范文一:网络型组织结构
网络型组织结构
2009-11-12 19:38:39| 分类: 管理知识 | 标签: |字号大中小 订阅
网络型组织结构是利用现代信息技术手段,适应与发展起来的一种新型的组织机构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计,它使管理当局对于新技术、时尚,或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中,组织的大部分职能从组织外“购买”,这给管理当局提供了高度的灵活性,并使组织集中精力做它们最擅长的事。
网络型组织结构-结构分析
网络型组织结构图: 图中是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是
网络型组织结构
一个小规模的经理小组,他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动,并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲,网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
网络型组织结构-表现形式
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售
网络型组织结构
或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在 这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关
系,只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织,他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网,创设一个物理和契约
网络型组织结构-优缺点
网络型组织结构的优缺点
网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃:一是降低管理成本;提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权式的管理。
缺点:网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。 网络型组织结构的的适用性 。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的,它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
网络型组织结构-应用
雀巢集团的网络型组织结构
长期以来,企业都是按照职能设置部门,按照管理幅度划分管理层,形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理,其结果是
管理组织结构正在变“扁”变“瘦”,综合性管理部门的地位和作用更加突出,网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级,而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销,造就了网络型组织结构,也使雀巢公司具有了网络化的特点:一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源,对外部的资源优势进行重新组合,创造出巨大的竞争优势。
范文二:网络型组织结构
网络型组织结构
什么是网络型组织结构,
网络型组织结构是利用现代信息技术手段,适应与发展起来的一种新型的组织机构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计,它使治理当局对于新技术、时尚,或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它要害业务的经营活动的结构。
在网络型组织结构中,组织的大部分职能从组织外“购买”,这给治理当局提供了高度的灵活性,并使组织集中精力做它们最擅长的事。
网络型组织结构分析
网络型组织结构图:
上图是治理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是一个小规模的经理小组,他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动,并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲,网络型组织结构的治理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
网络型组织结构的表现形式
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在 这一结构中
的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系,只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织,他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网,创设一个物理和契约"关系"网络,与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协 作协议,使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的,因此,公司的治理机构就只是一个精干的经理班子, 负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
网络型组织结构的优缺点
网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃:一是降低治理成本;提高治理效益。二是实现了企业全世界范围内供给链与销售环节的整合;三是简化了机构和治理层次,实现了企业充分授权式的治理。
缺点:网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。
网络型组织结构的的适用性
网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的,它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
范文三:网络型组织结构-
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网络型组织结构是利用现代信息技术手段,适应与发展起来的一种新型的组织机构
网络型组织结构是目前正在流行的一种新形式的组织设计,它使管理当局对于新技术、时尚,或者来自海外的低成本竞争能具有更大的适应性和应变能力。网络结构是一种很小的中心组织,依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其它关键业务的经营活动的结构。 在网络型组织结构中,组织的大部分职能从组织外“购买”,这给管理当局提供了高度的灵活性,并使组织集中精力做它们最擅长的事。
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结构分析编辑本段回目录
网络型组织结构图: 图中是管理当局将其经营的主要职能都外包出去的一种网络结构。该网络组织结构的核心是
网络型组织结构
一个小规模的经理小组,他们的工作是直接监督公司内部开展的各项活动,并协调同其他制造、分销和执行网络组织的其他重要职能的外部机构之间的关系。图中的虚线代表这种合同关系。从本质上讲,网络型组织结构的管理者将大部分时间都花在协调和控制这些外部关系上。
表现形式编辑本段回目录
网络型组织结构是一种只有很精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售
网络型组织结构
或其他重要业务经营活动的组织结构形式。被联结在 这一结构中的各经营单位之间并没有正式的资本所有关系和行政隶属关系,只是通过相对松散的契约(正式的协议契约书)纽带,透过一种互惠互利、相互协作、相互信任和支持的机制来进行密切的合作。
采用网络型结构的组织,他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网,创设一个物理和契约"关系"网络,与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协 作协议,使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的,因此,公司的管理机构就只是一个精干的经理班子, 负责监管公司内部开展的活动,同时协调和控制与外部协作机构之间的关系。
优缺点编辑本段回目录
网络型组织结构的优缺点
网络型组织结构
网络型组织结构极大地促进了企业经济效益实现质的飞跃:一是降低管理成本;提高管理效益。二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是简化了机构和管理层次,实现了企业充分授权式的管理。
缺点:网络型组织结构需要科技与外部环境的支持。 网络型组织结构的的适用性 。网络型组织结构并不是对所有的企业都适用的,它比较适合于玩具和服装制造企业。它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化做出迅速反应。网络组织也适合于那些制造活动需要低廉劳动力的公司。
应用编辑本段回目录
雀巢集团的网络型组织结构
网络型组织结构
长期以来,企业都是按照职能设置部门,按照管理幅度划分管理层,形成了金字塔型的管理组织结构。这种组织结构已越来越不适应信息社会的要求。模块组合把企业的营销部门和经营业务部门划分为多个规模较小的经营业务部门并受总部统一管理,其结果是管理组织结构正在变“扁”变“瘦”,综合性管理部门的地位和作用更加突出,网络性的组织结构形成。传统的层级制组织形式的基本单元是在一定指挥链条上的层级,而网络制组织形式的基本单元是独立的经营单位。雀巢公司的模块组合营销,造就了网络型组织结构,也使雀巢公司具有了网络化的特点:一是用特殊的市场手段代替行政手段来联络各个经营单位之间及其与公司总部之间的关系。网络制组织结构中的市场关系是一种以资本投放为基础的包含产权转移、人员流动和较为稳定的商品买卖关系在内的全方位的市场关系。二是在组织结构网络的基础上形成了强大的虚拟功能。处于网络制组织结构中的每一个独立的经营实体都能以各种方式借用外部的资源,对外部的资源优势进行重新组合,创造出巨大的竞争优势。
关系编辑本段回目录
大多数学者认为,创新是神秘的、不可预测的或明显不可管理。但实际上,创新不仅是可以管理的,而且与企业
网络型组织结构
组织结构的设计存在密切的联系。在这方面取得最引人瞩目成就的学者是亨利·明茨伯格(1979),他通过对具有实体性组织结构(单一组织结构)的深入研究,提出了一系列组织结构原型,更为重要的是他将这些原型对创新的影响作出了系统地归纳。但令人遗憾的是,这项研究并没有将组织交互融合下的衍生组织结构类型及其对创新的影响纳入研究框架之中。后来,罗斯维尔(1992)从历史演变的角度系统地剖析了不同类型组织结构的创新特征,并提出了五代创新模型。他认为,我们对创新过程本质的认识已经从简单的线性模型演变到日益复杂的相互作用模型,其间经历的是组织结构的变迁。值得说明的是,本文研究的是组织结构变迁下的产品创新和工艺创新,即狭义的创新问题。
为了能够更为直观地认识不同组织结构的创新特征,(1)简单的企业内组织结构,如直线制、职能制、直线—职能制等中央集权式的有机结构。由于这类组织结构是以中央高度集权为特征,因此它有效地满足了工业化初期人们对规模经济追求的需要。与此相适应,创新过程被看作是一系列功能性活动,即技术和需求的线性组合。(2)复杂的企业组织结构是一种集权和分权有机结合的组织结构,如事业部制、矩阵制、项目团队等。在这种结构下,创新表现为一个互动的过程,即企业的营销和研究开发等活动横向联系、以及企业上级与下级之间的反馈是实现企业创新的关键。(3)在群落型组织结构中,价值链的分解是获得创新的主要途径。创新是各个价值链活动专业化和交互作用下的产物。(4)在网络型组织结构中,创新不是表现为单一企业的创新,而是涉及到企业与企业、企业与社会之间既合作、又竞争的复杂运作体的系统创新。因此,企业将采取集成系统的方式从网络组织结构及自身的资源来获取信息,并创造一种创新产品的连续竞争能力。其中,以信息技术为基础的网络对这个过程起到了强大的推动作用。
实例编辑本段回目录
在企业组织结构网络化转型中,最为典型和成功的当属思科系统公司。思科公司成立于1984年,最初只是一家普
网络型组织结构
通的生产网上路由器的高科技公司。1992年,公司现任高级副总裁兼CIO彼得·苏维克提出利用互联网来改造公司整体运营体制,成功地构建了思科网络联结系统,从而使思科公司成为了网络化企业管理的先驱。苏维克领导的互联网商业解决方案组(IBSN)也成为思科公司最具潜力的业务方向之一。现在,思科不仅是网络基础设备提供商,而且也提供业界最领先的电子商务解决方案,越来越多的企业分享了思科应用互联网的成功经验。2000年3月27日,思科公司股票市值达5550亿美元,首次超过微软,成为全球股票市值最高的公司。
思科公司的CEO约翰·钱伯斯将公司现在的网络结构系统分为三层:第一层是电子商务、员工自服务和客户服务支持,能实现的网络效应是产品、服务多样性、定制个性化服务,提高客户的满意度;第二层是虚拟生产和结帐;第三层是电子学习。思科庞大的生产关系管理系统(PRM)和客户关系管理系统(CRM)就全部基于这三层网络结构系统之上。思科的第一级组装商有40个,下面有1000多个零配件供应商,但其中真正属于思科的工厂却只有两个,其他所有供应商、合作伙伴的内联网都通过互联网与思科的内联网相连,无数的客户通过各种方式接入互联网,再与思科的网站挂接,组成了一个实时动态的系统。客户的订单下达到思科网站,思科的网络会自动把订单传送到相应的组装商手中。在订单下达的当天,设备差不多就组装完毕,贴上思科的标签,直接由组装商或供应商发货,思科的人连包装箱子都不会碰一下。
网络型企业组织结构不仅能为象思科这样的企业巨人所应用,对于经营范围单一、分工协作密切的小型公司,更是一种可行选择。采用网络型结构的组织,他们所做的就是通过公司内联网和公司外互联网,创设一个物理和契约“关系”网络,与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议,使他们按照契约要求执行相应的生产经营功能。由于网络型企业组织的大部分活动都是外包、外协的,因此,公司的管理机构就只是一个精干的经理班子,负责监管公司内部开展
我们同样从思科公司的网络管理结构中得以感受。思科公司提供完备的网上订货系统、网上技术支持系统和客户关系管理系统。客户可以在网上查到交易规则、即时报价、产品规格、型号、配置等各种完备、准确的信息,可以通过互联网进行各种技术服务在线支持。基于这种生产方式,思科的库存减少了45%,产品的上市时间提前了25%,总体利润率比其竞争对手高15%而不是1.5%!互联网应用给思科公司每年节约的交易成本是6亿美元,这比其竞争对手的研发预算还要多。
更重要的是,由于思科充分应用互联网,传统的企业管理幅度和管理层次的矛盾在这里将不存在,全球范围内每个竞争领域的成本和盈利数据通过公司内联网变得公开和透明,最高层的决策思路通过公司内联网准确无误地传达给最基层的一线员工,从而公司能够充分授权,员工能够快速决策,而这些决策以前只有CEO或财务总监才能作出。企业管理极度扁平化,一线的经理能够在每个季度结束后一个星期就知道,为什么原订目标没有达到,是因为网络问题、零部件问题还是因为竞争加剧,这极大地提高了管理效率。结果是,思科每个员工年平均所创造的收入高达70万美元,是其传统公司竞争对手的3-4倍。
企业组织结构系统的网络化是一个世界性的大趋势,它能在三个方面极大地促进企业经济效益实现质的飞跃:一是减少了内部管理成本;二是实现了企业全世界范围内供应链与销售环节的整合;三是实现了企业充分授权式的管理。它将经历三个阶段:
(1)、所谓“电子小册子”阶段,就是公司仅仅注册一个域名,建立一个小型主页,把自己的介绍性信息放在网页上。这也是目前中国95%号称“已经触网”企业的网络利用形式。
(2)、客户服务系统阶段,要在“电子小册子”的基础上,实现企业“前台办公自动化”。企业不仅要建立对外的互联网站点,而且要构建企业内联网,实现内外网络的互联互换,信息资源的内外共享。外部网站要为客户提供完备的订货系统、技术在线支持系统、售后服务反馈系统,内部网站要为公司提供自动化办公系统、部门间信息共享系统。
(3)企业组织结构的纯粹网络化阶段,但没有前面的两个步骤是不可能的。中国目前的国情也决定了大部分的企业还将在未来的一两年内建立和保持他们的“电子小册子”,部分优秀企业和特殊企业可以迅速进入第二阶段,第三阶段嘛,那还只能是一个较为长远的奋斗目标。
范文四:关于网络型组织结构
第5卷第3期
2005年5月
浙江树人大学学报
JOURNALOFZHEJIANGSHURENUNIVERSITY
Vol.5,No.3May2005
关于网络型组织结构的再认识
崔卫国
(湖州师范学院法商学院,浙江湖州 313000)
摘 要“:现代企业制度”相对而言,已经落伍,代之而起的是新的生产组合方式———。本文从经济学的新发展中提出了这个观点,形式的考察中验证了这个结论。、,。关键词:企业制度;网络型结构;价值链中图分类号:F276.4:1671-2714(2005)03-0043-04
容,、综合化的发展趋势下,管理学越来越受到其他学科、特别是经济学的影响。经济学中关于现代企业制度新发展的研究,使得管理学中过去未被人们重视的网络型组织结构形式凸现出来。
价值链的概念。后来,根据许多企业把生产经营活动分散到世界范围的情况,很多经济学家把波特的理论用于研究全球不同的企业在价值链中的分工,指出价值链不仅存在于单个企业之内,而且多个不同的企业能够在同一价值链中从事不同的生产活动。美国杜克大学的社会学教授格里芬把波特的价值链概念应用于全球范围的企业之间的合作关系,提出了全球商品链的概念。其含义是全球不同的企业在由产品的设计、生产和营销等行为组成的价值链中开展合作,这些经济行为分散在不同的地方,最终产品是各种中间行为在不同企业不连续的阶段成果。
有的西方经济学家提出,全球生产价值链将代替现代企业制度,成为主导性的生产组织方式,原来由一个企业完成生产经营的所有功能,现在由多个企业来完成,一个产品的生产经营不再局限在一个企业之内,包揽生产经营全过程的垂直一体化企业的界限因此被打破。近年来国外经济学家研究这个现象有很多成果,发达国家也在积极推广这种新的生产组织方式,但中国经济理论界尚未对这种组织方式引起足够重视,清华大学伟伦特聘教授侯若石在《社会科学报》上发表了
一“、现代企业制度”已经落伍
自从产生劳动分工之后,生产组织方式成为经济学家研究的重要课题。西方古典经济学家认为,市场是基本的生产组织方式。20世纪以来,西方经济学家认为,大型垂直一体化的企业是主导的生产组织方式,现代企业制度理论应运而生。近年来,这个理论制度在中国特别时髦,很多经济学家都把建立现代企业制度作为新形势下企业制度改革的唯一目标。但是在发达国家,无论是经济学家,还是企业管理者都认识到,
现代企业制度生存了近百年,正在走向没落。2001年,美国著名管理大师德鲁尖锐地指出:企业还能生存吗?20世纪80年代,美国经济学家波特的研究把市
场竞争因素纳入企业经营管理的分析中,提出了
收稿日期:2004-12-06
作者简介:崔卫国(1947-),男,山西绥德人,教授.
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浙江树人大学学报2005年
《质疑现代企业制度理论———与张维迎、厉以宁和
①
吴敬琏商榷》一文后,才引起了强烈反响。这篇文章不仅介绍了国外关于生产组织方式的最新研究成果,而且传递了这样一个信息:任何理论都有一个生命周期,现代企业制度也已到了“夕阳无限好,只是近黄昏”的境地。
企业组织结构是由生产组织方式决定的,随着生产组织方式的变化,企业组织结构也经历了直线制、职能制、直线职能制、事业部制、矩阵型、控股型、网络型等多种形式。在这些形式当中,直线制、职能制、直线职能制、矩阵型都是一个企业内部的组织结构形式,各部分之间存在行政隶属关系;控股型反映的是企业外部的组织结构形式,各企业之间存在资本所有关系。这些组织结构形式都是和现代企业制度相适应的,是现代企业制度的表现形式。唯有网络型结构不同,,它只有,持为基础,、销售或其他重要业务经营活动。也就是说,每个企业不一定很大,但一定很专业,只从事某一项工作,并在这项工作中充分体现它的价值;而很多个这样的企业通过网络进行合作,形成价值链,能够完成那些看起来只有大型企业或跨国公司才能完成的工作。这种网络结构形式是不同于现代企业制度下任何形式的新形式,在发达国家以及我国发达地区越来越显示出其旺盛的生命力。
10名左右,有三台工作车和一些清扫工具,主要
工作就是进行大楼的清扫和管理。一个是“住友钢建”株式会社,社长叫住友敬六,正式社员3人,临时工6人,两台车和一个贮料场,主要工作就是应承建单位要求到建筑工地安装和捆绑钢筋。还有一个是“丸善中央建设”株式会社,社长叫山本,正式社员30多人,临时工16多人,主要业务是为别的建筑公司做辅助性工作,如搭脚手架、拆旧房子、拉保护网和给新大楼屋顶铺设防水防晒层等。通过对这些公司的考察,发现这些小企业之所以能够在激烈的竞争中生存和发展,有它们的优势:
第一,分工精细,劳动效率高。比如“大楼管理”,只管清扫,不干别的!”可能、洗剂和一,工作效率。又如“住友钢建”,只干钢筋活,不干别的。建筑工地不固定,今天去的工地可能什么也没有,只挖好了地沟,他们就按图纸要求铺设和捆绑钢筋,完了就走人;明天去的工地可能是高耸的大楼,只有水泥框架,几家和几十家同样的钢筋公司便集中在最下面一层铺设和捆绑钢筋,完了就走人。剩下的活比如钉板子、制作模型,那有专门的模型公司去干;浇铸水泥,那也有专门的水泥公司去干。由于专干一种活,所以越干越熟练,效率很高,没活时他们就搞业务培训和捆绑钢筋比赛,使员工工作效率进一步提高。“丸善中央建设”是专门为别的公司搞辅助工作的,所以一方面它保证了别的公司的专业分工和工作效率,另一方面它自己内部也有分工,一些人专干这个,另一些人专干那个,工作效率也很高。
第二,合作密切,形成了网络型结构。“大楼管理”“、住友钢建”和“丸善中央建设”的专业分工都很精细,但都无法单独生产一种产品或完成一项工程,所以都分别和其他企业签定有协议,形成了网络型结构。
这种通过协议形成的网络型组织结构保证了企业之间密切合作,构成了纵横交错的价值链。从纵的方面说,不同的价值链连接了设计、生产、销售等各个环节,仅生产中的不同工序就由不同的企业完成;从横的方面看,不同的价值链又连接了大大小小不同的企业,他们是同行,但又不是冤家,而是密切的合作伙伴。比如“住友钢建”,它在参加较大工程建设时就是和其他公司
二、日本札幌市网络型组织
结构的考察
笔者1994年至1996年在日本做访问学者期间,曾考察了札幌市企业组织形式。札幌市是北海道的首府,是一个新兴的工业城市。该市63.5%的企业雇员少于4人,31.7%的企业雇员是5~29人,3.9%的企业雇员达到30~99人,雇员超过100人的企业只占总数的0.9%。也就是说,札幌市90%的企业都是雇员少于30人的小企业。这些小企业为什么没有在激烈的市场竞争中被大企业吞并呢?带着这个问题笔者重点考察了三个企业:一个是“大楼管理”株式会社,社长叫清水阳子,正式社员5人,临时工56人,加起来雇员
第3期崔卫国:关于网络型组织结构的再认识
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合作的。如果一家钢筋公司揽下了一项工程的钢筋活,自己无法完成,就通过网络系统请别的钢筋公司来帮忙。各公司干活也不分彼此,干完了请承包单位的工头在协作单上签个字,证明某日某公司几个人来干活了就行了,月底结一次帐。别的公司尽管是来帮忙,但都有主人翁精神,干活很认真负责,有时承包单位的工头不爱说话,别的公司的工头就有主动出来指挥的。有一次“住友钢建”派4个人去一个工地干活,干完了活工头找那个工地指挥的人签字,他指指那个正在埋头干活的人说,他才是承包单位的代表。
第三,灵活机动,适应了市场经济的需要。公司小有公司小的好处,适应性强。它既能适应管理者的管理能力,因为一般人能胜任的管理幅度也就是45人;又能适应不同市场的各种不同的需要,小工程可以一个公司去,几个公司一齐上。笔者在“20几层楼的大工程。15分钟公司的车就把我们拉到工地,这时工地前空地上几百号戴不同头盔的工人已经按体操队形散开,先做广播操。随后,大家集中起来听参加这个工程的各个公司的工头简短介绍他们的工作和请别的公司关照的地方。参加这项工程的每天都有20几家不同的公司,他们的代表在台下排着长队等着上台讲话。最后,大家举起拳头呼几句口号就解散了,各干各的活。每天都是如此,每次都是15分钟,可见每天都有不同公司加入,也有不同公司退出。人们形容军队是“铁打的军营流水的兵”,用在这里也很合适。
第四,化解了生产资料私人占有性和社会化大生产的矛盾。过去我们认为,资本主义生产资料私人占有性同社会化大生产的矛盾不可调和,必然导致资本主义的灭亡。事实上资本主义不仅没有灭亡,反而发展越来越快。很多人解释说,这是因为资本主义生产关系做了调整,比如跨国公司的崛起就使得这种生产关系能够容纳不断发展的生产力。笔者认为,不仅跨国公司有这种能力,小公司也有这种能力。我们从日本网络型组织结构的考察中不难看出,这些企业尽管很小,又属于不同的所有者,生产资料的私人占有性是很明显的,但这并没有影响他们进行社会化大生产。“蚂蚁照样可以搬泰山”,靠的就是企业之间的网络联
系和密切合作。所以说,网络性型组织结构能够
化解生产资料私人占有性和社会化大生产的矛盾,这种组织形式适应了社会生产力的进一步发展,已经和现代企业制度一起,成为发达国家生产组织形式的主流。
三、我国温州打火机企业的
网络型组织结构
近年来,我国网络型组织结构形式发展十分迅速,很多地方,尤其是东南沿海地区已经形成了一些以网络型组织结构为基础的专业化产业区。,5993亿元,,涉及175个工业行业380.1万今就业岗位。其中,519个,并有52个产业区的产品的国内市场占有率达到30%以上②。
我们选取具有典型意义的温州打火机产业区为研究对象,具体分析它内部的生产组织形式。别看打火机,它也是“麻雀虽小,五脏俱全”。一个简单的打火机由跳板、电子夹、电子汽箱和外壳等零部件组成,而复杂的打火机还包括销钉
、铖钩、弹簧、宝塔、密封圈、电热丝等零部件。在温州打火机产业区,有打火机生产企业500多家,没有一家企业是成规模、可以自己生产全部零部件进行整机装配的,都是只生产一、二种零部件,通过整机装配企业形成了一个个网络型组织结构,如图1所示:
图1 温州打火机生产装配网络图
有人认为温州打火机产业区设有规模企业和知名品牌,不符合现代企业制度的要求,
因而建
议要对它进行改造。其实,就是因为没有大企业的打压,小企业才有了生存和发展的空间,从而可以“八仙过海,各显其能”。小有小的好处,产权清晰,利益直接,从而能激发工作热情。也正因为
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浙江树人大学学报2005年
小,不能包打天下,只有分工合作才能完成从设计、生产到销售的全过程,才能形成价值链。企业小虽然不具有内部规模经济,但价值链的形成使整个产业区具有了外部规模经济,从而使得产品成本大大降低。与国内同档同类产品相比,温州打火机的供货价格普遍要低1/4~1/3;与国外竞争对手相比,温州打火机的出口价格在1~2欧元,而欧洲同类打火机至少要10欧元,多则几十欧元。有了价格的优势就有了市场,就能进行大规模生产。2001年温州共生产金属外壳打火机约6亿只,产值20亿元,分别占据了我国和世界市场份额的90%和70%左右。尽管温州打火机产业区里没有一家企业的产品是知名品牌,但作为整体“,温州打火机”已经成了世界知名品牌。诚然,温州打火机产业区的企业不符合现代企业的标准,但是事实证明,先进的生产组织形式,的生命力。
当然,任何一个新生事物都不是十全十美的,温州打火机产业区的网络型组织结构也存在一些
不足之处。由于行业协会的制度建设和自律功能不足,企业之间容易形成模仿竞争和向下的过度价格竞争,加上企业知识产权保护意识淡薄,仿冒仿造、假冒伪劣甚至压价竞销现象比较多;由于没有相应的研发创新能力,造成了温州打火机产品的技术和专利劣势,致使2002年5月欧盟CR法规及其最近宣布的IS01994-2002标准,对温州打火机产业区造成强烈冲击。但是,解决这些问题的办法不是要建立现代企业制度,而是要完善网络型组织结构,使网络型组织结构更加扩大,将行业协会和研发机构都纳入到这个结构当中,并充分发挥它们的引领作用和控制功能。我相信只要,充分认识网。
:
《质疑现代企业制度:———与张维迎、厉以宁和吴敬琏
商榷》,载于上海市社会科学院主办的报纸《社会科学报》
2004年4月22日。
② 黄先海、陈小静《:国际专业化产区:目标模式及现实差距》,
载于《浙江省经济学会通讯》2004第1期。
AReviewoftheNetworkOrganizationalStructure
CUIWeiguo
(LawandCommerceSchoolofHuzhouTeachersCollege,Huzhou,Zhejiang,313000,China)
Abstract:Relativelyspeaking,the“modernenterprisesystem”isalreadyoutofdate,whichistobesupersededbyanewproductionor2ganizationalmode—networkorganizationalstructure.Thepaperputsforththisviewpointinline
withthenewdevelopmentofeconomics,andverifiestheconclusionbystudyingthebuildingindustryinSapporo,JapanandthecigarettelighterindustryinWenzhou,China.Thenetworkorganizationalstructurehasthefeaturesofbeingclearinproperty,carefulindivisionoflabor,closeincooperationandflexibleinmanagement,andpossessestheadvantagesoftheexternalscaleeconomygroupedbyenterprisesandefficiencyimprovementandtrans2actioncostreductionbroughtaboutbythevaluechain.Keywords:enterprisesystem;networkstructure;valuechain
(责任编辑 郁建民)
范文五:网络组建 总线型网络结构
网络组建 总线型网络结构
总线型拓扑是将所有站点通过硬件接口连到单根传输介质——共享总线上。在IEEE802标准中,IEEE802.3(即以太网)和IEEE802.4(令牌总线)都是总线型拓扑。 总线型拓扑的优点是:
● 与星型拓扑相比,所需电缆长度较短;
● 结构简单,可靠性高;
● 扩充(如增加站点、延长电缆等)较容易。
● 总线型拓扑的缺点是:
● 故障检测不很容易,如总线有故障需分段查找,站点有故障需一个个查; ● 站点需要提供访问控制功能。
总线结构是使用同一电缆连接所有端用户的一种方式,也就是说,连接计算机的物理介质由所有设备共享,如图2-2所示。使用这种结构必须解决的一个问题是确保计算机使用介质发送数据时不能出现冲突。在点到点链路配置时,这是相当简单的。如果这条链路是半双工操作,只需使用很简单的机制便可保证两个端计算机轮流工作。在一点到多点方式中,对线路的访问依靠控制端的探询来确定。然而,在LAN 环境下,由于所有计算机都是平等的,不能采取上述机制。对此,研究了一种在总线共享型网络使用的媒体访问方法:带有碰撞检测的载波侦听多路访问(英文缩写成CSMA/CD)。
图2-2 总线型网
这种结构具有费用低、数据端用户入网灵活、站点或某个端计算机失效不影响其他计算机通信的优点。缺点是一次仅能一端计算机发送数据,其他计算机必须等待到获得发送权。介质访问获取机制较复杂。尽管有上述一些缺点,但由于布线要求简单,扩充容易,计算机失效、增删不影响全网工作,所以在LAN 中使用比较普遍。