范文一:绩效管理的起源和发展-_5565
绩效管理的起源和发展-
绩效管理起源于上世纪70年代的美国,90年代传入中国,以其完善的体系、优美的流程和持续改进的良性循环深得管理者们的喜爱,被管理学家誉为管理者的圣杯。然而经过中国企业这几年的实践,绩效管理在中国却犹如一座围城,城外的企业如饥似渴地祈求这幅灵丹妙药,而城内的企业却对药效信心渐失,逐渐对绩效管理有了质疑声,甚至有人列出了中国企业绩效管理的五宗罪。那么中国企业究竟该不该用绩效管理这副药,
根据对国内众多企业管理现状的研究,我们认为答案是肯定的,因为它确实会对企业发展目标的实现和管理能力的提升起到很大作用,但毫无疑问的是,由于企业基础和文化氛围的不同,中国企业必须探索出适应中国企业实际的简单适用的“中国式”绩效管理,简单照搬照抄西方模式很有可能带来的是劳民伤财。
根据对绩效管理的一般定义,绩效管理是企业管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统(部门、流程、工作团队和员工个人)的绩效成果能够与企业的战略目标保持一致,并促进企业战略目标实现的过程;绩效管理是管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法以及促进员工取得优异绩效的管理过程。从这样的定义出发,就注定现在的中国企业很难实施完美的绩效管理,主要在于五个方面的原因:
战略目标的缺失。绩效管理的根本目的是保证企业战略目标的实现,但在众多的中国企业,尤其是中小企业,根本没有明确的战略目标,因此也就谈不上怎样将企业目标分解到部门和个人,也因此经典的平衡计分卡常常会变成理论而不实用的工具。
管理基础的差异。绩效管理非常强调量化指标的提取和跟踪,这是基于西方人擅长分析推理的特点,而且西方企业还有高效的信息系统作基础。但在很多中国企业,这些基础都没有,如果也去追求完全量化就有很大难度。还不能忽视的一点是在美国企业绩效管理很重要的一个背景是企业要规避法律风险,因为当发生一名员工晋升等事件时,其他员工可能会起诉公司搞歧视,此时公司就需要借助绩效管理的过程为自己提供证据,因为要面对这样的法律风险,美国企业在绩效管理就愿意投入大量的成本去获得量化指标。
人力资源管理能力的薄弱。绩效管理体系中很重要的是对绩效考核结果的运用,理论上讲应该用于人员培训、岗位调整、薪酬调整等方面,但由于大部分中国企业人力资源管理体系的薄弱,人员培训、职业生涯规划等工作的空白,使得绩效考核结果只能仅仅与薪酬调整挂钩。这样的后果是把绩效管理思想中很精髓的一点改变了,那就是绩效管理其实是对管理者与被管理者之间关系的改变,把原先监督与被监督的关系改变为帮助、辅导和督促关系。仅仅与薪酬挂钩的做法把绩效管理改
善管理双方关系的初衷变成管理双方更为敌对的情绪。
中庸之道的思维习惯。中国很多企业中管理者“好好先生”的定位和被管理者“不患寡而患不均”的心态,注定中国企业要对员工分出个三六九等的难度,因此末位淘汰、强制分布、360度考核等西方工具在中国都会遇到障碍,更别提国有企业中员工民主意识的高涨和改制国企股东和员工身份二合一的复杂情况。
内敛的传统风格。决定绩效管理效果很重要的一点是管理者与被管理者之间不断的双向沟通,但中国企业的管理者却很多是不善言辞的业务尖子,如何赞美和批评下属对他们来说都有很大的难度,这与从小鼓励公开表达自己观点的西方文化有很大不同。
以上这
些因素注定了目前的中国企业确实很难有板有眼地去实施西方完整的绩效管理体系,因此我们有必要探索一种适应中国企业现状的绩效管理模式。所谓“中国式”绩效管理绝非再另创一套绩效管理理论,而是根据西方绩效管理的思想,找到一种对中国企业而言简单而实用的方法,简单来说,可以归为以下几个重点:
让绩效管理通俗化。对绩效管理的理论定义已经非常多,这里想用一个实例说明。我们经常会看到一些酒楼、商厦等服务性行业在开门营业前会有这样的场景:所有人员站成一排,领班或经理则站在前面布置当日营业目标,在晚上营业结束或次日早上,对之前的营业情况进行总结,若未完成目标,则要大家一起找明原因,其实这个我们在日常生活中经常看到的场景就是一个绩效管理的过程。通过这个例子要说明的是绩效管理其实就是这样一个不断制定目标、检查目标、寻找对策的过程,它是每个管理者都可以随时使用的一种管理工具。在中国企业,特别是刚开始推行绩效管理体系的企业,有必要让绩效管理通俗化,要让每个管理者都知道绩效管理是他们在下属管理中随时都可使用并且十分有效的一种工具,而不是深奥得只有高层关心、庞大得必须公司整个体系来运作的。
考核指标不求全只需符合企业发展实际即可。在考核指标的设计上,西方绩效管理理论为我们提供了平衡记分卡(BSC)、关键绩效指标(KPI)等工具,但对中国众多在生死边缘徘徊的中小企业而言,可能根本没有系统完善的工作分析,也还无暇顾及学习与发展等长远问题,如果用这些工具都可能变得很难操作。因此建议中国企业不一定要生硬地搬弄这些工具,只需选取一些自己实际能操作的指标即可,当然随着企业逐步发展,可以逐步地参考这些体系,将考核指标完善起来。例如对于众多的中小企业,最实用的方法可能是用工作任务法来确定考核指标,也就是对所布置的具体工作任务来进行考核,这不仅可以对员工进行评价,也可以大大提高中国企业的计划制定和执行能力。当然这里指的是关键任务,而不是事事都进行评价,否则会导致员工时时刻刻
都小心翼翼、战战兢兢。而对于发展较为成熟的大企业,可以尽量去采用这些指标体系,追求企业的长效平衡发展。
柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合。很多中国企业都会担心绩效管理会花费很大的有形和无形成本,这主要是担心要面对大量的考核表格的处理,企业里总会听到一些以此为由而产生的对绩效管理的反对声。确实中国企业不可能也没有必要像美国企业那样花很大的成本在绩效管理上,我们可以做的就是将柔性管理的高频度和硬性考核的低频度相结合,也就是可以适当拉长对员工考核评分的周期,但在日常的管理中,管理者要始终保持绩效管理的意识,学会观察员工表现并及时地进行反馈。
考核结果的多样化运用。前面已经分析了很多企业考核结果仅与薪酬挂钩的弊端,其实在实际操作中由于很多企业工资水平原本就不高,对绩效工资的发放和管理上就会遇到一些现实问题。因此我们必须要学会对考核结果的多样化运用,最好能与培训、晋升及员工职业生涯发展等相结合,但如果还不具备这样的管理基础,那就只能靠管理层在日常的柔性管理中学对员工的当面赞扬和批评来体现考核结果。赞扬别人是中国人所不习惯的,批评下属也是分寸极难把握的,因此这一点应该是中国企业在推行绩效管理体系中需要重点补课的一个环节。
最后需要强调的是,绩效管理首先是一种管理思想,只要管理者对这种思想充分理解,它对中国企业就一定有用,一些工具和方法上的不足可以随着企业的发展逐步完善;但如果对这种思想没有充分理解(例如把绩效管理简单等同于绩效
考核),那么即使有完美的工具和方法,它对中国企业的实际发展也未必有用。
范文二:绩效考核的起源
绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。
范文三:绩效起源
一、企业绩效考核的发展阶段
从管理科学萌芽开始,管理科学家、学者、企业家就对如何激励员工干劲,挖掘员工潜力,从而提高企业效益,实现企业所有者利益最大化进行了不懈的努力与研究,纵观绩效考核的发展,分为以下四个阶段:
1、平均主义条件下的赏罚调剂。完全由企业主根据自身掌握的用人标准、判断标准和喜好对员工进行评价,对员工的赏罚金额相差不大,赏罚趋于平均,其主导思想在于报酬调剂。企业特点为:(1)企业主大权独揽;(2)企业处于初创期;(3)规模和人数较少;(4)基本上没有科学管理理念。
2、主观评价,也叫模糊评价,主导思想在于“辩优识劣”、“多劳多得”,实现报酬差异化,但没有形成量化统一的评价标准,企业主或经授权的管理层根据工作中平常掌握的情况对员工进行评价,从而确定获得报酬的多寡。企业特点为:(1)企业有一定的层级结构和一定的授权;(2)管理科学处于萌芽或导入阶段;(3)粗放式管理。
3、“德能勤绩”评价,也叫公务员式的评价。试图对一个人进行全面评价,在“勤”与“绩”方面引进了一些量化评价手段,具有一定的科学性与针对性,但指标旁杂,重点不突出。企业特点为:(1)科学管理的探索与发展阶段;(2)量化管理的萌芽阶段。
4、量化考核与目标考核(MBO )阶段。通过对员工工作内容的主要方面用数字进行量化,以数据收集和计算的形式进行考核评价,为员工树立了工作业绩标干,有效避免了评价过程中的“近因效应”、“放大与缩小效应”。但指标与指标之间缺乏紧密的内在联系,指标过多干扰了我们主要努力的方向。企业特点为:(1)精细化管理;(2)企业对科学管理需求较旺;(3)企业战略管理未形成体系。
5、基于KPI (Key Performance Indicator)的绩效考核。通过分析职位(岗位)说明书,研究员工的工作职责与内容找出能产生关键绩效的工作内容设计指标,建立KPI 指标库,指标数一般不超过10个。再通过业务价值分析方法选取指标库中的考核指标并设置权重。指标设计精干、明析,重点突出,但职能部门之间的条块分割比较明显。企业特点:(1)较扎实的管理基础;(2)科学管理深入人心。
6、BSC (Balanced-Score Card)以战略为基础的绩效管理.90年代初,由美国哈佛大学商学院诺顿、卡普兰在观察、研究、分析美国众多大企业的基础上发展出来的一种战略管理工具。它是在战略假设的基础从财务层面、客户层面、内部流程层面和学习与成长层面进行层层推演,将战略(策略)目标最终落实到执行部门和个人。指标清析的传递整个组织的战略,指标与指标之间联系非常紧密。BSC 是一种战略管理工具,因此更适合于团队绩效管理。企业特点:(1)具有先进的企业管理理念;(2)完整、系统的战略管理体系。
绩效评价从诞生到现在,其方法与技术推陈出新,日新月异,上面介绍的是几种主要方法,除此之外还有利润(责任)中心、HU 绩效考核等很多方法与技术,绩效评价也是人力资源管理与开发的重点与难点,相信随着管理学界的深入研究将会有更多、更科学的方法与技术出现。
<二、目前企业绩效评价存在的主要问题>二、目前企业绩效评价存在的主要问题>
新的管理技术与方法总是伴随原有管理方法运用的过程中出现的管理问题而出现,绩效评价也不例外,目前企业绩效评价存在的最突出问题主要有以下几个方面:
1、未与企业战略实施连结。绩效指标未将战略目标层层分解到员工个,企业战略目标出现希释现象,员工出现与企业战略目标相违背的行为。
2、未与人力资源其它业务模块相连结。将其视为一种专门的技术没有与人力资源其它业务模块协同发挥作用。
3、直线部门参与不够。将其视为人力资源部的事情,各级管理者没承担相应的责任。
4、未将个人绩效与团队绩效相结合。个人业绩与团队业绩在很大程度上存在差异,对个人业绩评价优良并不等于团队业绩优良,只有用团队业绩来管理个人业绩才能产生方向一致的合力。
5、绩效指标繁杂,重点不突出。绩效考核最忌讳的是考核指标过多,面面俱到,指标过多必然影响权重的分配,使我们要关注的重点指标淹没在繁多的考核指标中,再加上人的精力总是有限的,过多的指标必然削弱员工对重点工作的关注。
6、追求短期利益,忽视长期利益。考核指标过度强调短期的财务指标,忽略或不重视企业经营安全指标,为企业的衰亡种下了祸根。我们经常可以看到许多企业在快速成长期总是在说销售额要达到多少,实现利润要达到多少,很少听到经营安全指标,市场安全指标,内部管理方面的指标。随着企业的迅速成长,管理问题成堆,公司最终由内耗走向衰落和消亡。财务指标是长期内在驱动因素的外在表现。
7、评价指标单一。不分人员类别统一采用一套评价指标,看起来形式上整齐划一,实际上评价的征对性和效用性极差。不同类型的员工有不同的素质模型,如研发人员重要素质是创新能力,生产人员强调的是技能,管理人员强调的是综合分析能力、自律等。用统一的模型来评价不同的人显然不合适宜,这样的评价不会产生积极的效果。
8、评价目的运用单一。绩效评价仅用于奖金的分配,这也是绩效评价没有与人力资源其它功能模块综合运用产生的恶果。因为要分配奖金,评价人在评价时容易走中间路线,“你好、我好,全都好”,做老好人;另一方面对于被评价人来说也不愿暴露或正视自身的缺点与不足,这样对于改进公司与员工本人绩效都极为不利。
三、建立绩效评价体系的一般性原则
建立科学合理的绩效评价体系就要有效避免绩效评价存在的一些主要问题,建立绩效评价体系的一般性原则为:
1、从企业年度策略出发由上到下分解与推演考核指标,建立考核指标体系;
2、财务指标与非财务指标并重;
3、选取关键绩效指标(KPI );
4、将组织、团队与个人绩效管理相结合;
5、将业绩考核与个人成长性考核分离,个人成长性考核不与奖金挂构。
绩效评价是否能通过员工个人的绩效考核达到促进企业的业绩,实现企业与员工的双赢,其关键点在于:(1)指标体系的建立是否科学;(2)评价方法的选择是否得当。
四、绩效评价指标体系的建立
科学的指标体系是正确绩效评价的前提,没有这一前提就谈不上去正确评价。
指标体系的建立过程实际上是将企业总目标连结到个人,实现团队绩效和个人绩效良性互动的过程,指标分为企业一级指标、企业二级(部门)指标、企业三级(个人)
指标内容量化一是来源于直接的经营目标,如销售额、利润额等;二是在经营目标的基础上通过全面预算得来的参考数据,如与经营目标匹配的成本、费用;三是通过历史数据直接统计与分析,如人员流动率。任何无法量化的指标都毫无考核意义,即使是无发用数字直接表示的指标也应用计划、方案、完成时间来管理。
五、绩效评价的评价方法
指标体系的建立为员工绩效评价奠定了良好的基础,但是没有与之相配套的评价方法绩效评价的良好初衷也会落空,评价结果很容易使人产生不公平感与不信任感。
绩效评价过程中常见的现象有:
1、标准理解的不一致出现的评价偏差;
2、评价中的放大效应:评价人对被评价人所表现出来的优点印象深刻,出现“一俊遮百丑”的现象;
3、评价中的缩小效应:评价人对被评价人所表现出来的缺点印象深刻,看不到被评价人的优点;
4、绩效评价缺少互动:上级关起门来按评价标准对下级评价,不与被评价人进行沟通。
所有这些都使人对绩效评价结果产生强烈的不信任感,起不到员工激励的作用。因此在员工绩效评价的过程中我们可以采用以下一些措施:
效价=目标×价值
激励的程度大小取决于人希望得到什么,希望得到的东西对他来说的重要性如何,他得到的这种可能性有多大,即使这种东西对他来说很重要,但通过本人在怎么努力也无法获得,那么也不会产生丝毫的激励效果。
从上述理论我们可以得出这样的结论,要有效激励员工应遵循下列一些基本原则:
1、激励制度的设计应首先以员工基本生活资料和职业安全为出发点;
2、激励应针对不同层次的员工需求;
3、激励目标的设计应该是通过努力可以取得的。
七、绩效评价与员工激励的关系
员工激励实际上是通过资源分配从而使员工知道,达到企业预期的目标就会获得应有的报酬。但有限的资源如何分配?分配给谁?这就涉及到绩效评价的问题,通过绩效评价我们可以衡量员工达成目标的程度,辨别谁是我们的骨干,谁阻碍企业发展。管理学界著名的“20/80原则”讲的是企业业绩的80%是20%贡献的,因此辩识企业中的骨干是人力资源管理重要关注点,公司的资源应尽可能地向这些人倾斜。如果没有绩效评价我们就无发实现资源分配,进而无法实现员工激励。
是不是绩效评价决定所有的激励要素分配呢?并不尽然,如我们经常应用的不用金钱购买的“赞许”和表示赞许的肢体语言。绩效评价决定的是企业中相对希缺的资源分配。
如果只有绩效评价又会出现什么样的现象呢?绩效评价如果与员工激励制度脱节或激励制度不具有应有的激励功能,也就是绩效评价与员工的需求不相关或关系不大,那么这样的绩效评价不会引起员工的重视,只会是一种流于形式的摆设。
因此绩效评价与员工激励关系可以理解为:
1、它们是相辅相成的有机统一体;
2、绩效评价是员工激励的前提,没有绩效评级也不可能存在有效的员工激励;
3、员工激励是绩效评价的保证,没有员工激励,绩效评价就失去了存在的意义。
另外,处罚、奖职、降薪是不是激励呢?实际上它们也是一种激励手段,是相对于升职、升薪等正激励的负激励,我们把它看成负数。我们在实际工作中用得比较多的是正激励,负激励我们也会运用,但在运用时必须慎之又慎。
八、激励机制的设计
1、建立基于能力的薪酬体系,这是分配的核心问题。
基于能力的薪酬体系是指以员工具备的知识、技能而给予的报酬,它是在这样一种假设的基础上产生的:具有相应知识和技能的人会做出相应的绩效。也就是对绩效的潜在可能性支付报酬,至于是不是真的能做出这样的业绩,做出多少业绩,要通过绩效评价结果验证,进而确定员工实际取得的报酬。这样做的好处在于企业首先承认员工所具备的潜在能力,使员工清楚的看到达到公司的目标业绩能获得的报酬。众所周知,从日本起源的年功序列工资制在80年代以前,也就是重视工作经验的年代,对员工起到了良好的激励作用,但在知识经济时代,这种薪酬制度失去了原来的风光,为众人所苟病,原因在于这种制度下论资排辈严重,有才能的年青人受到压制,能力得不到施展。
设计具有竞争力的薪酬水平与薪酬结构。根据公司规模、市场薪酬水平、行业薪酬水平确定企业总体薪酬水平,采用一定的人力资源技术确定企业中不通职级的薪酬水平,如通行的25P 、50P 、75P 方法。即使企业资源实在有限,对于骨干人才也应提供具竞争力的报酬。薪酬的结构设计合理也会体现明显的竞争力与激励作用。激励的手段是满足员工的需求,薪酬结构中应包括哪些内容,哪些内容是员工需要的?这也是我们应考虑的问题。在薪酬设计时,我们可以通过员工调查获得数据进行排序,有根据的选择,这样的结构必然是员工想要的。报酬结构中除开固定部分(保健作用)外还应有浮动部分(激励作用),浮动部分与绩效评价挂钩。
为了激发员工的主人翁热情和关心公司的长远发展,有条件的公司还可实行员工持股计划(ESP )和股票期权计划(ES0P ),通过绩效评价获得的点数确定员工分配的份额。
2、设计自助式福利包
福利也有激励作用就看你怎样去设计它,当今的社会越来越强调个性化服务、订制服务,员工的需求多种多样,统一的福利项目显然无法最大限度的满足员工的需求。因此我们在设计福利项目时应提供个性化服务,可以开列包含诸多项目的福利菜单,员工通过绩效评价获得的点数在菜单上购买自己喜好的福利项目,就
象我们吃自助餐一样。这样员工的需求得到了最大限度的满足,就自然会产生激励作用。
3、培训,为员工打造金饭碗
生活在知识更新加速和充斥着强烈竞争气息的年代,我们,尤其是软件、信息、电子行业的从业人员经常会问自己:明天的早餐在哪里?答案只有一个:在培训里。企业的培训分为两个层面,一是员工职位知识更新培训,以使员工在职位上做出更出色的业绩,需要培训的内容可以通过绩效评价获得;二是为员工今后发展提供动力的培训,它要与员工的志趣和发展方向相结合(职业生涯规划相结合)。培训在现代企业中已成为留住员工的利器。PG (宝洁)在跨国企业中的工资来说是比较低的,但为什么还有那么多人驱之若骛呢?就其原因是PG 能在培训方面花“血本”。
4、为骨干员工进行职业生涯规划
一个人看不到前途或看到自己的前途已到尽头,很自然就会没有动力。人力资源管理者要想避免这种情况的过早出现,首先就要修建职业发展跑道,其次是要结合员工的个性、特长和喜好同员工一道规划发展方向(当然最好是与公司的发展相吻合),树立目标。员工始终看到前方有目标招手自然就会自我激励。
5、适度授权和扩大工作内容
在工作中我们会发现这样的情况:以前非常优秀的员工现在做同样的工作,为何绩效低下,还屡有抱怨?通过分析发现,并不是能力的问题也不是报酬的问题,而是做同样工作太久的问题,这样的员工喜好承担更大的责任,喜好面对挑战,喜欢接触新事物,因此最好的激励方法就是给予一定的权限或扩大工作内容,充分发挥其性格特点与能力,满足其成就感。
6、其它一些激励技巧(引自《水煮三国》,2003年7月第一版,作者:成君忆)
(1) 及时的表扬、奖励:作为管理者,你可以四处转转,这里一句夸奖,那里一局表扬,就能使员工非常高兴;
(2) 表示关怀:当领导开始关系部属的个人生活时,马上就会和他形成某种特殊的关系,这种关系,不仅可以让部属不要钱而多干活,甚至在关键时能使他们去勇敢地从事异常艰巨的任务;
(3) 具有特殊意义的礼物:生日贺卡、蛋稿,总裁签署的慰问信,员工子女的生日礼物等;
(4) 颁发奖状:树立榜样,榜样的力量无穷;
(5) 和员工共尽午餐;
(6) 给员工自己制订工作目标的机会;
(7) 鼓励他们的现身精神;
(8) 策划员工之间的竞争。 激励员工的方法与手段多种多样,企业与领导不同, 运用的激励方法也不同,没有什么是最好的,只有能最大限度满足员工的需求,最符合企业文化,才是最好的。
范文四:绩效考核的起源及作用
绩效考核的起源及作用
绩效考核起源于西方国家文官(公务员)制度。最早的考核起源于英国,在英国实行文官制度初期,文官晋级主要凭资历,于是造成工作不分优劣,所有的人一起晋级加薪的局面,结果是冗员充斥,效率低下。1854-1870年,英国文官制度改革,注重表现、看才能的考核制度开始建立。根据这种考核制度,文官实行按年度逐人逐项进行考核的方法,根据考核结果的优劣,实施奖励与升降。考核制度的实行,充分地调动了英国文官的积极性,从而大大提高了政府行政管理的科学性,增强了政府的廉洁与效能。英国文官考核制度的成功实行为其他国家提供了经验和榜样。美国于1887年也正式建立了考核制度。强调文官的任用、加薪和晋 级,均以工作考核为依据,论功行赏,称为功绩制。此后,其他国家纷纷借鉴与效仿,形成各种各样的文官考核制度。这种制度有一个共同的特征,即把工作实绩作 为考核的最重要的内容,同时对德、能、勤、绩进行全面考察,并根据工作实绩的优劣决定公务员的奖惩和晋升。
西方国家文官制度的实践证明,考核是公务员制度的一项重要内容,是提高政府工作效率的中心环节。各级政府机关通过对国家公务员的考核,有利于依法对公务员进行管理,优胜劣汰,有利于人民群众对公务员必要的监督。
文官制度的成功实施,使得有些企业开始借鉴这种做法,在企业内部实行绩效考核,试图通过考核对员工的表现和实绩进行实事求是的评价,同时也要了解组织成员的能力和工作适应性等方面的情况,并作为奖惩、培训、辞退、职务任用与升降等实施的基础与依据。企业实行绩效考核的作用是
一、 达成目标
绩效考核本质上是一种过程管理,而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标,不断督促员工实现、完成的过程,有效的绩效考核能帮助企业达成目标。
二、 挖掘问题
绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的PDCA循环过程,体现在整个绩效管理环节,包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环,这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。
三、 分配利益
与利益不挂钩的考核是没有意义的,员工的工资一般都会为两个部分:固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关,所以一说起考核,员工的第一反应往往是绩效工资的发放。
四、 促进成长
绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配,而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题,找到差距进行提升,最后达到双赢。 绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中,是两个密不可分的环节。在设定薪酬时,一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资,绩效工资正是通过绩效予以体现,而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上,否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。
范文五:绩效技术的起源与发展
教学技术与绩效技术有着不可分割的历史渊源和难分难解的发展现状,二者的研究对象和领域往往是有分有合,有交叉又有平行的。当我们目前对教育技术学科自身的性质与特点进行反思及对学科体系进行建构时,如果能够对与之相关的绩效技术领域的理论与实践问题进行研究和梳理,或许能够找寻到解决我国教育技术界当前一些问题与困惑的思路和建议。
无论对于教育技术还是绩效技术,都是尚未成熟,远没有形成学科研究共同范式的,有着大片的未知、等待开垦的领域,它们实践领域的发展都远远走在了系统理论研究的前面,对于许多的概念、定义、理论还没有达成共识,还有太多的争议和未知,学科的成熟需要走过一个漫长而艰辛的过程,本文尝试从历史发展的角度对绩效技术的一些基本问题做一番初步的探讨。
本文认为绩效技术中的“绩效”是指人们在工作场所完成任务的成就或结果。绩效可以分为认知的、情感的、动作技能的、人际关系的和综合的几类,也可以分为个体绩效与组织绩效两大类。
理论家们曾经试图通过各种方式对绩效技术进行界定,但到目前为止,还没有形成一个统一的定义,正如乔纳森(D. Jonassen)指出的[1],“教育技术领域中(或之外)的学者,都在努力地寻求能够一劳永逸地提供领域中大一统的、客观公正的定义,或许这种努力对于探求人类自身及其行为的社会科学领域来说是徒劳的。”尽管如此,人们还是在不断努力沟通、以寻求相互之间的理解与认可,寻求某一学科领域的共同的范畴。
或许对于绩效技术的理解与认识在很长一段时间内不可能达成一致。一些学者从过程和方法的角度对进行绩效技术界定:绩效技术是与绩效相关的解决问题或寻求机会的一系列的方法和过程,它可以适用与个体、小团体或大型组织(National Society for Performance and Instruction, cited in Rosenberg, 1990) ;另一些则关注于结果:绩效技术的目的是为了提高人类的资本(可以用时间和机会的产品来定义),技术是一套有序化的、理智的程序,它可以将人类的潜能转化为资本(Gilbert,1996);Harless (1995)认为绩效技术是一种实现人类期望成就的工程学方法,它在分析绩效差距的基础上设计最有效的、最佳成本-效益的干预策略。
本文认为绩效技术是一种解决问题的工程学思想和方法,它强调解决问题的系统性,它始终努力寻找低成本、高效益和高效率的最佳成本-效益之比的解决问题的方法。
一、绩效技术的历史起源与发展
对于绩效技术的起源,大多数学者都一致认为人类绩效技术作为一个术语和实践领域出现在二十世纪七十年代。一般认为,从历史的角度看,绩效技术主要起源于程序教学和之后的教学系统设计,以后,认知科学、信息技术、组织开发、改革理论与实践等又将绩效技术的研究推向深入(张祖忻,2000)[2]。
Harold D. Stolovitch对绩效技术的发展作了如下阐述[3]:
1、绩效技术产生于一般系统论在组织中的应用。但并不是一般系统论应用于所有的组织系统都会产生绩效技术,这类组织系统应具有“结果驱动的、以生产率为导向”的特点是,象纯粹的社会系统就不属于此类。绩效技术是否适用于教育系统,还需要对当前我国教育系统的性质和特点进行深入的分析与论述。(详见下文的分析)
2、绩效技术有着深刻的行为主义根源。绩效技术由程序教学运动的一个分支发展而来,从NSPI(National Society for Programmed Instruction)到National Society for Performance and Instruction (NSPI)到今天的ISPI(International Society for Performance Improvement ),可以明显感觉到它变化与发展的历史轨迹,绩效技术的创始人之一 Thomas F.Gilbert曾是行为主义心理学家斯金纳的学生,绩效技术产生的七十年代正是教学技术领域传统的教学开发与教学系统设计逐渐走向成熟的阶段,在这一时期,研究者开始对一些问题与现象进行反思,寻找新的解决问题的办法和出路。
3、近年来,认知科学对绩效技术产生了重大的影响。今天的工作场所与过去相比已经发生了巨大的变化,从业者的受教育程度在逐年提高,工作的性质已经发生了根本性的变化,知识成为经济发展中越来越重要的主导因素,影响工作绩效的因素变得更加复杂,更加多元化,绩效技术的研究逐渐由外在的刺激转向内在动机的研究,由只注重外部的奖赏,到开始分析内部的信念与期望,由关注于外部事件,转向关注外部事件的内部原因与结果 。
4、神经科学在逐渐产生影响。随着人类对自身研究与认识的逐步深入,脑科学、神经科学为人类对自身的理解与认识提供了科学和方法和依据,人科开始科学、客观地对工作场所中人类的情感和行为进行分析,采取更加积极、有效、人性化的干预,以促进绩效的提高。
5、经济学,特别是其中的人力资本和智力资本理论,对绩效技术的发展产生了重大的影响。美国芝加哥大学教授西奥多。W。舒尔茨1960年发表了《人力次本的投资》,1963年发表了《教育的经济价值》等论著,从而创立了人力资本理论,使人们认识到了教育的经济学价值,认识到了资本有物质资本和人力资本之分,二者都有是生产的投入要素,同样可以的生产中发挥作用并带来收益,劳动力质量的提高,是国民生产总值或国民收增长的重要因素。正规的学校教育可以提高劳动者素质,传统的企业培训可以提高劳动者素质,而企业绩效技术的运用,也可以提高劳动者素质。
还有一些学者从以下方面讨论了对绩效技术的发展产生影响的因素:
l 学习心理学
普遍得到认可的观点是绩效技术的产生得益于五十年代一些行为主义心理学家开始探索促进学习的有效方法。
l 教学系统设计
教学系统设计的概念、理论与实践是绩效技术的有力支柱,教学系统设计同样致力于寻求解决教学中效率和效果低下的问题。教学系统设计观已经认识到,即使在教育机构中,教学也不是解决教学中存在问题的唯一手段,应通过系统分析来确定最合适的解决方案。这种思想是绩效技术的基础。(张祖忻,2000)
此外,认知工程、信息技术、工效学、心理测量学等对绩效技术理论与实践的形成和发展也产生了不同程度的影响。
关于绩效技术,有学者提出了如下观点,“绩效技术基于这样的理念:培训不能解决组织中的所有绩效问题,人员的选择、任务、动机、环境因素等都是非常重要的因素。” [3]正如前ISPI主席(1990-1991)Marc Rosenberg于1982 指出的:绩效技术发端于教学技术人员认识到组织中的教学(或培训)系统缺乏效率以及不适当,需要综合考虑教学(或培训)之外的其它因素(组织、人事等)[3]。
学者们普遍认为目前绩效技术主要是一个基于经验和反思的实践领域。
二、绩效技术与教学技术
关于教学技术与绩效技术之间的关系,目前尚无明确的定论,有的学者将教学技术归入绩效技术,有的则反之,有的将二者并列。美国肯塔基大学课程与教学系统教授Gary Anglin 认为“绩效技术包含了教学技术,它还涵盖了对于人类绩效问题的非教学法解决方案的设计。”“它的理论和应用前沿在中小学,甚至是大学领域之外” [4]也有学者认为,绩效技术源于教学技术,但比教学技术更广,其目的是为了提高人类的绩效。对于二者的发展,94定义的作者认为[5] “(教学技术的)实践也正在发生着显著的变化,其焦点在于面向绩效的提高,而不是传统的教学设计。”“从历史上看,教学技术领域的重点几经迁移:从强调资源,到强调教学,然后强调学习。很可能下一个定义会指向绩效,而不是学习。”“新的对绩效而不是对学习的强调,也可能影响教学技术领域功能和角色定位。”
关于绩效技术系统理论的研究远远没有跟上实践的发展,象对教育技术的理解和认识一样,对绩效技术的理解还远远没有达成共识,它目前在国内已经引起了一定的关注,不少大学的教育技术专业已将之列为研究方向之一,本文认为二者目前的发展正处于一种互相融合发展的趋势,
二者的异同见下表:[6]
绩效技术 教学技术
遵从系统方法 遵从系统方法
关注于可测量的影响 关注于可测量的影响
根植于系统理论、心理学、人类学和传播理论等。 根植于系统理论、心理学、人类学和传播理论等。
基于经验主义的 基于经验主义的
依靠分析 依靠分析
关注于绩效问题形成的原因 关注于绩效问题形成的原因
分析的结果产生一系列的建议:对于工作的重新设计、政策的改变,激励的形成等等。 通过分析大多情况下将引起教学的改变
将导致一系列的解决方案和干预措施,包括但不局限于教学。 大多情况下常常是教学产品和服务的开发
对于组织的战略贡献 对于提出要求的个体或单位的战术贡献
决策干预时主要考虑成本效益。 解决方案的制定常常依据工作的主题和前人的经验
干预通常包括选择、激励、工作与工作情境的重新设计、工作帮助、工作信息系统、政策等等。 通常采用的方式是教学产品、教学服务以及信息产品的开发。
关注于与个体及组织绩效相关的组织、管理和政策方面的问题。 关注于个体的技能和知识
目标是成就 目标是学习
表一 绩效技术与教学技术的异同
绩效专家指出,当学习者在学校完成学业进入工作场所之后,必然要面对如何提高绩效的问题。实践中一些教学技术专家逐渐认识到:教学自身并不足以促进长期的、杰出的人类绩效的提高,特别是在工作场所。教学技术和学习对于提高人类绩效是至关重要的,但学习不是全部,不是所有的绩效问题都能通过教学与培训来解决的。在工作场所大约只有20%的绩效问题是由于知识和技能的不足而引起(知识和技能的欠缺是可以通过教学能够解决的)。许多的绩效技术专家同时又是教学技术专家,他们逐渐认识到激励系统、工作帮助系统等与教学和培训同等重要,应该综合考虑,互为补充,以提高人类绩效。
由于传统的培训成本越来越高,而效果并不理想,更为困难的是受训者参加培训时必须离开自己的工作岗位,诸多的研究已经表明,除非许多其它的绩效干预同时启动和实施,否则培训的最终效果(即培训一年后可以表现出的效果)是很小的(即受训者只能够保持所学知识的10-20%)。如果可以通过较低的成本提高工作的绩效(比如调整不适当的任务,引入反馈系统,设计相应的工作支持、在培训前调整组织结构与发展战略等),则可以使培训更有针对性,提高成本效益之比,达到事半功倍之效。
三、当前我国教育组织系统的变化与特点分析
绩效技术起源并发展于企业,因此在译成中文时有学者往往加上“企业”二字以表明它的适用范围,企业属于营利性组织,它具有“结果驱动的、以生产率为导向”的特点,追求成本-效益的最佳比率,而教育组织是一种非营利性组织,绩效技术的理念与方法对它是否适用?这是将绩效技术用于教育组织首先必须回答的问题,为了回答这个问题,我们需要从当前我国教育系统的变革这一角度展开分析。
“中外教育发展的历史已向我们清楚地表明,只要时代发生深刻的变化,教育或迟或早都会发生相应的变化。” [7]在我国传统的计划经济体制下,教育是不太强调效益的,当信息、资本、技术这些因素在教育系统中的地位和作用不是十分重要时,当教育系统所处的外部环境基本上是静态的、稳定的,可以预测时,当教育系统的内部是静态、稳定,很少与外界交换信息时,教育系统基本上是封闭的,远离竞争的,不注重成本-效益的。
处于市场经济初建阶段的中国教育系统,必然要面临着经济大潮的冲击。我国生产力技术构成以及国家产业结构正在发生着前所未有的变化,经济体制改革所带来的变化,不仅冲击到文化、教育各个领域,还震撼着人们思想、意识深处的价值观、世界观和人生观。社会的变革必然引发教育领域的一系列变化,随着教育教学改革的深入、广泛开展,随着我国教育信息化的进行,教育作为一个特殊的社会组织其性质正在发生着深刻的、根本性的变化,我国的教育系统正在由传统的劳动密集型向资本、技术、知识密集型行业转化,教育中的投资、成本在大大增加,信息技术的含量在不断提高,信息活动越来越频繁,教育系统所处的外部社会环境经常是变幻莫测,无法预料。教育中生产力的迅速发展使原有的生产关系,甚至是上层建筑已极不适应,教育自身面临的种种巨大压力也在迫使着教育体制的改革与教育结构的调整,教育经济学研究的崛起,特别是对人力资本理论的关注,传统的教育组织系统已经在发生着巨大的变化,对于教育组织中绩效的关注,也正在引起理论和实践者的重视。
四、寻求教育信息化进程中绩效的提高
教育技术94定义的作者认为,创新推广、绩效技术和质量管理的综合是组织变革的一个有力工具。教育信息化的实现将是一个漫长而艰辛的过程,是一个变革、转化的过程;是与教育改革不可分离的过程,是教育组织的结构发生变化的过程,是寻求教育现代化的过程,是教育组织系统中信息的含量逐步增大,信息的作用日益重要,信息活动越来越频繁的过程。作为教育技术中一个重要的、异常复杂的实践领域,需要多学科理论与研究的共同支持,如何将企业组织中的许多经验和作法应用于教育组织,将企业绩效技术的理论和方法(特别是实践领域的许多方法)应用于教育信息化的实践,努力克服现今的许多弊端以努力寻求低成本、高效益和高效率的解决策略,是一个值得思索和探讨的问题,
The Origin and Development of Performance Technology
Abstract
As the kin of Instructional Technology, we know little about Performance Technology in China, but It has become an important research and practice field over recent years. In this article, we try to explore the origin and development of Performance Technology from a worldwide view, then, try to analyse whether we can use it in the practice of IT in education of China.
Keywords
Performance Technology Instructional Technology origin development IT in education
参考文献:
〔1〕、David H. Jonassen .Handbook of Research for Educational Communications and Technology[M] First Edition. University of Missouri 1996
〔2〕、张祖忻 从教学设计到绩效技术[J] 《中国电化教育》,2000.7
〔3〕、Harold D. Stolovich and Erica J. Keeps. Handbook of Human Performance Technology[M], Second Edition San Francisco, Ca.: Jossey-Bass/Pfeiffer Publishers. 1999.
〔4〕、Gary Anglin .Instructional technology: Past, present and future[M], Englewood, CO: Libraries Unlimited. 1995
〔5〕、〔美〕巴巴垃.西尔斯 丽塔.里齐.《教学技术:领域的定义和范畴》[M]. 乌美娜等译
北京:中央广播电视大学出版社 1999 中文版序
〔6〕、Allison Rossett .Performance Technology and Academic Programs in Instructional Design and Technology:Must We Change? [J] Educational Technology/August 1990
〔7〕、钟启泉等.《解读中国教育》[M]. 北京:教育科学出版社 2000.10:3
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