坚持不懈,精益求精。
缺点:容易为小事而焦虑,不愿放手,甚至吹毛求疵。
从以上的描述可知:实干者善于行动,团队中如果缺少实干者,则会太乱;协调者善于寻找到合适的人,团队中如果缺少协调者,则领导力不强;推进者善于让想法立即变成行动,团队中如果缺少推进者,则工作效率将会不高;创新者善于出主意,团队中如果缺少创新者,则思维会受到局限;信息者善于发掘最新“情报”,团队中如果缺少信息者则会比较封闭;监督者善于发现问题,团队中如果缺少监督者,则工作绩效不稳定甚至可能大起大落;凝聚者善于化解矛盾,团队中如果缺少凝聚者,则人际关系将会变得紧张;完美者强调细节,团队中如果缺少完美者,则工作会比较粗糙。
如果拿一个软件项目团队作为案例,则实干者适合做模块设计、编写程序等工作;协调者适合做项目管理工作;推进者适合做对项目进度影响较大的工作;创新者适合做系统架构设计工作;信息者善于做需求调研工作;监督者适合做SQA和测试工作;凝聚者适合做团队建设工作;完美者适合做需求、设计等一些重要产出物的评审工作。
二、团队角色类型给我们的启示
(1)每一种角色都很重要
“世间万物各有功用”,人亦如此。团队中的每一个角色都是需要的,也都是非常重要的,“一个都不能少”。
当团队中同一角色类型的成员较多而其它类型的成员缺乏时,作为团队管理者需要根据实际需要,进行人员的合理调配或培养。
(2)一个人不可能完美,但团队可以
“人无完人”,一个人不可能什么都懂,什么都能干。但具有不同性格和能力特征的成员一旦组成了一个团队,则这样的团队就可能完美,就可能创造出“奇迹”。
(3)尊重团队角色的差异
“世界上没有完全相同的两片树叶”,人亦如此。我们特别是管理者需要尊重团队角色的差异,千万不能只认可与自己性格和能力相同或相似的成员,而排斥甚至打击与自己性格和能力相异的成员。
(4)通过合作弥补不足
“没有人十全十美,也没有人一无是处”。只有合作才能弥补个体的不足,才可能创造出“完美”。迷失在大森林中瞎子和瘸子的故事告诉我们,只有瞎子和瘸子合作(瞎子背瘸子;瘸子指路,瞎子走路)才有可能都走出森林,单独行动
都只能是死路一条。
“生活不是缺少美,而是缺少对美的发现”。同
样,“不同的团队角色,不是他们缺少优点,而是缺少对优点的发现和利用”。
人性的弱点是:“容易看到自己的优点,不容易发现自己的缺点;容易看到别人的缺点,不容易发现别人的优点”。作为团队的管理者,一定要善于克服这个弱点,并善于根据团队成员的特点合理安排工作,否则高绩效团队的建设将举步唯艰,甚至是缘木求鱼。
作为团队成员,我们在学会尊重其他成员的同时,需要善于和他们合作;同时要善于扬长避短,学会把自己的缺点(或弱点)限制在可以接受的水平,不要让它们太影响工作。
热点直击:激励员工:不要花钱买来“离心力”
“团队建设”在美国企业界已经成为风行一时的词语。但其成果却并不那么令人印象深刻。
福特汽车公司10多年前就开始建设它的新车型设计队伍。如今它报道说有“严重的问题”,而它在开发时间上与其日本竞争对手的差距也几乎没有什么缩小。通用汽车公司的“土星”车分部打算以“未来型工厂”的联合作业队伍来取代传统的装配线,但该工厂也在渐渐地重新回到底特律传统形式的装配线上。宝洁公司几年前满怀信心地发起团队建设活动,但现在它在开发和营销新产品方面也正回到个人负责制上。
这些几近失败的例子.其原因——一也许是主要原因——一是经理人员普遍认为只有一种类型的团队。实际上有三种——一每一种在结构、在对它的成员行为的要求、在它的力量、它的脆弱之处、它的局限性、它的要求,以及首先是在它能够干汁么和用它来干什么等方面,都是不同的。
第一种类型是棒球型团队。
执行胸腔打开手术的外科手术队伍和福特汽车公司的装配线都是“棒球型团队”。同样,底特津传统的汽车设计队伍也是该种类型。
团队的成员都在这个队伍里行动,但都不是作为一个团队在行动。大家都有绝不离开的固定位置,二垒手不会上帮助投手.麻醉师不会去帮助外科手术护士。“在棒球中,每个人都是孤立的”,这是棒球队里的一句老话。在底特律传统的设计队伍中,营销人员难得看到设计人员,后者也从来不去征询他们的意见。设计人员完成他们的工作,然后交给开发工程师,后者完成工作交给制造部门,制造部门生产出来后再交给营销部门。
第二种类型是足球型团队。
医疗人员抢救一个凌晨3点病情发作的病人的医院就是一支“足球型队伍”。日本汽车厂商的设计队伍也是如此。在足球队里,队员们和
棒球队一样,也有固定的位置,但他们是作为一个团队在行动的。日本汽车厂商的设计队伍,也就是底特律和宝洁公司
急于模仿的类型,正是足球型团队。用工程术语来说.设计人员、工程师、制造人员、营销人员是“平行”工作的,而底特律传统团队是“按顺序”工作的。
第三种类型是网球双打型团队——就是“土星”车分部管理部门希望取代传统装配线的新类型。
这也是小型爵士乐队的类型,大公司“总经理办公室”高级管理人员的组成类型,亦是最可能产生真正的创造发明的团队类型.如工5年前发明个人电脑的毒物。
在双打型团队里,成员们有着主要位置,而不是固定的。他们都被假设为要“包含”他们的队友,适应队友的长处和弱点,在“比赛”中根据变化的需要做出调整。
企业领导人和管理学著作今天对棒球型团队都乏善可陈,无论是行政管理还是工厂生产,都是如此,甚至根本就不把它看作是一种团队。然而,这种团队亦有着很多长处。它可以对每一个成员分别作出评估,每一个成员都能够有清楚具体的目标,承担起各自的责任.每一个成员都能被衡量——正如一个真正的棒球迷上对棒球史上每一个主力队员都可以讲出一大堆统计资料。每一个成员都可以按其能力的最大程度予以培训和发展。由于各成员之间无须在团队中根据他人来调整自己,所以,每一个位置可以拥有一个“明星”,无论该团队中各成员脾气多么暴妒忌成性,或者好出风头。
但棒球型团队是没有灵活性的。当这样的比赛已经进行过多次,当行动的次序已为所有成员完全理解时,棒球型团队运作得不错。也正是由于这点,该类型团队过去在底特律是正确的组万式。
就在20年前,在汽车设计方面,迅速和灵活还是底特律最无所谓的事情。传统的大规模生产要求持续周期长,变化越少越好。由于“性能良好的旧车”—一即用了不到3年的车——其二手价格对新车购买者是一个关键因素,因此,超过5年再拿出一个新车型(这会降低旧车的价值)是一个严重的错误。当克莱斯协公司不成熟地拿出新的亮丽车型时,好几次使它的销售和市命份额都下降了。
日本人并没有发明“灵活的大规模生产”,也许是国际商用机器公司在1960年左右时第一次使用了它。但是当日本汽车工业采用它时,引入新车型与成功的旧车型生产并行不悖成为可能。随之,棒球型团队确实变成错误的组织类型,对底特律以及讨整个大规模生产型的产业均如此。设计的过程就必须重新组织为足球型团队。
足球形团队有着现在底特律
所需的灵活性.但它比棒球型团队有着远为严格的要求。它需要“随机应变”——如比赛场上教练对混乱的队伍发出讯号指挥队伍应变那样。日本人开始设计新
车型——一或者新的电器产品时,在风格、技术、性能、重量。价格等方面,有着比底特律所习惯的远为严格和详细的规定,并且非常严谨地按照这些规定行事。
在传统的“棒球型”团队里.每一个位置——一工程技术、生产制造、营销等———一均以其自身的方式工作。在足球型团队中却不允许这样。教练的话就是法律。队员接受命令,得到奖励,获得赞赏,得到提升等等,他们只对这一个上司负有义务。
在日本的新产品开发小组中,一个工程师是该公司工程部的一个成员,但他之所以进入设计小组,是因为该小组的负责人要他——而不是因为总工程师把他派到那儿。他可以与工程部门商量并得到建议,但他的行动命令直接来自设计小组的负责人,而且后者对他的业绩作出评价。即使在这些小组中有杰出人才,也只有在小组负责人赋予他们“独唱”的机会时才显露出来,否则,他们只是从属于小组的。
网球双打型团队的要求甚至更为严格——这种团队是通用公司“土星”车分部希望在其“灵活生产型”工厂中发展的团队类型,而这确实是灵活性工厂所需的团队类型。这种团队必须非常小,最多5至7个人。成员必须一同培训,共同工作相当一段时间,才能发挥一个团队的充分作用。整个团队必须有一个明确的目标,但对每个成员的工作和职责履行而言,则有着相当的灵活性。在这种团队里,只有团队在“运作”,各成员则都在“作贡献”。
所有这三种类型的团队都是真正的团队类型。但它们之间是完全不同的——它们所要求的行为,它们发挥最佳的地方,它们无能为力的地方等都不同——使得它们互相不能混杂。一种团队只能以一种方式行动。从一种类型转变为另一种类型是极为困难的。
逐步转变是行不通的。只有和过去彻底决裂。无论这可能会有多么大的伤痛。这意味着人们无法既向以前的主管汇报,又向他的教练也就是团队负责人汇报。他们的奖励、报酬、评价、提干等部得完全取决于在新的团队里以新的角色所履行的职责。而这是非常不受欢迎的,因此作出妥协的诱惑始终是巨大的。
例如,在福特公司,财务人员仍被置于财务部门的控制下,他们向该部门汇报,而不是向新的设计小组汇报。通用公司的“土星”车分部试图保持传统主管人员的权力—一即第一线监工和车间工会代表——而不是把决策权交给工作小
组。然而。这就好像要同样的人在同样的场地和同样的时间来比赛棒球和网球双打。这只会导致失败和运作瘫痪。类似的混乱似乎在宝洁公司也同样存在。
换言之,团队是一种工具。作为工具,每一
种团队的设计都有着它自身的用途。自己的特点、自己的要求、自己的局限。团队工作无所谓“好坏”,也无所谓“合意与否”——它是一个事实。人们在任何地方共同工作或行动,就形成一个团队。出于什么样的目的使用什么样类型的团队乃是必须作出的至关重要。极为困难。风险很大的决定,但不作决定甚至更为困难。而管理人员则必须学会如何作出这样的决定。
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