范文一:改进机制促进企业科技创新
改进机制促进企业科技创新
一、当前现状
1、企业科技组织面对创新工作是高度重视,深感责任重大,但 干什么?怎么干等不清晰。 通过沟通、 调研了解, 工作人员熟悉科 技 创新工作实际现状,企业科技创新制度、标准、文件、方法也很 齐 全,如何实施工作思路不清晰。
2、科技创新被抽象化、神秘化,职工认知感差、热情度低。通 过与职工的多次沟通、交流, 众多的职工感知、理解科技创新是“高 不可攀” 、被“抽象化” 、 “神秘化” ,甚至“一流” 、 “创新” “特色” 和实际 工作亮点、智慧案例形成两张皮,没有找到有效的结合点。 出现了漠视完成科技成果程序和规范文本的现象。
3、科技创新标准文本等传播不畅,技术、技能人员和具备职称 等级的人员积极性激发不足,科技创新执行力与活力亟待形成。 4、企业科技创新制度、标准、文件隐性化,现代信息技术使文 本传播“ OA ”系统化,宣传无力度,落实没声音,使好 制度束之高 阁。
5、缺乏有效的企业创新机制。基层班组、职工科技创新活力不 足, 职工研究成果、 探讨解决实际问题的积极性与群团 组织的文体 活动形成明显反差, 通过体制、 机制形成全员性科技创新氛围是盲点。 二、 确立企业科技创新实施载体 理顺企业职工对科技创新工作 内容的认识,才能引导职工了解创新内涵, 确立创新的实现载体,才 能让创新可操作、可实现。
1、首先建立企业科技创新组织机构,理顺创新理念,使企业科 技创新工作有人牵头管理, 把员工解决一线工作难题的管理方法、 小 改革、小发明、小智慧、独创、首创等创新实践活动,及时形成书面 文本, 申报成不同类型的成果, 然后让成果再推广应用到更多企业生 产中,让职工的聪明才智换来更大的社会效益。
2、确立激发职工创新热情的有效载体。职工能够自我完善、完 成,或通过班组、小组能够首创的有利形式有小改、小 革、专利、 参与完成项目,参与完成管理创新的实施。其载体是:小改、小革、 专利、管理创新成果、技术工艺项目、 QC 活动。
3、载体确立之后,机制保障是关键。从创新制度、创新激励、 创新人才培养等方面构建创新机制。 建立机制的目的是 营造人人愿 创新, 人人思进取的企业全员性职工创新氛围, 引导员工充分发挥聪 明才智, 集思广益, 不断地破解生产过程 中和企业发展中遇到的难 题,进而推动企业全面发展。
三、营造企业创新特色氛围
企业必须让创新成为企业特色。 企业生产实践中能够归纳为成果 的案例很多,但升格为成果、 专利、论文等的显现职 工技术、 技能 水平的“文字成果”少之又少,职工的共识是:“这是科技成果吗” ! 尤其是企业生产车间的职工, 解决生产实际 问题的能力强、 实例多, 但形成文字成果的项目、专利、论文全无。因此,科技创新需要管和 理,为技术技能人员梳理、 定义成果升级途径,归类成果属性,指 导成果实施人员规范“成果文本” ,搭建科技平台,通过组建科技创
新网络组织,提 高成果、专利申报、 论文发表的数量, 使企业职工 通过相关组织机构,了解熟悉科技成果、专利、项目、论文等知识和 意 义, 总结、 整理日常工作中凸显职工自我智慧,具有独创精神和 科技进步价值的事件,案例,在有组织的管理中,通过成 长渠道, 使平凡的事件和案例发出光彩, 转化为支撑企业科技创新发展水平和 技术实力的成果,为企业提升创新特色提供 实物支撑。
1、科技创新关键在人才,要充分调动员工积极性,激发创新思 维、激情,持续开展创新活动,潜移默化广大职工创新 意识是创新 工作的“开场白” 。 改革薪酬管理体系,是启动企业全员科技创新的 金钥匙。 打通技术技能人才晋升通道, 打造 一支在企业科技创新载 体上,发挥主力军作用的高技术、高技能、高素质的领军队伍, 形成 企业班子成员、 中层干部以及 普通职工三个层级间的科学有效的绩 效考核体系,有效激发各级班子的创新力、 领导力,强化全体职工的 创新活力,
2、企业科技工作管理部门,理顺创新工作管理方式,突出激励 导向,加大创新工作力度,形成浓厚的创新氛围, 让创 新成为企业 特色。 激励职工感知、 理解、 认识科技创新工作, 进一步将抽象的 “创 新”和“文字成果载体”有机结合,糅合为统 一体,使“创新”通 过技术成果、专利、项目、论文实实在在的转化为职能部门和职工个 人“创新”坐标轴上的比例尺或重要成 长因素, 实现职工科技创新 工作的真正落地生根。
3、建立科技创新网络组织机构。企业以创新为特色,组建科技
创新网络组织, 认真研讨本部门工作实际中的关键、共 性问题、疑 难问题、 未来发展的难题等, 积极组织部门相关技术、技能人员在提 高产品质量、 提高工作效率和设备有效作 业率、 降低管理成本或物 料、 能源消耗、 提高安全保障能力等方面, 积极探索管理方式、 方法; 工艺改进项目,挖掘职工 独创,发现专利、 技改立项等,积极主动 为部门创新工作申请、实施、 研究,激发全员职工创新热情。拟定部 门科技创新 实施方案,建立部门科技创新组织机构;各部门、 车间 设立科技创新“技术联络员” ,定期召开会议,传递科技创新工作信 息,及时改进创新工作过程。
4、 表彰先进 激励众多职工科技创新 召开科技创新大会, 梳理 企业已成熟的专利、科技创新项目,评选、先进集体、个人,并按照 厂机制管理办法、创新 实施办法、革新管理规定、专利奖励办法、 创新成果特别奖等奖励标准给予表彰奖励, 以良好氛围激励职工主动 申请、申 报、研究创新工作。
四、 企业科技创新活动的优化组合 企业创新工作是一项系统工 程,强调部门与部门、 车间的协作,强调与科研院校的合作,邀请行 业专家、教授现场指 导、交流优化,突出成果转化为现实生产力, 全面提升企业生产经营的质量和效益是创新的目标。
1、企业将科技创新活动组合,延伸到班组,实施小组申报登记 活动,要求小组定期开展科技创新研讨、过程改进、实 施探索和规 范申报成果的活动,出台激励机制, 在班组内形成以思考问题、 研究 问题、解决问题,经常谈论成果、研讨专利的群众性科技创新活动,
引导职工以科技创新为荣, 以职工科技创新活动增强向心力、 凝聚力, 以深入开展群众性创新 活动,支撑企业发展战略。
2、创建职称技术 “科技园”活动场所,梳理汇总中级职称及以 上人员情况,充分发挥他们的技术资源优势,设立“专家 库” 、 “评 委库” 、 “技师库”等,通过有组织的科技园联谊活动,将企业发展课 题、思路、疑难问题、未来发展的难题等进行 研讨,进一步加强不 同专业技术、技能资源的引导,召开业务研讨、交流、座谈等活动。 总之,在加快推进“创新型企业”进程中,重视企业科技创新工 作,在于调动全体员工的积极性、主动性、创造性,激发和依靠众多 职工集思广益, 采取强有力措施,打造企业员工技术素质,以科技创 新,引领和支撑企业向“创新型企业”持续健康发展。
范文二:企业培训转化机制与改进
企业培训转化机制与改进
摘要:知识经济时代,人力资源培训与开发一直是企业保持其持续竞争优 势的战略手段之一,而企业培训及资源的投入增长趋势与速度一般直接反映该 企业对培训的重视程度。但有关培训利用研究表明,一般情况下,培训直接带 来的效果仅产生 10%~20%,也就是说 80%~90%的培训资源 /被浪费了。这对任何 一个面临激烈竞争和追求高效率的企业来说都是无法容忍的。在降低企业培训 成本的同时增强培训的实际效果,促成培训知识的有效转化,就成了企业迫切 关注的课题,所以分析和研究企业培训转化机制对企业的发展具有重要的战略 意义。
关键词:企业培训;转化机制
一、培训转化的障碍及分析
培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标,使培训的内容转 化为员工的操作技能和行动方式,带动员工整体素质的提升,从而带动企业整 体业绩的提升以及形成良好的投入产出收益,它强调的是过程与结果并重原 则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的问题。一方面,日益激烈的竞争和 日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入;另一方面,培训投入产出 率不成比例,培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。下面通过分析培训 转化的障碍,对有效克服培训转化的障碍,提高培训转化率提供改进依据。 1、培训转化的观念分析
第一,培训仅仅是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念, 忽视员工参加培训的义务性,造成员工漠视培训,想参加就参加,不利于培训 绩效的提升。通常而言,福利是对主要利益的附加,例如对薪资的附加,常见 的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、医疗保险等,既然是一种福利,员 工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训,员工参加培训都应该既是权
力也是义务,因此员工有享受培训的权力,企业也有约束员工参加培训的权 利。企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中,让员工感受到的竞争压 力,督促员工努力去学习。
第二,培训是中基层管理者的事。许多企业尽管重视员工培训,但只关注 公司中基层员工的培训,忽视公司高层的培训。企业需要清醒地认识到,对公 司高管层进行必要的管理知识和技能培训是必要的。一些企业的管理者是从基 层岗位上提拔上来的,尽管职位发生变化,但个人素质并没有太大变化,从企 业长远发展的角度看,他们更应该加强培训,强化在企业战略管理、人力资 源、财务管理、市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工的培 训,员工素质得到全面提升,而管理者又蔑视培训工作,管理的思想理念和技 能并没有得到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突,员 工的发展受到管理者的严重制约,对企业造成不应有的损失。
第三,培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比 较尴尬,高层不重视,中层不支持,基层不理解,就好比一个“孤独的漫步 者”。企业高层或许这样认为:企业所出现的各种问题,主要是因为员工素质 不高,
员工是人力资源部招聘的并负责培训的,员工素质不行是培训做得不好, 所有这些问题不是我们管理人员的责任。 “培训是人力资源部门的事”是一种形 而上学的偏见。
第四,培训万能论。企业在重视培训的同时,也走入了另一个误区,那就 是过分倚重于培训工作,认为培训是万能的,一旦出现经营管理危机,就会想 到培训,把培训当成解救企业的万能钥匙。培训并非万能!培训只能解决“不 能的问题”,解决不了“不为的问题”。企业领导不要将培训看成是万能的, 对培训产生完全的依赖也是有害的,我们需要以一颗平常心对待培训。
2、培训转化的执行分析
第一,缺乏科学的需求分析基础。即使管理者已认识到培训的重要性,也
不能保证培训的有效开展,因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分 析,使得培训工作带有很大的盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发 展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有机结合进行设计培训,让培训变成 一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性的工作。
第二,重视投入,忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培 训经费投入和培训课程计划安排,一旦开始后就很少有人过问,直到结束时才 进行简单的考试,对培训绩效缺乏系统管理,难以保证培训转化效果。
第三,重前期准备,忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期准 备、策划和选择过程,进入实施阶段时,却忽视了对培训的监督和沟通。培训 实施需要必要的监督和沟通,以便实时掌控学员的学习信息,同时使培训项目 在不断反馈过程中得以改善。培训过程中缺少监督和沟通造成事倍功半
二、培训转化机制形成的前提
企业培训工作的重要性及培训转化其显而易见。首先,相比较货币资本、 物力资本,知识资本(或智力资本)在企业价值创造中的贡献日益突出,而知 识资本的形成是投入的时间精力和智力的积累与转化,是个学习的过程。其 次,健全培训转化机制,提升转化率能,是员工在较短时间内提高操作技能与 水平,提高工作效率,适应工作要求,提升工作业绩的重要途径,也是员工晋 升的重要渠道。再次,它是灌输企业文化理念、强化员工企业认同感、增强企 业忠诚度的有效途径。但对于培训转化机制形成的过程应有一定的前提和平 台。
1、完善培训管理系统
要改变企业培训成果转化率低的状况,就必须从系统思考的角度重新审视 培训。第一,取得高层领导的支持,把培训内容与企业战略紧密联系起来;第 二,培训管理部门与其它各部门共同参与培训规划;第三,管理影响培训过程 的关联环节;第四,用反馈、激励机制促进培训的发展;第五,加强培训成果 在实际工作中的运用和转化及其将学习和工作融为一体。经验告诉我们,这种
把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训,反而能提高培训的效率和转化 率。
2、明确战略导向
培训要围绕组织的目标和战略进行,让员工明白他们所学的新技能与组织 发展之间的联系,通过目标激励督促学员尽快运营所学培训内容产生效益。这 也使培训更加具有相关度,且使每个人都更关注将其培训所学应用工作的主要 目标。
3、确立制度保证
培训工作需要制订相应的培训制度,对学员及其直接主管进行组织管理。 通过形成培训制度、激励机制等相关管理制度,使员工明白自己参加培训后, 有了哪些方面的技能和特长,我的职位将有什么变动,薪酬待遇将会有什么变 化,心里有数,参加培训学习有动力。人力资源部通过设定使用新技能、新方 法完成工作的绩效目标,使员工明确在培训之后具体应用学到的知识技能,能 够极大的促进培训转化的效果。没有健全的培训制度约束和保证,培训是很难 出什么成果的。
总之,有了以上机制和保障的同时,还必须建立合理和区分合理的培训 对象,培训在实施中才能更有效果。培训目标才能有可能达成。
三、培训转化机制有效运作的改进模式
针对以上的分析,我们可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外 部牵引式改进模式和内外联姻式改进模式等方式建立。
1、内部主导改进模式
内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训转化机制的一种模式选 择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促成培训的转化,包括 导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其中,良好的沟通 机制是前提,健全的导师选聘机制是关键,培训监督、控制以及反馈机制是保 证。
第一,建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效的收 益,选聘讲师是关键,可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传,都 无法取代讲师选聘在整个培训中的核心地位和作用。因此,不论是公开课或者 是内训课,要想取得预期的成效,对讲师的选择是关键所在。企业在选择培训 讲师时,需要像进行实物资产投资一样,必须做相应的投资分析,不仅要从讲 师的从业经历、教育背景、知名度等方面进行考察,更要关注讲师的讲课风 格、内容的适用性进行衡量。选对了讲师,培训的成功就有了最重要的保证。 第二,建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大 提高培训转化的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前,就了解 到培训的主要内容、目的、预期的效果,就可以让学员的直接主管对培训有一 个全面的认识,并将此次培训与自己的日常管理结合起来,这样,他们对培训 的认同度就会提高。在培训结束后,同样与学员的主管进行沟通,告知他的下 属在什么时间参加了一个什么样的培训,他有什么样的收获,并承诺做出什么 样的改变,请其与学员进行沟通,协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。
2、外部牵引改进模式
外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化的一种运作模式,通过 引入依托战略合作者,主要是一些培训机构、高校或科研院所,来负责企业的 员工培训工作,促成培训的转化,而企业退居次要地位。这种做法类似于“培 训外包”工作。
外部牵引模式具有比较明显的优点。首先,具有较强的专业优势。企业在 选定培训方面的合作方是,会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背 景、团队人员构成、项目经验方面进行较深入细致的分析调查和比较,有助于 针对企业的专业领域提供定制化服务。其次,实力较强,专业其实就是实力的 应证和综合反映。再次,经验丰富。专业培训机构通常具有丰富的培训经验应 对培训问题的处理经验,在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够驾轻就 熟,游刃有余。
3、内外联姻式改进模式
内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的战略协作模式,依靠 内外部力量共同作用,主导企业的培训转化,提升培训绩效。内外联姻模式与 外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多相似之处,两者的主要 区别在于:首先,内外联姻模式的主导角色是企业而不是外部的合作者。其 次,合作者充当的是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前一些企业正在积极 尝试的模式之一。具体采取哪种来改进企业的培训绩效,需要结合企业的实际 需要来确定。
范文三:企业研究 -企业培训转化机制及其改进模式
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摘要:现代企业竞争的实质就是人才竞争,人力资源培训与开发工作具有重要的战略意义。
在企业的实际运作过程中,培训的效果没有转化成明显的工作绩效。文章从培训转化的定义
入手,分析培训转化的障碍,并提出完善培训转化机制的三种模式。
关键词:培训;转化机制;改进模式
一、 培训转化的障碍及分析
培训转化是指通过培训及课程资源的利用达到预期目标,使培训的内容转化为员工的操
作技能和行动方式,带动员工整体素质的提升,从而带动企业整体业绩的提升以及形成良好
的投入产出收益,它强调的是过程与结果并重原则。企业培训转化问题是让企业深感困惑的
问题。一方面,日益激烈的竞争和日新月异的技术进步迫使企业加大员工的培训投入;另一
方面,培训投入产出率不成比例,培训效果难以衡量让企业培训部门处境尴尬。下面通过分
析培训转化的障碍,对有效克服培训转化的障碍,提高培训转化率提供改进依据。
1. 培训转化的观念分析。
第一,培训仅仅是一种福利。片面强调培训仅仅是员工一种福利的观念,忽视员工参加
培训的义务性,造成员工漠视培训,想参加就参加,不利于培训绩效的提升。通常而言,福
利是对主要利益的附加,例如对薪资的附加,常见的福利如交通补贴、餐费补助、住房补助、
医疗保险等,既然是一种福利,员工自然可以在要与不要之间取舍。企业组织培训,员工参
加培训都应该既是权力也是义务,因此员工有享受培训的权力,企业也有约束员工参加培训
的权利。企业完全可以把员工参加培训纳入绩效考评之中,让员工感受到的竞争压力,督促
员工努力去学习。
第二,培训是中基层管理者的事。许多企业尽管重视员工培训,但只关注公司中基层员
工的培训,忽视公司高层的培训。企业需要清醒地认识到,对公司高管层进行必要的管理知
识和技能培训是必要的。一些企业的管理者是从基层岗位上提拔上来的,尽管职位发生变化,
但个人素质并没有太大变化,从企业长远发展的角度看,他们更应该加强培训,强化在企业
战略管理、人力资源、财务管理、市场营销等方面的理论知识和能力。如果偏重中基层员工
的培训,员工素质得到全面提升,而管理者又蔑视培训工作,管理的思想理念和技能并没有
得到提升的情况会造成管理者与优秀员工之间的理念或技能冲突,员工的发展受到管理者的
严重制约,对企业造成不应有的损失。
第三,培训是人力资源部门的工作职责。人力资源部门在企业中的角色比较尴尬,高层
不重视,中层不支持,基层不理解,就好比一个“孤独的漫步者”。企业高层或许这样认为:
企业所出现的各种问题,主要是因为员工素质不高,员工是人力资源部招聘的并负责培训的,
员工素质不行是培训做得不好,所有这些问题不是我们管理人员的责任。“培训是人力资源
部门的事”是一种形而上学的偏见。
第四,培训万能论。企业在重视培训的同时,也走入了另一个误区,那就是过分倚重于
培训工作,认为培训是万能的,一旦出现经营管理危机,就会想到培训,把培训当成解救企
业的万能钥匙。培训并非万能,培训只能解决“不能的问题”,解决不了“不为的问题”。企
业领导不能将培训看成是万能的,对培训产生完全的依赖也是有害的,我们需要以一颗平常
心对待培训。
2. 培训转化的执行分析。
第一,缺乏科学的需求分析基础。即使管理者已认识到培训的重要性,也不能保证培训
的有效开展,因为企业对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得培训工作带有很大的
盲目性、随意性及没有针对性。没有将本企业发展目标、岗位技能要求和员工的生涯设计有
机结合进行设计培训,让培训变成一种盲目的救火式、应急式、毫无规矩、偶然的、随意性
的工作。
第二,重视投入,忽视产出。企业培训年度计划通常提供的是企业年度培训经费投入和
培训课程计划安排,一旦开始后就很少有人过问,直到结束时才进行简单的考试,对培训绩
效缺乏系统管理,难以保证培训转化效果。
第三,重前期准备,忽视培训的监督和沟通。许多企业重视培训的前期准备、策划和选
择过程,进入实施阶段时,却忽视了对培训的监督和沟通。培训实施需要必要的监督和沟通,
以便实时掌控学员的学习信息,同时使培训项目在不断反馈过程中得以改善。培训过程中缺
少监督和沟通造成事倍功半。
二、 培训转化机制形成的前提
企业培训工作的重要性及培训转化其显而易见。首先,相比较货币资本、物力资本,知
识资本(或智力资本)在企业价值创造中的贡献日益突出,而知识资本的形成是投入的时间
精力和智力的积累与转化,是个学习的过程。其次,健全培训转化机制,提升转化率能,是
员工在较短时间内提高操作技能与水平,提高工作效率,适应工作要求,提升工作业绩的重
要途径,也是员工晋升的重要渠道。再次,它是灌输企业文化理念、强化员工企业认同感、
增强企业忠诚度的有效途径。但对于培训转化机制形成的过程应有一定的前提和平台。
1. 完善培训管理系统。要改变企业培训成果转化率低的状况,就必须从系统思考的角
度重新审视培训。第一,取得高层领导的支持,把培训内容与企业战略紧密联系起来;第二,
培训管理部门与其它各部门共同参与培训规划;第三,管理影响培训过程的关联环节;第四,
用反馈、激励机制促进培训的发展;第五,加强培训成果在实际工作中的运用和转化及其将
学习和工作融为一体。经验告诉我们,这种把视野扩展到学习活动以外去系统思考培训,反
而能提高培训的效率和转化率。
2.明确战略导向。培训要围绕组织的目标和战略进行,让员工明白他们所学的新技能
与组织发展之间的联系,通过目标激励督促学员尽快运营所学培训内容产生效益。这也使培
训更加具有相关度,且使每个人都更关注将其培训所学应用工作的主要目标。
3.确立制度保证。培训工作需要制订相应的培训制度,对学员及其直接主管进行组织
管理。通过形成培训制度、激励机制等相关管理制度,使员工明白自己参加培训后,有了哪
些方面的技能和特长,我的职位将有什么变动,薪酬待遇将会有什么变化,心里有数,参加
培训学习有动力。人力资源部通过设定使用新技能、新方法完成工作的绩效目标,使员工明
确在培训之后具体应用学到的知识技能,能够极大的促进培训转化的效果。没有健全的培训
制度约束和保证,培训是很难出什么成果的。
三、 培训转化机制有效运作的改进模式
针对以上的分析,我们可以把培训转化机制通过内部主导式改进模式、外部牵引式改进
模式和内外联姻式改进模式等方式建立。
1. 内部主导改进模式。内部主导模式是指主要通过内部力量有效运作培训转化
机制的一种模式选择。内部主导模式需要一系列的制度和机制等配套支持促成培训的转
化,包括导师选聘机制、沟通机制、培训监督、控制和反馈机制等。其中,良好的沟通机制
是前提,健全的导师选聘机制是关键,培训监督、控制以及反馈机制是保证。
第一,建立和健全导师选聘机制。培训是否能给企业和个人带来有效的收益,选聘讲师
是关键,可以说一次培训课不论他怎么精心安排布置和宣传,都无法取代讲师选聘在整个培
训中的核心地位和作用。因此,不论是公开课或者是内训课,要想取得预期的成效,对讲师
的选择是关键所在。企业在选择培训讲师时,需要像进行实物资产投资一样,必须做相应的
投资分析,不仅要从讲师的从业经历、教育背景、知名度等方面进行考察,更要关注讲师的
讲课风格、内容的适用性进行衡量。选对了讲师,培训的成功就有了最重要的保证。
第二,建立高效的沟通机制。畅通的沟通渠道以及良好的信息传递会大大提高培训转化
的效率。培训组织者如果能让学员的直接主管在培训前,就了解到培训的主要内容、目的、
预期的效果,就可以让学员的直接主管对培训有一个全面的认识,并将此次培训与自己的日
常管理结合起来,这样,他们对培训的认同度就会提高。在培训结束后,同样与学员的主管
进行沟通,告知他的下属在什么时间参加了一个什么样的培训,他有什么样的收获,并承诺
做出什么样的改变,请其与学员进行沟通,协助做好绩效后期跟踪和反馈工作。
2. 外部牵引改进模式。外部牵引模式是指主要依靠外部力量促成培训转化的一种运作
模式,通过引入依托战略合作者,主要是一些培训机构、高校或科研院所,来负责企业的员
工培训工作,促成培训的转化,而企业退居次要地位。这种做法类似于“培训外包”工作。
外部牵引模式具有比较明显的优点。首先,具有较强的专业优势。企业在选定培训方面
的合作方是,会对合作伙伴的专攻领域或优势领域、从业资历背景、团队人员构成、项目经
验方面进行较深入细致的分析调查和比较,有助于针对企业的专业领域提供定制化服务。其
次,实力较强,专业其实就是实力的应证和综合反映。再次,经验丰富。专业培训机构通常
具有丰富的培训经验应对培训问题的处理经验,在处理培训转化问题提升培训绩效方面能够
驾轻就熟,游刃有余。
3. 内外联姻式改进模式。内外联姻模式是与外部相关机构形成一种持久稳定的
战略协作模式,依靠内外部力量共同作用,主导企业的培训转化,提升培训绩效。内外
联姻模式与外部牵引模式在合作方式、服务的内容形式上具有很多相似之处,两者的主要区
别在于:首先,内外联姻模式的主导角色是企业而不是外部的合作者。其次,合作者充当的
是一种顾问和辅导者的角色。这也是目前一些企业正在积极尝试的模式之一。具体采取哪种
来改进企业的培训绩效,需要结合企业的实际需要来确定。
范文四:面向国有企业员工激励机制改进论文
面向国有企业员工的激励机制改进对策
【摘要】本文从薪酬激励机制重形式轻实质、薪酬结构不合理、重视绝对值公平,忽视比较公平、重物质激励轻精神激励、重管理轻沟通五个方面分析了我国国有企业激励机制存在问题,在此基础上,提出了提升我国国有企业员工激励机制的建议对策,包括重视对职工权益的保护、调整薪酬结构、物质激励与精神激励相结合、提供薪酬沟通渠道、目标激励与职业发展激励相结合、内部竞争激励与外部竞争性激励相结合。
【关键词】国有企业;员工激励;机制
一、引言
经过30多年对国有企业的改革,我国初步建立起了“产权清晰,权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度。然而,现阶段我国国有企业改革已经发展到了一个解决各个难题的阶段,其中国企员工激励机制的改革是现阶段国有企业改革面临的十分关键的难点问题,解决这一问题将成为我国国有企业改革的重要突破口,因此,对国有企业员工激励机制问题的研究具有重要的理论与现实意义。
二、我国国有企业员工激励机制存在的问题
(一)薪酬激励机制重形式轻实质
企业的薪酬最好与员工的贡献大小相结合,让员工的个人利益与自己的努力相结合才具有强烈的激励作用。而我国国企员工激励项目过于多元化,负激励不明显,大大弱化了多劳多得的价值取向和
激励机制设计的本意。甚至内部激励机制不透明,难以得到普通员工的认同与信任,因而激励机制建设只是走走形式而无实质。
(二)薪酬结构不合理
国有企业对员工的薪酬内部结构不合理造成与绩效相关度太低。目前我国国有企业普遍实行岗位工资+绩效工资。其中岗位工资基本占到了全部薪酬的80%,而这部分工资与员工的工作年限有很大关系,与当期员工表现关联度不高,这容易导致员工将工作重心放在寻求晋升的机会上,而不是努力工作的状态上。其次,岗位工资水平不合理,国有企业在确定岗位工资时,过度强调职位级别的工资差距,这容易让中层管理者认为较高岗位的优越感,导致工作积极性不高。最后,同职务的员工之间的工资差别小,国有企业大部分员工个人薪酬很难单独确定,目前大都采取集体考核办法,导致“搭便车”现象的流行,导致原本努力的员工失去工作积极性。
(三)重视绝对值公平,忽视比较公平
美国的行为科学家亚当斯(1965)就曾提出,人们通过努力获得收益后是否公平,不仅关注自己的绝对收入,而且会将自己的收益与付出的比值与别人收益与付出的比值进行比较,如果不相等,就会产生不公平感,进而影响工作积极性。而目前我国国有企业企业强调同级别收入的绝对值一样的现象很显然会打击为工作负出更
多的员工,这些员工只有通过减少工作投入从而获得一种公平感。
(四)重物质激励轻精神激励
改革开放后,我国国有企业加大和物质激励,并且走到了重物质
轻精神激励极端,随着人们生活水平的提高,通过感情的力量去鼓励、激励员工可以很好起到调节员工认知方向与行为的作用,从而达到集体凝聚力、向心力,成为不可抗拒的精神力量,使员工产生强大的使命感和奉献精神。物质激励更多的是一种商业上的交易,难以在员工内心深处形成持久的动力。
(五)重管理、轻沟通
我国国有企业在日常的管理过程中,十分强调领导与被领导的关系,上下级之间的权力距离比较大,上下级在日常管理当中多为单向沟通,没有认识到对于普通员工来说,管理者与他们的有效沟通是建立良好的人际关系的基础,也是使员工对企业产生感情的基础。
三、提升国有企业员工激励机制的建议对策
(一)重视对职工权益的保护
国有企业管理层保护好员工的合法权益,保护员工应该享有的权力,加强各种劳动保护,防止员工在工作过程中受到各种事故的伤害,预防职工各种职业病。并且严格按《公司法》规定对员工各种权力的保护,使职工能真切体会到自己的权利。
(二)调整薪酬结构
我国国有企业应该调整当前我国国有企业薪酬与当期表现关联度不高、级别薪酬差别大的现状,需要国有企业推行与岗位、技术、贡献、效益相挂钩的岗位效益工资制,对生产操作岗位员工严格执行易岗易薪、一岗多薪的政策,通过职业技能鉴定,提高中级工、
高级工、技师甚至是高级技师等的比例。另外根据员工的工作年限不同,调整岗位薪酬和绩效薪酬的结构,企业可以适当降低岗位薪酬的比重,提高绩效薪酬的比重,提高员工的努力与业绩、业绩与薪酬的关联度,以提高员工的努力程度。最后拉大绩效差异带来的薪酬差异,避免搭便车现象。
(三)物质激励与精神激励相结合
对于国有企业员工来说,生存需要是第一位的,因此对他们进行物质激励,即合理的薪酬激励是比较合理的,也是比较有效的。但是薪酬激励不应该做为公司唯一的激励方式,否则容易造成企业与员工之间仅仅形成一种短期交易型关系,员工对企业的归属感和认同感不高,向心力和凝聚力差。那么需要公司配合以相当的精神激励,使用多样化的激励手段,不但可以减少人力成本支出,还能有效地满足员工精神方面的需要,弥补物质激励的不足,实现企业与员工各取所需的效果,实现共赢。
(四)提供薪酬沟通渠道
对于员工的比较而产生的不公平感,国有企业应该提供正式的薪酬信息沟通渠道,在加大薪酬方面的信息传递的同时,让员工有与公司在薪酬方面沟通的渠道。结合上节的薪酬结构,对于真实的比较不公平感,国有企业应该采取相应的措施以消除员工的不公平感。
(五)目标激励与职业发展激励相结合
设计一个具有挑战性与吸引力的目标固然能够对员工起到强烈的
激励作用,但是员工的知识与能力是不断发生变化的,员工可以通过掌握关键技术成为公司的核心员工,因此,有必须将目标激励与员工的职业发展激励相结合。这是因为公司在目标激励的同时,职业生涯设计可以帮助员工建立和实现合理的职业生涯规划体系的过程。能够使企业根据发展需要储备人才,又能兼顾员工的自我实现的需求,从而使企业和员工形成战略伙伴式的双赢关系。
(六)内部竞争激励与外部竞争性激励相结合
国有企业员工队伍的成长需要良好的内外部环境,在内部积极推行与岗位、技术、贡献、效益相挂钩的激励机制的同时,国有企业应该提供具有外部竞争性的薪酬水平。通过在劳动力市场上提供具有竞争性的薪酬水平吸引市场上优秀的、有能力的员工进入企业。 参考文献:
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[2]许秀梅.基于生命周期理论的普通员工激励方案探讨[j].财会通讯,2009(35):28-29.
[3]毛国涛,余俊波.管理学概论[m].北京:经济管理出版
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[5]王坚强,张璐.灵活多变的多方位激励浅析企业核心员工激励机制[j].湖南经济管理干部学院学报,2006(3).
范文五:企业内控评价与持续改进机制建设探讨
企业内控评价与持续改进机制建设探讨
摘要:本文通过对企业内控评价的含义、包含的内容、企业内控评价的重要性及企业内控评价和持续改进机制的关系等内容的阐述,旨在探讨如何使企业的内控评价与持续改进机制更加合理与完善,更有利于企业经营生产的发展,更有利于企业向更高目标迈进。 本文采集自网络,本站不保证该信息的准确性、真实性、完整性等,仅供学习和研究使用,文中立场与本网站无关,版权和著作权归原作者所有,如有不愿意被转载的情况,请通知我们删除已转载的信息。 更多资料http://www.mm8.pub/
关键词:内控评价 持续改进 建设探讨
一、企业内控评价的含义
企业内控评价是一个过程,是由企业的管理当局对企业内控制度是否具有有效性进行整体评价,根据需要建立评价指标,得出评价结果,最终出具评价报告等多个环节构成的。它不仅仅是企业内部控制的重要系统活动,同时也是企业内部控制过程中比较重要的环节。通过对企业内控体系的设计和执行情况进行评价,能够及时发现企业内控体系中存在的问题,并采取相应的措施予以改进,以达到企业内控体系更加完善,提升企业整体内控能力,提高企业整体管理水平。
从目前情况看,企业内控评价不外乎三方面内容:内控内部检查,内控外部监督及注册会计师内控评价。
(一)内部控制的内部检查
内部检查包括两方面职能,在内控中发挥着极其重要的作用。
一是内部审计,内部审计是企业内部为了规范检查和实施评价其经济活动和其他活动而设立的,具有独立评价职能的机构。为了加强对企业内控的有效监督和及时评价,企业应当设立专门的独立的内部审计机构,协助企业有效履行有关检查的职责,包括分析情况、评估内控的有效性及合理性、提出咨询意见及改进建议、最后是信息的发布等。
二是内部控制的自我评估,控制的自我评估是新兴的内控评价职能,是指企业根据实际情况采取定期或不定期的对企业内控体系的有效性及其实施情况进行评价,以便更好地保证内控目标的实现。通过讨论来达到控制的自我评估,以便大家及时发现内控中出现的问题,分析问题产生的原因、不及时解决问题产生的后果及找出解决问题的办法措施,使企业的内控体系不断修正,不断完善。
(二)内部控制的外部监督
企业内部控制的外部监督,是指和企业没有利益关系的机构对企业的监督,通过完善的治理结构来实现,由内、外部治理结构组成。内部治理结构,通俗讲就是企业的所有权人对经营者的监督检查和制约。外部治理结构是指竞争市场实施的对企业的监督和约束,包括产品营销市场、经理市场、资本运作市场、并购市场等。
(三)注册会计师的内部控制评价
注册会计师做为第三方组织,具有较高的专业水平,具备独立的审计监督职能。注册会计师以其独立的机构形式,站在中立的立场上,对企业的内部控制是否具有合理性、是否具有完整性及是否具有有效性做出评价,其发表的评价意见具有权威性。
二、企业内控评价的重要性
企业内部控制制度是企业健康发展遵循的原则,其合理性、完整性及有效性直接影响企业的运营成果。
(一)及时发现内部控制缺陷,并提出改进措施
目前大多数企业内控体系不完善包括:一是体系自身原因造成的不完善,二是体系在实施过程中因为存在漏洞而造成的不完善。所以,企业进行内控评价,就是找出内部控制中存在的缺陷或漏洞并采取有效措施予以改进及完善。
(二)促进企业有序健康发展
企业的发展离不开各种规章制度的制约及监督,企业内控评价机制是内部控制制度的重要组成部分,其有效实施作用之大,一是提高内控的执行力,使企业文化有了可喜的改观;二是能够促进企业的健康发展,提高企业核心竞争力,加快企业迈向成功。
三、完善企业内控评价的措施
随着市场经济的不断发展变化,多数企业面临着如何加强企业管理、提升整体管理水平、促进企业经济持续发展,那么以下三方面措施能够使企业建立的内控制度符合企业内控评价原则,保证内部控制制度的有效运行。
(一)提高对内控评价的认知度
随着企业发展的越来越快,规模也越来越大,无论是总资产、资金流还是客户群体都在不断的壮大,企业内控工作提到了重要的日程上来,而企业管理层对内控评价是否重视,重视的程度如何直接影响企业内控评价工作的开展。企业管理层首先要认识到内控评价工作不仅仅是职能部门的工作,它是群众性的工作,需要各级管理人员共同参与,要让员工认识到内控工作也是自己的职责范围,是与企业的“自我追求,自我完善”的整体目标相一致的。在提高全员内控评价意识的基础上,企业还要通过各种形式,培训员工成为对企业发展有利的复合型人才。
(二)全面落实内控评价组织工作
企业各部门首先要明确内控评价工作“真实、 完善、 长效” 的理念,对内控评价工作引起足够的重视,要成立专门的全面开展内控评价工作的领导小组,对企业内控制度是否完善,执行情况是否到位实施评价。及时发现内控上的缺陷或漏洞,提出改进的方向及建议,把企业内控评价工作做为一项常规的重要工作,长抓不懈。要做到领导带头,各级主管人员参加,本着实事求是的态度,对发现的内控评价中出现的不足之处,要认真分析原因,提出改进及完善的措施,把内控评价工作真正落到实处。
(三)建立内控评价体系
企业应建立以下四方面的内控评价体系:
一是企业内部的自我评估,是指企业为了实现经营目标、抵御或控制经营风险而实施的自我评估方法。主要评估内控体系的有效性和恰当性,这种评估方法具有三个特点:对业务发展的过程及内部控制的效果予以关注;由内部审计机构汇同部门员工共同协作来进行;以结构化的方式进行自我评估。二是由企业内部审计机构实施的,是内控评价的核心组成部分。三是由社会第三方中介审计机构实施的,对内控评价具有检查及监督职能。协助企业发现内控的缺陷并不断加以完善,只有经过社会中介审计机构鉴定的内控评估报告才具有效力。四是政府监督管理企业的部门,依法对企业的治理结构和资本运作市场方面进行常规性的监督检查和定期评价。
四、持续改进机制保证内控评价的有效实施
内部控制不是静止的,它是一个动态发展的过程,包括设计、执行、评价及改进,而在这一过程中非常关键也是非常重要的环节就是内控评价。作为内控体系关键的构成要素之一,企业内控评价一是对整个内控体系的前期设计和运行状况实施有效的监督,二是与其他要素同时发挥作用来实现内控目标,可以说内控过程的实施环节关键在于评价。
目前,我国大多数企业内控体系不合理,不完善,缺少内控跟踪评价和改进机制,这是一个复杂的,长期的,不断的发现问题并制订改进措施的反反复复的过程。企业各部门应当对内控体系的实施建立日常的监督检查制度,从上到下落实内控评价责任范围,广泛开展内控自查和定期检查评价相结合的方式,找出内部控制的缺陷,认真制定整改计划和方案,提交给相应的主管部门,待审定批示后,监督检查其整改情况。
当前企业生存发展面临的市场环境不断变化,竞争日趋激烈,这就要求企业建立健全内
控体系并严格执行,以规避企业面临的各种风险因素。同时,对内控体系的执行情况进行跟踪评价,及时发现内控体系的不足之处,根据不断变化的新情况制订改进的措施并持续地进行改进,通过不断的完善内控体系,使企业获得长足发展的动力。
五、结束语
新形势下,企业都希望在经济发展的浪潮中独占鳌头,建立合理及完善的企业内控评价和持续改进机制是非常必要和及时的。企业要善于运用各种形式,提高全员对内控评价的意识,全面落实内控评价工作,不断的完善内控评价机制,使其发挥应有的作用,并根据企业生产经营的实际情况,不断加以改进,促进企业的经营管理与有效运行。
参考文献:
[1]苏奕标.国有企业内部控制制度跟踪评价与改进机制的建设[J].会计师, 2016(14)
[2]王琳琳.基于评价体系和信息披露的公司内控体系的研究[J].当代经济, 2014(6):31-33
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