范文一:国企考察报告
? ? ? ?国企考察报?告
? 工作报告? 考察报?告 国企?考察报告
?国企考察报?告
当前,?国企改革进?入“规范现?代企业制度?”的深化发?展阶段,而?何谓“规范?”及如何“?规范”似乎?还未有其解?。笔者前不?久带着如何?搞好国企的?种种疑问,?赴山东考察?了部分企业?。海尔、海?信、澳柯玛?、青啤、双?星等成功企?业象一颗颗?璀璨的明珠?点缀着青岛?这座美丽的?城市,以它?们为代表的?一批企业集?团,带动青?岛市的国有?及国有控股?企业群体,?在XX年1?,8月份,?完成工业总?产值280?.1亿元,?比去年同期?增长24,?;实现利润?1
1?.2亿元。?因为时间关?系,笔者在?青岛走马观?花看了海尔?和双星,收?益已颇多。?如果说青岛?的这些企业?得益于青岛?三边环海,?得天独厚的?地理环境优?势,而在山?东另一头相?对落后的聊?城地区能够?产生东阿阿?胶这样的优?秀企业,就?不能不让人?信服甚至于?惊叹。
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?一、海尔、?东阿阿胶、?双星集团考?察情况
? (一)?海尔集团 ?概况海尔集?团是在19?84年引进?德国利勃海?尔电冰箱生?产技术成立?的青岛电冰?箱总厂基础?上发展起来?的国家特大?型企业。经?过15年时?间,海尔集?团从一个亏?空147万?元的集体小?厂迅速成长?为拥有白色?家电、黑色?家电和米色?家电的中国?家电第一品?牌,到19?99年海尔?产品包括5?8大门类9?200多个?品种;销售?收
入以平均?每年8
? 1.6,?的速度高速?、持续、稳?定增长,1?999年,?集团工业销?售收入实现?215亿元?。1997?年8月,海?尔被国家经?贸委确定为?中国六家首?批技术创新?试点企业之?一,重点扶?持冲击世界?500强。?1999年?6月25日?,xx总书?记视察海尔?,当听了张?瑞敏总裁汇?报海尔目标?是进入世界?500强时?,高兴地说?:“我看完?全行~”为?加快进入世?界500强?的步伐,海?尔“三园一?校”落成,?三园是海尔?开发区工业?园、海尔信?息园、美国?海尔园,一?校是海尔大?学校部。 ?1997年?,美国《家?电》杂志公?布全世界范?围内增长速?度最快的家?电企业,海?尔超过g
? e、西?门子等世界?名牌,名列?榜首。19?98年3月?25日,海?尔集团总裁?张瑞敏应邀?登上哈佛大?学讲坛,“?海尔文化激?活休克鱼”?的案例正式?写进哈佛大?学教材。1?998年1?1月30日?,英国《金?融时报》报?道:在亚太?地区声誉最?佳的公司评?比中,海尔?位居第七,?是唯一进入?前十名的中?国企业。1?999年1?2月7日,?英国《金融?时报》公布?“全球30?位最受尊重?的企业家”?排名,海尔?总裁张瑞敏?荣居第26?位。 跨国?经营战略海?尔实现“先?难后易”的?跨国经营战?略,由“海?外推进本部?”具体组织?实施,坚持?打海尔品牌?出口,现已?在海外发展?了62个经?销商,36?000多个?经销点,产?品批量出口?到欧美、中?东、东南亚?等世界十大?经济区域共?90个国家?和地区,1?999年,?海尔品牌出?口创汇
? 1.38?亿美元。目?前海尔已在?海外设厂5?个,在建的?还有8个。?企业文化海?尔的扩张,?其实质是海?尔精神、海?尔文化的扩?张。孙中山?“要做大事?不要做大官?”的格言对?海尔精神和?海尔总裁个?人魅力的形?成至关重要?。海尔通过?对统一的企?业精神、企?业价值观的?认同使集团?有强大的向?心力和凝聚?力。海尔文?化是具有海?尔特色的意?识形态,是?一项系统工?程,是海尔?的无形资产?。海尔的企?业文化包括?企业理念和?具体体
现两大部分,这??两大部分和?谐地贯彻到?海尔集团各?个分支机构?和各个部门?的经营、管?理工作中,?并不断积累?、丰富,形?成了许多新?的实用理念?及思路。海?尔的企业理?念即思路是?经营企业总?的指导思想?,如海尔精?神:“敬业?报国、追求?卓越”;海?尔作风:“?迅速反映,?马上行动”?,这些理念?又具体体现?为具有海尔?特征的企业?经营策略和?各种规范制?度等。 集?团体制海尔?集团建立“?联合舰队”?的运行模式?。在集团组?织网络上,?形成三个层?次:集团总?部是投资决?策中心;事?业部是利润?中心;工厂?是成本中心?。在集权和?分权上,海?尔提出“允?许各自为战?,不允许各?自为政”,?并且强调各?部门要协调?职能,克服?官僚作风。?组织机构则?按事业部设?置,这种扁?平化结构适?应市场能力?强。海尔的?事业部划分?为:
? 1、推进?本部:
? ?海外?推进本部负?责开拓海外?市场,下设?美洲事业部?、欧洲事业?部、中东事?业部、亚太?事业部、新?市场事业部?;
??商流推进本?部,负责国?内市场推广?,下设山东?事业部、东?北事业部、?华北事业部?、华东事业?部、华南事?业部、中南?事业部、西?北事业部、?西南事业部?、旅游产品?事业部、冰?箱顾客事业?部、空调顾?客事业部、?洗衣机顾客?事业部、彩?电顾客事业?部;
??物流推进?本部,下设?采购事业部?、配送事业?部、储运事?业部;
? ?资金流?推进本部,?下设资金流?入事业部、?资金流出事?业部、会计?核算事业部?、
? 资产审计?事业部。
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?2、产品本?部
??制冷产品?本部,下设?冰箱事业部?、海外冰箱?事业部、冷?柜事业部、?超市事业部?;
??空调产品本?部,下设空?调事业部、?商用空调事?业部、三菱?重工海尔、?武汉海尔公?司;
??洗衣机产?品本部,下?设洗衣机事?业部、海尔?梅洛尼公司?、顺德海尔?公司;
? ?信息产?品本部,下?设电子事业?部、合肥海?尔公司、计?算机事业部?;?厨卫电?器本部,下?设电工事业?部、点热器?具事业部;??技术装备?本部,下设?中试事业部?、模具事业?部、能源公?司;?直属?事业部,下?设通讯事业?部、住宅设?施事业部、?生物工程事?业部。
? 3、职?能中心 职?能中心有技?术中心(包?含北航海尔?软件公司、?海尔厂科数?字技术公司?、海尔科化?工程学研究?中心)、规?划发展中心?、人力资源?开发中心、?法律事务中?心、企业文?化中心、保?卫中心。 ?“赛马”竞?争机制海尔?推行“赛马?不相马”,?届满轮流,?升迁靠竞争?,是好马就?能升职,劣?马就要淘汰?的用人机制?。同时,不?断进行及时?的审计,避?免公司各级?工作者在工?作中铸成大?错。 技术?进步海尔技?术中心对外?称“海尔中?央研究院”?。海尔注重?培育技术优?势;每年销?售收入的3?%用于研发?。目标是具?备开发XX?年以后新产?品的能力。? 集团管理?对于管理,?张瑞敏认为?,一个有4?0年管理经?验的负责人?,尽管他经?验丰富,但?很容易把企?业搞坏--?-因为他很?难
自我突破?。为此,海?尔很强调以?企业实践为?基础的管理?创新。海尔?总结出自己?的管理经验?和理论:
? 1、?“斜坡球体?论”:企业?在市场上的?地位犹如斜?坡上的小球?,需要有上?升力,使其?不断向上发?展;还需要?有止动力,?防止下滑。?“上升力”?来源于目标?提升和创新?;“止动力?”来源于扎?实的基础管?理。
? 2、oe?管理法: ?oe 管理?法--ov?erall?evero?ntrol?andle?ar的缩写?。o--o?veral?l全方位;?e--ev?erone?每人,ev?erthi?ng每件事?,ever?da每天;?--ont?rol控制?,lear?清理。 o?e 管理法?指:“日事?日毕,日清?日高”,即?:每天的工?作每天完成?,每天工作?要清理并要?每天有所提?高。 oe? 管理法由?三个体系构?成:目标体?系?日清体?系?激励机?制。首先确?立目标;日?清是完成目?标的基础工?作;日清的?结果必须与?正负激励挂?钩才有效。?
3?、坚持“市?场不变的法?则是永远在?变”,根据?永远在变的?市场不断提?高目标,打? 飞靶 。?50年代,?美国人曾靠?打 固定靶? ,即瞄准?固定的市场?,组织生产?,降低成本?,提高效率?,赢得了市?场;60年?代,日本人?崛起,日本?人靠打 游?动靶 ,即?细分市场,?为自己创造?新的机会,?赢得市场;?现在,在信?息爆炸、竞?争激烈的新?经济时代,?只有打 飞?靶 才能生?存。因此,?海尔不断调?查调整,力?争在瞬息万?变的市场中?赢得主动。? 另外,海?尔在质量上?坚持“高标?准、精细化?、零缺陷”?的质量保证?体系。在服?务上坚持“?国际星级一?条龙”服务?,树立“用?户永远是对?的”、“首?先卖美誉其?次卖产品”?、“真诚到?永远”等现?代营销观点?。
“闭环?原则”:凡?事要善始善?终,必须有?pda循环?原则, ?4、坚持三?个基本原则?:
而且?要螺旋上升?。“比较分?析原则”:?纵向与自己?的过去比,?横向与同行?业比,没有?比较就没有?发展。“不?断优化的原?则”:根据?木桶理论,?找出薄弱项?,并及时整?改,提高全?系统水平。?
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? 5、推行?pda管理?法。p-p?lan计划?;d-do?实施;-h?ek检查;?a-ati?on总结。?p阶段:根?据用户要求?并以取得最?佳经济效果?为目标,通?过调查设计?试制,制订?技术经济指?标、质量目?标、管理项?目,以及达?到这些目标?的具体措施?和方法。d?阶段:按照?所制订的计?划和措施付?诸实施。阶?段:在实施?了一个阶段?之后,对照?计划和目标?,检查执行?的情况和效?果,及时发?现问题。a?阶段:根据?检查的结果?,采用相应?的措施,或?修正改进原?来的计划,?或寻找新的?目标,制定?新的计划。?
(?二)东阿阿?胶集团 概?况东阿阿胶?集团主要生?产经营业务?为医药产品?、保健食品?等。其核心?企业东阿阿?胶股份有限?公司于19?96年7月?29日上市?,目前总股?本:167?6
7?.6667?万股;股本?结构:聊城?地区国有资?产管理局占?2
9?.62,,?其余为持股?不足1%的?分散小股东?;每股收益?:0.32?元;每股净?资产:
? 2.7元?;净资产收?益率:1
? 1.9?5%;总资?产:
?8.5亿元?;资产负债?率:2
? 9.51?%。该公司?阿胶产品产?量今年可达?1400吨?,在国内市?场占有率达?70%;占?全国对外出?口量的90?%,均居市?场垄断地位?。该公司职?工1000?人左右,上?市以来,销?售额每年平?均增长30?%以上;今?年利润预计?将达
?1.1亿元?人民币。中?国证券报、?中国证监会?对中国上市?公司发展潜?力进行评比?,该公司连?续两年名列?上市公司前?50强;山?东省审计厅?还将东阿阿?胶做为财务?规范典型给?中国证监会?。东阿阿胶?经营理念是?:融古今智?慧,创健康?人生;经营?目标是年新?增加4亿元?的销售收入?和
1?.02亿元?的利润。 ?技术进步东?阿阿胶实现?高科技产品?的系列化和?产业化,研?发投入占销?售额的比例?达到20%?以上,动用?70%的财?力投资生物?工程制药,?将其建成基?因工程药物?产业链。该?公司投入5?600万元?的“人促红?细胞生成素?研制项目”?被国家科委?列为 xx? 重大科技?攻关项目。?人促红细胞?生成素系利?用细胞基因?工程生产的?高技术含量?生物药品,?主要用于肾?功能衰竭、?肿瘤、艾滋?病等造成的?恶性贫血,?免疫功能低下等疾病的??治疗。东阿?阿胶还开发?了治疗肿瘤?的内抑素,?升高人血小?板的白介素?两种基因工?程药,现均?已完成了基?础研究和动?物药理、毒?理实验。 ?东阿阿胶投?资500万?元与上海华?东理工大学?签约合作,?成立上海阿?华生物工程?研究所,负?责高科技产?品的下游技?术开发工作?,承担生产?工艺技术研?究、产品中?试等中期研?究工作。东?阿阿胶负责?厂房设备,?校方承担生?产工艺技术?研究、产品?中试,形成?由企业扮演?主要角色,?校、产、学?、研相互分?工,用经济?手段结成的?基因工程产?业链。东阿?阿胶在济南?与山东省医?科院基础医?学研究所共?同建立阿华?生物技术研?究所,负责?高科技产品?的上游技术?开发工作。?双方约定合?作5年,研?究所为厂方?进行国际生?物技术发展?信息的搜集?调研、培训?技术人员、?开发新品种?,并承担厂?方提交的科?研课题;东?阿阿胶提供?科研所需资?金,优先有?偿使用研究?所的技术。?公司内部的?研究所负责?传统中药技?术的研究与?开发工作。?东阿阿胶以?上三位一体?的技术进步?布局,使公?司的整体科?研水平得以?大大提高。?加之阿胶集?团雄厚的资?金实力和生?产能力,东?阿阿胶集团?欲建成山东?省最大的生?物研究基地?。 该公司?董事长(兼?党委书记)?刘维志还表?示,要与清?华大学、中?国科学院等?单位合作,?搞中药二次?开发,走向?世界,得到?外国人的承?认。尤其是?要为21世?纪做准备,?把生物工程?作为今后5?--6年重?点发展的战?略领域。通?过一手抓传?统产品,抓?成本管理;?一手抓现代?科技创新,?实现二次创?业。
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国企考?察报告
?集团体制和?机制在管理?体制方面,?东阿阿胶严?格区分新三?会与老三会?的职能。新?三会职能全?面表现在公?司投资决策?、经营管理?等企业运行?过程中。老?三会的职能?则表现在职?工福利、劳?动定额、民?主管理,及?经理层业绩?评价等方面?的工作中。?虽然目前在?新三会与老?三会的任职?上有兼职,?如集团公司?党委会主要?成员是由董?事会成员兼?任,是一班?人马,两种?称谓,但这?样设置旨在?提高决策和?管理效率;?并且十分注?意避免职能?交叉引起的?利益交割说?不清,和工?作精力分散?不专业。 ?东阿阿胶集?团公司董事?长刘维志与?山东省聊城?市委签定目?标责任书,?完成情况与?自己的年薪?挂钩。公司?总经理由董?事会提名、?批准、任命?。副总经理?和中层管理?人员则都要?通过民主评?议、资格审?查等环节竞?争上岗。 ?东阿阿胶集?团公司对兼?并的聊城地?区制药厂、?仪器厂、印?刷厂、啤酒?厂、包装厂?等6家企业?,分别派出?三名主要经?营管理人
员?,把整合企?业文化、转?变观点做为?“第一道工?序”,帮助?建立“开拓?进取、敢为?一流”的企?业精神,“?以质求存、?从严治厂,?职工与企业?建立利益共?同体”的经?营观点。在?实际运做上?,则实施“?品牌经营”?的方式,被?兼并企业以?东阿阿胶的?信用贷款,?通过管理创?新,科学经?营,这些被?兼并企业没?有利用母公?司一分钱,?如今都转亏?为赢。在机?制创新上,?公司今后还?打算从税后?利润中提取?5%,以股?权方式奖励?给中层以上?管理精英。? 集团管理?东阿阿胶大?量应用外脑?的作用,提?升公司的经?营和管理水?平。如,委?托清华大学?做企业发展?战略;花费?1000多?万元委托北?京合佳公司?建立公司的?erp(企?业资源计划?)企业现代?化管理系统?;请上海亚?商咨询公司?制定市场营?销策划方案?等。 该公?司重视营销?工作,营销?副总裁年薪?30万元,?是其他副总?的10倍。?该公司努力?调整营销机?构,科学分?配营销职能?,加大市场?开发力度。?销售总部下?设市场部等?组织机构,?并将驻外办?事处由上年?度的10个?增加到40?个,新增业?务营销经理?50名,招?聘当地的营?销终端服务?人员200?名,以搞活?搞实末端销?售,使营销?工作向城乡?市场的纵深?边远薄弱区?域延伸。公?司成立专职?epo销售?机构,开展?形式多样化?的销售宣传?。新产品佳?林豪(rh?epo)全?面启动进入?各大城市医?药部门,逐?渐被市场接?受。
? (三)?双星集团 ? 概况双星?集团现拥有?员工3万人?,是目前我?国规模最大?的、拥有1?30多个经?营实体的“?以鞋业为主?,多种经营?”的跨地区?、跨行业、?跨所有制的?国有企业集?团,自19?83年主动?进入市场以?来,遵循市?场规律、行?业规律,不?断实施多元化、全球化??、名牌化的?发展战略,?建立了适应?市场经济发?展要求的运?行机制,创?立了自己的?企业管理理?论和双星企?业文化,因?此不论是经?济过热还是?过冷,不论?是市场火爆?还是低迷,?双星始终保?持了高速、?持续、稳定?地发展。1?6年来,双?星的销售收?入由390?0万元增加?到21亿元?,增长55?倍;利税总?额由770?万元增加到?
2.?1亿元,增?长16倍;?累计上缴利?税达8亿元?,相当于在?没有向国家?伸手要一分?钱的情况下?,向国家上?交了60多?个1983?年的橡胶九?厂;出口创?汇由175?美元增加到?5000万?美元,增长?了28倍;?资产总额由?不足l00?0万元增加?到1
?9.5亿元?,增长95?倍;净资产?由800万?元猛增至近?7亿元,相?当于80多?个当年的橡?胶九厂。 ?
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战略部?署双星实现?六大鞋并举?;第一个通?过国家is?09000?质量认证体?系,并获轻?工业国家出?入境商品免?检资格,成?为同行业和?青岛市自营?出口企业第?一个创汇大?户;现拥有?同行业唯一?国家级技术?开发中心,?产品达到l?000多个?品种、30?00多个花?色,年产量?达到500?0多万双。?在国内外旅?游品牌的市?场综合占有?率、市场销?售份额、市?场覆盖面三?项统计数据?中,双星均?达到第一位?,双星品牌?价值2
? 1.28?亿元。双星?坚持走向全?国,哪儿有?市场,哪儿?就有双星。?目前已形成?了山东双星?、华东双星?、华北双星?、东北双星?、西南双星?、中南双星?、中原双星?的“大双星?发展格局”?。双星已拥?有了130?多条生产线?、七大鞋城?、七大经营?战区、47?个国内分公?司、10个?国外分公司?、1000?多个连锁店?。 双星的?主业为鞋业?,占集团总?产值70%?,销售利润?率为10%?左右,附加?值较低,因?此,近两年?双星自身的?规模不扩张?,也不进行?技术改造投?入,而是根?据市场需求?,通过“品?牌经营”增?加鞋业产量?。双星在全?国同行业中?第一个实施?战略大转移?,发展多元?化经营,大?力发展第三?
产业,现已?涉及金融、?房地产、旅?游等30多?个行业。 ?集团组织及?管理体制双?星集团管理?体制采用集?权化程度较?高的模式。?双星集团公?司董事长(?兼党委书记?)汪海由青?岛市政府任?命,无任职?期限限制,?其业绩考核?依据他与市?政府签定的?目标责任书?。目标责任?指标包括利?润、资产保?值增值、资?产负债率、?利用外资、?安全、计划?生育等。与?目标责任挂?钩的还有,?青岛市在“?优秀企业家?”等称号评?比上实现“?一票否决制?”,即董事?长的目标责?任指标有一?项不完成,?就被否决。?董事会负责?审批重大投?资,及任免?副总、总经?济师、总会?计师等职务?。 双星集?团公司的总?经理由市政?府提名委派?,任期三年?。总经理任?职情况由董?事会进行考?查、考核。?总经理提名?子公司主要?管理人员,?要报董事会?任命。目前?未设监事会?,只有政府?的审计特派?员。 双星?集团总部下?设的职能部?门有:综合?管理部、资?产财务部、?生产经营部?、工会人教?部、政工部?、质量监督?部、技术开?发中心、名?牌发展管理?部。 在母?子公司利益?关系上,子?公司需上缴?母公司占销?售收入2%?的管理费。?原则上,子?公司不允许?亏损,亏损?则停发工资?,进行整改?,直至更换?子公司的主?要经营者。? 双星集团?的子公司或?企业有:房?地产发展公?司、双星染?织公司、双?星医院、双?星进出口公?司、印刷包?装公司、中?星广告公司?、科技商贸?公司、双星?玻璃公司、?双星制衣公?司、双星超?市、双星家?具城、旅游?服务公司、?双星旅游渡?假村、双星?城、双星热?力厂、双星?机械厂、双?星模具厂、?双星酒业公?司、双星运?输总公司。?
? 二、?山东国企考?察后的几点?感受 从海?尔集团、东?阿阿胶集团?、双星集团?以上考察
---只?有能够逮耗?子的猫,才?可能情?况来看,归?纳山东之行?的总体感受?,一言以蔽?之
称得上?好猫;否则?,无论外表?多么浮华的?猫充其量具?有供人驯养?、观赏的价?值。企业制?度亦然。“?企业制度”?规定了企业?各种资源的?组织形式。?我们如果要?选择有利于?发展生产力?,有利于提?升企业竞争?力的企业资?源组织形式?,那么,至?少不能无视?这三家企业?给我们的一?些启示: ?
(一?)这三家企?业集团不是?简单、机械?、片面地理?解“企业制?度和法人治?理结构的规?范、完善”?,不搞形式?主义和形而?上学的一套?东西,不盲?目追风赶潮?,而是遵从?企业运做的?自身规律,?来确定本企?业的战略目?标、经营理?念、组织架?构和管理模?式等。因而?,它们能够?在不同的行?业和经营环?境下,通过?不同的发展?途径,取得?各自的公司?成长业绩。?而这确确是?检验企业制?度安排是否?妥当的唯一?标准~ ? 工?作报告 ?考察报告 ? 国企考察?报告
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? 海尔在国?内家电同行?们大搞价格?战时,能够?始终坚持打?“海尔.中?国造”的国?际牌。东阿?阿胶能够走?出偏僻地域?,追踪21?世纪的发展?趋势,广泛?吸纳社会的?先进技术资?源,变企业?劣势为发展?优势。双星?则能抓住地?处海边旅游?城市的地缘?优势,发展?关联的第三?产业。这三?家企业从各?自的具体情?况出发,选?择了各自对?应的企业制?度和法人治?理结构的具?体安排形态?。 “发展?是硬道理”?,改革为发?展服务。企?业制度和法?人治理结构?的设置,要?服务和服从?于“企业协?调快速运转?,企业效益?稳步持续提?高”这一企?业经营的宗?旨。树立了?这样的思想?后,国企才?能象海尔、?东阿阿胶那?样,大胆放?开手脚,在?国企改革道?路上阔步前?行,一路走?好。对于一?些背负“沉?重历史感”?的老国企而?言,要注重?企业创新-?--尊重历?史,但不为?历史捆住手?脚。具体一?点说,在管?理体制上,?要果敢地对?企业管理的?历史经验实?现“扬弃”?---保留?和发展
还具有生命力的??经验;剔除?不合时宜的?那一部分。?在用人机制?、分配机制?等方面,要?将企业功臣?的历史作用?以一次性补?偿的方式画?一个句号;?把企业未来?发展的空间?和机会留给?“能够真正?促进企业成?长的一班人?”---避?免年龄、学?历、性别等?种种歧视。?企业制度要?顺应全球经?济一体化、?信息化的要?求。要加强?研究“新经?济”特点和?to的影响?(尤其是,?以网络化为?技术特征的?新经济,为?企业追求“?全球化市场?商机”、“?管理扁平化?”和“边际?成本最小化?”创造了无?限的可能性?);以及研?究与国内外?社会经济发?展趋势相适?应的企业制?度的变迁;?进而研究它?们对企业制?度创新提出?的许多新课?题,实现制?度创新。 ?
(二?)企业制度?的灵魂是企?业文化;企?业文化的内?核是企业精?神;企业精?神的象征是?企业领袖(?企业家)。?企业只有选?择有一个好?的企业领袖?人物,才能?有相应的企?业精神、企?业文化和企?业制度的形?成和发展,?也才能有企?业的发展壮?大。 考察?三家企业的?总裁张瑞敏?、刘维志、?汪海三人起?到了作为中?国企业家所?应有的巨大?作用。他们?的共性特点?是:一手把?企业做大,?在本企业中?具有令人信?服的感召力?;具有不断?研究新环境?、新资源,?并与本企业?的实际情况?相结合的求?实精神;具?有敢于突破?自我,力争?把企业做大?、做强的奉?献意识。 ?
(?三)这三家?企业处理集?团体制的差?异性启示我?们:处理母?公司和各子?公司的关系?,适宜根据?不同的行业?和产品特征?、不同的产?权组织结构?、不同的目?标市场地理?区域、以及?在不同的历?史时期,分?别设置各自?有针对性的?管理体制,?避免“简单?化、一刀切?”。 规范?决策管理体?系,加强事?前规划,强?化决策前期?调研和专家?参与决策的?作用,提高?决策和各项?管理工作的?科学性,避?免主观随意?性。同时避?免对集团各?子公司决策?过程的过多?行政干预。?保证原始所?有权、公司?财产权、经?营权的人格?化载体--?-出资人、?公司法人、?经理层各自?履行其相应?的权利和义?务,“各负?其责,协调?运转,有效?制衡”。母?公司对各子?公司的管理?,原则上主?要界定在:?审批子公司?发展规划;?审批子公司?重大投资决?策;确定子?公司投资回?报率;管理?子公司副总?经理以上的?主要经营者?。 企业集?团要尽量避?免和防止多?余的管理层?次和拖拉的?决策过程。?在职能部门?型、事业部?型、控股公?司型这三种?公司组织结?构的类型中?,普遍有类?似海尔集团?那样向事业?部结构发展?的倾向。原?因是,职能?部门型组织?结构随着公?司规模的扩?大,总部负?担越来越重?,成本上升?,而且难以?适应开拓新?市场的需要?。而按产品?、部门、地?区和顾客划?分的事业部?型组织结构?灵活性较好?,应变能力?较强。
? 工作?报告 考?察报告 ?国企考察报?告
国企考?察报告
四?)这三家企?业的共同特?点是,企业?内部形成强?烈的竞争意?识及机制,?并与较完善?配套的分配?机制相结合?。能否建立?国企集团科?学的用人制?度是规范国?企制度的关?键。尤其是?如何最大限?度地保证把?遵纪守法、?服从公司利?益而又具有?主观能动性?和真才实学?的人推选到?领导职位上?。办法之一?是对国企集?团各级领导?资格作出具?体规定。办?法之二可设?高级管理者?资格股,即?要求集团有?关高级管理?人员必须拥?有一个最低?数额的公司?股份,作为?其资格限制?,把其行为?能力及其效?果与他的个?人损益联系?起来。若因?自身玩忽职?守或擅自行?动,给公司?经营造成了?损失,则其?资格股就作?为对公司的?部分赔偿。?办法之三是?总公司和子?公司董事会?成员的投票?决策要记录?在
案,并承?担责任。第?四是建立高?级管理人员?更换制度和?灵活的罢免?制度。第五?是把推选领?导权的权力?交给职工代?表大会。 ?
(五?)借鉴这三?家企业集团?支配财权的?经验,合理?安排集团的?财权。首先?是执行《公?司法》、《?会计法》等?有关法律法?规,如,公?司税后利润?的分配,严?格按照弥补?亏损、提取?公积金、提?取法定公益?金和按股东?出资比例分?配的顺序进?行。其次,?母公司根据?全资和控股?的不同,以?及各子公司?的行业特点?不同等情况?,宜采取不?同的财务集?中政策,不?宜全部采用?高度集中的?财务政策。?原因是:
? ?母公?司的决策和?管理人员无?法对多元化?的各产业同?时全部实施?高效的专业?化管理;
? ?有活?力的子公司?希望保持长?期增长,必?须保留其大?部分税后利?润;
??企业缺乏?财务独立性?,势必给子?公司的经理?和管理人员?的积极性和?责任感带来?负效应。 ?集团下属有?活力的公司?的利润和现?金余额,也?不宜由母公?司用于补贴?已经丧失活?力的公司。?对于政策性?亏损和历史?原因亏损的?子公司,给?予补贴,取?得负回报;?而对于经营?性亏损的单?位,应对其?组织实施检?查、整顿、?改组等措施?。集团建立?完善企业金?融机构,为?控股公司及?其从属企业?之间进行直?接借贷创造?方便条件也?很有必要。?
(?六)改革国?企政治工作?管理体制。?考察的三家?企业的政工?机构和人员?少而精,占?用的办公室?和花费的管?理费用等企?业资源消耗?较少,这与?某些老国企?形成鲜明对?
机构层层叠?叠,工照---某?些国有企业?集团母公司?、子公司、?孙公司的党?政工团组织?
作内?容、方式、?手段十分陈?旧,被吞噬?的企业效益?却很庞大。? 国企集团?为了既确保?完成企业效?益不断增长?的经济使命?;又完成政?令畅通、稳?定社会的政?治使命,应?将“改革国?企政治工作?体制”纳入?国企集团管?理体制创新?的体系之中?。特别是特?大型企业集?团应用现代?电信、电视?、网络等手?段改革其政?治工作体制?和管理体制?很有必要。?改革国企政?治工作体制?将有利于促?进良好的国?企集团企业?文化的精髓?---国企?精神的建立?;有利于在?国企机制建?设方面,在?加大改革力?度,完善配?套的利益机?制和竞争机?制的同时,?做到精兵简?政,合理安?排信仰机制?和权力机制?;也有利于?在政府公关?、社团交往?、企业交易?信用等方面?,建立更好?的社会企业?形象。
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范文二:国企考察报告
当前,国企改革进入规范现代企业制度的深化发展阶段,而何谓规范及如何规范似乎还未有其解。笔者前不久带着如何搞好国企的种种疑问,赴山东考察了部分企业。海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星等成功企业象一颗颗璀璨的明珠点缀着青岛这座美丽的城市,以它们为代表的一批企业集团,带动XX市的国有及国有控股企业群体,在xx年1,8月份,完成工业总产值280.1亿元,比去年同期增长24,;实现利润11.2亿元。因为时间关系,笔者在青岛走马观花看了海尔和双星,收益已颇多。如果说青岛的这些企业得益于青岛三边环海,得天独厚的地理环境优势,而在山东另一头相对落后的聊城地区能够产生东阿阿胶这样的优秀企业,就不能不让人信服甚至于惊叹。一、海尔、东阿阿胶、双星集团考察情况(一)海尔集团概况海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过15年时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种;销售收入以平均每年81.6,的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现
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215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。1999年6月25日,xx**视察海尔,当听了张瑞敏总裁汇报海尔目标是进入世界500强时,高兴地说:我看完全行~为加快进入世界500强的步伐,海尔三园一校落成,三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园,一校是海尔大学校部。1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过ge、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年3月25日,海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛,海尔文化激活休克鱼的案例正式写进哈佛大学教材。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。1999年12月7日,英国《金融时报》公布全球30位最受尊重的企业家排名,海尔总裁张瑞敏荣居第26位。跨国经营战略海尔实现先难后易的跨国经营战略,由海外推进本部具体组织实施,坚持打海尔品牌出口,现已在海外发展了62个经销商,36000多个经销点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区,1999年,海尔品牌出口创汇1.38亿美元。目前海尔已在海外设厂5个,在建的还有8个。企业文化海尔的扩张,其实质是海尔精神、海尔文化的扩张。孙中山要做大事不要做大官的格言对海尔精神和海尔总裁个人魅力的
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形成至关重要。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是具有海尔特色的意识形态,是一项系统工程,是海尔的无形资产。海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分,这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中,并不断积累、丰富,形成了许多新的实用理念及思路。海尔的企业理念即思路是经营企业总的指导思想,如海尔精神:敬业报国、追求卓越;海尔作风:迅速反映,马上行动,这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。集团体制海尔集团建立联合舰队的运行模式。在集团组织网络上,形成三个层次:集团总部是投资决策中心;事业部是利润中心;工厂是成本中心。在集权和分权上,海尔提出允许各自为战,不允许各自为政,并且强调各部门要协调职能,克服官僚作风。组织机构则按事业部设置,这种扁平化结构适应市场能力强。海尔的事业部划分为:1、推进本部:(六)改革国企政治工作管理体制。考察的三家企业的政工机构和人员少而精,占用的办公室和花费的管理费用等企业资源消耗较少,这与某些老国企形成鲜明对照---某些国有企业集团母公司、子公司、孙公司的党政工团组织机构层层叠叠,工作内容、方式、手段十分陈旧,被吞噬的企业效益却很庞大。国企集团为了既确保完成企业效益不断增长的经济使命;又完成政令畅通、稳定社会的政
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治使命,应将改革国企政治工作体制纳入国企集团管理体制创新的体系之中。特别是特大型企业集团应用现代电信、电视、网络等手段改革其政治工作体制和管理
体制很有必要。改革国企政治工作体制将有利于促进良好的国企集团企业文化的精髓---国企精神的建立;有利于在国企机制建设方面,在加大改革力度,完善配套的利益机制和竞争机制的同时,做到精兵简政,合理安排信仰机制和权力机制;也有利于在政府公关、社团交往、企业交易信用等方面,建立更好的社会企业形象。欧盟三国公务员培训学习考察报告
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范文三:山东国企考察 报告
山 东 国 企 考 察 报 告
执笔:卢基明 ceo@ficc.com.cn
当前,国企改革进入“规范现代企业制度”的深化发展阶段,而何谓“规范”及如何“规范”似乎还未有其解。笔者前不久带着如何搞好国企的种种疑问,赴山东考察了部分企业。海尔、海信、澳柯玛、青啤、双星等成功企业象一颗颗璀璨的明珠点缀着青岛这座美丽的城市,以它们为代表的一批企业集团,带动青岛市的国有及国有控股企业群体,在2000年1-8月份,完成工业总产值280.1亿元,比去年同期增长24%;实现利润11.2亿元。因为时间关系,笔者在青岛走马观花看了海尔和双星,收益已颇多。如果说青岛的这些企业得益于青岛三边环海,得天独厚的地理环境优势,而在山东另一头相对落后的聊城地区能够产生东阿阿胶这样的优秀企业,就不能不让人信服甚至于惊叹。
一、海尔、东阿阿胶、双星集团考察情况
(一)海尔集团
概况 海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过15年时间,海尔集团从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌,到1999年海尔产品包括58大门类9200多个品种;销售收入以平均每年81.6%的速度高速、持续、稳定增长,1999年,集团工业销售收入实现215亿元。1997年8月,海尔被国家经贸委确定为中国六家首批技术创新试点企业之一,重点扶持冲击世界500强。1999年6月25日,****视察海尔,当听了张瑞敏总裁汇报海尔目标是进入世界500强时,高兴地说:“我看完全行!” 为加快进入世界500强的步伐,海尔“三园一校”落成,三园是海尔开发区工业园、海尔信息园、美国海尔园,一校是海尔大学校部。
1997年,美国《家电》杂志公布全世界范围内增长速度最快的家电企业,海尔超过GE 、西门子等世界名牌,名列榜首。1998年3月25日,海尔集团总裁张瑞敏应邀登上哈佛大学讲坛,“海尔文化激活休克鱼”的案例正式写进哈佛大学教材。1998年11月30日,英国《金融时报》报道:在亚太地区声誉最佳的公司评比中,海尔位居第七,是唯一进入前十名的中国企业。 1999年12月7
日,英国《金融时报》公布“全球30位最受尊重的企业家”排名,海尔总裁张瑞敏荣居第26位。
跨国经营战略 海尔实现“先难后易”的跨国经营战略,由“海外推进本部”具体组织实施,坚持打海尔品牌出口,现已在海外发展了62个经销商,36000多个经销点,产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90个国家和地区,1999年,海尔品牌出口创汇1.38亿美元。目前海尔已在海外设厂5个,在建的还有8个。
企业文化 海尔的扩张,其实质是海尔精神、海尔文化的扩张。孙中山“要做大事不要做大官”的格言对海尔精神和海尔总裁个人魅力的形成至关重要。海尔通过对统一的企业精神、企业价值观的认同使集团有强大的向心力和凝聚力。海尔文化是具有海尔特色的意识形态,是一项系统工程,是海尔的无形资产。
海尔的企业文化包括企业理念和具体体现两大部分,这两大部分和谐地贯彻到海尔集团各个分支机构和各个部门的经营、管理工作中,并不断积累、丰富,形成了许多新的实用理念及思路。海尔的企业理念即思路是经营企业总的指导思想,如海尔精神:“敬业报国、追求卓越”;海尔作风:“迅速反映,马上行动”,这些理念又具体体现为具有海尔特征的企业经营策略和各种规范制度等。
集团体制 海尔集团建立“联合舰队”的运行模式。在集团组织网络上,形成三个层次:集团总部是投资决策中心;事业部是利润中心;工厂是成本中心。在集权和分权上,海尔提出“允许各自为战,不允许各自为政”,并且强调各部门要协调职能,克服官僚作风。组织机构则按事业部设置,这种扁平化结构适应市场能力强。海尔的事业部划分为:
1、推进本部:
①海外推进本部负责开拓海外市场,下设美洲事业部、欧洲事业部、中东事业部、亚太事业部、新市场事业部;②商流推进本部,负责国内市场推广,下设山东事业部、东北事业部、华北事业部、华东事业部、华南事业部、中南事业部、西北事业部、西南事业部、旅游产品事业部、冰箱顾客事业部、空调顾客事业部、洗衣机顾客事业部、彩电顾客事业部;③物流推进本部,下设采购事业部、配送事业部、储运事业部;④资金流推进本部,下设资金流入事业部、资金流出事业部、会计核算事业部、资产审计事业部。
2、产品本部
①制冷产品本部,下设冰箱事业部、海外冰箱事业部、冷柜事业部、超市事业部;②空调产品本部,下设空调事业部、商用空调事业部、三菱重工海尔、武汉海尔公司;③洗衣机产品本部,下设洗衣机事业部、海尔梅洛尼公司、顺德海尔公司;④信息产品本部,下设电子事业部、合肥海尔公司、计算机事业部;⑤厨卫电器本部,下设电工事业部、点热器具事业部;⑥技术装备本部,下设中试事业部、模具事业部、能源公司;⑦直属事业部,下设通讯事业部、住宅设施事业部、生物工程事业部。
3、职能中心
职能中心有技术中心(包含北航海尔软件公司、海尔厂科数字技术公司、海尔科化工程学研究中心)、规划发展中心、人力资源开发中心、法律事务中心、企业文化中心、保卫中心。
“赛马”竞争机制 海尔推行“赛马不相马”,届满轮流,升迁靠竞争,是好马就能升职,劣马就要淘汰的用人机制。同时,不断进行及时的审计,避免公司各级工作者在工作中铸成大错。
技术进步 海尔技术中心对外称“海尔中央研究院”。 海尔注重培育技术优势;每年销售收入的3%用于研发。目标是具备开发10年以后新产品的能力。 集团管理 对于管理,张瑞敏认为,一个有40年管理经验的负责人,尽管他经验丰富,但很容易把企业搞坏---因为他很难自我突破。为此,海尔很强调以企业实践为基础的管理创新。海尔总结出自己的管理经验和理论:
1、“斜坡球体论”:企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球,需要有上升力,使其不断向上发展;还需要有止动力,防止下滑。“上升力”来源于目标提升和创新;“止动力”来源于扎实的基础管理。
2、OEC 管理法:"OEC" 管理法-- Overall Every Control and Clear 的缩写。O--Overall 全方位;E--Everyone 每人,Everything 每件事,Everyday 每天;C--Control 控制,Clear 清理 。"OEC" 管理法指:“日事日毕,日清日高”,即:每天的工作每天完成,每天工作要清理并要每天有所提高。 "OEC"管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制 。首先确立目标;日清是完成目标的基础工作;日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
3、坚持“市场不变的法则是永远在变”,根据永远在变的市场不断提高目标,打" 飞靶" 。50年代,美国人曾靠打" 固定靶" ,即瞄准固定的市场,组织生产,降低成本,提高效率,赢得了市场; 60年代,日本人崛起,日本人靠打" 游动靶" ,即细分市场,为自己创造新的机会,赢得市场;现在,在信息爆炸、竞争激烈的新经济时代,只有打" 飞靶" 才能生存。因此,海尔不断调查调整,力争在瞬息万变的市场中赢得主动。
另外,海尔在质量上坚持“高标准、精细化、零缺陷”的质量保证体系。在服务上坚持“国际星级一条龙”服务,树立“用户永远是对的”、“首先卖美誉其次卖产品”、“真诚到永远”等现代营销观点。
4、坚持三个基本原则 :
“闭环原则”:凡事要善始善终,必须有PDCA 循环原则,而且要螺旋上升。“比较分析原则”:纵向与自己的过去比,横向与同行业比,没有比较就没有发展。“不断优化的原则”:根据木桶理论,找出薄弱项,并及时整改,提高全系统水平。
5、推行PDCA 管理法。P-PLAN 计划;D-DO 实施 ;C-CHECK 检查;A-ACTION 总结。P 阶段:根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查设计试制,制订技术经济指标、质量目标、管理项目,以及达到这些目标的具体措施和方法。
D 阶段:按照所制订的计划和措施付诸实施。C 阶段:在实施了一个阶段之后,对照计划和目标,检查执行的情况和效果,及时发现问题。A 阶段:根据检查的结果,采用相应的措施,或修正改进原来的计划,或寻找新的目标,制定新的计划。
(二)东阿阿胶集团
概况 东阿阿胶集团主要生产经营业务为医药产品、保健食品等。其核心企业东阿阿胶股份有限公司于1996年7月29日上市,目前总股本: 16767.6667万股 ;股本结构:聊城地区国有资产管理局占29.62%,其余为持股不足1%的分散小股东;每股收益: 0.32元 ;每股净资产: 2.7元 ;净资产收益率:11.95%;总资产:8.5亿元;资产负债率:29.51% 。该公司阿胶产品产量今年可达1400吨,在国内市场占有率达70%;占全国对外出口量的90%,均居市场垄断地位。
该公司职工1000人左右,上市以来,销售额每年平均增长30%以上;今年利润预计将达1.1亿元人民币。中国证券报、中国证监会对中国上市公司发展潜力进行评比,该公司连续两年名列上市公司前50强;山东省审计厅还将东阿阿胶做为财务规范典型推荐给中国证监会。东阿阿胶经营理念是:融古今智慧,创健康人生;经营目标是年新增加4亿元的销售收入和1.02亿元的利润。
技术进步 东阿阿胶实现高科技产品的系列化和产业化,研发投入占销售额的比例达到20%以上,动用70%的财力投资生物工程制药,将其建成基因工程药物产业链。该公司投入5600万元的“人促红细胞生成素(EPO) 研制项目”被国家科委列为" 九五" 重大科技攻关项目。人促红细胞生成素系利用细胞基因工程生产的高技术含量生物药品, 主要用于肾功能衰竭、肿瘤、艾滋病等造成的恶性贫血, 免疫功能低下等疾病的治疗。东阿阿胶还开发了治疗肿瘤的内抑素,升高人血小板的白介素(IL- 11)两种基因工程药,现均已完成了基础研究和动物药理、毒理实验。
东阿阿胶投资500万元与上海华东理工大学签约合作, 成立上海阿华生物工程研究所,负责高科技产品的下游技术开发工作,承担生产工艺技术研究、产品中试等中期研究工作。东阿阿胶负责厂房设备,校方承担生产工艺技术研究、产品中试,形成由企业扮演主要角色,校、产、学、研相互分工,用经济手段结成的基因工程产业链。东阿阿胶在济南与山东省医科院基础医学研究所共同建立阿华生物技术研究所,负责高科技产品的上游技术开发工作。双方约定合作5年, 研究所为厂方进行国际生物技术发展信息的搜集调研、培训技术人员、开发新品种,并承担厂方提交的科研课题;东阿阿胶提供科研所需资金,优先有偿使用研究所的技术。公司内部的研究所负责传统中药技术的研究与开发工作。东阿阿胶以上三位一体的技术进步布局,使公司的整体科研水平得以大大提高。加之阿胶集团雄厚的资金实力和生产能力,东阿阿胶集团欲建成山东省最大的生物研究基地。
该公司董事长(兼党委书记)刘维志还表示,要与清华大学、中国科学院等单位合作,搞中药二次开发,走向世界,得到外国人的承认。尤其是要为21世纪做准备,把生物工程作为今后5--6年重点发展的战略领域。通过一手抓传统产品,抓成本管理;一手抓现代科技创新,实现二次创业。
集团体制和机制 在管理体制方面,东阿阿胶严格区分新三会与老三会的职能。新三会职能全面表现在公司投资决策、经营管理等企业运行过程中。老三会的职能则表现在职工福利、劳动定额、民主管理,及经理层业绩评价等方面的工作中。虽然目前在新三会与老三会的任职上有兼职,如集团公司党委会主要成员是由董事会成员兼任,是一班人马,两种称谓,但这样设置旨在提高决策和管理效率;并且十分注意避免职能交叉引起的利益交割说不清,和工作精力分散不专业。
东阿阿胶集团公司董事长刘维志与山东省聊城市委签定目标责任书,完成情况与自己的年薪挂钩。公司总经理由董事会提名、批准、任命。副总经理和中层管理人员则都要通过民主评议、资格审查等环节竞争上岗。
东阿阿胶集团公司对兼并的聊城地区制药厂、仪器厂、印刷厂、啤酒厂、包装厂等6家企业,分别派出三名主要经营管理人员,把整合企业文化、转变观点做为“第一道工序”,帮助建立“开拓进取、敢为一流”的企业精神,“以质求存、从严治厂,职工与企业建立利益共同体”的经营观点。在实际运做上,则实施“品牌经营”的方式,被兼并企业以东阿阿胶的信用贷款,通过管理创新,科学经营,这些被兼并企业没有利用母公司一分钱,如今都转亏为赢。
在机制创新上,公司今后还打算从税后利润中提取5%,以股权方式奖励给中层以上管理精英。
集团管理 东阿阿胶大量应用外脑的作用,提升公司的经营和管理水平。如,委托清华大学做企业发展战略;花费1000多万元委托北京合佳公司建立公司的ERP (企业资源计划)企业现代化管理系统;请上海亚商咨询公司制定市场营销策划方案等。
该公司重视营销工作,营销副总裁年薪30万元,是其他副总的10倍。该公司努力调整营销机构,科学分配营销职能,加大市场开发力度。销售总部下设市场部等组织机构,并将驻外办事处由上年度的10 个增加到40个,新增业务营销经理50名,招聘当地的营销终端服务人员200名, 以搞活搞实末端销售,使营销工作向城乡市场的纵深边远薄弱区域延伸。公司成立专职EPO 销售机构,开展形式多样化的销售宣传。新产品佳林豪(rhEPO )全面启动进入各大城市医药部门, 逐渐被市场接受。
(三)双星集团 概况 双星集团现拥有员工3万人,是目前我国规模最大的、拥有130多个经营实体的“以鞋业为主,多种经营”的跨地区、跨行业、跨所有制的国有企业集团,自1983年主动进入市场以来,遵循市场规律、行业规律,不断实施多元化、全球化、名牌化的发展战略,建立了适应市场经济发展要求的运行机制,创立了自己的企业管理理论和双星企业文化,因此不论是经济过热还是过冷,不论是市场火爆还是低迷,双星始终保持了高速、持续、稳定地发展。16年来, 双星的销售收入由3900万元增加到21亿元,增长55倍;利税总额由770万元增加到2.1亿元,增长16倍;累计上缴利税达8亿元,相当于在没有向国家伸手要一分钱的情况下, 向国家上交了60多个1983年的橡胶九厂;出口创汇由175美元增加到5000万美元,增长了28倍;资产总额由不足l000万元增加到19.5亿元,增长95倍;净资产由800万元猛增至近7亿元,相当于80多个当年的橡胶九厂。
战略部署 双星实现六大鞋并举(硫化鞋、冷粘鞋、皮鞋, 布鞋、注射鞋、专业鞋 );第一个通过国家IS09000质量认证体系, 并获轻工业国家出入境商品免检资格,成为同行业和青岛市自营出口企业第一个创汇大户;现拥有同行业唯一国家级技术开发中心 ,产品达到l000多个品种、3000多个花色,年产量达到5000多万双。在国内外旅游品牌的市场综合占有率、市场销售份额、市场覆盖面三项统计数据中,双星均达到第一位,双星品牌价值21.28亿元。双星坚持走向全国,哪儿有市场,哪儿就有双星。目前已形成了山东双星、华东双星、华北双星、东北双星、西南双星、中南双星、中原双星的“大双星发展格局”。双星已拥有了130多条生产线、七大鞋城、七大经营战区、47个国内分公司、10个国外分公司、1000多个连锁店。
双星的主业为鞋业,占集团总产值70%,销售利润率为10%左右,附加值较低,因此,近两年双星自身的规模不扩张,也不进行技术改造投入,而是根据市场需求,通过“品牌经营”增加鞋业产量。双星在全国同行业中第一个实施战略大转移,发展多元化经营,大力发展第三产业,现已涉及金融、房地产、旅游等30多个行业。
集团组织及管理体制 双星集团管理体制采用集权化程度较高的模式。双星集团公司董事长(兼党委书记)汪海由青岛市政府任命,无任职期限限制,其业绩考核依据他与市政府签定的目标责任书。目标责任指标包括利润、资产保值增值、资产负债率、利用外资、安全、计划生育等。与目标责任挂钩的还有,青岛市在“优秀企业家”等称号评比上实现“一票否决制”,即董事长的目标责任指标有一项不完成,就被否决。董事会负责审批重大投资,及任免副总、总经济师、总会计师等职务。
双星集团公司的总经理由市政府提名委派,任期三年。总经理任职情况由董事会进行考查、考核。总经理提名子公司主要管理人员,要报董事会任命。目前未设监事会,只有政府的审计特派员。
双星集团总部下设的职能部门有:综合管理部 、资产财务部 、生产经营部 、工会人教部 、政工部 、质量监督部 、技术开发中心 、名牌发展管理部 。 在母子公司利益关系上,子公司需上缴母公司占销售收入2%的管理费。原则上,子公司不允许亏损,亏损则停发工资,进行整改,直至更换子公司的主要经营者。
双星集团的子公司或企业有:房地产发展公司 、双星染织公司 、双星医院 、双星进出口公司 、印刷包装公司 、中星广告公司 、科技商贸公司 、双星玻璃公司 、双星制衣公司 、双星超市 、双星家具城 、旅游服务公司 、双星旅游渡假村 、双星城 、双星热力厂 、双星机械厂 、双星模具厂 、双星酒业公司 、双星运输总公司。
二、山东国企考察后的几点感受
从海尔集团、东阿阿胶集团、双星集团以上考察情况来看,归纳山东之行的总体感受,一言以蔽之---只有能够逮耗子的猫,才可能称得上好猫;否则,无论外表多么浮华的猫充其量具有供人驯养、观赏的价值。企业制度亦然。“企业制度”规定了企业各种资源的组织形式。我们如果要选择有利于发展生产力,有利于提升企业竞争力的企业资源组织形式,那么,至少不能无视这三家企业给我们的一些启示:
(一)这三家企业集团不是简单、机械、片面地理解“企业制度和法人治理结构的规范、完善”,不搞形式主义和形而上学的一套东西,不盲目追风赶潮,
而是遵从企业运做的自身规律,来确定本企业的战略目标、经营理念、组织架构和管理模式等。因而,它们能够在不同的行业和经营环境下,通过不同的发展途径,取得各自的公司成长业绩。而这确确是检验企业制度安排是否妥当的唯一标准!
海尔在国内家电同行们大搞价格战时,能够始终坚持打“海尔. 中国造”的国际牌。东阿阿胶能够走出偏僻地域,追踪21世纪的发展趋势,广泛吸纳社会的先进技术资源,变企业劣势为发展优势。双星则能抓住地处海边旅游城市的地缘优势,发展关联的第三产业。这三家企业从各自的具体情况出发,选择了各自对应的企业制度和法人治理结构的具体安排形态。
“发展是硬道理”,改革为发展服务。企业制度和法人治理结构的设置,要服务和服从于“企业协调快速运转,企业效益稳步持续提高”这一企业经营的宗旨。树立了这样的思想后,国企才能象海尔、东阿阿胶那样,大胆放开手脚,在国企改革道路上阔步前行,一路走好。 对于一些背负“沉重历史感”的老国企而言,要注重企业创新---尊重历史,但不为历史捆住手脚。具体一点说,在管理体制上,要果敢地对企业管理的历史经验实现“扬弃”---保留和发展还具有生命力的经验;剔除不合时宜的那一部分。在用人机制、分配机制等方面,要将企业功臣的历史作用以一次性补偿的方式画一个句号;把企业未来发展的空间和机会留给“能够真正促进企业成长的一班人” ---避免年龄、学历、性别等种种歧视。企业制度要顺应全球经济一体化、信息化的要求。要加强研究“新经济”特点和wto 的影响(尤其是,以网络化为技术特征的新经济,为企业追求“全球化市场商机”、“管理扁平化”和“边际成本最小化”创造了无限的可能性);以及研究与国内外社会经济发展趋势相适应的企业制度的变迁;进而研究它们对企业制度创新提出的许多新课题,实现制度创新。
(二)企业制度的灵魂是企业文化;企业文化的内核是企业精神;企业精神的象征是企业领袖(企业家)。企业只有选择有一个好的企业领袖人物,才能有相应的企业精神、企业文化和企业制度的形成和发展,也才能有企业的发展壮大。 考察三家企业的总裁张瑞敏、刘维志、汪海三人起到了作为中国企业家所应有的巨大作用。他们的共性特点是:一手把企业做大,在本企业中具有令人信服的感召力;具有不断研究新环境、新资源,并与本企业的实际情况相结合的求实
精神;具有敢于突破自我,力争把企业做大、做强的奉献意识。
(三)这三家企业处理集团体制的差异性启示我们:处理母公司和各子公司的关系,适宜根据不同的行业和产品特征、不同的产权组织结构、不同的目标市场地理区域、以及在不同的历史时期,分别设置各自有针对性的管理体制,避免“简单化、一刀切”。
规范决策管理体系,加强事前规划,强化决策前期调研和专家参与决策的作用,提高决策和各项管理工作的科学性,避免主观随意性。同时避免对集团各子公司决策过程的过多行政干预。保证原始所有权、公司财产权、经营权的人格化载体---出资人、公司法人、经理层各自履行其相应的权利和义务,“各负其责,协调运转,有效制衡”。
母公司对各子公司的管理,原则上主要界定在:审批子公司发展规划;审批子公司重大投资决策;确定子公司投资回报率;管理子公司副总经理以上的主要经营者。
企业集团要尽量避免和防止多余的管理层次和拖拉的决策过程。在职能部门型、事业部型、控股公司型这三种公司组织结构的类型中,普遍有类似海尔集团那样向事业部结构发展的倾向。原因是,职能部门型组织结构随着公司规模的扩大,总部负担越来越重,成本上升,而且难以适应开拓新市场的需要。而按产品、部门、地区和顾客划分的事业部型组织结构灵活性较好,应变能力较强。
(四)这三家企业的共同特点是,企业内部形成强烈的竞争意识及机制,并与较完善配套的分配机制相结合。
能否建立国企集团科学的用人制度是规范国企制度的关键。尤其是如何最大限度地保证把遵纪守法、服从公司利益而又具有主观能动性和真才实学的人推选到领导职位上。办法之一是对国企集团各级领导资格作出具体规定。办法之二可设高级管理者资格股,即要求集团有关高级管理人员必须拥有一个最低数额的公司股份,作为其资格限制,把其行为能力及其效果与他的个人损益联系起来。若因自身玩忽职守或擅自行动,给公司经营造成了损失,则其资格股就作为对公司的部分赔偿。办法之三是总公司和子公司董事会成员的投票决策要记录在案,并承担责任。第四是建立高级管理人员更换制度和灵活的罢免制度。第五是把推选领导权的权力交给职工代表大会。
(五)借鉴这三家企业集团支配财权的经验,合理安排集团的财权。 首先是执行《公司法》、《会计法》等有关法律法规,如,公司税后利润的分配,严格按照弥补亏损、提取公积金、提取法定公益金和按股东出资比例分配的顺序进行。其次,母公司根据全资和控股的不同,以及各子公司的行业特点不同等情况,宜采取不同的财务集中政策,不宜全部采用高度集中的财务政策。原因是:①母公司的决策和管理人员无法对多元化的各产业同时全部实施高效的专业化管理;②有活力的子公司希望保持长期增长,必须保留其大部分税后利润;③企业缺乏财务独立性,势必给子公司的经理和管理人员的积极性和责任感带来负效应。 集团下属有活力的公司的利润和现金余额,也不宜由母公司用于补贴已经丧失活力的公司。对于政策性亏损和历史原因亏损的子公司,给予补贴,取得负回报;而对于经营性亏损的单位,应对其组织实施检查、整顿、改组等措施。集团建立完善企业金融机构,为控股公司及其从属企业之间进行直接借贷创造方便条件也很有必要。
(六)改革国企政治工作管理体制。考察的三家企业的政工机构和人员少而精,占用的办公室和花费的管理费用等企业资源消耗较少,这与某些老国企形成鲜明对照---某些国有企业集团母公司、子公司、孙公司的党政工团组织机构层层叠叠,工作内容、方式、手段十分陈旧,被吞噬的企业效益却很庞大。
国企集团为了既确保完成企业效益不断增长的经济使命;又完成政令畅通、稳定社会的政治使命,应将“改革国企政治工作体制”纳入国企集团管理体制创新的体系之中。特别是特大型企业集团应用现代电信、电视、网络等手段改革其政治工作体制和管理体制很有必要。改革国企政治工作体制将有利于促进良好的国企集团企业文化的精髓---国企精神的建立;有利于在国企机制建设方面,在加大改革力度,完善配套的利益机制和竞争机制的同时,做到精兵简政,合理安排信仰机制和权力机制;也有利于在政府公关、社团交往、企业交易信用等方面,建立更好的社会企业形象。
范文四:国企考察报告
国有企业审计考察报告
(深圳、佛山考察团 )
为借鉴外省好的审计经验, 进一步创新思维、 提升审计水平, 推动我局国企审计工作。根据局党组统一安排, 2013年 10月 15日 --18日,由杜云超副局长带队一行 9人赴深圳市审计局、佛山 市审计局进行了实地学习和考察。此次考察,大家深感开阔了眼 界、拓宽了视野,一致反映对今后的工作,尤其是国企绩效审计、 经济责任审计在审计选项、审计目标、审计内容、审计评价依据 等方面有了全新的认知。现将本次学习考察成果汇报如下:一、深圳、佛山市审计局基本情况
深圳市的国有企业经责、绩效审计起步较早,工作开展得到 了上级审计机关、 各地审计机关和审计科研工作者的肯定和好评。 中组部干部监督部门充分肯定和认可深圳市经济责任审计结果运 用的制度创新。审计署审计长多次在全国审计工作会议上表扬深 圳的绩效审计,中国审计学会、广东省审计厅、审计署分别在深 圳召开了效益审计现场会。佛山市审计局紧密围绕党委、政府的 中心工作,走高效、高端审计这条路,在日常审计中找亮点、挖 潜力,最大限度发挥审计作用,提升了审计监督的层次水平。 二、深圳市审计局国企审计的主要做法
深圳市国企经责审计、国企绩效审计是国企审计的亮点。近
年来,深圳市不断创新国企经济责任审计工作,审计结果运用走 上了制度化、规范化轨道,在促进反腐倡廉、推进依法行政和建 设责任政府方面发挥了积极作用,取得了显著成效。国企绩效审 计推行分行业、分领域、分专题的深度国企绩效审计,努力探索 更好地发挥绩效审计作用的新路子,引导绩效审计向纵深发展。 绩效审计成为深圳市审计机关发挥 “免疫系统” 功能的主要形式, 得到深圳市委市政府和上级审计机关的高度评价,引起社会各方 高度关注。
一是加强制度建设,出台国企经责和绩效审计相关法规 深圳市出台《深圳经济特区国有企业法定代表人任期经济责 任审计条例》 , 明确国企领导人的审计内容包括执行财经法律、 法 规、规章和政策的情况、国有资产保值、增值及其他任期经营目 标的完成情况、企业资产、负债、损益情况、投资方面的重大决 策情况等情况,为加强国企领导人员的管理和监督,正确评价企 业领导人员任期经济责任提供了基础。 2007年 7月相继出台 《 〈组 织部门运用经济责任审计结果暂行办法〉实施细则(试行) 》 (下 称《实施细则》 ) 。在审计结果运用上有其中三大亮点在全国属于 首创,包括:根据经济责任审计结果对被审计人评定为合格、基 本合格、不合格三个等次;设臵了 28项具体评价标准;把评价结 果与干部考核选拔任用工作直接结合。深圳市经济责任审计结果 运用的制度创新,中组部干部监督部门给予了充分肯定和认可。
省委组织部《干部任用条例》检查组也给予高度评价,认为“开 创了我省经济责任审计结果与干部使用相结合的规范化、制度化 的先例” 。早在 2001年 2月,深圳市人大三届五次会议通过并颁 布了《深圳经济特区审计监督条例》 。 《条例》根据《审计法》关 于对财政收支效益性审计的规定, 提出了绩效审计的概念 (《条例》 第二章第十三条) , “ 是指审计机关在对政府各部门财务收支及其 经济活动的真实性、合法性进行审计的基础上,审查其在履行职 务时财政资金使用所达到的经济、 效率和效果程度, 并进行分析、 评价和提出改进意见的专项审计行为 ” 。 《条例》规定审计机关 每年第四季度提交绩效审计报告(《条例》第二章第十五条) ,使 之成为深圳审计机关每年的法定审计项目,把绩效审计提到了与 预算执行审计相同的地位。
二是实行结果评议,不断提高国企经责审计的综合效果 一是审计部门实行预先评议。市审计局实行了经济责任审计 结果预先评议制度, 专门成立了审计结果运用工作预先评议小组。 预先评议小组确定了学习、会议、表决、保密等规则,对预评的 依据、目标、规则、重点、方法步骤等形成了较为规范的制度。 二是组织部门牵头联合评议。市经济责任审计结果评议联席会议 制度每年分批集中评议。 在市经济责任审计结果评议联席会议上, 根据审计报告并参考审计部门的预评意见, 市纪委、 市委组织部、 监察、审计、财政、国资等成员单位代表和特邀人大代表、党代 表、政协委员,以一人一票的方式对每一名评议对象进行投票,
按照过半数原则提出合格、基本合格和不合格的评级建议。在评 级建议基础上,市委组织部根据有关办法及实施细则提出运用建 议,报请市委常委会审议通过。截至 2011年底,市经济责任审计 结果评议联席会议先后开展了五次经济责任审计结果评议,共对 121个市管领导干部经济责任情况进行评议,各区也分别开展了 经济责任审计结果评议工作, 有效发挥了经济责任审计监督权力、 预防腐败的作用。经济责任审计结果成为选拔、任用、考核领导 干部的重要依据,并记入个人档案。
三是围绕政府中心工作,注重国企审计选项
以政府工作规划中国企方面的重点为立项依据,突出审计为 政府服务,为国企服务的特点,深圳市审计局国企审计项目在选 项标准方面,坚持围绕政府工作重心特点,一方面结合现有的审 计资源等因素分析项目的可行性,一方面重点分析备选项目的重 要性和实效性,要求最终选定的项目要在政府工作规划、国企收 益管理等方面较为重要。近年来,深圳市审计局国企审计围绕市 政府工作重点工作,引起了媒体的关注和有关各方的好评
四是探索专题国企绩效审计,反映情况更加集中
为集中挖掘审计成果,进一步提升审计效用。深圳市审计局 在吸收绩效审计前沿理论、总结绩效审计实践经验的基础上,进 一步明确深圳国企绩效审计发展的新思路,重点推行分领域、分 专题的深度审计,由注重评价项目微观绩效向揭示宏观运行薄弱 环节、提供科学决策信息转变,集中评价有关领域和专题的“深
圳质量”,发挥审计保障经济社会健康运行、推动完善国家治理 的“免疫系统”功能。如变以往只审计单个企业市地铁集团为对 整个交通领域开展绩效审计,项目包括道路建设环保管理、绿道 网建设和管养、市交通专项资金等,涉及单位既有市地铁集团, 又有市交通运输委及有关区政府等主要单位。从交通项目运营和 设施管养、重大交通项目建设、交通专项资金管理、公交质量改 善等 4个方面集中评价集中反映交通领域的绩效情况。从单个项 目微观入手,着眼整个领域宏观全局,注重绩效评价的全面性、 准确性,对审计涉及的交通领域总体情况做出绩效评价,这样容 易发现症结,提高效益。
五是规范审计实施,突出国企绩效评价
深圳市审计局重点抓住审计评价这一关键环节,采用指导性 标准、技术性标准、经济性标准等进行绩效评价,突出项目绩效, 在实践中逐步走向规范。
审计评价是绩效审计实施的关键环节。深圳市审计局开展绩 效审计,注重选用科学的评价标准,抓好项目的绩效评价,发挥 绩效审计的建设性作用。深圳市审计局各审计组采用的评价标准 主要有:一是指导性标准。主要是国家法律法规和相关政策。二 是技术性标准,主要包括国际标准、国家标准、行业标准、地方 标准和业务标准。三是经济性标准,主要包括经济规律、经济理 论中体现经济性的标准,被审计单位的计划目标、上级主管部门 下达的任务指标、同行业实现的指标等。审计评价时主要考虑实
现经济目标情况,如是否达到可行性报告有关要求,是否完成了 主管部门下达的任务指标,是否实现历史最好水平或本地区、其 他地区的最好水平。
深圳开展绩效审计采用的技术方法既有传统的审计方法,也 有经济活动分析、数量分析、技术经济论证等方法,比较常用的 是审计调查。审计调查包括与被审计单位和有关方面的沟通、进 行专家咨询、社会问卷、访谈等多种方式。通过多方收集信息和 数据,为客观中肯地做出绩效评价打下坚实的基础。同时,审计 评价时多采用对比审计方法。尽量选取参照物进行对比,如对公 园进行绩效审计, 选取有代表性的 2个公园, 对其绿化养护费用、 人工费用、公园管理等情况进行横向对比。
六是加强国有资本收益管理制度建设,进一步强化国有资本 收益监督工作
重点关注国有资产收益在预算收益收缴、管理使用、日常财 务管理制度等方面的情况,通过审计,促进国资委出台了《国有 资产收益预算管理制度》 、 《国有资产收益财务管理制度》 、 《融资 借款资金管理暂行规定》等相关制度法规。制度明确了国有资本 预算编制主体、职责分工、支出范围等内容,规范了预算编制、 收缴等程序,规范了国有资产收益的收缴、使用行为,提高管理 效率,为推进国有资本收益工作法制化和规范化奠定了坚实的基 础。
七是抓好审计整改,注重取得实效
深圳市建立了审计整改联动机制,为深圳市审计局加强绩效 审计整改工作、取得审计监督实效打下了良好的基础。 2005年, 深圳市通过出台《关于在全市掀起“责任风暴”实施“治庸计划” 加强执行力建设的决定》和相关实施意见、建立行政监督联席会 议制度,完善了以审计、监察机关为主体的审计整改联动机制。 市人大常委会还安排计划预算委员会,牵头组织部分市人大代表 对审计查出的违法违规项目和重点整改的项目进行视察督办,加 强对审计整改情况的跟踪监督,审计整改工作逐步制度化。通过 完善审计整改机制, 各被审计单位比往年更加重视审计整改工作, 深圳市的审计整改成效获得社会各方好评,推动审计工作取得了 实效。
深圳市走向现代审计的一个显著特点是能及时公开审计结 果,促进被审计单位加强整改。 2002年首例绩效审计结果在市人 大常委会审议期间便在新闻媒体上公开。 从 2003年开始, 绩效审 计工作报告和市人大常委会计划预算委员会的初审报告在媒体上 全文公开。
三、佛山市审计局高效、高端国企审计理念
佛山审计局提出了国企审计应高效、高端审计理念,是对国 企审计工作提出的更高要求,对审计如何发挥更大作用作出了解 释。高效审计,即讲求审计效率,应对审计任务越来越重的挑战, 又要更加重视审计工作的效果, 发挥审计成果的最大价值和作用。 从国企审计角度来看,高效审计即运用资源,获取最大化的审计
效果。高端审计,以实现高效审计为基础,更加强调国企审计工 作的出发点、 看问题所站的角度以及审计产品所产生的作用等等。 结合我们的国企审计工作实际,推进高效、高端审计应关注 的重点。
首先,国企审计产品的设计要高端。国企审计产品的定位、 设计、方向十分重要。这要求审计机关必须围绕中心、服务大局, 主动了解党委政府最关注的国企方面的工作重点是什么,最需要 审计为国企提供的服务是什么。
其次,国企高端审计要讲究时效。在国企审计项目实施过程 中,对审计发现有价值的线索和信息,要及时形成阶段性的审计 成果,不错失发挥审计成果高端价值的最佳时机。
再次,国企审计工作应根据项目特点突出重点。一些审计项 目,总去查 2张办公桌没有登记固定资产入账等小事,这样不容 易引起各方面重视。国企审计应要突出重点, 尽量少出现 “低效、 低端”的审计。
最后,国企审计发现问题的整改落实十分关键。只有把审计 发现的问题整改落实, 避免屡审屡犯, 我们的审计监督才有效果。 四、体会及工作建议
通过考察学习,让我们感受颇深:深圳市的国企经责、绩效 审计工作在制度、立项选择、程序、方法上具有创新性,需结合
国情、区情开展国企审计,逐步探索一条符合我区实际情况的国 企审计工作经验。国企经责审计还需进一步强化领导干部尤其是 国企领导干部的评价内容。如何实现国企审计的高端、高效,还 需在理念上有进一步的理解,在行动上有所体现,把高端、高效 贯彻到审计项目的全过程,以此推动我局的国企审计工作向前发 展。
(一)围绕政府工作重点开展国企审计,慎重立项
以政府工作规划中的国企重点为立项依据, 突出审计为政府 服务的特点。立项前我局应充分做好准备工作,如向市局经贸处 或其他区县学习国企绩效审计经验和先进方法, 借鉴其审计取证、 审计报告评价、国企绩效程序等。立项时我局应结合区情和局国 企审计情况,不局限于真实性合法性方面,应重点突出反映审计 涉及项目和资金在经济性、效率性、效果性等绩效方面存在的不 足,报告突出对这几个关键节点进行评价和反映问题。
(二)探索分行业、分领域、分专题的深度国企绩效审计 围绕国民经济和社会发展“十二五”规划纲要的工作重点, 确定每年国企绩效审计的选项范围,集中评价有关行业、领域和 专题的绩效审计。每年围绕 1个专题,审计局选择有关的资金和 项目 2至 4个,力争查深查透,从宏观上对国企项目绩效情况进 行评价。
(三)加强国有资本收益预算制度建设
我区国有资本收益预算工作刚刚起步, 这方面应借鉴深圳审
计局的做法,通过审计,加强国有资产收益预算的管理与监督, 建立健全国有资产收益财务约束机制,在预算收缴、程序完善、 资金管理使用等方面建立相关规章制度,明确收益收缴主体、业 务流程等,进一步规范国有资产收益预算的收缴、使用行为。 (四)加强国企绩效审计的相关制度建设
继续开展绩效审计的相关制度建设工作调研,初步形成关于 绩效审计立项、评价、取证、程序等方面的制度草案。探索绩效 审计评价指标体系和操作指南,积极总结绩效审计经验,充分依 托审计署的相关工作成果,力争探索出分类科学并涵盖经济与社 会效益量化评价指标的财政资金绩效指标体系, 并试点逐步推行。 区别不同项目、针对不同审计目标,在侧重经济性、行为过程规 范性以及侧重效果性方面,制定绩效审计操作指南。
(五)加强国企经责审计制度建设
进一步明确国企领导人的审计内容即执行财经法律、法规和 政策的情况、国有资产保值等情况。在审计评价环节体现国企领 导人经济责任特点,设臵具体评价标准,为进行客观审计评价提 供了基础。
(六)探索国企经济责任审计整改联合督查回访制度
针对经济责任审计发现问题较多的单位,实行审计机关与组 织、纪检、监察联合督查回访机制,着手建立“审计联合督查回 访审计整改情况跟踪台账” 。
(七)国企审计项目各阶段体现高端、高效审计
一是在国企审计项目计划的制定上,要贯彻“高效” 、 “高端” 审计的要求;二是在审计实施过程中,要求审计组长和主审,要 以“高效” 、 “高端”审计的要求,去发现问题、思考问题、解决 问题,把握好审计的重点;三是在国企审计报告方面,要注重对 审计发现问题的处理,尽量避免或减少无作用的、效果差的审计 处理意见和建议,注重对审计报告的提炼,形成有价值的专题报 告或服务决策的信息。
以上是深圳、佛山审计考察团的考察报告。不妥之处,请批 评指正。
深圳、佛山审计考察团
二 〇 一三年十一月十一日
11
范文五:国企考察报告
国企?考察报告??
工作?报告? ?考察?报告? ?国企?考察?报告? ?
国企考?察报?告?
当前?,国?企改?革进?入“?规范?现代?企业?制度?”的??深化发展?阶段??,而?何谓“规?范”?及如?何“?规范?”似?乎还?未有?其解?。笔?者前?不久?带着?如何??搞好国企?的种?种疑?问,?赴山?东考?察了?部分?企业?。海?尔、?海信?、澳?柯玛?、青?啤、?双星?等成?功企?业象?一颗?颗璀?璨的?明珠?点缀?着青?岛这?座美?丽的??城市,以?它们?为代?表的?一批?企业?集团?,带?动青??岛市的国?有及?国有?控股??企业群体?,在?XX?年?1,?8月份?,完?成工?业总?产值?28?0.?1?亿元,?比去??年同?期增长?24?,;实?现利?润?1 ?
? 1.2?亿元?。因?为时?间关?系,?笔者??在青岛走??马观花看?了海?尔和?双星?,收?益已?颇多?。如?果说??青岛的这?些企?业得?益于?青岛?三边?环海?,得?天独??厚的地理?环境?优势?,而?在山?东另?一头?相对?落后??的聊城地?区能?够产?生东??阿阿胶这?样的?优秀?企业??,就不能?不让?人信?服甚?至于?惊叹?。? ?
?
?一、?海尔?、东?阿阿?胶、?双星?集团?考察?情况? ?
?(一?)海?尔集?团? 概况?海尔??集团?是在19?84?年引?进德?国利?勃海?尔电??冰箱?生产技术?成立?的青?岛电?冰箱?总厂?基础?上发?展起??来的国家?特大?型企??业。经过?15?年时?间,?海尔??集团从一?个亏?空?147?万元?的集?体小?厂迅?速成?长?为拥有?白色?家电?、黑?色家?电和?米色?家电??的中国家?电第?一品?牌,?到?199?9?年海尔??产品包括?58?大门?类?920?0?多个品?种;??销售收入?以平?均每?年?8 ?
1?.6?,的??速度高速?、持?续、?稳定?增长?,?199?9?年?,集团工?业销?售?收入实?现?215?亿元?。?199?7?年8?月,海?尔被?国家?经贸?委确?定为?中国?六家?首?
批技术?创新?试点?企业?之一?,重?点扶?持冲?击世?界?500??强。19?99?年?6月?25?日,?xx?**?视察??海尔,当?听了?张瑞?敏总?裁汇?报海?尔目?标是?进入?世界?50?0?强时,?高兴?地说?:“?我看?完全?行~?”为?加快?进入?世界?50?0?强的步??伐,海尔?“三?园一?校”?落成?,三?园是?海尔?开发?区工?业园?、海?尔信?息园?、美?国海?尔园?,一?校是?海尔?大学??校部。? 19?97?年,?美国?《家?电》?杂志?公?布全世?界范?围内?增长?速度?最快?的家?电企?业,?海尔?超过?g ?
?e?、西门?子等?世界?名牌?,名?列榜?首。?19?98?年?3月?2?5日,海?尔集??团总裁张?瑞敏?应邀?登上?哈佛?大学?讲坛?,“??海尔文化?激活?休克?鱼”??的案?例正式写?进哈?佛大?学教?材。?19?98?年?11?月30?日,?英国?《金?融时?报》?报道?:在??亚太地区?声誉?最佳?的公?司评?比中?,海?尔位?居第?七,?是唯?一进?入前??十名的中?国企?业。?19?99?年?12?月7?日,英?国《?金融?时报?》公?布“?全球?30??位最受尊?重的?企业?家”??排名,海?尔总?裁张?瑞敏?荣居?第?26?位。? 跨国?经?营战略?海尔?实现?“先?难后?易”?的跨?国经?营战?略,?由“?海外??推进本部?”?具体组?织实?施,?坚持?打海?尔品?牌出?口,?现已??在海外发?展了?62?个经?销商?,?360?00?多个?经销?点,??产品批量?出口?到欧?美、?中东?、东?南亚?等世?界十?大?经济区??域共90?个国?家和?地区?,?199?9?年,海?尔品?牌出?口创?汇?
?1.?38?亿美?元。?目前?海尔?已在?海外?设厂?5?个,在?建的?还有?8?个。企??业文化海?尔的?扩张?,其?实质??是海尔精?神、?海尔?文化?的扩?张。?孙中?山“??要做大事?不要?做大?官”?的格?言对?海尔?精神?和海?尔总?裁个?人魅?力的?形成??至关?重要。海?尔通?过对?统一?的企?业精?神、?企业?价值?观的?认同?使集?团有??强大的向?心力?和凝?聚力?。海?尔文?化是?具有?海尔?特色??的意识形?态,?是一??项系统工?程,?是海?尔的?无形?资产?。海?尔的?企业?文化?包括?企业?理念?和具??体体现两?大部?分,?这两?大部??分和谐地?贯彻?到海?尔集?团各?个分?支机?构和??各个部门?的经?营、?管理?工作?中,?并不?断积?累、?丰富?,形?成了?许多?新的??
实用理念?及思?路。?海尔?的企?业理?念即?思路??是经营企?业总?的指?导思?想,??如海尔精?神:??“敬业报?国、?追求?卓越?”;?海尔?作风?:“??迅速反映?,马??上行动”?,这?些理?念又?具体??体现为具?有海?尔特?征的?企业?经营?策略?和各??种规范制?度等?。? 集团?体制?海尔?集团?建立?“联?合舰?队”?的运?行模?式。?在?集团组??织网络上?,形?成三?个层?次:?集团?总部?是投??资决策中?心;?事业?部?是利润?中心?;工?厂是?成本?中心?。在?集权?和分?权上?,海?尔提?出“?允许?各?自为战?,不?允许?各自?为政?”,??并且强调?各部?门要?协调?职能?,克?服官?僚?作风。?组织?机构?则按?事业?部设?置,?这种?扁平?化结?构适?应市?场能?力强?。?海尔的?事业??部划分为?:?
? 1?、推?进本?部:? ?
??海?外推?进本?部负?责开?拓海?外市?场,?下设?美洲?事业?部、?欧洲?事?业部、?中东??事业部、?亚太?事业?部、?新市?场事?业部?;?
??商?流推?进本?部,?负责?国内?市场?推广?,下?设山?东事?业部?、东?北?事业部?、华??北事业部?、华?东事?业部?、华?南事?业部?、中??南事业部?、西?北?事业部??、西南事?业部?、旅?游产?品事?业部?、冰?箱顾?客事?业部?、空?调顾?客?事业部?、洗?衣机?顾客?事业?部、?彩电??顾客事业?部;? ?
??物流?推进?本部??,下设采?购事?业部?、配?送事?业部?、储?运事??业部;?
??资?金流?推进?本部?,下?设资?金流?入事?业部?、资?金流?出事?业部?、?会?计核算事?业部?、资?产审?计事?业部?。? ?
? ?工作报?告? ?考察报?告? ?国企考?察报?告?
国企?考察?报告??
2、产?品本?部? ?
??制冷?产品?本部?,下?设冰?箱事?业部?、海??外冰箱事?业部?、冷?柜事??业部、超?市事?业部?;?
? ?空?调产?品本?部,?下设?空调?事业?部、?商用?空调?事业?部、?三菱?重?工海尔?、武?汉海?尔公?司;? ?
??洗衣?机产?品本?部,?下设?洗衣?机事?业部??、海尔梅?洛尼?公司?、顺??德海尔公?司;? ?
??信息?产品?本部?,下?设电?子事?业部?、合?肥海?尔公??司、计算?机事??业部;??厨卫?电器?本部?,下?设电?工事?业部?、点?热器?具事?业部?;??技术??装备本部?,下??设中试事?业部?、模?具事?业部?、能?源公?司;??直?属事?业部?,下?设通?讯事?业部?、住?宅设?施事?业部?、生??物工程事?业部?。?
? 3?、职?能中?心? 职能?中心?有技?术中?心(?包含??北航海尔?软件?公司?、?海尔厂?科数?字技?术公?司、?海尔?科化?工程?学研?究中??心)、规?划发?展中??心、人力?资源?开发?中心?、法?律事?务中?心、?企业?文化?中心?、保?卫中?心。? ?“赛马?”竞?争机?制海?尔推?行“?赛马?不相?马”?,届?满轮??流,升迁?靠竞??争,是好?马就?能升?职,?劣马?就要?淘汰?的用?人机?制。?同时?,不?断进?行及??时的审计?,避??免公司各?级工?作者?在工?作中?铸成?大错?。? 技术??进步海尔?技?术中心?对外?称“?海尔?中央?研究?院”??。海尔注?重培?育技?术优?势;?每年?销?售收入?的?3%?用于研?发。?目标?是具?备开?发?XX?年以后?新产?品的?能力?。? 集?团管理?对于?管理?,张??瑞敏认为?,一?个有?40?年管?理经?验的?负责?人,?尽管??他经验丰?富,?但很?容易?把企?业搞?坏?---?因为?他很?难自?我突?破。?为此?,海??尔很强调?以企?业实??践为基础?的管?理创?新。?海尔?总结?出自?己的?管理?经验??和理论:? ?
?1?、“斜?坡球?体论?”:??企业在市?场上?的地?位犹?如斜?坡上?的小??球,需要?有上?升力?,使?其不?断向?上发?展;?还需?要有?止动?力,??防止下滑?
。“?上升?力”?来源?于目?标提?升和?创新?;“?止动?力”??来源于扎?实的?基础??管理。?
? 2?、?oe?管?理法:? oe? ?管理法?--?ov?er?al?le?ve?ro?nt?ro?la?nd?le?ar?的缩??写。o-?-o??vera?ll?全方?位;?e-?-e?ve?ro?ne?每人?,?eve?rt?hi?ng?每件?事,?ev?er?da??每天;?--o?nt?ro?l?控制,?le?ar?清理?。? oe? ?管理法?指:?“日?事日?毕,?日清??日高”,?即:?每天?的工?作每?天完?成,?每天?工作?要清?理并?要每?天有?所提??高。 o?e ?管理?法由?三个?体系?构成?:目?标体?系??日清?体系??激?励机?制。??首先确立?目标?;日?清是?完成?目标??的基础工?作;?日清?的结?果必?须与?正负??激励挂钩?才有?效。? ?
?3?、坚持?“市?场不?变的?法则?是永?远在??变”,根?据永?远在?变的?市?场不断?提高?目标?,打? ?飞靶? 。?50?年代,?美国?人曾?靠打? ?固定靶?? ,即瞄??准固定的?市场?,组?织生?产,?降低?成本?,提??高效率,?赢得?了市?场;?60?年?代,日?本人?崛起?,日??本人靠打? ?游动靶? ?,即细?分市?场,?为自?己创?造新??的机会,?赢得?市场?;现?在,?在信?息爆?炸、?竞争?激烈??的新经济?时代?,只??有打 ?飞靶? 才能?生存?。因?此,?海尔?不断?调查?调整?,力?争在?瞬息?万变?的?市场中?赢得?主动?。? 另外?,海?尔在?质量?上坚?持“?高标?准、?精细?化、?零缺??陷”的质?量保?证体?系。?在服?务上?坚持?“国??际星级一?条龙?”服?务,?树立?“用?户永?远是?对的?”、?“首?先卖?美誉?其次?卖产?品”?、“?真诚?到永?远”??等现代营??销观点。? ?
?4?、坚持?三个?基本?原则?:? ?“闭环原?则”?:凡?事要?善始?善终?,必??须有pd?a?循?环原则,?而且?要螺?旋上?升。?“比?较分?析原?则”?:纵?向与?自己??的过去比?,横?向与?同行?业比?,没?有比?较就?没有??发展。“?不断?优化?的原??则”:根?据木?桶理?论,?找出?薄弱?项,?并及?时整?改,?提高?全系?统水?平。? ?
? ??工作报告? ?考察?报告? ?国企?考察?报告? ?
国企考?察报?告?
5?、推行?pd?a?管理法??。p-p?la?n?计划;?d-?do?实施?;?-?hek?检查;?a-?at?io?n?总结。?p?阶?段:根据?用户?要求?并以?取得?最佳?经济?效果?为目?标,?通?过调查?设计?试制?,制?订技?术经?济指?标、?质量?目标?、管?理项?目,?以及?达?到这些?目标?的具?体措?施和?方法?。?d阶段?:按?照所?制订?的计?划和?措施?付诸??实施。阶?段:?在实?施了?一个?阶段?之后?,对??照计划和?目标?,检?查执?行的??情况和效?果,?及时?发现?问题?。?a阶段?:根?据检?查的?结果?,采?用相?应的?措?施,或?修正?改进?原来?的计?划,?或寻?找新?的目?标,?制定?新的?计划?。? ?
?(二)?东阿?阿胶?集团? ?概况东?阿阿??胶集团主?要生?产经?营业?务为?医?药产品?、保?健食?品等?。其?核心?企业?东阿?阿胶?股份?有限?公司?于?199?6?年7?月29?日上?市,?目前?总股?本:?16?76? ?
7?.6?66?7?万股;?股本?结构?:聊?城地?区国?有资?产管?理局?占?2 ?
9?.6?2?,,其?余为?持股?不足?1%?的分?散小?股东?;每?股收?益:?0.?32??元;每股?净资?产:? ?
2?.7?元;?净资?产收??益率:?1 ?
1?.9?5%?;总?资产?:?
? 8.?5?亿元;?资产?负债?率:?2 ?
?9.??51%?。该公?司阿?胶产?品产?量今?年可?达?140?0?吨,在?国内?市场?占?有率达?70?%?;占全?国对?外出?口量?的?90%?,均?居市?场垄?断地?位。?该公?司职??工100?0?人左右?,上?市以?来,??销售额每?年平?均增?长?30%?以上?;今?年利?润?预计将?达?
?1.?1?亿元人?民币?。中?国证??券报、中?国证?监会?对中?国上?市公?司发??展潜力进?行评?比,?该公?司连?续两?年名?列上?市公?司前?50?强;??山东省审?计?厅还将?东阿?阿胶?做为?财务?规范?典型??给中国证?监会?。东?阿阿?胶经?营理?念?
是:融?古今?智慧?,创?健康?人生?;经?营目?标是?年新?增加?4?亿元的?销售?收入??和
?1.?02?亿元?的利??润。 ?技术进?步东?阿阿?胶实?现高?科技?产品?的系?列化??和产业化?,研?发投?入占?销售?额的?比例?达到?20?%?以?上,动用?70?%?的财力?投?资生物?工程?制药?,将?其建?成基?因工?程药?物产?业链?。该?公司?投入?56??00万?元的“?人促?红细?胞生?成素?研制?项目?”被?国家?科委?列为?? xx ?重大?科技?攻?关项目?。人?促红?细胞?生成?素系??利用细胞?基因?工程?生产?的高?技术?含量?生?物药品?,?主要用?于肾?功能?衰竭?、肿?瘤、?艾滋?病等?造成?的恶?性贫??血,免疫??功能低下?等疾?病的?治疗?。东?阿阿?胶还?开发??了治疗肿?瘤的?内抑?素,?升高??人血小板?的白?介素?两种?基因?工程?药,?现均?已完?成了?基础?研究?和动?物药??理、毒理??实验。? 东阿?阿胶?投资?50?0?万元与?上海?华东??理工大学?签约??合作,成?立上?海阿?华生?物工?程研?究所?,负??责高科技?产品?的下?游技?术开?发工??作,承担?生产?工艺?技术?研究?、产?品中?试等?中期?研究?工作?。东?阿阿?胶负??责厂?房设备,?校方?承担?生产?工艺?技术?研究?、产?品中?试,?形成?由企?业扮??演主要角?色,?校、?产、?学、?研相?互分?工,??用经济手?段结?成的?基因?工程??产业链。?东阿?阿胶?在济?南与?山东?省医?科院?基础?医学?研究?所共?同建?立阿??华生物技??术研究所?,负?责高?科技?产品?的上?游技?术开?发工?作。?双方?约定??合作5?年,研?究所?为厂?方进?行国?际生?物技?术发?展信?息的?搜集?调研?、培?训?技术人?员、?开发?新品?种,?并承?担厂?方提?交的?科研?课题?;东?阿阿?胶提?供?科研所?需资?金,?优先?有偿?使用?研究?所的?技术?。公?司内?部的??研究所负?责?传统中?药技?术的?研究?与开?发工?作。?东阿??阿胶以上?三位?一体?的技?术进?步?布局,?使公?司的?整体??科研水平?得以?大大?提高?。加?之阿?胶集?团雄?厚的?资?金?实力和生?产能?力,?东阿?阿胶?集团?欲建?成山?东省?最大?的生?物研?究基??地。 ?该公司?董事?长(?兼党?委书?记)?刘维?志还?表示?,要?与清?华大?学、?中?
国科学?院等?单位?合作?,搞?中药?二次?开发?,走?向世??界,得到?外国?人的?承?认。尤?其是?要为?21?世纪?做准?备,?把生?物工?程作?为今?后?5--?6?年重点?发展??的战略领?域。?通过?一手?抓传?统产?品,?抓成?本管?理;?一手?抓现?代科?技创??新,实现?二次?创业?。? ?
? ?工作报?告? ?考察报?告? ?国?企考?察报告?
国企?考察?报告? ?
集团体?制和?机制??在管理体?制方?面,?东阿?阿胶?严格?区分?新三?会与?老?三会的?职能?。新?三会?职能?全面?表现?在公?司投?资决?策、?经营?管理?等企?业?运行过?程中?。老?三会?的职?能则??表现在职?工福?利、?劳动?定额?、民?主管??理,及经?理层??业绩评价?等方?面的?工作?中。?虽然?目前?在新?三会?与老??三会?的任职上?有兼?职,?如集?团公?司党?委会?主要?成员??是由董事?会成?员兼?任,??是一班人?马,?两种?称谓?,但??这样设置?旨在?提高?决策?和管?理效?率;?并且??十分注意??避免职能?交叉?引起?的利?益交?割说?不清?,和?工作?精力??分散不专??业。 ?东阿阿?胶集?团公?司董?事长?刘维?志与?山东?省聊?城市?委签?定目?标责?任?书,完?成情?况与??自己的年?薪挂?钩。?公司?总经?理由?董事?会提?名、?批准??、任命。?副总?经理?和中?层管?理人?员则?都要?通过?民主?评议?、资?格审?查等?环?节竞争?上岗?。? 东阿?阿胶?集团?公司?对兼?并的?聊城?地区?制药?厂、?仪器?厂、??印刷厂、?啤酒?厂、?包装?厂等?6?家企业?,分?别派?出三??名主要经?营管?理人??员,把整?合企?业文?化、?转变?观点??做为“第?一道??工序”,?帮助?建立?“开??拓进取、?敢为??一流”的?企业?精神?,“?以质?求存?、从?严治?厂,?职工??与企?业建立利?益共?同体?”的?经营?观点?。在?实际?运做??上,则实?施“?品牌?经营?”的?方式?,被?兼并?企业?以东??阿阿胶的?信用?贷款?,通?过管?理创?新,?科学??经营,这??些被兼并?企业?没有?利用?母公?司一?分钱?,如?今都?转亏??为赢。在??机制创新?上,?公司?今后?还打?算从?税后?利润??中提取?5%?,以股?权方?式奖?励?
给中层?以上?管理?精英?。? 集团?管理?东阿?阿胶?大量??应用外脑?的作?用,?提升??公司的经?营和?管理?水平?。如?,委?托清?华大?学做?企业?发展?战略?;花?费?100?0?多?万元委托?北京?合佳?公司?建立?公司?的?erp?(企?业资??源计划)?企业??现代化管?理系?统;?请上?海亚?商咨?询公?司制?定市?场营?销策?划方?案等?。? 该?公司重?视营?销工??作,营销?副总?裁年?薪?30?万元,?是其?他副?总的?10?倍。?该?公司努?力调?整营?销机?构,?科学?分配?营销?职能?,加?大市?场开?发力?度。?销?售总部?下设?市场?部等?组织?机构?,并?将驻?外办?事处?由上?年度?的?10?个增加??到40?个,新?增业?务营?销经?理?50?名,招?聘当?地的?营销?终端?服务?人员?20?0?名,以?搞活?搞实?末端?销售?,使?营销?工作?向城?乡市?场的?纵深?边远?薄弱?区?域延伸?。公?司成?立专?职?epo?销售?机构?,开?展形?式多?样化?的销?售宣?传。?新?产品佳?林豪?(?rhe?po??)全面启?动进?入各?大城?市医?药部?门,?逐渐?被市?场接??受。 ?
? ?(三)?双星?集团? ?概况?双星?集团?现拥?有员?工?3万人?,是?目前?我?国规模?最大?的、?拥有??130?多个经??营实体的?“以??鞋业为主?,多?种经?营”??的跨地区?、跨?行业?、跨?所有?制的?国有?企业?集团?,自??1983?年主?动进?入市?场?以来,?遵循?市场?规律?、行??业规律,?不断?实施?多元?化、?全球?化、?名牌?化?的发展??战略,建?立了?适应?市场?经济?发展?要求?的运?行机?制,?创立?了自??己的企业?管理?理论?和双?星企?业文?化,?因此?不论?是经?济过?热还?是过?冷,?不?论是市?场火?爆还?是低?迷,?双星?始终?保持?了高?速、?持续?、稳?定地?发展?。?16?年来?,双星?的销?售收?入由?39?00?万元?增加?到?21?亿元,?增长?55?倍;?利税??总额由?770?万元??增加到?
?2.?1?亿元,?增长?16?倍;?累计?上缴?利税?达?8亿元?,相?当于?在没?有向??国家伸手?要一?分钱?的情?况下?,?向国家?上交?了?60?多个?198??3年的橡?胶九??
厂;出口?创汇?由?175?美元?增加?到?500?0?万?美元?,增长了?28?倍;?资产?总额??由不足?l00?0?万元增?加到?1 ?
?9.?5?亿元,?增长?95?倍;?净资?产由?80?0?万元猛?增至?近?7亿元?,相?当?于80?多个?当年?的橡?胶九?厂。? ?
? ?工作?报告? ??考察报告? ?国企?考察?报告? ?
国企考??察报告?
战略?部署?双星?实现?六大?鞋并?举;?第一?个通?过国?家?is0?90?00?质量?认?证体系?,?并获轻?工业?国家?出入??境商品免?检资?格,?成为?同行?业和?青岛?市自??营出口企?业第?一个?创汇?大户?;现?拥有?同行?业唯?一国?家级?技术?开发??中心,产?品达?到?l00?0?多个品?种、?30?00?多个?花色?,年?产量?达到?50?00?多万?双。??在国内外?旅游??品牌的市?场综?合占?有率?、市?场销?售份?额、?市场?覆盖?面三??项统计数?据中?,双?星均?达到?第一?位,?双星?品牌?价值??2
?1.?28?亿元?。双?星坚?持走?向全?国,?哪儿?有市?场,?哪儿?就有?双星?。?目前已?形成?了山?东双?星、?华东?双星?、华?北双?星、?东北?双星?、西?南双??星、中南?双星??、中原双?星的?“大?双星?发展?格局?”。?双星?已拥?有了?13?0?多?条生产线?、七?大鞋?城、?七大?经营?战区?、?4?7个国内?分公?司、?10?个国?外分??公司、?100?0?多个连?锁店?。? 双星?的主?业为?鞋业?,占?集团?总产??值70%?,销??售利润率?为?10%?左右?,附?加值?较低?,因?此,?近两?年双?星自?身的?规模?不扩??张,也不?进行??技术改造?投入?,而?是根?据市?场需?求,?通过?“品?牌经?营”??增加鞋业?产量?。双?星在?全国?同行?业中?第一?个实?施战??略大转移?,发?展多??元化经营?,大?力发?展第?三产?业,?现已?涉及?金融?、房?地产?、旅?游等?30?多?个行业?。? ?集团组织?及管?理体?制双?星集?团管?理体?制采?用集?权化?程度?较高??的模式。?双星?集团?公司?董事?长(?兼党?委书?记)??汪海由青?岛市?政府?任命?,无?任职?期限?限制?,其?业绩?考核?依据?他与?市政?府签?定的?目标?责任?书。??
目标责任?指标?包括?利润?、资?产保?值增?值、?资产?负债?率、?利用?外资?、安??全、计划?生育?等。?与目?标责??任挂钩的?还有?,青?岛市?在“?优秀?企业?家”??等称号评?比上?实现?“一?票否?决制?”,?即董?事长?的目?标责??任指标有?一项??不完成,?就被?否决?。董?事会?负责?审批?重大?投资?,及?任免?副总?、总?经济??师、总会?计师??等职务。? ?双星集?团公?司的?总经?理由?市政?府提??名委派,?任?期三年?。总?经理?任职?情况?由董?事会??进行考查?、考?核。?总经?理提?名子?公?司主要?管理??人员,要?报董?事会?任命?。目?前未?设监?事会?,只?有政?府的?审?计特派?员。? ?双星集?团总?部下?设的??职能部门?有:?综合?管理?部、?资产?财务??部、生产?经营?部、?工会?人教?部、?政工?部?、质量?监督?部、?技术?开发?中心?、名?牌发?展管?理部?。? 在母?子公?司利?益关?系上?,子?公司?需上?缴母?公司?占?销售收?入?2%?的管理?费。?原则?上,?子公?司不?允许?亏损??,亏损则?停发?工资?,进?行整?改,?直至?更换?子公?司的?主要?经营?者。? ?双星集?团的?子公?司或?企?业?有:房地?产发?展公?司、?双星?染织?公司?、双?星医?院、?双星?进出?口公??司、印刷?包装?公司?、中?星广?告公??司、科技?商贸?公司?、双?星玻?璃公?司、??双星制衣?公司?、双?星超?市、?双星?家具?城、?旅游?服务?公司?、双??星旅游渡??假村、双?星城?、双?星热?力厂?、双?星机?械厂?、双?星模?具厂?、双?星酒?业公??司、双星?运输?总公??司。 ?
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?二、?山东?国企?考察?后的??几点感受? ?从海尔?集团?、东?阿阿?胶集??团、双星??集团以上?考察?情况?来看?,归?纳山?东之?行的?总体?感受?,一?言以??蔽之--?-?只有能?够逮?耗子?的猫?,才?可能?称得?上好?猫;?否则?,无?论外?表多??么浮华的??猫充其量?具有?供人?驯养?、观?赏的?价值?。企?业制?度亦?然。?“企??业制度”?规定?了企?业各?种资?源的?组织??形式。我?们如?果要?选择?有利?于发??
展生产力?,有?利于?提升?企业?竞争?力的?企业?资源?组织?形式?,那?么,?至少??不能无视?这三?家企?业给?我们?的一?些启??示: ?
?(一?)这?三家?企业?集团?不是?简单?、机?械、?片面?地理?解“?企业?制?度和法?人治?理结?构的?规范?、完?善”?,不?搞形?式主?义和?形而?上学?的一?套?东西,?不盲?目追?风赶?潮,?而是?遵从?企业?运做?的自?身规?律,?来确??定本企?业的战?略目?标、?经营?理念?、组?织架?构和?管理??模式等。?因而?,它?们能?够?在不同?的行?业和?经营?环境??下,通过?不同?的发?展途?径,?取得?各自?的公?司?成长业??绩。而这?确确?是检?验企?业制?度安?排是?否妥?当的?唯一?标准?~? ?
? ?工作报?告? ?考察报?告? ?国企考?察报?告?
国企?考察?报告? ?
海尔在??国内家电?同行?们大?搞价?格战?时,?能够?始终?坚持?打“?海尔?.?中?国造”的?国际?牌。?东阿?阿胶?能够?走出?偏僻?地域?,追?踪?21?世纪的?发展?趋?势,广?泛吸?纳社?会的?先进?技术?资源?,变?企业?劣势?为发?展优?势。?双星?则?能抓住?地处?海边?旅游?城市?的地?缘优?势,?发展?关联?的第??三产业。?这三?家?企业从?各自?的具?体情?况出?发,?选择??了各自对?应的?企业?制度?和法?人治?理?结构的?具体?安排??形态。? “发?展是?硬道?理”?,改?革为?发展?服务?。企??业制?度和法人?治理?结构?的设?置,?要服?务和?服从?于“?企业?协调?快速?运转?,企??业效益稳?步持?续提?高”?这一?企业??经营的宗?旨。?树立?了这?样的?思想?后,??国企才能?象海?尔、?东阿?阿胶?那样?,大?胆放?开手?脚,?在国?企改?革道?路上??阔步前行?,一?路走?好。?对于?一些?背负?“沉?重历?史感?”的?老国?企而?言,??要注重企?业创?新?---?尊重?历史?,但?不为?历史?捆住?手脚?。具?体一?点说?,在??管理体制?上,??要果敢地?对企?业管?理的?历史?经验?实现?“扬?弃”?--?-?保留和??发展还具?有生?命力?的经?验;?剔除?不合?时宜?的那?一部?分。?在用?人机?制、??分配机制?等方?面,?要将?企业??功臣的历?史作?用以?一次?性补?偿的?方式?画一??
个句号;?把企?业未?来发?展的?空间?和机?会留?给“??能够真正?促进?企业?成长??的一班人?”?---?避免?年龄?、学?历、?性别?等种?种歧?视。?企业?制度?要顺?应全??球经济一?体化??、信息化?的要?求。?要加?强研?究“?新经?济”?特点?和?t?o的影?响(尤?其是?,以?网络?化为?技术?特征?的新?经济?,为?企业?追求?“全?球化?市?场商机?”、?“管?理扁?平化?”和?“边?际成?本最?小化?”创?造了?无限?的可?能?性);?以及?研究?与国?内外?社会?经济?发展?趋势?相适?应的?企业??制度的变??迁;进而?研究?它们?对企?业制?度创?新提?出的?许多?新课?题,?实现?制度?创新?。? ?
?(二)?企业?制度?的灵?魂是?企业?文化?;企?业文?化的?内核?是企?业精??神;企业?精神?的象?征是?企业?领袖?(企?业家?)。?企业?只有?选择?有一?个好??的企业领?袖人?物,?才能?有相?应的?企业??精神、企?业文?化和?企业?制度?的形??成和发展?,也?才能?有企?业的?发展?壮大?。? 考察?三家?企业?的总?裁张?瑞敏?、?刘维志?、汪?海三?人起?到了?作为?中国?企业?家所?应有?的巨?大作?用。?他们?的?共性特?点是?:一?手把?企业?做大?,在?本企?业中?具有?令人?信服?的感?召力?;?具有不?断研?究新?环境?、新?资源?,并?与本?企业?的实?际情?况相?结合?的求??实精神;?具有?敢于?突破?自我?,力?争把?企业?做大?、做??强的奉献?意识?。? ?
?(三?)这?三家?企业?处理?集团?体制?的差?异性?启示?我们?:处?理母?公?司和各?子公?司的?关系?,适?宜根?据不?同的?行业?和产?品特?征、?不同??的产权?组织结?构、?不同?的目?标市?场地?理区?域、?以及??在不同的?历史?时期?,分?别?设置各?自有?针对?性的?管理??体制,避?免“?简单?化、?一刀?切”?。? 规范?决策??管理?体系,加?强事?前规?划,?强化?决策?前期?调研?和专?家参?与决?策的?作用?,提?高决?策和?各项?管理?工作?的科?学性?,避??免主观随?意性?。同?时避?免对??集团?各子公司?决策?过程?的过?多行?政干?预。?保证?原始?所有?权、?公司?财产??权、经营??权的人格?化载?体?---?出资?人、?公司?法人?、经?理层??各自履行?其相??
应的权利?和义?务,?“各?负其?责,?协调?运转?,有?效制?衡”?。母?公司?对各??子公司的?管理?,原?则上?主要??界定在:?审批?子公?司发?展规?划;?审批?子公??司重大投?资决?策;?确定?子公?司投?资回?报率?;管?理子?公司??副总经理?以上??的主要经?营者?。? 企业?集团?要尽??量避免和?防止?多余?的管?理层?次和?拖拉?的?决策过??程。在职?能部?门型?、事?业部?型、?控股?公司?型这?三种?公司?组织?结?构的类?型中?,普?遍有?类似?海尔?集团?那样?向事?业部?结构?发展?的倾?向。?原?因是,?职能?部门?型组?织结?构随?着公?司规?模的?扩大?,总?部负??担越来越??重,成本?上升?,而?且难?以适?应开?拓新?市场?的需?要。?而按?产品?、部?门、??地区和顾?客划?分的??事业部型?组织?结构?灵活?性较?好,??应变能力?较强?。?
? ?工作?报告? ?考察?报告? ?国企?考察?报告? ?
国企考?察报?告?
四)?这三?家企?业的??共同特点?是,?企业?内部?形成?强烈?的竞?争意?识及??机制,并?与较?完善?配套?的分?配机?制相?结合?。能?否建??立国企集?团科?学的??用人制度?是规?范国?企制?度的?关键?。尤?其是?如何?最大?限度?地保?证把?遵纪??守法、服??从公司利?益而?又具?有主?观能?动性?和真?才实?学的?人推?选到?领导??职位上。?办法?之一?是对?国企?集团?各级??领导资格?作出?具体?规定?。办?法之??二可设高?级管?理者?资格?股,?即要?求集?团有?关高?级管?理人?员必?须拥??有一?个最低数?额的?公司?股份?,作?为其?资格?限制?,把?其行?为能?力及?其效?果与??他的个人?损益?联系?起来??。若因自?身玩?忽职?守或?擅自?行动?,给?公司?经营??造成了损?失,?则其?资格?股就?作为?对公?司的?部分?赔偿??。办法之?三是?总公??司和子公?司董?事会?成员?的投?票决?策要?记录?在案?,并?承担?责任?。第?四是??建立高级??管理人员?更换?制度?和灵?活的?罢免?制度?。第?五是?把推?选领?导权??的权力交?给职?工代?表大?会。? ?
?(五?)借?鉴这?三家?企业?集团?支配?财权?的经??验,合理?安排?集团?的?财权。?首先?是执?行《?公司??法》、《?会计?法》?等有?关法?律法?规,?如,?公?司?税后利润?的分?配,?严格?按照?弥补?亏损?、提?取公?积金?、提?取法?定公?益?金和按?股东?出资?比例?分配?的顺?序进?行。?其次?,母?公司?根据?全资?和控?股?的不同?,以?及各?子公?司的?行业?特点?不同?等情?况,?宜采??取不同的?财务?集?中政策?,不?宜全?部采?用高?度集??中的财务?政策?。原?因是?:?
??母?公司?的决??策和管理?人员?无法?对多?元化?的各?产业?同时?全部?实?施高效?的专?业化?管理?;?
??有?活力?的子??公司希望?保持?长期?增长?,必?须保?留其?大部?分税?后?利润;? ?
??企业?缺乏?财务?独立?性,?势必?给子?公司?的经?理和?管理?人员?的积??极性和责?任感??带来负效?应。? ?集团下?属有?活力?的公?司的?利润??和现金余??额,也不?宜由?母公?司用?于补?贴已?经丧?失活?力的?公司?。对?于政?策性?亏损??和历史原?因亏?损的??子公司,?给予?补贴?,取?得负?回报?;而?对于?经营?性亏??损的单位?,应?对其?组织?实施?检查?、整?顿、?改组??等措施。?集团?建立?完善??企业金融?机构?,为?控股?公司?及其?从属?企业?之间?进行?直接?借贷?创造?方便??条件?也很有必?要。? ?
?(六?)改?革国?企政?治工?作管?理体?制。?考察?的三?家企?业的?政工?机?构和人?员少?而精?,占?用的?办公?室和?花费?的管?理费?用等?企业??资源消耗?较?少,这?与某?些老?国企?形成?鲜明?对照??---?某些国??有企业集?团母?公司?、子?公?司、孙?公司?的党?政工?团组?织机?构层?层叠?叠,?工作?内容??、方式、?手段?十?分陈旧?,被?吞噬?的企?业效?益却??很庞大。? ?国企集?团为?了既?确保?完成?企业??效益?不断增长?的经?济使?命;?又完?成政?令畅?通、?稳定?社会?的政?治使?命,??应将“改?革国?企政?治工?作体?制”??纳入国企?集团?管理?体制?创新?的体?系之??
中。特别?是特?大型?企业?集团?应用?现代?电信?、电?视、?网络?等手?段改?革其??政治工作?体制?和管?理体?制很?有必?要。?改革?国企??政治工作?体制?将有?利于??促进良好?的国?企集?团企?业文?化的?精髓?--?-?国企精?神的?建立?;有?利于?在国??企机制建?设方?面,?在加?大改?革力?度,?完善?配套?的利?益机?制和?竞争?机制??的同?时,做到?精兵?简政?,合?理安?排信?仰机?制和?权力?机制?;也?有利?于在??政府公关?、社?团交?往、?企业?交易?信用?等方?面,?建立??更好的社?会企?业形??象。 ?
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