范文一:海尔并购综合家电卖场刻不容缓
海尔并购综合家电卖场刻不容缓
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"国内家电大连锁商近年表现出强大的吞吐能力,由于其销售量非常大,国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求,离企业最本质的东西——顾客的需求却越来越远。"我们从海尔集团首席执行官张瑞敏今年9月在"重庆市第四届高层质量论坛"上的发言中不难看出,海尔渠道变革的号角已经吹响。
"海尔没有并购永乐是个错误"
"家电龙头企业利润大幅缩水的原因除了原材料涨价之外,主要还是因为一线城市综合家电卖场控制能力差,以及渠道运营成本上市所造成的。"笔者在中国危机公关网近日举办的"营销危机高峰论坛"上的这番话引起了广泛争议。
"百思买今年5月以1.8亿美元的价格控股五星电器。而最新的消息是,百思买正准备以1亿美元收购在家电连锁业排名全国第五的山东三联。"融资网研究院研究结果表明:海尔是该并构案的最佳买家。
"对我们来说,国美更强的议价能力意味着新的挑战。"我们相信海尔集团副总裁周云杰在国美永乐合并庆典仪式对黄光裕"国美不会放弃低价赢份额的策略"会有更深刻的理解。
"现在利润像刀片一样薄,再被国内大连锁收取入场费等不合理费用,很难与国际对手竞争"我们从张瑞敏的观点中可以看出,如果海尔不变革销售渠道,竞争力就很难提升,竞争力不能迅速提升,海尔全球化就只能是纸上谈兵。
由此,我们得出结论,对于家电生产商来说,无论你的产品质量多好、科技含量多高,只要你不能有效控制主流销售终端,就只能沦落为综合家电卖场的"打工仔"。
所以,控制或控股主流综合家电卖场对于海尔的意义就等于加强造血机能。因此,只要海尔控制或控股国美、苏宁、永乐、五星、三联、大中任意一家主流综合家电卖场,海尔今后的竞争力和利润率都会大幅提升。
当今年传出国美电器以"换股加现金"方式收购国内第三大综合家电卖场——永乐的时,海尔没有主动出击,而是观看事态发展,其结果只能是"对我们来说,国美更强的议价能力意味着新的挑战。"
现在我们大胆的假设一下,如果当时海尔果断提出收购永乐,对于永乐总裁陈晓来说,毫无疑问更乐意和包容、温和的张瑞敏共事;如果海尔果并购永乐,永乐在增强整体抗风险能力的同时,陈晓在永乐被并购后还将是海尔永乐最合适的职业经理人,相信无论是陈晓,还是永乐团队,更希望接受由海尔并购永乐,从而避免与最大、最强悍的竞争对手为伍。
"代替消费者思考也是个错误"
"我们的上海体验店面积有3000多平方米,已经接近国美、苏宁单店的面积。"笔者在青岛与海尔集团副总裁周云杰的交流中得知,海尔将在20座城市中同时推出形象体验店。
"同一企业或者同一品牌显然更有优势,也可以节省很多时间和金钱。"周云杰认为"成套家电购买"将是海尔营销中的一个亮点。
担任东方英雄营销策划有限公司总策划多年的笔者认为:"企业之间的竞争,实际上就是企业家思维方式的较量,对于销售终端来说,其实就是企业决策者推出的营销策略是否符合消费者的消费习惯。"
以国美、苏宁、永乐、五星、三联、大中为首的综合家电卖场通过多年的培养,已经养成了大多数消费者在购买电器是首选在品种多、促销活动多、价格低的综合家电卖场购买的习惯。目前海尔的"形象体验店"虽然大打"成套家电购买"营销概念,可是对于消费者来说,品牌单一成了成套购买的最大障碍。
许多青岛人在购买冰箱时往往首选海尔的,买电视时往往首选海信的,买其它类别的电器时则往往首选行业中最好的厂家产品。
为什么,
因为不可能某个生产商的所有类别产品都是最好的。而
消费者的消费习惯是:我既想花最少的钱,又想买最好的品牌。实际上这也是国内家电大连锁商吞吐能力强大的主要原因——符合消费者消费习惯。
如果你是一个消费者,你是否愿意让你家里的电器都是海尔的,海尔人可能会说:我们服务好,消费者当然愿意。问题是,这样的消费者究竟有多少,如果这样的消费者占少数,面对巨额投入"体验店"的海尔来说,损失是小事,关键是又错过了整合主流综合家电卖场的机遇。
现在我们再大胆的假设一下,如果海尔并购了大中电器。可能暂时收购成本要比投入"体验店"的成本要高,但是,"美乐"、苏宁控制一线城市综合家电卖场的双寡头格局必然被打破。这种格局的打破对于海尔来说,不但渠道控制能力会得到整体加强,随着利润率的增强,竞争力也会可持续增强。 无锡多层厂房出售网 http://wx.ukecy.com/
范文二:海尔并购综合家电卖场刻不容缓-家电行业
海尔并购综合家电卖场刻不容缓-家电行业
“国内家电大连锁商近年表现出强大的吞吐能力,由于其销售量非常大,国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求,离企业最本质的东西——顾客的需求却越来越远。” 我们从海尔集团首席执行官张瑞敏今年9月在“重庆市第四届高层质量论坛”上的发言中不难看出,海尔渠道变革的号角已经吹响。 “海尔没有并购永乐是个错误” “家电龙头企业利润大幅缩水的原因除了原材料涨价之外,主要还是因为一线城市综合家电卖场控制能力差,以及渠道运营成本上市所造成的。”笔者在中国危机公关网近日举办的“营销危机高峰论坛”上的这番话引起了广泛争议。 “百思买今年5月以1.8亿美元的价格控股五星电器。而最新的消息是,百思买正准备以1亿美元收购在家电连锁业排名全国第五的山东三联。”融资网研究院研究结果表明:海尔是该并构案的最佳买家。 “对我们来说,国美更强的议价能力意味着新的挑战。”我们相信海尔集团副总裁周云杰在国美永乐合并庆典仪式对黄光裕“国美不会放弃低价赢份额的策略”会有更深刻的理解。 “现在利润像刀片一样薄,再被国内大连锁收取入场费等不合理费用,很难与国际对手竞争”我们从张瑞敏的观点中可以看出,如果海尔不变革销售渠道,竞争力就很难提升,竞争力不能迅速提升,海尔全球化就只能是纸上谈兵。 由此,我们得出结论,对于家电生产商来说,无论你的产品质量多好、科技含量多高,只要你不能有效控制主流销售终端,就只能沦落为综合家电卖场的“打工仔”。 所以,控制或控股主流综合家电卖场对于海尔的意义就等于加强造血机能。因此,只要海尔控制或控股国美、苏宁、永乐、五星、三联、大中任意一家主流综合家电卖场,海尔今后的竞争力和利润率都会大幅提升。 当今年传出国美电器以“换股加现金”方式收购国内第三大综合家电卖场——永乐的时,海尔没有主动出击,而是观看事态发展,其结果只能是“对我们来说,国美更强的议价能力意味着新的挑战。” 现在我们大胆的假设一下,如果当时海尔果断提出收购永乐,对于永乐总裁陈晓来说,毫无疑问更乐意和包容、温和的张瑞敏共事;如果海尔果并购永乐,永乐在增强整体抗风险能力的同时,陈晓在永乐被并购后还将是海尔永乐最合适的职业经理人,相信无论是陈晓,还是永乐团队,更希望接受由海尔并购永乐,从而避免与最大、最强悍的竞争对手为伍。“代替消费者思考也是个错误” “我们的上海体验店面积有3000多平方米,已经接近国美、苏宁单店的面积。”笔者在青岛与海尔集团副总裁周云杰的交流中得知,海尔将在20座城市中同时推出形象体验店。 “同一企业或者同一品牌显然更有优势,也可以节省很多时间和金钱。”周云杰认为“成套家电购买”将是海尔营销中的一个亮点。 担任东方英雄营销策划有限公司总策划多年的笔者认为:“企业之间的竞争,实际上就是企业家思维方式的较量,对于销售终端来说,其实就是企业决策者推出的营销策略是否符合消费者的消费习惯。” 以国美、苏宁、永乐、五星、三联、大中为首的综合家电卖场通过多年的培养,已经养成了大多数消费者在购买电器是首选在品种多、促销活动多、价格低的综合家电卖场购买的习惯。目前海尔的“形象体验店”虽然大打“成套家电购买”营销概念,可是对于消费者来说,品牌单一成了成套购买的最大障碍。 许多青岛人在购买冰箱时往往首选海尔的,买电视时往往首选海信的,买其它类别的电器时则往往首选行业中最好的厂家产品。 为什么, 因为不可能某个生产商的所有类别产品都是最好的。而消费者的消费习惯是:我既想花最少的钱,又想买最好的品牌。实际上这也是国内家电大连锁商吞吐能力强大的主要原因——符合消费者消费习惯。 如果你是一个消费者,你是否愿意让你家里的电器都是海尔的,海尔人可能会说:我们服务好,消费者当然愿意。问题是,这样的消费者究竟有多少,如果这样的消费者占少数,面对巨额投入“体验店”的海尔来说,损失是小事,关键是又错过了整合主流综合家电卖场的机遇。 现在我们再大胆的假设一下,如果海尔并购了大中电器。可能暂时收购成本要比投入“体验店”的成本要高,但是,“美乐”、苏宁控制一线城市综合家电卖场的双寡头格局必然被打破。这种格局
的打破对于海尔来说,不但渠道控制能力会得到整体加强,随着利润率的增强,竞争力也会
可持续增强。
范文三:并购通用_海尔的蓝色梦想
〓并购通用,海尔的蓝色梦想 文宋佳楠 一年
前,海尔被迫放弃收购通用家电业务。一年后,当中国成为全球经济复苏的排头
兵,海尔收购通用家电的传闻再度流传。虽然海尔尚未正面回应,但无法阻挡业内对
海尔国际化并购之路的种种猜测。传闻是真是假已不重要,重要的是,海尔出海远行
的梦想从未停止……
家用电器
2009年8月总第394期
2003年,海尔集团董事长张瑞敏在接受中央电视 为隶属集团层面,这样一来,没有旗下上市公司帮助 台《对话》栏目专访时对于走出国门曾有一段经典的 的海尔很难实现收购愿望。 海尔曾表示可能会借助
阐释,他把在国内发展比作吃肉,去国外竞争比作喝 申请过桥贷款或与私募
基金合作等方式来解决现金流困难。在2005年海尔竞 汤,“一旦国外的竞争对手进到中国瓜分肉吃,中国
购美泰克时,便与贝恩投资和黑石投资这两家美国的 的肉便会越来越少。反之,如果走出国门,也许就会
主流基金接触过,不过,单最终“流产”了。对于海 尔从喝汤变为吃肉。”“当然”,张瑞敏坦言,“这是 一个 第一次放弃并购通用家电的原因,海尔一位内部人 士非常痛苦的过程。”也许,张瑞敏没有想到,5年后的海尔会有机会 2005 年表示,“海尔的每一次并购都是非常慎重的。2008年这 收购通用家电。对于海尔来说这是一个梦,放弃并购美泰克就是很鲜明的案例,当时惠尔浦最 终个梦破碎了。但在2009年7月,业内再次传出海尔的收购价格超过了我们的心理价位,而在我们看来 通
2008年5月的报价也已经严重偏离了市场价 可 能重新启动并购通用的议案,甚至有消息表明海尔用家电
将在8月揭晓最终结值。” 当时海尔曾聘请了多名海内外专家对竞购通 用正 在与通用洽谈并购事宜,并
2008年的大张旗鼓不同是,海尔选择了沉默果。 与家电事宜进行了评估,结果也并不理想。“考虑到 通
应对。用家电盈利能力的不佳和受次贷危机影响疲软的 美传闻再现 国家电市场,不看好该项竞购”,信达证券分析师 曾今年青博会期间,一则“海尔集团将重启并购 祥如是说。通用家电业务”的消息在家电业内流传开来。传闻 7月29日,美国总统奥巴马称美国经济已停有板有眼,称为防止竞争对手参与进来、抬高谈判 止 “自由落体运动”,持续近两年的大衰退可能即将步 价格,海尔内部只有首席执行官张瑞敏等少数高层 入“尾声”。在美国经济回暖之前,如果海尔能够克 服和集团财务负责人知晓内情。海尔集团企业文化中 资金问题抄底并购通用,也许可以顺势分享美国经 济
心对外宣传部总监孙鲲鹏对传闻的回应是,“到目 复苏带来的市场甜点。帕勒咨询资深董事罗清启在接受本刊采访时表 前为止,没有接到相关信息。”这样的否定并不能 示,假若海尔并购通用成功,现在资金并不是最大的 阻挡传闻的蔓延。一位海尔集团内部人士告诉记者,“在2008年金 问题,“国家会在政策上给予充分的支持。” 随着 首融危机来临后,海尔集团停止了与通用委托的中介机 轮“美中战略与经济对话”的闭幕,有关人民币的 升值6月开始双方又恢复了接触。构的谈判,不过今年与保持美元稳定的议题再次成为人们关注的焦 点。但 是,如今通用家电业务的身价比一年前已经有了相就对话结果来看,人民币近期升值压力不大,美 元未2008年,通用将家电业务部分资产的当 大的下降。”来更趋稳定。这也给海尔的并购创造了一个相对 稳定售价格定在50-80亿美元,在金融海啸爆发后,出
的国际金融环境。这是否也意味着海尔收购通用 的最 通用 显然不可能再以之前的高价出售家电业务。
佳时机真的到来了,对海尔而言,现在并购通用家电是否是最佳时 据一位海尔相关负责人透露,2009年6月通用机,缩水后的通用是否还值得海尔倾囊而出,业内对 的 中介机构主动找到海尔,提出了两种并购方案,一
此看法不一。是 海尔整体收购其家电业务,二是控股通用重组后的2008年,在海尔显露出对通用家电的收购意向 工 业与消费品集团。对于出售价格,这位负责人表示后,一些业内人士对海尔的收购行为并不看好,很大 中 介机构并没有给出具体数额,但从其话语中传递出2007年海尔财报位大概是在20亿到30亿美元之间。一部分原因在于资金问题。按照的 信息判断,价6.43亿元,这个数额只是当年格显 示,其净利润为 这比
2007年香港上市力净 利的一半。如果从市值来看,2008年的报价降低了一半多。 无疑,这样的价格对
市值只有23亿港元左右,内地上市的的海尔 电器 海尔有着很强的诱惑力。至
110亿元左右,青岛海尔 当时的市值也只有人民币于降价后的通用是否还具备一年前的收购价值,罗清 想要通过增 发新股完成巨额收购,明显“心有余而力启给予了肯定,“虽然家电业务是通用中很小的一部 不足”。此 外,在接受媒体采访时,青岛海尔明确表分,但却是一种无形的战略资产。通用的影响力遍布 示,收购行全球,如果海尔能够收购通用,将对海尔的全球化发33
特别报道 Feature
展起到很好的促进作用。” 在传出海尔重启并购通用之时,还有另一则传闻 也同样值得人们关注。消息称海尔并购的对象可能是 尔准备斥资150亿至200亿卢印度一家家电品牌。海 比 ,约合人民币32.94亿至43.92亿,收购这一品牌, 收 购谈判已到了关键阶段。至于具体到哪个品牌、何 时 公布并购结果没有更进一步的说明。不过,业内似 乎 更愿意相信海尔对通用的并购。 正如罗清启所言,“这两种并购并不相同。一个 是面向发达国家,一个是面向发展中国家,在市场竞 争态势、准入机制、国家政策等方面都有所不同。相 对来讲,进入美国市场的意义更加重大,无论从战略 高度还是市场机制而言,美国都处于领先地位,对企 业产品的设计和创新能力会有很大的提升作用。但是 ? 张瑞敏仍在谋划着“出海”并购 印度在市场布局扩展能力等方面存在局限性。”海尔一直在努力由制造型企业向服务性企业转 型,如果能够成功并购通用,会为其未来将更多生产
的季度利润下降,通用的股价也随之跌到1999年的 外包、转型服务引导下的制造业创造条件。 水并购价值 平,每股收益从48美分下降到44美分,幅度远超投 不管传闻是否属实,海尔想要通过并购完全打开
资 者预期。为此,通用现任首席执行官伊梅尔特大刀20084美国市场的愿望一直都有。早在年月,海尔
阔 斧地展开了“减重”行动。便 与通用展开了双方全球性战略合作。据海尔洗衣通用不得不面对的一个现实是,作为通用根基的 机 中国区市场总监丁来国介绍,海尔与通用在洗衣机10%这 家电业务部门,已经成为通用实现年利润增长产 品的“环保”、“节能”、“低噪音”、“智能化控 制”四个一长期目标的障碍。相对日本的松下、荷兰的飞利浦 功能上联合研发,开展技术合作。同时,海 尔还在等国外家电巨头,无论在设备、人员成本还是生产效 “人才培养”、“工厂质量控制”等方面与通 用进行了深率等方面,都已经处于劣势。在美国房市泡沫破灭及 度合作,从而提升海尔洗衣机产业在全 球的竞争减收7.3%,获 经济衰退的双重冲击下,去年该部门力。 利更是锐减65%。很多媒体习惯用“圣地”来形容通用在中国企业 心不过,尽管家电业务在2007年的销售收入只占通 中的地位,不仅是因为其由天才发明家爱迪生创 4.1%,但短时间内无法改变其在美 用总销售收入的.韦尔奇进行变革,更因为其已拥有了百 立,由杰克国市场的冰箱、洗衣机等高端领域的领先地位。在美 年发展历史,并且至今依然挺立。在通用面前,海尔
国,惠而浦长期占据着白电总体占有率第一的位置, 还太过年轻。GE 通用家电紧随其后。不仅如此,通用旗下冠以通用 目 前 团 旗下有六大业务集,包括通用商 Profile和Hotpoint品牌的高端家电通过与房地产开发 务金融集团、通用医疗集团、通用工业集团、通用 商们的良好关系,在“精装修”的环节就被送进富裕 的NBC环球,其MONEY集团、通用基础实施集团和中产阶级家庭。海尔有意收购通用家电,也正是看 准中 商务金融集团利润贡献最大,而通用家电业务所
了这一点。长期以来,海尔在美国销售的冰箱、洗 衣属 的工业集团已成为通用增长速度最慢和利润贡献
2008年第一季度,由于受美国次贷危机等家电产品都定位于中低端客户,并被经销商们 摆最 低的部门。 机影 响,其金融业务利润下降,导致集团整体净利润在店里不起眼的角落。海尔集团有关人士告诉记者,海尔2007年销售收 下降1200亿元(约合170亿美元),其主要的竞争入达到6%,仅为43亿美元。这是2003年以来通用首次出家用电器 34 对 现
2009年8月总第394期
? 通用电气公司董事长兼首席执行官杰夫?伊梅尔特急于出售通用家电业务 手惠而浦当年的销售收入为190亿美元。即便海尔产品依然是以超低价家电套餐的方式来销售,只是弥 加补了日本消费电子巨头不愿意涉及的边缘产品。 ” 另上美国市场的10亿美元,想要赶超惠而浦仍难以据《华尔街日报》报道,海尔最初在美国南卡罗莱 纳实 现。如果海尔能够收购通用家电,则有机会超越惠造售价达2000美元的高档电冰箱,以求 州建厂,制
而 浦,成为全球最大的家电制造商。正因此,海尔对改变中国品牌的廉价形象,但美国销售商在产品上市 收 购通用家电表现出前所未有地积极性。40个店里仅售出50台。 后的头几个月,在中西部在张瑞敏看来,这是海尔收购美国业务最后的一 倘若成功接手通用家电,海尔所能获得的好处 次机会,也是进入美国市场最好的机会。早前海尔曾 显而易见。一是完善海尔的全球化布局,打通美国市 参与竞购美国第三大白电制造商美泰克,但最终败给 场,进而成为全球最大的白电制造商,二是有助于将 了同时竞购的惠而浦。对于失败的原因,海尔三缄其 通用的高端产品和品牌引入国内,强化海尔在国内市
口。据传是海尔在调查美泰克的财务状况时发现了重 场上的竞争实力。 北京知行合一管理顾问公司总经理郭弘波曾表 大问题。不管原因如何,海尔都错失了一次良机。因为在 示,从目前国际经济形势和背景来看,正是海尔进行 美国的白电市场,并购的机会正在迅速递减。美国的 海外扩张的最佳时机,也是企业跨国并购代价最小的 家电市场一直是由本土品牌占据主要地位,绝大多数 时机。海尔国际化进程中,并购通用不仅在量上,在 的市场份额都被全球最大的白电厂商惠而浦、通用、 质上也会有更大提升。不过一个比较现实的问题是, 西尔斯旗下的楷模、美泰克等巨头瓜分。而包括中国 博世-西门 想要竞购通用家电的并非只有海尔一家,10%的市场份额。 在内的其它国家的家电产品只有不到、LG电子和四川长虹、意大利电器生 子、韩国三星在这样的竞争态势下,除去已经出售的美泰克,美国 Indesit、瑞典伊莱克斯、墨西哥Controladora旗 产商 白电市场的前几名也只有通用表达了出售的意向。Mabe等国内外企业都曾是海 下子公司Controladora 在谈到通用的收购价值时,家电专家刘步尘认 LG等公司纷纷发布尔的潜在竞争对手。尽管后来为,“通用家电没有自己的生产制造线,它最值钱的 公 告澄清并购传闻,但很难保证在一年之后不会有
是在高端市场品牌、研发和渠道实力。”而这恰恰是 另 一批竞争对手出现。而摆在海尔面前的并购难题,海尔所缺乏的。罗清启也告诉本刊记者,“在日本市 还 有很多很多。100亿日元,但是其 场,海尔今年的销售收入有望超过
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特别报道 Feature
早安新韩证券分析师Steve Lee认为,通用家电 开价过高,一般企业没有能力消化。以当时海尔在美 国的影响力来看,很容易被归为“一般企业”。伊梅 尔 特也曾明确表示过,“我们没有和海尔有过任何具 体 的对话。但是,一些公司确实对我们的电器业务感 兴 趣,他们可能会提出惊人的报价,但是(现在)我不 知 道。” 这样看来,海尔对通用的并购似乎是在单方面 2008年8月前以张瑞敏为 “做功”。有媒体报道称,
首的海尔管理团队曾前往美国对通用家电进行了尽 职调查,而且与高盛、通用方面都有过多次接触。从
后来海尔发布公告澄清并购传闻的结果看,显然美国 之行并不令人满意。就这样,一场被寄予厚望的中国 家电企业海外并购案遭遇“搁浅”。 对于搁浅的原因,海尔一位高管表示,“我们当
然对通用的这一部门有兴趣,但我们目前看不到美国 市场,尤其是美国楼市复苏的清晰讯号。”不仅是海 G也L 尔,作为伊梅尔特口中最有可能完成并购的 LG最 终放弃了竞购,“在评估了各种潜在影响后, 目 前不打算收购通用电气旗下家电子公司。” 经济环境不景气只是影响海尔并购通用的一个 要因,但不会是根本原因。“通常情况下,收购要考 虑长远要求,对被收购公司有持续的责任,比如保持
团队稳定、继续保持原品牌等。对于被收购方管理、 品牌、供应商、销售渠道、劳工等问题以及并购持续
的法律风险、国家垄断法干预、竞争对手反应等细节 问题都要逐一敲定。” 普华永道青岛主管合伙人张 国 俊如此分析海尔“搁浅”通用并购的原因。? 投映在水帘中的通用电器公司LOGO 简单来说,海尔想完成并购,至少要过三道门槛儿。
其一是“资金槛”。相对来说,这道槛儿并不难 过。海
尔为并购通用已经有了多方面的计划。据悉, 海尔在
“搁浅”谜团 计划申请过桥贷款的同时,还打算向国家开发 银行等在面对收购通用家电的问题上,海尔一直表现的 国内外银行求助,获得包括国开行在内的贷款 支持。很冷静。从2005年起,海尔便开始关注通用家电业务 此外,海尔也在考虑资本运作的可能性,打算 从资本的出售动向,等了足足三年才终于在通用首席执行 市场解决部分资金。比如海外发行新股,或者 出售部.伊梅尔特口中验证了这一消息。让人感到意 官杰夫分股份来筹集收购资金。除上述计划,与私募 基金的外的是,虽然私底下积极接触,但海尔从未公开表态
合作也在海尔的考虑范围之内。但上海社会科 学院国参与通用家电的竞购。而伊梅尔特似乎也并不看好
际金融研究室徐明棋主任认为,并购亏损企业 如无足在2008年5月28日的首尔早餐会上伊梅尔特 海尔,
够能力驾驭,扭亏为盈,资金链问题将始终成便 曾表示,“目前参与者已经变得十分明朗。中国的为悬在并购企业头上的利剑。 其二是“整合槛”。海尔
的LG以及其他公司。当然,LG是主要海 尔,韩国 的跨国管理经验和整合人之一。” 候选 能力是否能承担“蛇吞象”的巨大工程,一直备受争
家用电器 36
2009年8月总第394期
议。通用家电业务中员工数量上万,一旦海尔收购 东生认为汤姆逊的CRT技术发展潜力巨大,加上 出后,由于不同文化背景下的公司之间文化融合问题的 随着首轮“美中战 售价格较低,于是顶着重重压力收购了汤姆逊。令李 存在,想要通过生产布局调整来获得协同效应的努力 略与经济对话”的 东生没有想到的是,短短几年间,平板电视便得到迅 闭幕,有关人民币 将变得十分困难。CRT逐渐走向了没落。在并购汤姆逊猛发展,而的升值与保持美元 “天下没有免费的午餐”,广东格兰仕集团有限 公TCL还并购了阿尔卡特。由于“消化不的 同时,稳定的议题再次 司副总裁俞尧昌在对待跨国并购问题上认为,中国 家成为人们关注的焦 CL头上的两座大山。 T良”, 两项并购变成了压在电企业走向世界要相当谨慎,“并购后的整合期各 种点。就对话结果来 家电专家刘步尘在分析TCL并购案时表示,看,人民币近期升 因素错综复杂,在不同国家将人力作为资本的投 入TCL的并购困局,收购的产业没有有 四点原因导致值压力不大,美元 产出规则、跨国沟通以及文化的融合,判断稍有失 代表 未来发展的方向和技术,没有量力而行,国际管未来更趋稳定。这 误,成本黑洞就可能无限扩大。”也给海尔的并购创 理经 验匮乏,对并购企业摸底不清。“TCL在并购汤“上市公司选择国际并购,资金链拉得过长,鞭 造了一个相对稳定 CRT专利技术并姆逊 之后才发现,汤姆逊所有的长莫及的地方容易发生断裂,且多元管理对企业整 的国际金融环境。 TCL每一步生产,都要继续向汤姆没有继 承过来,合能力的要求很高,一不小心就会跌入亏损的困境。 这是否也意味着海 逊交纳专 利费”,刘步尘还列举了另外一个相似的案尔收购通用的最佳 所以并购前应自问并购是否值得,不能为国际化而国 例,“京 东方购买韩国的液晶面板生产线也是这时机真的到来了, 际化。” 徐明棋提醒道。 样,无论是 生产、管理人员的高额培训费,还是技海尔的及时刹车使其避免了不必要的损失。随
着2009年7月并购传闻再起,海尔进一步发展壮术授权的专利 费,都成为企业发展的制约成本,没有大, “整合槛”是否会有所降低,“相对去年而言,海 在并购中一步 到位,导致技术和专利瓶颈。” 与TCL不同,白电 生产技术已渐趋成熟,海尔若并购 合难度还是在不断加大 尔如果收购通用家电,整 通用不会在技术方 面落后太多。的”,罗清启分析道,“毕竟现在全球市场处于衰 退不过,李东生并不后悔。“虽然我们遇到了很大 时期,还没有走出低谷,整体经济环境低迷。虽 然困难,也有很大的损失,但我们从来没有想过‘退回 通用出售的价格可能降低,但是海尔面对的整合 压来’。”李东生认为,中国企业通过并购方式进入成 熟 力反而增加。”市场仍然可行,不应该以短时期的业绩来评判企业 海其三为“政策槛”。这里的政策指向美国。罗清 启 外收购策略的成败。认为,海尔并购通用的问题在于美国政府会不会设 置另外一个跨国并购的经典案例是联想并购IBM。 壁垒,阻碍并购案的顺利通过。美国是否希望看到 一BM是看中Think品牌的终身使柳传志表示收购I个发展中国家的品牌占据本土白电桥头堡的位置, 现界,IT用 权、先进技术、国际化的管理经验。在在还不能确定。不过,政策问题可以上升至国家来 解IBM的 技术和品牌影响力堪称一流。柳传志也承 决,但企业的硬实力问题才是重中之重。IT界认,在IBM 面前联想只是一个学生。也因此,“迄今为止,鲜有亚洲大型公司进行了成功兼并 BM的并购简直不可思I的同行认为联 想能完成对的例子”,张瑞敏对此也有很清醒地认识,“我希望 首议,这其中也隐藏 着一丝嫉妒。在并购之初,戴尔认先建立起我们自身更具竞争力的商业模式,随后再 进12.5亿美元并为联想难以完成并 购,在联想最终以行兼并会更见成效。”至此,海尔“搁浅”谜团终 被解购IBM后,戴尔又认 为联想的成功并购“没什么大不 开。了”。不过就连柳传 志自己也无法判定并购是否最终
中国家电国际并购航迹 成功。
联想在并购IBM相关业务之后,国外市场业绩对于海尔而言,“走出去”并且“走上去”是一
项长期奋斗的目标。在海尔出海之时,中国的家电大 一 直处于亏损状态。对此,柳传志回应称,“这是联军也在做着各项准备,奋力把握来之不易地并购机 想 集团需要交的学费。在交学费之前就要想清楚其
TCL、联想、苏宁等等。同为并购,遇。这其中有中 的利弊,如果你一直亏损就不叫交学费了,就是失
但 背景与结果却不尽相同。败 了。”他认为,联想集团还处在交学费的阶段。TCL对法国汤姆逊的并购发生在2003年。当时联想与海尔相似之处在于,二者都是国内IT
白电领域的领头羊,也都在向全球化方向努李和 37 力。面 对国内有限的空间,二者都需要走出国门,
特别报道 Feature
另 外 一个高端领域抢占 制高点。二 者的并购对象 当然,海尔的并购之路一直在继续。2005年海尔
也有几分相像,同为世界五百强,同样在多元化发 联合美国风险投资公司贝恩投资和黑石集团向占有
17%的美国家用电器市场份额的美泰克提交了初步收 展过程中遇到了困境。不同的是“联想是一家IT公
IT技 16美元共12.8亿美元的现购意向,欲以每股约合司,而海尔是一家白电生产商。在技术方面,
收购,并承诺承担美泰克9.7亿美元的债务。可金 术更新换代较快,IBM的技术也是全球领先的。虽
4年后,惜的 是,这项竞购案以海尔的失败告终。然通用家电以生产白电为主,但技术上创新不多。
也正是 因 为这样,海尔 的产 品技术相对成熟和稳 海尔又 投资参与新西兰斐雪派克公司一项股权融资定,有望借 助 通用 不断地扩大在全球市场 的话语 20%的股份,成为该计划, 海尔也因此获得该公司权。再次,扮演的角色不同。因为我国的IT技术 公司新的 大股东。
斐雪派克家电公司创建于1934年,是一家以生并 不领先,联想始终扮演着追随者的角色,长期受
市场上,美国处于绝对IT产 高端冰箱、洗衣机、洗碗机、干衣机和灶具为主的制 于英特尔和微软。在
的垄 断地位。海尔在白电方面具有领先优势,无论全 球性家电企业。国泰君安分析师王稹在接受记者采
品的成 本 还 是 品牌 方 面 都在向中国控 制的 角在产 访 时表示,海尔此番在全球出手并购斐雪派克与以往色 转 变。”罗清启对两项并购案的不同作了详尽分不 同,更加注重制造以外的其他资源的整合。这或许 析。可 以看作是其逐渐淡化制造资源,向营销服务型企业与海尔并购传闻同时受关注的还有苏宁并购日本 转 型在全球实施的一个信号。LAOX。罗清启认为,与通用相比,LAOX的品牌影 海尔的转型实质上也是全球家电业转移的缩影。
50年代以前,世界家电 响力有限,而且LAOX是一家正在老化的公司,在家电专家刘步尘认为,上世纪
业的制造中心是在美国,包括惠而浦、通用、美泰克 全 球没有什么知名度。苏宁是国内知名的渠道商,但
等知名品牌纷纷崛起,到了上世纪六七十年代,随着 在 全球化布局方面明显较弱。与苏宁不同的是,海尔
美国劳动力成本的上升,日本开始成为全球知名的家 很 早就开始了国际化的道路,其全球化的网络布局早 电制造大国,索尼、松下等品牌蜚声世界,等到了上 已 推开。“虽然海尔并购通用可能会面对比苏宁、TCL、 世纪八九十年代,随着中国的崛起,家电业制造的中 联想更多的困难,甚至并购之后可能产生负作用,但 心进一步转移到了我国。而现在,以海尔为首的中国家电企业仍在努力的 是并不影响海尔的国际化发展道路。”罗清启对海尔
创造“中国品牌”,助力中国从制造大国向制造强国 转的并购之路持乐观态度,“这就像是人生病吃感冒
变。这个梦,仍在继续。药,明知道会有一定负作用,但还是会吃。海尔也一
样,不会因存在困难就停止发展。”
家电业7大并购案速览 2003年 TCL 汤姆逊 TCL67% 汤姆逊33% CRT 汤姆逊CRT技维持 术 2004年 TCL 阿尔卡特 TCL55% 阿尔卡45% 手机 阿尔卡特手机生产线 分品牌运营 2004年 联想 IBM 12.5亿美元 收购IBM个人电脑业务 Think品牌、技术、推进 管 理经验2005年 明基 西门子 西门子出资5000万欧元 手机 西门子手机部门的研 破产重组
购买明基5%左右的股 发、技术、生产线等
份;明基新成立一家 100%控股的手机公司2005年 海尔 美泰克 欲以12.8亿美元收白电 高端市场 失败 购 2009年 海尔 斐雪派克 海尔获得斐雪派克20% 综合家电 高端市场的营销和研发 推进 的股份,成第一大股东 资源2009年 苏宁 日本LAOX 8亿日元(约5730万家电卖场 渠道优势 待批 人
民币),认购完成后 苏宁将持有LAOX公
司 27.36%的股权,成为 第一大股东 家用电器 38
范文四:【营销管理】海尔并购综合家电卖场刻不容缓_6493
海尔并购综合家电卖场刻不容缓
来源:中华品牌管理网
“国内家电大连锁商近年表现出强大的吞吐能力,由于其销售量非常大,国内家电制造企业往往要满足大连锁商的要求,离企业最本质的东西——顾客的需求却越来越远。 ” 我们从海尔集团首席执行官张瑞敏今年9月在“重庆市第四届高层质量论坛”上的发言中不难看出,海尔渠道变革的号角已经吹响。 “海尔没有并购永乐是个错误”
“家电龙头企业利润大幅缩水的原因除了原材料涨价之外,主要还是因为一线城市综合家电卖场控制能力差,以及渠道运营成本上市所造成的。”笔者在中
营销危机高峰论坛”上的这番话引起了广泛争议。 国危机公关网近日举办的“
“百思买今年5月以1.8亿美元的价格控股五星电器。而最新的消息是,百思买正准备以1亿美元收购在家电连锁业排名全国第五的山东三联。”融资网研究院研究结果表明:海尔是该并构案的最佳买家。
我们相信海尔集团副“对我们来说,国美更强的议价能力意味着新的挑战。”
总裁周云杰在国美永乐合并庆典仪式对黄光裕“国美不会放弃低价赢份额的策略”会有更深刻的理解。
“现在利润像刀片一样薄,再被国内大连锁收取入场费等不合理费用,很难与国际对手竞争”我们从张瑞敏的观点中可以看出,如果海尔不变革销售渠道,竞争力就很难提升,竞争力不能迅速提升,海尔全球化就只能是纸上谈兵。 由此,我们得出结论,对于家电生产商来说,无论你的产品质量多好、科技含量多高,只要你不能有效控制主流销售终端,就只能沦落为综合家电卖场的“打工仔”。
所以,控制或控股主流综合家电卖场对于海尔的意义就等于加强造血机能。因此,只要海尔控制或控股国美、苏宁、永乐、五星、三联、大中任意一家主流综合家电卖场,海尔今后的竞争力和利润率都会大幅提升。
当今年传出国美电器以“换股加现金”方式收购国内第三大综合家电卖场——永乐的时,海尔没有主动出击,而是观看事态发展,其结果只能是“对我们来说,国美更强的议价能力意味着新的挑战。”
现在我们大胆的假设一下,如果当时海尔果断提出收购永乐,对于永乐总裁陈晓来说,毫无疑问更乐意和包容、温和的张瑞敏共事;如果海尔果并购永乐,永乐在增强整体抗风险能力的同时,陈晓在永乐被并购后还将是海尔永乐最合适的职业经理人,相信无论是陈晓,还是永乐团队,更希望接受由海尔并购永乐,从而避免与最大、最强悍的竞争对手为伍。
“代替消费者思考也是个错误”
“我们的上海体验店面积有3000多平方米,已经接近国美、苏宁单店的面积。”笔者在青岛与海尔集团副总裁周云杰的交流中得知,海尔将在20座城市中同时推出形象体验店。
“同一企业或者同一品牌显然更有优势,也可以节省很多时间和金钱。”周云杰认为“成套家电购买”将是海尔营销中的一个亮点。
担任东方英雄营销策划有限公司总策划多年的笔者认为:“企业之间的竞争,实际上就是企业家思维方式的较量,对于销售终端来说,其实就是企业决策者推出的营销策略是否符合消费者的消费习惯。”
以国美、苏宁、永乐、五星、三联、大中为首的综合家电卖场通过多年的培养,已经养成了大多数消费者在购买电器是首选在品种多、促销活动多、价格低的综合家电卖场购买的习惯。目前海尔的“形象体验店”虽然大打“成套家电购买”营销概念,可是对于消费者来说,品牌单一成了成套购买的最大障碍。
许多青岛人在购买冰箱时往往首选海尔的,买电视时往往首选海信的,买其它类别的电器时则往往首选行业中最好的厂家产品。
为什么,
因为不可能某个生产商的所有类别产品都是最好的。而消费者的消费习惯是:我既想花最少的钱,又想买最好的品牌。实际上这也是国内家电大连锁商吞吐
者消费习惯。 能力强大的主要原因——符合消费
如果你是一个消费者,你是否愿意让你家里的电器都是海尔的,海尔人可能会说:我们服务好,消费者当然愿意。问题是,这样的消费者究竟有多少,如果这样的消费者占少数,面对巨额投入“体验店”的海尔来说,损失是小事,关键是又错过了整合主流综合家电卖场的机遇。
现在我们再大胆的假设一下,如果海尔并购了大中电器。可能暂时收购成本要比投入“体验店”的成本要高,但是,“美乐”、苏宁控制一线城市综合家电卖场的双寡头格局必然被打破。这种格局的打破对于海尔来说,不但渠道控制能力会得到整体加强,随着利润率的增强,竞争力也会可持续增强。 唐朝,长期关注和追踪报道国内各领域尖峰人物,第一时间深入新闻现场调查采访国内重大热点事件;始终坚持独家、独特、独到的新闻原则。 在《中国经济周刊》、《商界》、《商界名家》、《商界领袖》、《管理与财富》、《半
岛新生活》、《私人理财》、《经济纵横》、《经营与消费》、《人物周刊》
发表:高端人物专访、热点事件调查、营销案例分析等作品100多万字。 现担
任《人物周刊》杂志总策划、东方英雄营销策划(北京)有限公司总策划,以
及众多报刊专栏作家、评论员。E-mail:tc8341#vip.sina.com (发信时请把#换
成@)
来源:中华品牌管理网
范文五:日系家电溃退海尔并购三洋加剧行业洗牌
日系家电溃退海尔并购三洋加剧行业洗牌
继TCL重组法国汤姆逊几年后,中国家电企业又一次海外大收购正在掀起,而这次是中国企业历史上首度收购日本制造业巨头的主营业务。
由于中日两国长期以来所形成的特殊历史关系,该消息很特别很瞩目,引起了中国和日本媒体的广泛关注。《日本经济新闻》、《朝日新闻》、《读卖新闻》、《产经新闻》、《每日新闻》等日本五大报刊都在显著位置连续报道了该新闻。
并购,或是双赢之举
据日本媒体报载,海尔集团将收购世界家电业大佬日本松下旗下的三洋电机白色家电业务。三洋将把在日本和东南亚的洗衣机、电冰箱近10家关联企业的全部股份及近700亿日元的白色家电业务,以约100亿曰元的价格销售给海尔,旗下2000多名员工也将转入海尔。
海尔集团提供的材料显示,除了在上述区域的三洋电机洗衣机、冰箱的研发、制造以及所收购公司家用电器的销售和服务业务外,包括三洋洗衣机品牌AQUA以及相关品牌也在此次收购之列。但是,中国区合肥三洋家电业务、日本当地”SANYO”品牌不在此次并购范围内。据悉,收购双方预计在今年9月底签署正式协议,201 2年3月底之前最终完成该交易。
此次海尔集团收购三洋,被看作是”其国际化战略的延伸”。可查资料显示,早在1996年,海尔集团就开始实行其海外发展战略,是最早举起国际化大旗的中国企业,其国际化的基本路径是,在欧美国家兴建产业园并展开海尔品牌的产品销售。2000年,海尔也开始在马来西亚、印度尼西亚、菲律宾等东南亚国家建立了海外生产厂与分销中心,但是规模不是很大,竞争对手也多,销售结果不能达到集团要求。此次,海尔收购与中国消费结构、物流、文化背景相似的三洋东南亚冰洗线,不仅有利于避免大规模的自建投资、资源的浪费,而且海尔进一步实现了销售的”落地”、对迅速抢占东南亚市场有着较大的帮助,为以后走向国际化奠定了坚实的经验基础。
2005年,海尔集团曾尝试海外并购式扩张,宣布竞购美国第二大白色家电企业美泰,但最终失手,美泰最终被惠而浦收入囊中。因此此次并购三洋(海尔集团志在必夺。据海尔集团提供的新闻稿,截至2010年年底,其在全球拥有21个工业园、27个制造基地.10个综合研发中心,全球营业额为207亿美元,员工人数逾7万。此次,并购将使海尔全球制造基地增加到28个。
而松下抛售三洋白色家电业务之举,在于其内忧外患,急于瘦身。松下电器最新财报显示,其第1季度净亏损303.5亿日元,销售额同比下降10.7%,而去年同期还是净赚436.8亿日元,而曾经风光一时的三洋电机,除了电池,家用电器和半导体方面早已陷入了日益严重的亏损状态,三洋电机一季财报显示,其销售额为3240亿日元,与去年同期相比减少22%(营业利润为-140亿日元。可见松下的并购也没有改变三洋的颓势。
更为关键的是,松下2008年金融危机要约收购三洋电机时,就遭遇了业务重叠、同业竞争、业务下降的窘况。而自三洋在2009年成为松下子公司后,三洋的白电业务对于松下来说已经没有多大吸引力,味如“鸡肋”。于是松下就开始削减盈利无望的冰洗、物流、半导体、小型电机等重复事业。预计2012年1月完成内部整合后,松下将把经营重心更多地放在与环保相关的科技与产品之上,比如充电电池、太阳能电池板和其他的节能系统,从而彻底让三洋从日本和东南亚地区撤出白色家电业务。而今年4月,松下也开始计划大规模裁员,主要涉及三洋白电部分。
可见,此番松下出售,可以视为松下在收购三洋之后的进一步整合与“瘦身”,有点壮
士断腕的意味。强心针,是日系家电在华继续败退之迹象,考虑到三洋品牌在国际上的地位,
海尔完成此次并购,会给国产家电企业带来信心,同时再次加快行业洗牌的步伐。
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