范文一:丰田的管理模式jit
丰田管理模式
丰田汽车公司简称“丰田”(TOYOTA),创始人为丰田喜一郎,是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司,丰田是世界十大汽车工业公司之一,日本最大的汽车公司,创立于1933年。丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。其旗下品牌主要包括雷克萨斯、丰田等系列高中低端车型等。
丰田公司自创立以来一直以“通过汽车,创造富裕社会”为基本指导方针,在全世界致力于为客户提供称心如意的汽车。丰田始终坚持全球统一品质标准,在性能和价格两方面,生产富有竞争力的汽车,并以一流的管理、经营理念使其在销售量、销售额、知名度方面均达到世界一流水平。
丰田管理模式并不是因为其独特的日本文化而难以为其他国家的企业所学习,之所以存在管理方法难以移植的情况,主要原因在于参观者所看到的丰田管理模式只是其外在的东西,他的柔性化生产管理方式--TPS(Toyota Production System)成为管理中的精髓,并使大规模定制模式下的敏捷产品开发和生产成为现实。以下从纵(历史发展)、横(管理特点)两个方面来揭示丰田公司JIT管理的奥秘。
“Just in Time”这一理念的具体体现
日本汽车工业从其起步到今天经历了一个
在20世纪后半期,整个汽车市场进入了一个市场需求多样化的新阶段,而且对质量的要求也越来越高,随之给制造业提出的新课题即是,如何有效地组织多品种小批量生产,否则的话,生产过剩所引起的只是设备、人员、库存费用等一系列的浪费,从而影响到企业的竞争能力以至于生存。
在这种历史背景下,1953年,日本丰田公司的副总裁大野耐一综合了单件生产和批量生产的特点和优点,创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式即准时生产(Just In Time,简称JIT)。
JIT生产方式的基本思想是
JIT生产方式以准时生产为出发点,首先暴露出生产过量和其他方面的浪费,然后对设备、人员等进行汰淘、调整,达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面,JIT的基本原则是在正确的时间,生产正确数量的零件或产品,即准时生产。它将传统生产过程中前道工序向后道工序送货,改为后道工序根据
JIT的目标是彻底消除无效劳动和浪费,具体要达到以下目标:
1.废品量最低(零废品)。JIT要求消除各种引起不合理的原因,在加工
过程中每一工序都要求达到最好水平。
2.库存量最低(零库存),JIT认为,库存是生产系统设计不合理、生产过程不协调、生产操作不良的证明。
3.准备时间最短(零准备时间)。准备时间长短与批量选择相联系,如果准备时间趋于零,准备成本也趋于零,就有可能采用极小批量。
4.生产提前期最短。短的生产提前期与小批量相结合的系统,应变能力强,柔性好。
5.减少零件搬运,搬运量低。零件送进搬运是非增值操作,如果能使零件和装配件运送量减小,搬运次数减少,可以节约装配时间,减少装配中可能出现的问题。
6.机器损坏低。
7.批量小。
二、TPS的管理方法与精髓
丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时,能够使生产能及时反映市场的变化,并在逐步改善提高的基础上,最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上,就表现为不盲目地进行扩张,或步其他企业的后尘,匆匆进入某一市场,而是稳扎稳打,在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后,再当机立断地进入海外市场,无论是他进入美国市场,还是后来进入亚洲,包括中国市场,都表现为这一特点。当然,丰田公司独特的经营管理意识不仅反映在它的发展战略上,更反映在它的日常管理上,为了全面揭示丰田的管理艺术,特别是以JIT为重要内容的TSP,下面将从4个方面来介绍他的现场作业管理,从中可以使我们对它的JIT有着更深入的了解。
1.员工该如何工作
丰田公司的管理思想中认为,要想实现及时化、质量稳定的生产,就必须从作业活动的细微之处抓起,把所有的工作分化为一个一个相互衔接的流程,并规定好各流程的作业内容、所处的位置、作业时间和作业绩效。例如,在汽车座椅的安装活动上,螺丝的安装都是以同样的顺序进行,安装的时间也是规定好的,甚至连上螺丝的扭矩也被规定得清清楚楚。这种精确的管理方法不仅仅运用在重复性的生产活动中,同时也被运用在企业的所有活动中,无论是职能型的活动,还是管理活动也都如此。这一管理方法表面上看起来非常简单,但事实上并不是所有的企业都能做到。
值得指出的是,丰田公司的这种管理方法与传统泰勒制的管理有本质区别,后者是一种由上而下的作业管理方法,不重视基层作业人员的主动性和积极性,管理上具有僵直性。而丰田管理方法则不同,它是一种由下而上的管理,各项作业流程的规定、实施和监督都是由现场作业人员通过相互讨论、学习而形成的,因此,具有管理上的柔性。
2.员工如何沟通和连接
在人际沟通与联系方面,丰田公司的管理观念强调的是,任何沟通与连接必须是规范、直接的。首先在规范性要求方面,无论是人员、产品与服务的形式、数量、每个顾客所要求的具体条件以及提供的时间、地点等等都无一例外地要求明确,这样在供应商与顾客之间、各流程之间就不会存在灰色地带。
丰田公司在流程连接的管理上,还有一个重要的特点,即非常强调连接的直接性。在传统的企业中,作业现场向供应方提出要货请求往往要经过一个媒介,即通过管理监督人员来执行,而这必然带来时间上的延误和责任的模糊,丰
田公司认为这种管理方式所产生的结果是每个人对问题的解决相互推倭,没有一个人承担责任。因此,TSP规定任何请求都必须在规定的时间内解决问题。
3.生产线该如何构建
在丰田公司,所有生产线的构筑都必须保证产品或服务能沿着简单、特定的线路流动,流程不能随意变动,除非整个生产线需要重新设计,原则上产品流程不能有更改、交叉、回流等各种现象。
这种管理的关键是整个生产流水线都是明确规定好的。无论是设备、作业方法、环节,还是人员都是如此,所以,如果由于某种原因造成特定的人员或特定的设备不能及时到位,则丰田公司就认为流程出现了问题,需要重新设计。
还有一个值得指出的问题是,尽管每个产品都是沿着预先设计的流程和工艺进行生产的,但是这并不意味着每个生产流程只生产一种产品。相反,丰田公司的整个流程非常注重生产的柔性化,可以说,他要比其他任何企业都能使生产线适应多种规格产品的生产。
4.如何改进
任何管理系统或作业流程都是不断完善、进步和提高的,丰田公司也不例外。但是发现问题只是提高效率的第一步,只有真正的计划和实行才能使这种愿望转化为现实,这就涉及到如何去改变、谁来负责这种变革等问题。丰田公司在这方面会明确地告知执行者如何去做,而不是希望他们通过个人的经验去实施提高,换句话说,任何生产行为或流程的改变都必须在一个指导者的指导下,从基层开始,按照科学的办法来进行。
范文二:论存货管理模式
【摘 要】传统存货管理模式难以满足企业追求经济效益同时降低成本发展的需要。本文通过阐述适时制存货管理模式试图解决传统存货管理模式存在的问题。 【关键词】存货管理模式 推动式生产系统 拉动式生产系统 一 存货管理的重要性 一般情况下,存货占企业总资产的30%左右,其管理利用情况直接关系企业的资金占用水平及资产的运作效率。在不同的存货管理水平下,企业平均资金占用水平差别很大。正确的存货管理方法,最终提高企业的经济效益。存货管理的目的是保证企业生产经营的需要,防止存货的不足;加速存货参与周转,缩短存货周转时间,从而避免占用过多的资金。因此,一个企业若要保持较高的盈利能力,应当实施正确的存货管理方法,降低企业的平均资金占用水平,提高存货的流转速度和总资产周转率,最终提高企业的经济效益。 二 传统存货管理模式存在的问题 1.对需求的变化反应滞后 传统生产属于需求推动式生产,即在生产中前面环节居主导地位,后面环节被动接受前一环节转移下来的半成品继续加工工作。对需求变化的应对有一定的滞后性,不能对需求的变化做出快速的反应,存在一定的盲目性。 2.生产效率低下、流动资金占用高 由于顾客对交货速度、交货稳定性、质量和花色等提出了新的要求,因此对企业的生产效率也提出了更高的要求。而传统的存货管理模式是靠库存去保证交货的速度和稳定性,使经营者没有提高生产效率的压力,不能提高企业的生产效率和柔性。传统存货管理模式靠库存去保证及时交货和客户的意外订货,因此库存量较大,流动资金占用额高。 3.物料消耗不符合生产要求 现代企业面向市场和客户,生产数量是变化的,对物料的需求不均匀、不稳定,是间断性发生的。在传统生产方式下,企业按计划生产,传统库存管理的方法不考虑物料项目之间的联系,而在实际生产中,各项物料的数量必须进行合理的配备,才能制造装配成产品。由于传统订货方法是面向单个零件,对各项物料独立地进行订货,而不是对整个最终产品,因而在生产装配会出现物料数量不匹配的状况。 三 适时制存货管理模式介绍 1.适时制存货管理模式的原理 适时制存货管理模式的基本理念是“只在需要的时候,按需要的量,生产所需要的产品”。该模式是配合“适时生产”而实施的成本控制系统。它是需求拉动式的生产模式,仅在顾客需要时才组织生产。从最后一步顾客对最终产品的需求开始,一直倒推到生产最初一步对材料的需求。可以说,在适时制生产线上,任何一个阶段的制造活动都在下一阶段需要该阶段的产出时才生产,适时制模式追求的是长期、全局的效益最大化。 2.适时制实施所需解决的两个问题 一是如何能够实现最低的存货水平,甚至是零存货?如果企业不能有效降低存货水平,实施适时制就失去了意义。二是在存货水平极低,甚至是零存货的情况下,如何保持生产的连续性?这是实施适时制的前提条件。如果在生产需要时不能保证供应足够的原材料、在产品,或是不能按销售合同规定的时间交付合格的产成品,将致企业于不利的境地,企业实施适时制就会得不偿失。所以,既能降低存货水平,又不影响企业生产的均衡进行,是适时制实施的关键。 3.解决两个适时制实施问题的途径 第一,采用拉动式生产系统。从产品装配出发,每道工序和每个车间按照当时的需要向前一道工序和车间提出要求,发出工作指令,而前面的工序和车间完全按这些指令进行生产。这种方式称为拉动式。每一个工序的员工致力于补充后续工序的员工耗用掉的存货,绝对禁止生产超量的存货。在此方法下存货水平较低,因而要全体员工共同努力。为了避免停工,必须保持均衡的加工速度和良好的设备状态并且能及时发现和解决出现的质量问题。 第二,优化材料采购策略。在适时制下,要求企业持有尽可能低水平的存货,只在需要的时间购进需要的材料;又不允许企业因原材料供应中断的原因影响到生产的正常进行。这就要求采购部门在生产部门有原材料需求时,将所需原材料迅速、准时地采购并送至企业。按照传统模式,从寻找合适的供货,到订货、交货,即使一切顺利也要经过较长一段时间,不能保证供货的及时性。因此在适时制下,只与有限数量的比较了解的原材料供应商发展长期合作关系,当企业提出原材料需求时,采购部门可以直接与长期合作的指定供货商联系,缩短材料订购的时间,同时节约订货成本。由于货源稳定、质量有保证,采购部门还可以根据具体情况适当减少对购进原材料进行检验时的抽样样本量,甚至取消检验,降低检验成本。还可要求供应商多批次小量供应材料,进一步降低企业原材料存货水平。 第三,为了减少库存,提高工作效率,需要对车间进行重新布置与整理。一个重要内容就是按产品对象建立制造单元。一个制造单元配备有各种不同的机床,可以完成一组相似的零件的加工。制造单元有两个明显的特征:一是在制造单元内工人随着零件走,从零件进入单元到加工完毕离开单元,是一个工人操作。工人不是固定在某一台机器上,而是逐次操作多台不同的机器。二是无库存生产的制造单元具有很大的柔性,它可以通过制造单元内的工人数量使单元的生产率与整个系统保持一致。每个工序都要有一个入口存放处和一个出口存放处。无库存制造单元在一定程度上起到了仓库的作用。出口存放处放置着本单元已加工完毕的在产品,入口存放处放置着待加工的原材料或在产品。工人看到加工的零件还没有为下道工序所用时,就不会盲目生产。 第四,缩短生产周期。生产一件或一批产品所需的全部时间,称为生产周期。生产周期由生产准备时间、加工时间、搬运时间、等候时间和检验时间构成。在生命周期的五个构成要素中,只有在加工时间内产品增值。在其他时间内的经营活动都不增加产品价值,应予以压缩。缩减生产准备时间能够直接缩短生产周期,降低生产准备成本,在生产准备成本下降的范围内,还会降低经济批量的规模。减少生产准备时间的关键在于提高生产系统的柔性,一是改变劳动工具,购置本身具柔性的加工设备,如数控机床、柔性制造单元等;二是改变劳动对象,运用成组技术,组成相似零件组进行加工。将这两个途径结合起来,就可以提高生产系统的低柔性,使加工中的转换时间减少,也就减少了生产准备时间。 第五,快速满足客户需求,在适时制下,客户订单是整个企业开始生产的最原始动力和指令。收到了客户订单,按照拉动式生产方式从最后一道工序开始生产,通过看板使生产按工序向前道工序展开,直至原材料和零部件的采购环节。 当企业收到客户订单时,由于企业持有的产成品数量是非常有限的,如何能够保证在合同规定的时间内交付客户订购的高质量产成品?这一问题的解决完全依赖于适时制的生产效率。当企业在材料采购、生产上采用了一系列措施,有效地缩短了订购原材料时间、等候时间、检验时间、搬运时间等,进而有效地缩短了周期时间,即从接到订单到交货的时间,企业就可以保证在接到客户订单之后很短的时间内生产出所需要的产成品。 参考文献 [1]狄金萍、朱晓丽,JIT存货管理系统在我国应用与发展的几点思考[J].山东省农业管理干部学院学报,2009(2) [2]傅雅瑜.物流成本管理中的存货管理[J].中国高新技术企业,2007(4) [3]许彤.海王星辰连锁药店采购管理优化研究[J].物流技术,2006(3)
范文三:沃尔玛存货管理模式
2、沃尔玛适时?存货管理模?式运用方法?
(1)利用卫星建?立全球信息?交流系统
1987 年,沃尔玛的创?始人山姆.沃尔顿一掷?千金,不惜花巨资?租用卫星为?公司建立起?全美最大的?私人卫星通?讯系统,以便节省总?部与分支机?构的沟通费?用,加快决策传?达以及信息?反馈的速度?,提高整个公?司的运作效?率。总部的高速?电脑与 16 个发货中心?以及 1000 多家的商店?连接。通过商店付?款台的激光?扫描器售出?的每一件货?物,都会自动记?入电脑,当每一货品?库存减少到?一定数量时?,电脑就会发?出信号,提醒商店及?时向总部要?求进货,总部安排货?源后,送往离商店?最近的一个?发货中心,再由发货中?心的电脑安?排货车的发?货时间和路?线,因此在商店?发出订单后?36小时内?所需货品就?会出现在仓?库的货架上?。这种高效率?的库存管理?,使公司能迅?速掌握销售?情况和市场?需求趋势,及时补充库?存不足。既可以减少?库存风险,又可以降低?资金积压的?额度,加速资金运?转速度。
沃尔玛完整?的物流系统?订货系统,该系统又称?为无纸贸易?系统如下图?所示:”
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(2)选择长期合?作的供应商?,分享库存管?理信息
沃尔玛始终?贯彻“从供应商那?里为顾客争?取利益”的采购原则?。
首先,是对供应商?进行资质认?证。从供应商的?生产规模、资金实力、技术条件、产品质量、资信状况、付款要求、供货及时性?等方面进行?全面考察,初步确定目?标供应商选?择范围。
其次,是采购业务?洽谈。在采购业务?洽谈过程中?,采取规范化?、标准化的谈?判业务程序?。一是谈判地?点统一化。与供应商谈?判地点一律?选择沃尔玛?公司洽谈室?,一方面作为?谈判主战场?,对公司谈判?有利;另一方面使?谈判透明度?高,规避商务谈?判风险,防止业务员?的投机主义?行为。二是谈判内?容标准化。按公
司规定?的《产品采购谈?判格式》要求进行谈?判。譬如,商品属性、产品质量、包装要求、采购数量、批次、交货时间和?地点、价格折扣、付款要求、退货方式、退货数量、退货费用分?摊、产品促销配?合、促销费用分?摊等相关内?容。
再次,是对供应商?管理实行战?略合作伙伴?式的运行模?式,即把供应商?的生产成本?、技术研发、管理费用纳?入到沃尔玛?公司的管理?体系中来。通过计算机?数据库把沃?尔玛所有的?商店的库存?信息、销售信息、产品价格信?息、客户反馈信?息、内部经营计?划信息等与?供应商进行?共享,从而降低了?外部市场的?交易成本,同时通过及?时市场信息?反馈,保证了产品?质量和创新?速度。 对沃尔玛来?说,供商之间的?共生共荣非?常重要。这种共生共?荣包括:充分承担流?通环节的风?险,充分顾及上?游制造业的?合理利润,并对厂家的?产品开发进?行严格的引?导。在沃尔玛的?全球采购中?,一旦确认为?沃尔玛的供?应商后,供应商可以?通过沃尔码?的权限控制?系统,充分地,自由地分享?其产品在沃?尔玛任何一?个商场的实?时销售情况?。绝大多数零?售商把这类?信息视为商?业机密,根本不允许?供应商接触?。但事实上,通过这种分?享,供应商们可?以更早地筹?划他们的生?产,于是也就可?以给沃尔玛?提供更加优?惠的价格。因此,与供应商绑?在一起的战?略给沃尔玛?带来了巨大?的优势。
(3)建立现代化?的配送中心?,利用交叉装?卸技术送货?
供应商根据?各分店的订?单将货品送?至沃尔玛的?配送中心。沃尔玛的配?送中心完全?实现了自动?化。每种商品都?有条码,在十几公里?长的传送带?上传送商品?,由激光扫描?器和电脑追?踪每件商品?的储存位置?及运送情况?。在繁忙时,传送带每天?可以处理 20 万箱的货物?。配送中心的?一端是装货?月台,可供 30辆卡车?同时装货,另一端是卸?货月台,可同时停放? 135 辆大卡车。每个配送中?心有 600—800 名员工,24 小时连续作?业,每天有 160 辆货车开进?来卸货,150 辆车装好货?物开出,许多商品在?配送中心停?留的时间总?计不过 48 小时。由于送至此?处的商品 85%都采用机械?处理,大大减少了?人工处理商?品的费用。同时,由于购进商?品数量庞大?,使自动化机?械设备得以?充分利用,规模优势充?分显示。
除此之外,沃尔玛对适?时存货管理?模式的成功?运用,还与其始终?不断地改进?其物流组织?效率密不可?分,一个高效运?转的车队支?撑着沃尔玛?获取了与众?不同的竞争?优势。沃尔玛的车?队大约有五?千名非司机?员工,还有 3700 多名司机。车队每一次?运输可以达?七千到八千?公里,一天 24 小时地进行?工作。这些卡车是?沃尔玛整个?供应链当中?的不可缺少?的一部分。沃尔玛采用?全球定位系?统,来对车辆进?行定位。因此,在任何时候?,调度中心都?可以知道这?些车辆在什?么地方,离商店还有?多远,同时他们也?可以了解到?某个产品运?输到了什么?地方了,还有多长
时?间才能运到?商店。一旦沃尔玛?知道卡车在?哪里,产品在哪里?,就可以提高?整个系统的?效率。在配送中心?,沃尔玛也和?这些供应商?和商店之间?都是定好时?间的,都按照运行?的时间表来?进行。沃尔玛可以?对时间进行?很好的管理?,就可以节省?时间、提高效率。快速的送货?,使沃尔玛各?分店即使只?维持极少的?库存也能保?持正常销售?,从而大大节?省了存贮空?间和费用。
7.1.3 对沃尔玛适?时存货管理?模式的评价?
1、降低成本
首先,由于适时存?货管理模式?可以减少连?锁零售企业?不必要的库?存,也就减少了?库存费用与?资金积压现?象;
其次,由于配送权?在零售商手?中,也就只需零?售商建立配?送中心、处理配送?题,因此适时存?货管理模式?可以减少物?流设施的重?复问建设;
再次,适时存货管?理模式可以?降低交易费?用。连锁零售企?业与供应商?建立稳定的?关系后,双方信任程?度增加,相应的由于?分歧而进行?的谈判次数?减少,因此双方为?谈判进行的?对方资料搜?集,谈判、签约、履约等方面?的交易费用?大大降低。
缩短库存周?转期 2、
在适时存货?管理模式下?,连锁零售商?和供应商从?互相对立、互相争夺利?益,变为了合作?者。零售商放弃?商品库存控?制权,而由供应商?掌握商品库?存动向,即由供应商?依据零售商?提供的每日?商品销售资?料和库存情?况来集中管?理库存,替零售商下?订单或连续?补货,从而实现对?顾客需求变?化的快速反?应。库存周转快?是沃尔玛的?一大优势,高速的周转?减少了出现?滞销品的可?能性,更可以消除?零售业最担?心的商品报?废问题。更为重要的?是,周转快也保?证了流动资?金的正常运?转,从而为公司?的战略规划?提供了条件?。
3、提供新鲜而?多样的产品?
一旦连锁零?售企业与供?应商之间建?立了稳定的?协作关系,双方的信息?共享程度会?提高,用来传递信?息的时间会?大大缩短。信息技术的?使用,使双方能够?通过电子的?方式传达订?单、货物等方面?信息,信息传播速?度加快。自动化设备?的采用,包括货价标?签,条形码技术?等,都能够加快?物质在供应?链条上的流?动,从而使商品?从供应商到?达零售商的?时间大大缩?短,交货期也因?而缩短。交货期
的缩?短,使连锁超市?能够尽快为?顾客提供时?令性强的商?品;信息共享程?度的增加,又提高了连?锁超市与供?应商之间的?信息传达速?度,供应商能尽?快从零售商?处获得顾客?的需求,并尽量满足?顾客需要,以提高顾客?满意度。
沃尔玛适时?存货管理模?式的优点
沃尔玛 供应商
在库成本和?风险的降低? 企业营销计?划的指定和?实现变得异?
常容易
无纸贸易产?生的间接费?用的削减 在库成本和?风险的削减?
人员管理,再配置等人?力费用的下?降
原材料调达?成本的削减?,由于价格波?动而
产生的机会?成本的降低?
交易成本的?削减 交易成本的?下降
主
要
绩
效
多环节流通?费用的削减? 流通成本的?节约
范文四:适时存货管理模式论文
适时存货管理模式论文
1适时存货管理现状
1.1适时存货管理的含义
适时存货管理模式简称JITIM,也叫零存货管理模式。JIT的意思是准时生产,其核心思想是以市场为中心,根据市场的需求来进行生产。适时存货管理的理论在美国起源而盛行在日本。20世纪20年代,美国的福特汽车公司推行的集成化生产装配线是适时存货管理的最初模式。而20世纪50年代日本的丰田汽车公司在汽车生产中提倡“非常准时”的管理方法,
在一系列的实践和研究后形成了一套完整的存货管理体系。
1.2海信集团存货管理模式
适时存货管理是一种全新的存货管理模式,其核心是以需定供,追求企业零库存。海信在
实施存货管理转型的过程中是怎样进行的呢,
1.2.1“零库存管理”
1999年,海信实行“零库存”管理,率先将纯平电视的价格降至工薪消费水平。海信电视的销量突破了200万台,同比增长了32%,市场份额超过了10%,利润增长率达到30%,资金周转率较去年同期提高了25%,成功进入中国彩电的第一集团军。这里的“零库存”不是真正的零,而是指没有沉积的库存。公司内部对库存的管理有着严格的要求,进口材料在生产前一个月内才被允许购入,而国产材料只能提前5天购进,避免了库存的形成。当天未用完
的材料也必须当天退回,方便管理人员及时准确地掌握资金占用情况。
1.2.2实行VMI库存管理体系
2004年,海信推行供应商管理存货,供应链上游稳定的供应商对位于海信制造工厂内的仓库有拥有权和管理权,以便供应商随时掌握海信的需求,按需安排生产和交货,保证适时供货,使存货风险和存货管理费用降低,加快了资金的周转。海信将生产经营过程中的所有材料分成了3大类。第一类是寄售类材料,这类质量合格的材料被放在仓库内。供应商在同海信签订协议后即可拥有这类材料的所有权,并可按规定进行调配。在材料转移到海信之前,所有的存货成本都由供应商承担。第二类材料是自有材料。这类材料与传统意义上的库存是相同的。第三类材料又叫“JIT材料”,这类材料不需要仓库,直接由客户送往生产线。这样海信将大部分材料转化成了寄售类材料或者是“JIM材料”。库存管理变成了适时的,存货数
量降低,经济效益提高。
1.2.3建立先进的信息系统
完整高效的信息系统可以帮助管理者全面、准确、及时地获取整个企业生产经营过程中的信息,进行分析整理,做出利于企业发展的决策。整个企业均采用数字化管理是海信实施零库存管理的基础。海信在1995年就投入了一大笔资金建立了由专人负责的销售网络,使海信的各个销售点之间联网。企业在市场上产品的型号有多少,各个型号的产品的仓库库存是多少,每个销售网点的库存又是多少,都能给出准确的数据。同时,海信还投巨资兴建了遍布全国的销售网络,这样进行资源优化配置时就有充分的依据。在此信息系统的支持下,海
信的管理者及时了解市场行情,迅速做出调整,形成了完善的生产销售体系。
2适时存货管理模式的应用在我国存在的问题
2.1思想没有得到普及,相关法律不够完善
我国的适时存货管理起步较晚,在宣传和推广方面做的不到位,许多企业并不了解这样一种新型的管理模式。同时,国家和相关部门也没有制定出针对于适时存货管理的法规制度,
没有完善的法律体系的保护,企业实施适时存货管理模式还存在着一定的风险。
2.2科学技术水平在企业的应用程度差别较大
适时存货管理模式对企业的各方面要求高,特别要求企业能有较高的技术水平作支撑。近年来,我国的科技水平不断提高,但是由于地域、资金等多方面的原因,一些高科技的机器
和先进技术没有得到广泛推广,只有少数企业有较高的科技水平,企业之间的技术程度差别
大,使得适时存货管理模式的推广遇到了困难。
2.3企业信息化普及率低,信息化程度不高
强大的信息系统是企业实施适时存货管理的有力支持,而在我国,信息化技术在企业的应用程度参差不齐,企业之间难以建立一个畅通的信息交流平台。企业对市场信息的及时捕捉
也受到了影响。使整个适时存货管理的节奏、质量和效率都受到制约。
2.4产业结构不合理,产业布局分散
适时存货管理的最主要一点要求就是及时,这从另一个方面说明,各环节之间的连接要紧密。而我国地域辽阔,有些产业布局较分散,供应链上每个环节之间的上下交付在及时性上难以得到保 证,有的虽保证了及时性,但也产生了较高的成本,与节约成本,增加效
益的初衷相违背,这也是要实行适时存货管理急需解决的一个问题。
2.5企业各级领导和员工的综合素质不高
企业领导者是企业的标杆,把握着企业发展的方向。同时,还要有全体员工的积极配合。而我国目前一些企业领导和管理人员对适时存货管理的认识不够全面,员工的整体综合素质
不高等因素对适时存货管理产生一定的障碍。
3在我国发展适时存货管理模式应采取的措施
3.1推广适时存货管理的思想,完善相关制度
有关机构和部门应尽快制定出针对适时存货管理的法规和制度,为实施这一管理模式的企业提供完善的法律保护;同时,加大对适时存货管理模式的宣传和推广,让更多的人认识和
了解这一新型的存货管理模式。
3.2企业改变传统存货管理理念,树立适时存货管理管理
实施适时存货管理是企业存货管理模式的一次重大转型,涉及到企业的业务流程、人员安排,责任变化等生产经营过程中的方方面面。在转型的过程中,企业难免会遇到各种各样的困难和阻力,要成功推行实施存货管理模式,企业应当创造符合企业自身特点的,改变原有
的存货管理思想,使企业上下能接受适时存货管理这样一个新的理念。
3.3提高科技水平,推进企业信息化管理
我国应该注重科学技术水平的提高,企业也应当加大对研发和推广新技术的投资比例,对于一些技术资金较弱后的地区,国家应给予技术和资金的扶持,促进整体的科技水平的提高。在西方国家,适时制是随着计算机的广泛应用而产生的。计算机技术的好坏对适时制存货管理的发展有重要的影响。一方面,我国需尽快培养大批能够熟练操作计算机的人才;另一方面,我国的通信市场应得到调整,特别是上网费用要有所降低,提高网络运行速度。同时,注重建立一个畅通的信息交流平台,企业之间的信息能快速传递,互相交流为,适时存货管理
的应用和发展提供强大的信息和技术支持。
3.4建立稳定高效的供销网络
高效是适时存货管理的重要要求,企业拥有信誉良好且高效的供应商是成功推行适时存货管理的重要保证。企业在供应商的选择上应选择科技信息化水平较高、管理模式较成熟的供
应商,并与其保持稳定的长期的联系。
3.5发展和完善物流网络,加快交通运输等基础设施建设
有了便利、快捷的交通能使每一个环节所需求的材料及时的送到需求者的手中,良好完善的物流网络也能节约运输成本。要实现适时制在我国的广泛运用,须加快陆运航运等交通基础设施建设。而在我国,尤其是中西部地区,交通极其不发达。因此,国家应加大在这些区域建设投资的力度。由海信集团的案例可以看到,良好的企业领导、资金环境,先进的科学技术和便利的物流交通都是成功推行适时存货管理的必要条件。现在我国适时存货管理呈现出东部优于西部,沿海强于内地的形势。而我国的沿海地区,在科技,经济发展上一直处于
领先位置,与中西部地区相比有着其自然的优势。但适时存货管理模式的推广不是一蹴而就的,也不是绝对的,它需要我们不断了解适时存货管理的优缺点,再结合各地区,各行业的实际情况更新自己的管理思维,发现企业在存货管理上存在的问题,通过研究和摸索,找到真正适合自己企业的方法。将其贯彻落实到企业生产经营的每一个环节,促进企业的良性发
展,推动社会的进步。
作者:高梅 单位:荆州市机械电子工业学校
范文五:JIT存货管理模式应用研究
管理纵横 Sweeping over the Management
作为企业流动资产中流动性较弱、金 额较大的资产,存货资产周转速度的快慢 与企业经济效益的好坏有直接的关系,存 货水平又会影响到产品的质量、生产工 艺、产品定价以及产品交付周期等决定企 业产品竞争能力的因素,因此存货管理水 平的高低对于企业是否能够建立起长期的 竞争优势具有重要的意义,存货管理在企 业的财务管理中占有很重要的地位。适时 制系统即 JIT (Just in time )系统是一种 现代化的生产管理手段,它通过成本控 制,改进送货环节和提高产品质量三个途 径来实现增加盈利和提高公司在市场竞争 中地位的战略目标。作为适时制系统的一 项非常重要的辅助功能, JIT 存货管理是 指企业在生产中仅保持每天生产所需的存 货,当天所进原材料全部投入使用,并在 每天结束时全部转化为产成品,进而运送 市场全部销售。生产过程在体现高效及时 和连续性的同时,还将存货数量减少到可 能的最小程度,以最小化存货成本。利用 JIT 存货管理模式,一方面大大降低了生 产过程中的存货库存及资金占用,另一方 面还提高了相关生产活动的管理效率,减 少了生产损耗,成功的改进了产品质量, 提高生产力,缩短生产周期。存货成本的 降低和生产率的提高意味着企业竞争能力 的提升,因而 JIT 存货管理模式被诸多跨 国公司所采纳,管理技术和管理理念付诸 实践。
一、 JTT 存货管理模式的基本思想和
特点
(一) JIT 存货管理模式强调按需生产的生
产方式
传统生产方式下,生产往往是按预测
的需求来编制的固定计划进行,是根据企
业的计划来决定生产的种类和数量。而
JIT 生产管理的目标是使企业实现在需要
的时刻,按照需要的数量,生产真正需要
的合格产品,真正按照市场的需要来组织
生产。根据这一管理目标,企业要对其所
拥有的人力、物料、设备、能源、资源以
及空间和时间等各类资源进行综合的开
发、管理和利用,通过统一协调的目标管
理体系来将企业的各个部门和各个环节有
效联系起来,从而提高企业的劳动生产率
以及对市场需求不断变化的适应能力。
(二) JIT 存货管理模式要求实现零存货目标
传统的存货观念认为存货成本包括订
货成本和存货持有成本,持有存货对于企
业的生产经营是非常必要的,通过经济批
量模型来确定订货或生产产品的数量和规
模,来达到存货成本最低的目标。而 JIT
存货管理模式认为存货是一种资源的浪
费,它不仅占用了企业的资金空间以及劳
动力等资源,还增加了公司信息系统的复
杂程度,掩盖了生产经营过程中的效率低
下问题, 不利于企业内部管理。 JIT 存货管
理模式不承认存货成本存在的合理性,试
图将存货降为零,这是其与传统存货管理
存在差异的关键与根本所在。
(三) JIT 存货管理要求企业全员管理
在 JIT 存货管理模式下,认为企业任
何先进的管理方法实践的成效,主要依赖
于企业中人的作用的发挥,要求以人力资
源的管理作为企业管理的中心与重点,将
较大的权限赋予企业的一线员工,以及时
发现工作中问题所在及其产生原因。 JIT
管理模式主张企业对工作进行合理化的改
进,合理配置企业的人力资源,由上级领
导提出目标及处理问题的原则,然后企业
一线员工提出解决问题的办法,使得各级
员工可在各自权限范围内处理工作中存在
的问题,不断改进工作方法,从而提高对
工作的满足程度,促进企业整体工作效率
的提高。
二、我国企业应用 JTT 存货管理模式
应采取的相关措施
(一)树立“零存货”的存货管理理念
实施 JIT 存货管理模式是一项重大的 企业变革,涉及到业务流程重组、责任变 化、权力转移、利益调整、人际关系变动 以及观念更新等,改革过程中会遇到各种 各样的变革阻力。为了实现 JIT 存货管理 模式,企业应该首先改变原有的存货管理 观念,倡导和营造一种适合 JIT 生产方式 和企业自身特点的文化氛围,使大家自觉 接受 JIT 文化所包含的价值观念和行为准 则,培养员工的自主意识、市场意识、风 险意识和持续改进的精神。作为 JIT 存货 管理模式的核心,企业在推行 JTT 存货管 理模型时,要在全体员工中树立一种“零 存货” 的思想, 摒弃原有的存货管理观念, 在实践中探索适合企业情况的可行道路。 依靠员工良好的职业素质和熟练操作技术 在生产过程中提高产品产出质量,真正实 现“零存货”的存货管理目标。
(二)实行产品全面质量控制
国内外企业 JIT 模式实践表明,只有 在质量管理水平较高的企业,才可能有效 运用 JIT 存货管理模式,达到进一步减少 浪费、提高效益的目的,全面质量控制是 实行 JIT 的基本保障。 在实施 JIT 存货管理 模式的过程中,企业的在产品和产成品的 存货水平会大幅下降,这就要求企业的产 成品和在产品的质量一定要有所保证,尽 量避免不合格产品的出现。因为如果出现 大量次品,会直接导致产品交货时间延 迟,在给企业造成收益损失的同时,还可 能使企业失去信誉,影响与客户的合作关 系。所以说实行全面的质量控制至关重 要,而全面的质量控制不仅仅指对最后产 成品的质量进行控制,还指对整个生产过 程的每个环节的产品质量都要进行监督, 防止某一环节的质量缺陷影响整个产品的 生产和交付。
(三)强化部门间的有效合作
JIT 存货管理模式的采用能够在整个 生产环节,最大限度地减少存货,而流畅 完善的生产工序是生产正常进行的保证。 JIT 存货管理模式的特点要求采用单元式 生产,利用新型按产品或部件组建的生产 系统来代替原有的按职能或功能组建的生 产组织结构,各个部门生产是一个产品, 而不是一个零件。这种生产模式大大简化 了产品在每个工序的传递时间,有效减少 了所需设备的数量,提高了员工素质,降 低了成品的单位成本。但是,新的生产模 式要求企业改进内部管理机制,将企业各 个部门更加密切的联系和协调起来。对产 品生产过程的流程再造,使企业的使各个 生产部门布置与分配系统更加合理,将生 产经营的需要与材料物资的供应实现同 步,将销售的需要与合格产品供应实现同
JIT 存货管理模式应用研究
【文章摘要】
JIT 作为一种新型存货管理思想, 强
调实现存货低成本,以最大限度地降低
存货储存成本、生产准备成本和订货成
本,对传统存货管理模式提出了挑战。
JIT 存货理论对企业的生产和管理有着极
其严格的要求,是新经济环境下存货管
理发展的必然趋势,代表着企业存货管
理未来的发展方向。 本文阐述了 JIT 存货
管理模式的基本思想和特点,论证了我
国企业应用 JIT 存货管理模式应采取的
相关措施,并分析了应用过程中需关注
的问题。
【关键词】
JIT ;存货管理;零库存
陈玺泽 国电英力特能源化工集团股份有限公司 750001
现代商业 MODERN B USINESS
现代商业
MODERN B USINESS
管理纵横
Sweeping over the Management
【参考文献】
1、陈晓红 :财务预算管理理论与实 务 . 湖南:湖南人民出版社 ,2001(10)2、李维安 :现代企业治理研究 . 北京 :中国人民大学出版社 ,2002
3、余绪缨 :管理会计学 . 北京 :中国人 民大学出版社 ,1999(8)
4、王斌 :现代财务理论前沿专题—— 预算管理 . 大连 :东北财经大学出版 社 ,2000
步, 从而保证了产、 供、 销业务有计划、 有 程序地进行。
(四)建立稳定的材料供应和产品销售网 络
JIT 存货管理模式将存货的数量降至 最低,按照市场的需要供货,这就需要企 业与其合作伙伴建立稳定持续的合作关 系。一方面,企业必须选择少数优秀的供 应商,与他们建立长期可靠的合作伙伴关 系,督促供应商在需要的时间里提供需要 的数量, 以小批量、 频繁地进行运送材料, 严格遵守交货时间,同时要求供应的零部 件保证较高质量,以保证最终产品的质 量,使供应商能对订货的变化做出及时、 迅速的反应,充分满足企业的生产需要。 另一方面,企业要以市场为导向,以销量 定产量,不断提高生产调度能力和紧急情 况的应变能力,赢得客户的信赖,保持稳 定的市场占有率,均衡地组织生产,避免 产量地大幅变动,为企业提供销售的保 障。
(五)提高信息传递速度和传递质量
JIT 存货管理模式的运用不仅要求企 业的内部各个部门加强联系与合作,还要 求企业与外部各经济主体的沟通协作,因 此,建立完善的信息管理系统,实现信息 交流的便捷、高效是建立 JIT 存货管理模 式的重要保证。首先,企业要积极采用现 代信息技术,使各部门共享信息资源,保 证企业内部各部门之间信息畅通、准确无 误,使物料信息在供应链各环节、企业内 部各工序之间有效严密的传递,避免信息 传递不畅带来的对整个生产过程的迟滞提 高企业各部门、 各环节的工作效率。 其次, 充分利用互联网资源,利用网络技术建立 与供应商及销售客户的局域网,实现信息 共享,以获取及时、有效的供给与销售信 息。通过局域网的建立来促进企业间的协 调合作,及时了解彼此的供求情况及市场 供求变化,提高企业的经济效益和应对风 险的能力。
(六)逐步推进存货管理方式创新
JIT 存货管理模式的运用不是一个突 变过程,而是一个渐进过程,要求企业具 备较高的软硬件条件。当前,我国现代企 业制度初步建立,在公司治理、信息传递 以及区位布局等方面还存在诸多问题,因 此在推进 JIT 存货管理模式变革的过程中, 要有足够的耐心,循序渐进,不可操之过 急,优先采用适合企业实际情况的存货管 理方式。例如,对于内部控制比较完备的 企业,为了降低存货持有成本,可以利用 统一招标采购大宗原材料,而对通用材料 实行 “超市化管理” 。 所谓超市化管理就是 对市场竞争激励的通用材料,企业组织建
立材料超市,各供应商将原材料放在超市 里,由企业各生产部门有需要时直接从超 市领用,并与供应商结算所领用材料款 项。此时超市只收取管理费,未用货物所 有权则属供应商所有。通过这种方式,企 业实现了通用材料的零库存,加强了与相 关供应商的联系与合作,也为企业实行 JIT 存货管理模式创造了良好条件。 【参考文献】
1、胡艳春 .JIT 理论在库存管理中的应 用与实施研究【 J 】 . 河南科技学院学 报, 2009/09
2、刘赞东 .JIT 管理模式及其在我国企 业的运用【 J 】 . 现代企业, 2008/023、王伟 . 浅论 JIT 在我国企业的应用 【 J 】 . 技术经济, 2007/01
2、 全面预算管理工作要建立单位、 部门行 政主要负责人责任制
开展全面预算管理 , 是企业强化经营 管理、增强竞争力、提高经济效益的一项 长期任务。因此 , 要把全面预算管理作为 加强内部基础管理的首要工作内容 , 成立 预算管理组织机构 , 并确定各单位、各部 门的行政主要负责人为预算管理的第一责 任人 , 切实加强领导、明确责任、落实措 施。目前 , 我国大多数企业的预算管理工 作在这些方面还不规范 , 尤其各经营单位 对经营收入的预算工作开展不力。这需要 管理部门加强指导 , 设计合理的、操作性 强的预算管理程序 , 提高收入等预算指标 的准确性、有效性。 3、 推行全面预算管理必须切实抓好 “四个 结合”
(1)全面预算管理要与实行现金收支 两条线管理相结合。预算控制以成本控制 为基础 , 以现金流量控制为核心。只有通 过控制现金流量才能确保收入项目资金的 及时回笼及各项费用的合理支出 ; 只有严 格实行现金收支两条线管理 , 充分发挥企 业内部财务结算中心的功能 , 才能确保资 金运用权力的高度集中 , 形成资金合力 , 降 低财务风险 , 保证企业生产、建设、 投资等 资金的合理需求 , 提高资金使用效率。
(2)全面预算管理要同深化目标成本 管理相结合。全面预算管理直接涉及到企 业的中心目标——利润 , 因此 , 必须深化企 业目标成本管理 , 从实际情况出发 , 找出影 响企业经济效益的关键问题 , 瞄准国内外 先进水平 , 制定降低成本、扭亏增效的规 划、目标和措施 , 并且积极依靠企业全体 人员降成本和科技降成本 , 加强成本、费 用指标的控制 , 确保企业利润目标的完成。
(3)全面预算管理要同落实管理制 度、提高预算的控制力和约束力相结合。 全面预算管理的本质要求是一切经济活动 都围绕企业目标的实现而开展 , 在预算执 行过程中落实经营策略 , 强化企业管理。 因此 , 必须围绕实现企业预算来落实管理 制度 , 提高预算的控制力和约束力。预算
一经确定 , 在企业内部即具有“法律效 力” , 企业各部门在生产经营及相关的各项 活动中 , 要严格执行 , 切实围绕预算开展经 营活动。企业的执行机构应按照预算的具 体要求 , 按“以月保季 , 以季保年”的原则 编制季、月滚动预算 , 并建立每周资金调 度会、每月预算执行情况分析会等例会制 度。按照预算方案跟踪实施预算控制管 理 , 重点围绕资金管理和成本管理两大主 题 , 严格执行预算政策 , 及时反映和监督预 算执行情况 , 适时实施必要的制约手段 , 把 企业管理的方法策略全部融会贯通于执行 预算的过程中 , 最终形成全员和全方位的 预算管理局面。
(4)全面预算管理要同企业经营者和 职工的经济利益相结合。全面预算管理是 一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、全 程控制的系统工程。为了确保企业预算各 项主要指标的全面完成 , 必须制定严格的 预算考核办法 , 依据各责任部门对预算的 执行结果 , 实施绩效考核。具体可实行月 度预考核、 季度兑现、 年度清算的办法 , 并 且做到清算结果奖惩的坚决兑现。同时 , 还要切实把预算执行情况与企业经营者和 职工的经济利益挂钩 , 奖惩分明 , 从而使经 营者、职工与企业形成责、权、利相统一 的责任共同体 , 职工的积极性和创造性。
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