范文一:简述如何进行组织文化建设
简述如何进行组织文化建设,
所谓组织文化建设~是指组织有意识地发扬其积极的、优良
的文化~克服其消极的、劣性的文化过程~亦即使组织文化
不断优化的过程。
组织文化建设的原则
1、立足民族传统文化~注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则
组织文化建设的方向
1、构筑组织文化的灵魂
(1)宗旨
(2)精神
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机
(2)价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化
(2)建立组织的制度文化
(3)规范组织文化
(4)企业识别系统
组织文化建设的步骤
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先~企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次~良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题~更好地融合全体员工的行为~
第三~一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念~体现企业发展的方向和目标~成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四~企业的价值观中应包含强烈的社会责任感~使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手~包括制定相应的规章制度、行为准则~设计公司旗帜、徽章、歌曲~建造一定的硬件设施等~为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计
(4)组织的宣传口号的设计传播
组织文化建设的阶段性
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。
组织文化建设的方法
1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
组织文化建设的策略
组织文化既是组织发展的动力~更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。 建设优秀的组织文化必须满足四个标准:基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中~尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
(一)树立以人为本的理念
优秀的组织文化~应该以人为本~以服务对象为中心~摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念~赋予员工更多的职责~尊重每一位员工~平衡相关者的利益~提倡团队精神~并鼓励创新~充分发挥人的积极性~创造出最大的人生价值。
(二)利用现代管理心理学理论
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”~他认为:“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的~而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁~随着所扮演的角色的变化~随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律~充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要~有成就的需要~有归属的需要等~而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
(三)实行科学的人力资源管理
1.文化盘点。即把企业目前现存的文化一一搞清~找出企业的文化差异。企业的文化差异包括三个层次:最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异,中间层是具有企业特色的企业文化差异,表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。
2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后~立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标~包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论~重视沟通~并进行相应的环境改造~让员工明白变革的必要性和必然性,进行制度改革创新~确立组织的规章制度和员工的行为规范,树立组织文化的典型模范人物~实现组织精神人格化~让员工学习模仿,加强员工培训~开展丰富多彩的活动~让员工在培训活动中接受新观念~形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气,最后~加强督促检查~建立文化建设评价制度~并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。
(四)实施品牌战略
实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观~将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神~打造品牌。“品牌的背后是文化”~“文化是明天的经济”~不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”,金利来代表着“充满魅力的男人”,索尼永不步人后尘~成为世界闻名的“创新先锋”。
综上所述~文化是组织持续发展的源动力。组织发展到一定阶段~要保持其旺盛的生命力和竞争力~单靠制度管理是难以保证管理效率发挥~需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪~是文化制胜的世纪~每一个组织的管理者~都必须亲近文化管理~把握文化管理~学习文化管理和实践文化管理的策略~做文化管理的能手~才能立于不败之地。
范文二:[教学]简述如何进行组织文化建设
简述如何进行组织文化建设,
所谓组织文化建设~是指组织有意识地发扬其积极的、优良的文化~克服其消极的、劣性的文化过程~亦即使组织文化不断优化的过程。
组织文化建设的原则
1、立足民族传统文化~注重吸收外来先进文化
2、全员与专家参与相结合的原则
3、普遍性与特殊性相结合的原则
4、形式与内容相结合的原则
组织文化建设的方向
1、构筑组织文化的灵魂
(1)宗旨
(2)精神
2、确定组织文化的导向
(1)文化动机
(2)价值取向
3、搭建组织文化的三大模块
(1)构筑组织的物质文化
(2)建立组织的制度文化
(3)规范组织文化
(4)企业识别系统
组织文化建设的步骤
1、制定组织文化系统的核心内容
企业价值观和企业精神是组织文化的核心内容。
首先~企业价值观体系的确立应结合本企业自身的性质、规模、技术特点、人员构成等因素。
其次~良好的价值观应从企业整体利益的角度来考虑问题~更好地融合全体员工的行为~
第三~一个企业的价值观应该凝聚全体员工的理想和信念~体现企业发展的方向和目标~成为鼓励员工努力工作的精神力量。
第四~企业的价值观中应包含强烈的社会责任感~使社会公众对企业产生良好的印象。
2、进行组织文化表层的建设
主要指组织文化的物质层和制度层的建设。
组织文化的表层建设主要是从企业的硬件设施和环境因素方面入手~包括制定相应的规章制度、行为准则~设计公
司旗帜、徽章、歌曲~建造一定的硬件设施等~为组织文化精神层的建设提供物质上的保证。
3、组织文化核心观念的贯彻和渗透
(1)员工的选聘和教育。
(2)英雄人物的榜样作用。
(3)礼节和仪式的安排和设计
(4)组织的宣传口号的设计传播
组织文化建设的阶段性
(1)识别与规划阶段。
(2)变革与发展阶段。
(3)确立与巩固阶段。
(4)培育与强化阶段。
组织文化建设的方法
1、正面灌输法
2、规范法
3、激励法
4、示范法
5、实践法
6、暗示法
7、感染法
组织文化建设的策略
组织文化既是组织发展的动力~更是管理的工具。文化管理是管理的最高层次。 建设优秀的组织文化必须满足四个标准:基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则和基于人性。在这四个标准中~尊重人性是所有优秀组织文化的核心和基础。
(一)树立以人为本的理念
优秀的组织文化~应该以人为本~以服务对象为中心~摒弃“以物为中心”的传统人事管理观念~赋予员工更多的职责~尊重每一位员工~平衡相关者的利益~提倡团队精神~并鼓励创新~充分发挥人的积极性~创造出最大的人生价值。
(二)利用现代管理心理学理论
薛恩在1965年提出“复杂人的假说”~他认为:“不仅人们的需要与潜在欲望是多种多样的~而且这些需要的模式也是随着年龄与发展阶段的变迁~随着所扮演的角色的变化~随着所处境遇及人际关系的演变而不断变化的”。组织在进行文化建设时必须遵循文化形成的心理规律~充分考虑到人的需要复杂性及其变化性。如人有自尊感满足的需要~
有成就的需要~有归属的需要等~而这些需要又随着环境的变化而变化。要根据人的心理变化规律去实施才有实效。
(三)实行科学的人力资源管理
1.文化盘点。即把企业目前现存的文化一一搞清~找出企业的文化差异。企业的文化差异包括三个层次:最深层的是具有民族特色的社会文化背景差异,中间层是具有企业特色的企业文化差异,表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异。
2.组织文化设计。在摸清现实存在的组织文化之后~立即进行文化设计。即根据组织发展战略和历史传统、行业特点、服务对象等设计出文化建设的目标~包括观念层、制度层、形象层的完整的组织文化体系。
3.文化建设实施。这是关键的环节。制造舆论~重视沟通~并进行相应的环境改造~让员工明白变革的必要性和必然性,进行制度改革创新~确立组织的规章制度和员工的行为规范,树立组织文化的典型模范人物~实现组织精神人格化~让员工学习模仿,加强员工培训~开展丰富多彩的活动~让员工在培训活动中接受新观念~形成热爱学习、不断创新、尊重知识、尊重人才的新风气,最后~加强督促检查~建立
文化建设评价制度~并把考评结果与年终考核、奖金的发放、职务的升迁结合起来。
(四)实施品牌战略
实施品牌战略是组织适应残酷竞争的手段。通过文化塑造组织的核心价值观~将组织精神和价值观目标化为领导班子和员工所认同的行为来凝聚组织的精神~打造品牌。“品牌的背后是文化”~“文化是明天的经济”~不同的品牌附着不同的特定的文化。如劳斯莱斯定位“皇家贵族间的座骑”,金利来代表着“充满魅力的男人”,索尼永不步人后尘~成为世界闻名的“创新先锋”。
综上所述~文化是组织持续发展的源动力。组织发展到一定阶段~要保持其旺盛的生命力和竞争力~单靠制度管理是难以保证管理效率发挥~需要采用文化管理手段。21世纪是文化管理的世纪~是文化制胜的世纪~每一个组织的管理者~都必须亲近文化管理~把握文化管理~学习文化管理和实践文化管理的策略~做文化管理的能手~才能立于不败之地。
范文三:如何进行组织设计
如何进行组织设计
作者:汪沫 来自:中国管理传播网 阅读:1446 时间:2004-1-12 录入:汪沫
在日常的顾问和企业研究工作中,我们发现组织结构问题或多或少都影响着企业的正常运营。无论是外资、合资、国营、集体、私营企业,还是有限责任公司、股份有限公司,在企业的销售业绩取得历史性突破,企业发展蒸蒸日上之际,老总们发现内部管理不再顺畅,效率低下,于是乎修正管理制度,调整人事任命,甚至广聘贤良,但运行一段时间后,效果依然不佳,企业仍然存在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余,或高度集权,事事亲力亲为;或充分放权,相信水到渠成;或借助于管理顾问公司,依靠专家意见解决管理方面的问题。
大道博一认为:随着企业规模和管理幅度的不断扩大,企业有必要重新整合内外部资源,系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题,由此构建了企业的大树模型(见附件)。
其中,企业文化和发展战略是首要性的问题,它们犹如大树的根,决定了企业能否持续健康地成长。
在企业的具体问题中,组织结构是第一步要考虑的,它犹如大树的躯干,决定了企业能否枝繁叶茂。
营销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝,同时,将主枝间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。
以做事为主线,以各部门、科室、班组、员工为分枝,以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、操作规程、技术标准和管理办法等为叶。
从大树发展的角度来说,若根不够深、躯干不够粗,再好的树叶也会枯萎,更不要说供应能量给大树了,大树的发展前景可想而知。
从我们给一些企业所提供的顾问服务看,系统性地重新设计能为企业搭建一个起点较高且实用的平台,企业的发展目标清晰、各种资源得到重新评价和整合;而就事论事解决企业某一方面的问题,虽然当时能起到一定作用,但运行一段时间后,常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说企业文化
和发展战略是解决思想方面问题的话,那么,组织结构就决定了企业内部各项职能能否得到执行,各种资源能否得到优化配置。
在为企业进行组织结构设计所获得的有限经验里,我们提炼了一些相对共性的东西,作为进行组织结构设计前的设计原则:
一、拔高原则
在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧扣企业的发展战略,充分考虑企业未来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等,为企业提供一个几年内相对稳定且实用的平台。
二、优化原则
任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响,因此企业组织结构的重新设计要充分考虑内外部环境,使企业组织结构适应于外部环境,谋求企业内外部资源的优化配置。
三、均衡原则
企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能,在企业运行一段时间后又要重新进行设计,一句话:职能不能没有,岗位可以合并。
四、重点原则
随着企业的发展,会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及对组织目标实现的影响程度发生变化,企业的工作中心和职能部门的重要性亦随之变化,因此在进行企业组织结构设计时,要突出企业现阶段的重点工作和重点部门。
五、人本原则
设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求,以人为本进行设计,切忌拿所谓先进的框架往企业身上套,更不能因人设岗,因岗找事。
六、适用原则
企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的习惯,使企业和企业员工在执行起来时容易上手,而不能脱离企业实际进行设计,使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。
七、强制原则
重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消极抵制甚至反对,在这种情况下,设计人员和企业老总要有充分的心理准备,采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段,消除阻力,但在最后实施时,必须强制执行,严厉惩罚一切违规行为,确保整体运行的有序性,某些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。
附件:大树模型
(作者汪沫系安徽大道博一管理咨询有限公司咨询师,研究方向为销售管理和服务管理,欢迎您与作者探讨您的观点和看法,电子邮件:wangmo@reachone.cn,并请光临我们的网站http://www.reachone.cn给予指导。)
范文四:如何进行组织设计
如何进行组织设计
在日常的顾问和企业研究工作中,我们发现组织结构问题或多或少都影响
着企业的正常运营。无论是外资、合资、国营、集体、私营企业,还是有限责
任公司、股份有限公司,在企业的销售业绩取得历史性突破,企业发展蒸蒸日
上之际,老总们发现内部管理不再顺畅,效率低下,于是乎修正管理制度,调
整人事任命,甚至广聘贤良,但运行一段时间后,效果依然不佳,企业仍然存
在不少问题。老总们在唏嘘感慨之余,或高度集权,事事亲力亲为;或充分放
权,相信水到渠成;或借助于管理顾问公司,依靠专家意见解决管理方面的问
题。 大道博一认为:随着企业规模和管理幅度的不断扩大,企业有必要重新
整合内外部资源,系统性地解决企业所面临的和将要面临的问题,由此构建了
企业的大树模型(见附件)。 其中,企业文化和发展战略是首要性的问题,它
们犹如大树的根,决定了企业能否持续健康地成长。 在企业的具体问题中,组织结构是第一步要考虑的,它犹如大树的躯干,决定了企业能否枝繁叶茂。 营
销、研发、生产、人力、总务、财务等共同构成了大树的主枝,同时,将主枝
间衔接起来的核心流程的流向又决定于组织结构。 以做事为主线,以各部门、科室、班组、员工为分枝,以岗位责任制(包含岗位工作指引)、标准作业书、
操作规程、技术标准和管理办法等为叶。 从大树发展的角度来说,若根不够深、躯干不够粗,再好的树叶也会枯萎,更不要说供应能量给大树了,大树的发展
前景可想而知。 从我们给一些企业所提供的顾问服务看,系统性地重新设计能
为企业搭建一个起点较高且实用的平台,企业的发展目标清晰、各种资源得到
重新评价和整合;而就事论事解决企业某一方面的问题,虽然当时能起到一定
作用,但运行一段时间后,常常会因系统内部的阻碍而无法推行下去。如果说
企业文化和发展战略是解决思想方面问题的话,那么,组织结构就决定了企业
内部各项职能能否得到执行,各种资源能否得到优化配置。 在为企业进行组织
结构设计所获得的有限经验里,我们提炼了一些相对共性的东西,作为进行组
织结构设计前的设计原则: 一、拔高原则 在为企业进行组织结构的重新设计时,必须遵循拔高原则,即整体设计应紧扣企业的发展战略,充分考虑企业未
来所要从事的行业、规模、技术以及人力资源配置等,为企业提供一个几年内
相对稳定且实用的平台。 二、优化原则 任何组织都存在于一定的环境之中,组织的外部环境必然会对内部的结构形式产生一定程度的影响,因此企业组织
结构的重新设计要充分考虑内外部环境,使企业组织结构适应于外部环境,谋
求企业内外部资源的优化配置。 三、均衡原则 企业组织结构的重新设计应力求均衡,不能因为企业现阶段没有要求而合并部门和职能,在企业运行一段时
间后又要重新进行设计,一句话:职能不能没有,岗位可以合并。 四、重点原
则 随着企业的发展,会因环境的变化而使组织中各项工作完成的难易程度以及
对组织目标实现的影响程度发生变化,企业的工作中心和职能部门的重要性亦
随之变化,因此在进行企业组织结构设计时,要突出企业现阶段的重点工作和
重点部门。 五、人本原则 设计企业组织结构前要综合考虑企业现有的人力资
源状况以及企业未来几年对人力资源素质、数量等方面的需求,以人为本进行
设计,切忌拿所谓先进的框架往企业身上套,更不能因人设岗,因岗找事。
六、适用原则 企业组织结构的重新设计要适应企业的执行能力和一些良好的
习惯,使企业和企业员工在执行起来时容易上手,而不能脱离企业实际进行设
计,使企业为适应新的组织结构而严重影响正常工作的开展。 七、强制原则 重新设计的组织结构必然会因企业内部认识上的不统一、权利重新划分、人事
调整、责任明确且加重、考核细致而严厉等现象的产生而导致干部和员工的消
极抵制甚至反对,在这种情况下,设计人员和企业老总要有充分的心理准备,
采取召开预备会、邀请员工参与设计、舆论引导等手段,消除阻力,但在最后
实施时,必须强制执行,严厉惩罚一切违规行为,确保整体运行的有序性,某
些被证明不适合企业的设计可在运行两三个月后再进行微调。附件:大树模型
范文五:案例 | 如何进行组织设计
由于企业快速发展和2004年改制遗留的问题,A公司高层越来明显越感到企业人力资源管理的重要性,企业迫切希望建立一套能够适应企业发展的人力资源管理体系,重点是建立适合企业发展的组织管理体系、员工绩效管理体系和薪酬管理体系,构建人力资源管理体系的战略支持功能,系统支撑公司的战略和可持续发展。
一分析与诊断
通过全面诊断,仝博顾问组拨开一个个具体问题的表象,找出组织问题背后的症结所在:
1. 战略定位不清晰
A公司的主要经营收入来源于产品销售、工程项目和承担国家科研项目,其中产品销售又细分为:自产产品销售和代理产品销售,工程项目也细分为海水淡化项目和特种分离项目,并由不同的四个销售部门承担销售工作。然而如何实现多产品的协同发展,A公司的重心在哪里,A公司的未来发展战略是什么?顾问组在访谈的过程中,发现高层领导对公司战略定位的理解不一,同时在问卷调查中也发现,有49.4%的人不理解公司未来3年的发展规划。从企业提供的资料中,A公司每五年制定一次五年规划,每年下一次经营计划,但是文件未能得到有效落实。
2. 人才高度不匹配
A公司作为一个高科技企业,可是对科技人才的选、育、用、留没有制定相应的措施,使企来陷入缺乏人才储备、缺乏人才梯队、人才过度使用,缺乏知识更新及技能提高的恶性循环中,最终体现在人岗的不匹配,人才的匮乏,岗位职责得不到有效落实。
3. 人员现代管理理念滞后
虽然A公司经过改制,但仍保留原有事业单位的观念和做法,职能部门过多,而且职能部门仍以管控为主,在某种程度上代理领导行使管控职能,缺乏对业务部门的支持和服务功能,普遍缺乏服务意识。在这种观念的指引下的组织过于臃肿,而且出现问题难以落实责任。
在上述的战略问题、人才问题、观念问题所引发的组织问题没得到理顺之前进行组织设计,那结果将是“头痛医头,脚痛医脚”,无法从根本上解决企业的组织问题。
由于战略定位不清晰,A公司的组织设计和组织管理失去根本的目标指引,同时现有的组织结构设计缺乏系统性的考虑,仝博顾问组从组织层面的职能结构、管理幅度、层次结构、部门结构、职权结构五个维度进行分类诊断,发现A公司存在以下的组织问题:
1. A公司重要职能(含客户服务、市场开拓、质量管理、全面成本管理、计划管理)发挥不足,甚至缺失。比如A公司没有明确客户服务的部门,市场部并没有做市场分析及市场开拓的职能,而只做项目经营部(负责海水淡化项目的销售)的标书方案以及为各销售部门提供内勤服务等。
2. A公司的管理层级基本合理,但管理幅度偏小,有较多部门、科室是1个领导1~2个兵,甚至没有下属也设立科室,担任领导职务,明显出现“官多兵少”现象。
3. A公司的部门设置过多过细,部门间职责界定不清晰,沟通协调不顺畅,整体效率低下,部门内岗位设置不合理,职责分工不明确,临时性工作多。
4. 集权式管控,授权明显不足,过多的请示汇报。
所有上述的战略问题、人才问题、观念问题与组织问题交织在一起,产生的后果是:公司整体运行效率低下,管理上疲于应付,组织冲突频繁,责任不清,员工不满情绪严重,公司高层压力大、头绪多,终日就事论事、疲于应付。
二系统解决方案
既然A公司的组织问题已经明确,那么接下来的组织设计就不会有太大困难了。但是仝博顾问组并不急于开始设计工作,而是重点加强客户理论的学习和培训,特意集中中高层管理人员进行了为期两天的、主题为《现代人力资源管理理念》封闭式培训,帮助提升客户管理意识和改变落后的观念,特别是扭转“官本位”思想,建立起“重人才、用人才”的管理理念,统一对项目实施的认识,这样才能真正让组织设计工作产生作用。
接下来就是具体的组织设计,在双方反复沟通、实现共识的基础上,仝博顾问组确定了如下的开展步骤:
1. 明确战略定位、清晰业务关系
⑴ 战略定位:产业领航、技术领先
⑵ 主业方向:以膜组器产品为核心,水处理装备及工程为主体,并逐步向水务方向拓展。
⑶ 品牌定位:以膜组器产品为主体创建“XXX”名牌,以工程项目为主体创建“XXX”品牌。
⑷ 市场定位:立足国内,以海水淡化工程项目为突破口,全力开拓国际市场。
基于上述的战略定位,A公司明确未来的发展方向,也理顺各业务间的关系,为组织设计提供方向和目标指引。
2. 基于战略导向的组织再设计
基于A公司目前的发展规模及企业生命周期,我们仍沿用A公司原来的直线职能式结构,本着“支撑战略、精简、高效”的指导思想,我们对A公司的组织作出如下调整:
⑴ 加强对技术、产品研究资源的投入,在研究所专门成立支撑膜组器产品发展的“产品研发室”和支撑工程项目发展的“工程研发室”。
⑵ 加强客户服务功能,新成立客户服务部,将原来由各销售部门收集服务信息,由调度室统一安排,各生产部实施售后服务的工作统一归入客户服务部,以改变客户服务响应慢,客户满意度低的局面。
⑶ 剥离市场部非战略性职能,强化市场部的市场分析与拓展职能,将市场部的销售内勤工作归入各销售部门。
⑷ 撤消调度室,将其计划管理及成本管控职能归入各生产、施工部门,并由分管生产副总进行总体协调控制。
⑸ 撤消科技产业处,将其科技规划与成果产业化管理职能并入研究所,科技发展与成果转化由所长统一规划和通盘考虑,配置相关岗位协助。
⑹ 撤消生产经营处,将其经营计划及经营分析工作归入总经理办公室。
⑺ 在工程部(负责工程项目设计、施工和工程设备的生产)引进矩阵结构,并推行项目经理负责制,改变以往直线管理结构。
经过调整后的组织既能有力支撑战略目标的实现,解决关键职能发挥不足的问题,又能实现“精简、高效”的原则,因此方案一推出,立即获得高层的一致认同。
当然组织设计工作并未结束,因为A公司正处于高速发展期,以上调整只是目前最适用、有效的方案罢了,所以仝博顾问组同时也为A公司设计了未来3年的组织蓝图。即从直线职能式向事业部式结构转变,形成三大事业部:产品事业部(负责膜组器产品销售、生产);项目事业部(负责工程项目销售、设计、施工和工程设备的生产);研究所(对外承接国家科研项目,对内进行产品和技术研发,以支撑产品事业部、项目事业部的发展)。新的组织主要目的是实现适度分权结构,以调动各事业部的积极性,推动三大产业的快速发展。
3. 责权划分、职责描述和人员配置
组织就像一张地图,在我们把所有的地标设定清楚、定位清楚之后,接下来就是在地图上进行更进一步的填充和完善,也就是责权划分、职责描述和人员配置的工作,本案例不作具体的阐述。
三思考与启示
思考一:组织的本质
组织的本质其实就是为了实现企业战略目标而进行的分工与协作的安排。在这样安排下,良好的组织最终表现为运行高效、协作有序、信息通畅、人员精简等等。而要实现这样结果,组织设计一定要在战略目标的牵引下进行,战略目标决定了组织的方向和目标,组织是因目标而存在的,没有目标,组织就失去了存在的意义。在本案例中,仝博顾问组就是在践行厘清A公司战略目标的前提下,进行的组织优化和设计而取得成功的。
思考二:关于组织结构设计的原则
关于组织设计的原则,通常大家认为的有八大原则:目标原则、分工与协调原则、有效幅度原则、层级原则、统一指挥原则、责权利相结合原则、执行与监督分离原则、集权与分权原则等;仝博顾问在多年咨询经验基础上加上精干、高效原则变为九大原则。而且仝博咨询认为高效应该是组织设计的第一原则,道理其实很简单,企业之所以要进行组织变革或重新设计往往就是因为效率低下,人浮于事。这时,企业往往首先想到的是裁员,但在裁员后发现企业的效率并没有预想的提高,这时,企业老板或管理者会发现,人少并不意味着高效,人多也不一定低效。因此精干对于组织来说往往显得并不急迫或重要,重要的是如何让组织运行的更有效。
如何实现组织高效运转?除了精干,其他原则显得相对重要。在仝博咨询以往为客户进行咨询服务的过程中发现,很多企业的部门或岗位存在严重的责、权、利不对等的现象。一般而言,往往是责任大于权、利,因为承担责任而享受不到相应的利益,造成责任承担的主体宁愿放弃权力,逃避责任。于是部门与部门间、岗位与岗位间相互推诿扯皮等现象就产生了。因此,组织设计时要充分考虑责权利对等原则。
(案例执笔:林坤展)
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