范文一:供应链课程总结
浅谈供应链中的采购管理
一、课程的主要内容归纳
随着改革开放和社会主义市场经济体制改革的不断加深,企业间的竞争也显得格外激烈,而传统的采购模式已经不能满足我国新经济发展的需求。采购作为生产过程中的首要环节,不仅可以为企业降低成本,创造经济价值,增加企业的核心竞争力,而且对企业的生存与发展还起着至关重要的作用。改变传统落后的采购方式,采用现代的JIT 采购模式可以为企业在供应链上不断优化整合,持续改善企业的采购策略,增加企业的经济效益,传统采购模式的改革势在必行。
在传统的采购模式中,采购的目的就是为了补充库存,再以定额数量的库存来满足经营者的需要,来保证供应。虽然这种采购模式也极力压缩库存,但由于种种原因,其压缩库存的能力是有限的,且效果不佳,特别是在供需不确定的情况下,往往出现高库存量或者存货短缺的局面,从而影响企业生产,降低了服务水平,浪费了企业资源。
另一方面,采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程缺乏主动性,采购部门制定的采购计划很难适应制造需求的变化。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,在市场需求发生变化的情况下,采购方也不能改变供应一方已有的订货合同,因此采购一方在需求减少时库存增加,需求增加时会出现供不应求,灵活性较差。传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,重视交易过程供应商的价格比较,质量、交货期都是通过事后把关的办法进行控制[1]。
而JIT 采购是一种先进的采购模式,作为一种管理思想,它和传统的采购方法在质量控制、供需关系、供应商数目、交货期的管理等方面有许多不同,它不但能够最好地满足用户的需要,而且可以最大限度地消除浪费。
JIT 采购是把JIT 生产的管理思想运用到采购中来形成的一种先进的采购模式。它的基本思想是:把合适的数量、合适的质量的物品,在合适的时间供应到合适的地点;既要满足用户需要,又要最大限度地压缩库存,甚至是零库存[2]。JIT 采购是为了消灭库存和不必要的浪费而进行持续性改进,不但能够最好地满足用户的需要,而且可以最大地消除库存,最大限度地消除浪费。
与传统的采购方法相比,首先,JIT 采购的最高标准是零库存,零缺陷,精简流程,消除浪费。JIT 采购大力精简了采购的流程,极大消除了浪费,提高了工作效率。第二,单源供应是JIT 采购的基本特征之一。在单源供应的情况下,对供应商比较容易管理,供应商因长期合作也可以得到内部规模效益,从而降低签约价格,采购方就可以节约采购物料成本。同时,单源供应使采购方成为供应商的重要客户,加强了合作的稳定性,保证了供应的物料的质量。第三,JIT 模式下是采用供应链同步计划,即制造计划、采购计划和供应计划同步进行,这样
协调一致,采购的物质不用入库暂时储存就直接进入下一个工序,减少了库存成本和转移成本,也缩短了用户响应时间,提高客户满意度。第四,JIT 采购采取小批量采购,高频率采购的策略。小批量采购使企业可以做到以销定产,减少库存,提高效益。
二、某集团采购管理的案例分析
某钢铁集团采购管理现状,该公司需要的原材料物料种类有13500 多种,供应商达600多家。公司采购部承担着全公司管坯、炉料、金属材料、设备、备品备件、五金机电、建材轻化、能源等生产、技改物资的采购任务[3]。
该公司的采购,原材料、燃料资金占用大,物资供应消耗量大;生产用料不容许短缺,因为缺料导致停产,会造成巨大的经济损失;采购供应商管理复杂,物资供应牵扯多个部门;所需物料种类繁多。
因此该钢铁集团采购管理存在大量影响企业利润的问题。首先,采购业务流程繁杂,基本是传统的采购流程,不能快速反应市场需求;对所有的物资都采用同样的采购管理方法,没有主次轻重之分;采购组织在公司内也未得到重视,抑制了采购管理跨职能协调作用的发挥。同时,供应商管理力度弱,供应商数目偏多且实力参差不齐,但是,供应商资质审核和档案管理却不如人意,未对供应商进行全面分析与综合评价。该企业缺乏长远利益考虑的战略,与供应商的关系为临时或短期的合作关系,缺乏从长远发展的角度考虑培养战略合作关系,导致供应商更换频繁,双方缺乏沟通及信任,增加了管理中的不确定性。企业的库存控制水平不高,没有自主矿山,生产所需的大量原燃料基本都要靠外部市场调入,增加了采购运输时间,造成在生产的物料供给不能及时运作。同时,由于采购周期长,原材料库存量一直偏高,再加上采购过程中一味追求最低价格,造成大量产品质量不合格而导致积压。近几年较高的库存水平,使仓储及管理费用也长期保持增加。采购部门缺乏同工程、销售、质量等业务部门的有效沟通,造成公司内部供应链脱节,无法对市场做出快速反应。与上游供应商也没有信息共享,与下游客户之间信息传递和交换缓慢。因此整个供应链的效率较低,响应用户需求的能力迟钝。
对该公司供应链下采购管理优化对策。明确采购部门岗位职责,筛选优质的供应商,建立供应商网络,逐步减少供应商数量。企业与供应商之间建立合作关系的战略。严控库存成本,确定库存物料,可以适当的运用JIT 采购模式,小批量采购,消除不必要的工作,消除厂内原材料库存,降低生产成本。
三、总结
我看了一些有关供应链与采购管理资料后,对采购模式有更深的了解,所以不是什么企业都适合JIT 采购模式,任何采购模式都有它的优缺点。例如JIT
采购虽然在库存成本上降低了,但是也存在一些风险。JIT 采购减少不必要的产成品浪费,可是这样的生产常常使生产能力过剩,没有达到最大或最优产量,造成初始投资的利用不足,在另一方面造成浪费;JIT 采购是一种需求拉动式采购模式,只有当下游真正需要物料时,上游才着手生产,无法做物料采购的远期预测;JIT 采购中,数量主要根据订单计算,缺乏规划能力,没有考虑未来的需求量;JIT 采购对实际上生产线平衡是不容易做到的;JIT 采购是与少数甚至单个供应商建立长期合作关系,要求的物料质量高,对供应商依赖性过高,一旦该供应商中断合作,企业将损失惨重,所以“零”存货也并非十全十美,需要结合企业的实际情况,对JIT 采购模式的适当变形,取其优点,变成更加适合企业发展的采购模式。
所以,我认为,由于JIT 采购模式,对于厂商和供应商的要求高,我们需要对这种采购模式进行降低要求,使它更适合广大企业的要求,往“零“库存的方向靠,但不能完全的“零“库存,它的缺点前面已经说过了,同时加强信息的共享和交流,采用了先进的计算机技术和信息系统,进行长期预测和适应生产的大幅波动,免去每次采购前的准备工作。
同时,我也认识到建立供应商和企业间的关系是重要性。如果没有企业与供应商之间的合作伙伴的关系,在增加很多采购的成本。对供应商而言,这样的供应关系更加稳定、长久,带来巨大的规模经济,还可促使供应商能够集中精力在生产、研发上;对供应商的管理更为方便,降低了管理成本和交易成本,同时,知识、技术可以共享,促进了双方的沟通,增强了信任,形成双赢。但是,前提是正确选择供应商,选择产品质量好,产品价格合适,产品先进、技术含量高、发展前景好,产品货源稳定的供应商,然后采取“牧人”的方式,培养供应商。
总的来说,最终所有方法的目的都是为了降低产品成本,提高产品的竞争力。
参考文献:
[1]罗玲玲.JIT 采购与传统采购的对比分析[J].科技广场,2014,(2):155-157.
[2]谷东峰.JIT 采购在企业的应用研究[J].吉林省经济管理干部学院学报,2009,
(2):47-49.
[3]万磊. 供应链环境下某钢铁公司采购管理优化研究与对策建议[J].企业家天地月刊,2014,(2).
范文二:供应链管理课程论文
供应链管理 题 目
机械交通学院 学 院
交通运输 082班 专 业 班级
穆丹 083734249 姓 名 学号
葛炬 职称 副教授 指导教师
2011年 5 月 6 日
供应链管理课程论文
作者:穆丹
指导老师:葛炬
摘 要:供应管理是供应链管理中的重要环节之一,传统的采购观念正在受到现代供应管理的挑战。在传统的采购管理中,企业倾向于多货源采购,认为多货源可以有效地保证物料的供应,而在现代供应管理中,这一观念已经受到少货源采购的挑战;企业与供应商之间的关系正在由短期的交易型关系逐渐向长期的战略性合作关系转变。有效地供应管理对于企业供应链的高效运转具有重要的作用。
关 键 词 :供应链 供应管理
伴随着先进科技的进步与全球竞争的加剧,现代管理的手段与思想不断发展变革,一些企业逐步开始运用供应链管理策略进行一体化管理,来达成企业内外环境的协同,以提升企业的核心竞争力和客户的满意度。供应链管理的研究包括很多方面。供应链管理环境下供应管理呈现出许多新的规律和特点。探讨研究供应链管理环境下供应管理,对于正确理解现代供应链管理的特点与地位,提高供应链管理整体效益具有重要意义。
一、供应链管理
(一)什么是供应链
所谓供应链,其实就是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等构成的物流网络。同一企业可能构成这个网络的不同组成节点,但更多的情况下是由不同的企业构成这个网络中的不同节点。比如,在某个供应链中,同一企业可能既在制造商、仓库节点,又在配送中心节点等占有位置。在分工愈细,专业要求愈高的供应链中,不同节点基本上由不同的企业组成。在供应链各成员单位间流动的原材料、在制品库存和产成品等就构成了供应链上的货物流。
(二)供应链管理的目标和目的
供应链管理就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程,其目标是要将顾客所需的正确的产品
(Right Product)能够在正确的时间(Right Time)、按照正确的数量(Right Quantity)、正确的质量(Right Quality)和正确的状态(Right Status)送到正确的地点(Right Place),并使总成本达到最佳化。
一个公司采用供应链管理的最终目的有三个:
(1)提升客户的最大满意度(提高交货的可靠性和灵活性)
(2)降低公司的成本(降低库存,减少生产及分销的费用)
(3)企业整体"流程品质"最优化 (错误成本去除, 异常事件消弭)
(三)供应链管理定义
供应链管理(Supply chain management,SCM)是一种集成的管理思想和方法,它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。从单一的企业角度来看,是指企业通过改善上、下游供应链关系,整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流,以获得企业的竞争优势。
供应链管理是企业的有效性管理,表现了企业在战略和战术上对企业整个作业流程的优化。整合并优化了供应商、制造商、零售商的业务效率,使商品以正确的数量、正确的品质、在正确的地点、以正确的时间、最佳的成本进行生产和销售。
二、供应管理
(一)什么是供应管理
供应管理为企业提供所需的原材料、物品和服务,保障供应链的正常运行。除此之外,供应管理也是企业了解市场动态信息、获取外部知识的重要途径。在供应链管理中,供应管理处于上游环节,它要求能在正确的
、以较低的价格快速获取所需的产品,以支持企业战略目标的实现。时间
随着供应链管理思想和方法在企业界的应用,企业外包业务量快速增加,供应管理在企业中的作用和重要性也越来越大。
(二)供应管理的主要重要作用
a)供应的管理水平将直接影响企业的库存与生产需要。
b)由于供应部门直接与市场接触,因此,供应部门可以广泛的收集供应市场的各种信息。
c)采购费用是企业中最大的一项成本,随着市场需求的变化、竞争的加剧、企业自身资源的缺乏,为了更好的对市场需求做出有反应,企业需要加强其核心能力的陪养。采购额占销售收入的比例将会进一步提高。所以说具有利润杠杆作用。
(三)供应问题的存在
供应问题是许多企业共同面对的重要管理问题,然而大多数的企业均未能对症下药,提出完 整正确的行动方案。供应问题往往是企业中遭遗忘的成本中心。外购物品/物料及服务的成本,诸如浪费及错 误使用、处理成本、存货等仍相当的多。
供应问题造成竞争力下降的原因如下:
(1)较产业领导者高的采购成本,往往高出5%,10%。
(2)采购周期长。
(3)任何改善工作的时间都很长。
(4)影子人力(指非采购部门人员)执行多样间接采购功能,采购技能差异性大,无法取得市场优势。
(5)不同企业据点间之采购欠缺综效(synergy)
(6)创新作法欠缺。
(7)具市场知识的采购人员经常被排除在重要采购决策之外。 (8)没机会将主要供货商及主要顾客整合起来,去追求新产品及服务的机会。
(四)采购供应链管理概述
采购供应链管理是以采购产品为基础,通过规范的定点、定价和定货流程,建立企业产品需求方和供应商之间的业务关系,并逐步优化,最终形成一个优秀的供应商群体,并通过招投标方式实现企业的采购,从而达到降低采购产品价格、提高采购产品质量和提高供应商服务质量的目的。 企业采购供应链是企业供应链系统的重要组成部分,是企业提高质量、节约成本的关键。建立企业采购供应链系统,首先需要将涉及企业采购的各个环节纳入到整个系统中,保证采购过程中各个环节之间的信息畅通,提高工作效率。同时通过信息共享,合理地利用和分配资源,为企业带来最大的
效益。
(五)采购与供应
所谓采购,是指在市场经济下,在商品流通过程中,各企业及个人为获取商品,对获取商品的渠道,方式,质量,价格,时间等进行预测、择决,把货币资金转化为商品的交易过程。采购的不同途径有购买、租赁、借贷、交换等方式。供应是指供应商或卖方向买方提供产品和服务的全过程。
(六)采购与供应管理
采购管理是对整个企业采购活动的计划、组织、指挥、协调和控制活动。而采购只涉及到采购人员个人。
(七)采购与供应管理的目标
在准确的时间和适当的地点以适当的价格和合适的服务取得合乎要求的商品。
? 提供不间断的物料、供应和服务,以便使整个组织正常地运转。
? 使库存投资和损失保持在最低限度。
? 保持并提高质量。
? 发现或发展有竞争力的供应商。
? 当条件允许的时候,将所购物资标准化。
? 以最低的总成本获得所需的物资和服务。
? 在企业内部与其他部门构建和谐而富有工作效率的工作关系。
? 以可能的、最低水平的管理费用来实现采购目标。
? 提高公司的竞争地位。
(八)集中采购的优势和劣势
集中采购优势是工作量较轻,一次采购,长期供货和服务,容易操作。采购效率较高,支付也比较方便。
一是通过一次招标确定了供应商,企业需要某种货物时就可以直接与供应商签订若干合同,简化了复杂而又费时的招投标程序,提高了工作效率,节约了大量的采购资金,又方便了管理;
二是对供应商而言,企业是大客户,他们有着浓厚的兴趣,他们通过增加投资,上设备或扩大经营规模,转变经营理念,提高报务质量和管理水平。
三是对商家方面,虽然在招标时压低了价格,商品价格利润降低,但是集中采购增加了销售量,其经济效益只会提高,同时,通过竞争被确定为定点单位,也提高了自身的信誉和社会影响力。
四是对采购单位来说,集中采购单位地点固定,商品价格低,质量可靠,服务优良,不仅采购方便,用起来放心,还节约了大量的采购成本。 定点采购的劣势
集中采购有它的局限性,一是市场竞争力较差,不容易得到广大潜在供应商的注意,加上市场经济,供应商优胜劣汰,变化频率很快,容易失去最佳的供应商;二是不容易控制价格的浮动,尤其是在市场经济活动中,价格是受价值规律控制的,其变化因素很多,不易掌握;三是供应商容易受利益驱动,一旦中标,不再争取好的价格和好的服务,停留在招标时的水平上;四是由于政府采购采购量的不确定因素,当采购量长期低于投标预计量且有一定的幅度时,供应商的积极性就会受到挫折,就要影响到供货质量。
供应链管理是一种新的集成化管理模式和方法,它对传统的物流供应管理产生了深刻的影响。我国企业应充分领会供应链管理环境下的供应管理新方法和新思想,从战略高度重新整合企业资源,提高经济运行效率。
范文三:供应链培训课程采购
供应链培训课?程 采购/库存/生产/物流管理/精益制造/电子商务 - 滚动开班
【您的企业是否?正面临下列问?题】
同行间竞争激?烈;经济形势不利?;需要削减成本?;外部环境变化?太快;风险难以控制?;客户要求太苛?刻;市场需求难以?预估;急需提高管理?水平…… 这些问题,在您的企业中?存在吗,如果没有,说明您的企业?非常优秀。
但实际情况是?:99%的企业都面临?着这些问题,这需要讲企业?内外部的资源?整体串联起来?,整合、优化、协调,这就是供应链?管理。
项目简介:
全球物流进入?供应链时代,供应链成为跨?企业整合所有?商业活动的管?理集成,企业之间的竞?争已发展成为?供应链之间的?竞争。建立有效的供?应链战略,将成为企业不?可模仿的核心?竞
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开课时间:常年开班,每月一个课程?(周末全天)
开课地点:上海市徐汇区?中金国际广场?c座
联系方式:158005?16912 客户经理王彦?之 24小时开机?
021-588750?73 客服热线 9:00-17:00
详细课程:
模块1、供应链管理核?心与基础
(1)供应链概念、特征与内涵 (2)全球供应链管?理系统的结构?(3)供应链的计划?、采购、库存控制
(4)供应链的交付?与回收(5)供应链战略规?划(6)供应链职能管?理 (7)供应链流程架?构策略
(8)供应链创新模?式
模块2、采购流程与战?略
(1)采购环境分析? (2)采购流程管理? (3)采购与供应组?织管理 (4)供应链资源管?理与采购战略?
(5)供应链环境下?的供应商管理? (6)采购绩效评估? (7)采购成本管理? (8)定购活动控制?
(9)进向物料控制?管理 (10)采购风险管理? (11)国际采购与电?子采购
模块3、生产流程与库?存管理
(1)供应链制造战?略规划 (2)企业计划系统? (3)供应链管理高?级计划 (4)企业制造资源?计划
(5)协同计划、预测和补给(CPFR) (6)精益制造与敏?捷供应链 (7)总量库存管理?
(8)供应链中的不?确定性与库存?控制 (9)物料控制绩效?评估 (10)电子商务与虚?拟供应链
模块4、供应链管理与?流程实施
(1)企业经营目标?与供应链战略? (2)企业物流控制?与供应链竞争? (3)以客户为中心?的物流服务策?略
(4)供应链网络设?计 (5)订单管理与信?息系统 (6)延迟策略与物?流增值服务
(7)实物配送与电?子商务交付 (8)售后服务与仓?储管理 (9)如何管理3P?L与4PL
培训费用:
单一课程模块? - 3000元/位(全含)
完整四个课程?模块+考试认证费 - 8600元/位(全含)
学员受益:
1、我们是美国供?应链管理专业?协会CSCM?P的上海分会?,是?的直属机构,这就确保我们CSCMP?有雄厚的讲师?资源,他们都是经验?丰富的500?强企业实践者?。而在教学大纲?上,能完全契合注?册供应链管理?师考试的要点?,我们的学员保?持近100%的考证通过率?,得益于我们的?独占资源,供应链培训,我们是最专业?的。 2、1次培训,就可获得美国?供应链管理专?业协会颁发的?《Supply? Chain Manage?r》、国家人力资源?和社会保障部??颁发《职业培训合格CETTIC?证书》、国家人力资源?和社会保障部颁?发《CETTIC?职业培训合格?证书》三张重量级资?格证书,可见CSCM?P课程的含金?量和认可度。
3、报名全课程,即成为VIP?会员,1年内赠送1?2场行业会议?/沙龙席位(部分免费,部分打折)现在参加行业?会议的价格,低则一两千,高则七八千,我们专为VI?P学员预留了?免费和打折席?位,有效降低您搭?建人脉的成本?。
师资介绍:
Alex Cai
12年供应链?领域实战和管?理经验。中国企业家联?合会高级讲师?,CSCMP上?海委员会委员?。曾任飞利浦照?明物流经理、联想集团供应?链经理等职务?。专题研究方向?供应链管理。2002年获?得美国生产与?库存管理协会?CPIM证书?。
为法国圣戈班?、海沃斯haw?orth、皇家飞利浦、上海医药集团?、金创集团、UT斯康达、海尔集团、中兴通讯等逾?百家著名企业?提供供应链项?目咨询与培训?。 参与编写的书?籍包括《供应链管理和?基础》《供应链交付流?程与实施》《供应链生产流?程与库存》《供应链采购流?程与战略》等。
Makus Zhao
六年欧洲、美国著名大学?的留学背景。十年世界50?0强企业工作?经历,曾在世界50?0强马士基集?团任采购经理?、集团采购副总?等职,多年从事战略?采购及大型采?购项目管理,熟悉企业的生?产流程和物流?管理,积累了丰富的?供应链管理理?论与实践、采购理论和实?践经验。擅长课程:供应链核心课?程 - 战略采购 - 项目管理 - 供应商管理 - 企业采购实战? - 采购常见问题?及其处理 - 谈判技巧,并具有丰富的?咨询经验。
Wei Wang
美国供应链专?业协会(CSCMP上?海)专家委员机械?工程博士 美国QAD管?理系统软件有?限公司资深顾?问作为中国企?业信息化事业?的开拓者之一?,王玮先生于9?0年代初进入?企业业务管理?咨询领域,迄今已有十余?年。至今,王玮先生已参?与了国内外一?系列知名汽车?配件企业的管?理咨询工作,积累了丰富的?汽车行业经验?。2005年6?月,王玮先生加入?QAD公司。在加入QAD?之前,王玮先生曾先?后任职哈飞动?力股份、方正科技等公?司担任高级顾?问,项目经理,技术总监等工?作,后在法国Ad?onix公司?担任副总裁兼?顾问总监。 Stella? Lv
澳大利亚卧龙?岗大学物流硕?士,12年世界5?00强企业工?作经历,曾先在同济大?学、IBM, 澳大利亚Cu?lligan? Supply? Chain Pty. Ltd.、DHL任大学?教师,市场部经理,亚太区物流经?理、全球物流项目?管理及执行经?理。专注于跨国客?户在华物流需?求的研究及实?现;项目分析及管?理;物流中心的设?立,物流网络的构?建。致力于物流项?目管理,物流业务咨询?,第三方物流业?务拓展,最先进的第四?方物流管理。擅长课题:- 供应链管理模?式 - 物流项目咨询? - 物流项目运作?流程 - 物流项目日常?管理
Vivian? Ye
留学于欧洲著?名大学MBA?专业,13年国际著?名企业工作经?历,曾在Pire?lli、Ingers?oll-Rand及U?FI集团先后?担任物流经理?、供应链总监等?职。在多年的工作?实践中积累了?丰富的经验,尤其在制造型?企业掌握了领?先的供应链管?理理念和运行?模式,具有较强的可?操作性。擅长课题:-供应链核心课?程、生产计划 - 库存管理 - 供应链管理流?程标准。 Angela?
毕业于美国南?加州物流与供?应链专业,八年以上跨国?工作背景,曾先后任职于?Anders?en, LLP、3M等国际著?名企业,从事产品、业务发展、市场、采购及供应链?管理咨询的解?决方案。擅长课题:- 供应链核心课?程,供应链管理咨?询及解决方案?。
Kiki
拥有八年以上?海外留学及跨?国企业工作经?历,现任CNH GS 上海代表处全?球采购总监。专注于全球采?购及采购战略?。擅长课题:全球采购 采购战略 采购管理流程? 采购谈判技巧?。
颁发证书:
1、由中国企业联?合会颁发统一?印制的《注册供应链管?理师(高级)资格证书》
2、由美国供应链?管理专业协会?颁发的《Supply? Chain Manage?r》
3、国家人力资源?和社会保障部?颁发《CETTIC?职业培训合格?证书》
选择我们的理?由:
1、【供应链管理培?训,我们最专业】我们是美国供?应链管理专业?协会CSCM?P的上海圆桌?分会,是?的直属机构,这就确保了我CSCMP?们拥有雄厚的?讲师资源,他们都是来自?500强企业?供应链领域的?实践者。
2、【极具竞争力的?资格证书,100%通过率】修完4个课程?模块,并通过每季1?次的注册供应?链管理师考试?后,即获美国供应?链管理专业协?会颁发的《Supply? Chain Manage?r》、国家人力资源?和社会保障部?颁发的《CETTIC?职业培训合格?证书》、国家人力资源?和社会保障部?颁发的《CETTIC?职业培训合格?证书》3张重量级资?格证书,可见CSCM?P课程的含金?量和认可度。我们的教学大?纲,能完全契合注?册供应链管理?师的考试要点?,至今学员保持?100%的考证通过率?,得益于我们的?独有资源,是其他培训机?构不可比的。 3、【最重要:我们提供的不?仅是培训,更是一个结交?人脉、行业资源的平?台】我们每月都组?织各类行业研?讨会、大型峰会、小型聚会、社交舞会等。这个平台不仅?有你的同行人?士、上下游企业的?合作伙伴,还有来自政府?、媒体界的朋友?。迄今位置,我们已拥有超?过1600个?会员企业,分布在物流、制造、贸易、金融、IT等行业。情报信息和人?脉资源,是提升竞争力?的关键,迄今供应链世?界资源平台已?为300多家?会员企业解决?了供应链难题?。帮助企业优化?供应链条并切?实受益,是供应链世界?资源平台的服?务宗旨和价值?体现。
往期风采:
常见问题:
1、什么是供应链?管理,
供应链管理是?以企业内、外运营系统为?研究对象,研究涉及各行?业产业链规划?设计、供应链系统运?作过程的计划?与控制,以及经营管理?的资源优化配?置等管理实践?领域。供应链管理在?国外已经有五?十多年的历史?,是 21 世纪世界七大?新兴学科之一?。源于泰勒的科?学管理,发展至今它融?技术和管理于?一体,是一门以系统?效率和效益管?理为研究目标?的学科;供应链管理适?用的领域不仅?包括生产制造?型工业企业,更广泛的应用?于能源、零售分销、交通物流、服务、商业、 IT 业乃至应用在?军事和政府整?个社会的运营?管理系统。 供应链管理通?过协同企业的?外部竞争者、合作者、供应商、客户以及协同?企业内部的各?组织机构,让企业站在更?高的角度去审?视自己和整个?行业的发展,更全面、更从容的制定竞?争策略,使之成为市场?竞争的最终获?胜者。
2、企业哪些部分?与供应链管理?有关,
事实上,供应链管理相?关的是所有设?计企业定单执?行和完成的部?门,除了销售市场?部(履行获得定单?的职责)以外,其他涉及完成?定单的部门均?于供应链管理?学科有关。一般在国有企?业中,供应链管理涉?及到的部门有?:供销部、计划部、制造部 / 车间、仓库车队等;在民营企业中?主要涉及到市?场部、制造部、财务部、行政管理部、储运部等。跨国企业中,有供应链管理?部,其下属有产品?研发部、采购部、定购部、物料部、生产部、客服部、物流部等。
3、对于个人而言?,掌握供应链管?理技能对自身?职业发展有什?么好处,
从职业发展角?度考虑,任何一个有志?于成为企业高?级管理人才的?学员都不应当?将自己的职业?生涯局限于某?一个特殊管理?领域;例如,当从事了3年?生产计划员,是否还应当继?续从事生产计?划员,我们看到如果?继续集中在这?个岗位,该学员的综合?管理能力和协?同能力将受到?岗位因素的局?限无法得到进?一步职业发展?。这样的企业中?层管理人员在?企业内十分多?,解决这样的职?业发展问题的?有效方法是通?过学习综合类?的管理学科。供应链管理是?有效帮助学员?尤其在实践能?力方面迅速成?为综合运营人?才的学科。学员在可以通5?过供应链管理?门学科的系?统学习,改变自己目前?所处岗位,从事与企业运?营相关的各种?其他岗位任职?。
4、除了拿到证书?之外,参加供应链培?训还有其他的?优势么,
获得注册供应?链管理师(高级)培训认证的学?员,首先能保证学?习内容的有效?实质,能学到世界最?新的供应链理?论及实操技巧?;在提高理论系?统性的同时,其素质和实际?技能也能迅速?提升,学员经历实际?案例教学内容?,能快速适应当?今企业的需要?,更好地从事本?职工作。
另外在获得中?国企业联合会?的专业认证之?外,还会获得美国? CSCMP的?国际权威的供?应链管理证书?。证书获得者还?有机会成为 CSCMP中?国圆桌会会员?,有机会参加多?种形式的持续?学习。与国内企业精?英、国际资深人士?、国外供应链大?师开展各种形?式沟通交流;参与各种论坛?、沙龙、讲座、聚会,并能及时分享?全球最新的各?种供应链资讯?,确保学员在供?应链领域内始?终保持领先。
5、培训的价格是?否偏高,
本认证培训项?目的重要特质?是教学质量和?证书的含金量?,为确保学员受?益,主要课程模块?的师资必须在?具有理论研究?经验的同时具?备5年以上跨?国企业供应链?管理经验;以此严格保证?教学质量。同时,该培训认证还?引入了采用国?际标准的课程?体系,以保证学员学?习到世界最新?的供应链理论?及实操技巧;在提高理论系?统性的同时,更注重学员实?践技能的培养?,教学以实战和?案例教学为主?,学员还能优先?获得培训之后?的各种形式的?后续增值服务?。鉴于以上因素?,决定了定价标?准。
6、培训考试怎么?考,
由中国企业联?合会企业管理?岗位资格鉴定?中心与美国供?应链管理专业?协会共同组建?专家考试委员?会开发题库,根据各地供应?链培训人数情?况由中国企业?联合会企业管?理岗位资格鉴?定中心指定专?业考试机构实?施全国计算机?统一考试,每年的3月、6月、9月和12月?安排四次考试?,考试时间为3?个小时。具体时间由注?册供应链管理?师培训认证管?理办公室向全?国注册供应链?管理师培训单?位作统一公布?。
7、企业中的哪些?人需要获得供?应链价值的认?知,
企业高层决策?者应当让企业?中从事生产、计划、采购、物料、物流、客户服务、分销运营等人?员参与并考核?通过完整的供?应链培训,使全体参与企?业运营的员工?拥有共同完成?企业改进的决?心和语言。
8、参加培训的员?工应该如何为?企业服务,让企业获利,
员工在获得供?应链认证后应?当自发组成项?目改进小组,按照供应链改?进的原理,组成来自企业?内 / 外相关协同改?进成员一起,从企业内部、外部推动变革?,通过供应链管?理项目的完成?,增进企业运营?各环节间的协?作和整合,使企业的业绩?、绩效得到大幅?度的增长。同时,企业高层管理?者也应当通过?运用供应链管?理的决策工具?来协调企业各?组织部门、外部
关系等,实现企业在短?时间内获得竞?争优势。以某企业来讲?,共派出20位?中层管理者参?加供应链管理?的认证培训,结果其他自费?参与认证学习?的员工达到1?4人,这34位员工?最终有29位?通过认证资格?,他们来自于该?企业8个相关?部门;这些有共同语?言和管理工具?的员工在企业?组织下成立了?9个与企业运?营有关的改进?项目,经过3-5个月的项目?实施,企业绩效发生?显著变化:库存减少10?% , 40%,其中呆滞物品?报废减少23?%,为企业带来3?00 万以上的现金?流增加。 库存盘点误差? < 5%="" ,装配车间使用?面积减少10?%="" ,="" 30%="" ,按时交货期准?确率增加10?%,达到94%采购计划执行?率增加25%,预测准确率突?破95%="" 。="">
9、注册供应链管?理师与物流师?,采购师有什么?区别,
企业的采购、物流管理等一?般都属于独立?运作,只局限于部门?操作层面,注重部门本身?的资源利用。而企业如何调?动和协同各职?能部门的作用?,如何让职能部?门共同为完成?顾客需求而跨?职能、跨边界的管理?。供应链管理本?身就是达成一?致和协调的跨?职能与界限的?机制。同时供应链管?理的培训对象?就包括了参与?订单完成的所?有部门及人员具?。企业应当培养?有供应链管?理视角的人才?,在执行本岗位?的同时,考虑到企业整?体绩效,例如,在某物料延迟?运达时,企业更需要有?员工可以迅速?考虑和执行由?此产生生产计?划的变化,采购需求变化?,以及和客户的?合理沟通等等?,而不是只局限?于采购部门本?身或物流部门?本身的职责;因为再好的本?部门绩效都无?法实现企业的?整体综合运作?。 综上来说,单单的采购或?物流培训及认?证都只能培养?出一个有专项?/局限能力和专?项/局限发展的员?工。采购师、物流师的培养?目标是培养一?个士兵(如骑兵、炮兵、步兵等),而供应链管理?师的培养目标?是培养一个军?师、将领(懂得战略、统筹、协同、指挥)。采购师、物流师这类认?证除对学员本?身的发展产生?局限以外,对企业来说也?没有较大的增?值因素。
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范文四:供应链课程设计
肯德基中国沈阳餐饮连锁有限公司 肯德基中国沈阳餐饮连锁有限公司 中国 供应链设计
目
第二章 公司产品简介
录
第一章 中国肯德基沈阳餐饮连锁有限公司概况
第三章 公司现状存在问题及分析 第四章 供应链设计目标 第五章 供应链设计方案 第六章 供应链绩效评价及预期效果分析 第七章 结论 参考文献 附图
摘 要:随着肯德基在中国的快速发展,需求就会出现诸多问题,供应商连接不 上,不能建立有效的供需机制体系,导致其供应链的问题日益显现,所以为了解 决上述问题建立一套完善的供应链系统是至关重要的与必要。 关键词:战略合作伙伴关系;星级系统;供应链设计;评价与分析 关键词
第一章 中国肯德基沈阳餐饮连锁有限公司 概况
肯德基(Kentucky Fried Chicken 肯塔基州炸鸡) ,通常简称为 KFC。是来自 美国的著名连锁快餐厅,由哈兰?山德士上校于 1952 年创建。主要出售炸鸡、 汉堡、薯条、汽水等西式快餐食品。 肯德基的经营理念是不断推出新的产品,或将以往销售产品重新包装,针对 人们尝鲜的心态,从而获得利润。 肯德基属于百胜餐饮集团。百胜集团是世界上最大的餐饮集团,在全球 100 多个国家和地区拥有超过 3.3 万家连锁店和 84 万名员工。旗下拥有肯德基、必 胜客、塔可钟(已于 07 年 10 月在国内结束营业)、东方既白(中式餐饮)等世界 知名餐饮品牌,分别在烹鸡、比萨、墨西哥风味食品及海鲜餐饮领域名列全球第 一。 肯德基崇尚团队精神及每一位员工的热忱参与, 并致力于为员工提供完善的 培训、福利保障和发展计划,使每位员工的潜力得到最充分的发挥,正是由于这 个原因,越来越多优秀的年轻伙伴慕名来到肯德基。作为世界上最大和最成功的 连锁快餐企业之一,肯德基成功的秘诀之一是:永远向充满朝气、勇于挑战自己 的年轻人敞开大门,并注重对员工的培训,鼓励员工和肯德基共同成长。 肯德基的成功,源自于全球将近十九万员工的齐心努力。在世界各地,肯德 基永远将顾客的需求摆在第一位,使顾客在享受各种高品质餐饮的同时,也能感 受到最亲切的一流服务和用餐环境。 肯德基在中国 1987 年 11 月 12 日,中国第一家肯德基餐厅在北京前门开业。从而开始了 她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。 1992 年 10 家, 1996 年 100 家, 2004 年 1000 家, 2007 年 2000 家。 截至 2010 年 6 月, 肯德基在中国餐厅数量达到 3000 多家。我们不得不说,肯德基在中国已取得了巨大的成功。 很多人认为,一个企业能否成功,主要取决于机会,或者说是幸运,但为什 么有些企业总是与机会失之交臂,而另外一些企业能发现机会、抓住机会从而利 用机会取得成功,诚然,影响企业经营绩将近的因素非常之多,但从长期的角度 来看,企业能否成功关键在于能否制定一个适合自身实力和环境要求的战略,并 有效地加以实施。 随着世界经济全球化和一体化过程的加快和伴之而来的国际竞 争的加剧,这一特点也越来越明显。我们认为,肯德基在中国的成功是建立在其 专业地战略分析、科学地战略选择和有效地战略实施基础上。 肯德基在沈阳 肯德基 1997 年进驻沈阳后得到迅猛发展,13 年里店铺已经遍布市内五区及
个别郊区,截止 2010 年 6 月,已经有 74 家店铺开业。繁华商圈平均日营业额可 以达到 3 万到 4 万,周末可以达到 4 万到 5 万。已成为了沈城地区快餐行业的领 军队员,是国内外快餐的典范。
第二章 该公司主要产品介绍
中国肯德基追求着“为中国而改变”的理念,不断推出适合中国人口味要求 的产品,不断本土化。肯德基沈阳公司的产品主要包括以下类型: KFC 肯德基菜单: KFC 主食: 香辣
鸡腿堡,劲脆鸡腿堡,新奥尔良烤鸡腿堡,老北京/墨西哥鸡肉卷,深 海鳕鱼堡,田园脆鸡堡,川辣嫩牛五方。 KFC 配餐: 芙蓉鲜疏汤,四季鲜疏/玉米色拉,胡萝卜餐包,薯条,土豆泥,香甜粟米 棒,深海鳕鱼条,上校鸡块(6 块) ,鸡米花(小/中/大) ,奥尔良烤翅,吮指原 味鸡,香辣鸡翅(对) 。 KFC 甜点及饮品: 葡式蛋挞,圣代,圆筒冰激凌,青柚蜂蜜茶,雪顶咖啡 ,百事可乐/美年达 /七喜,美禄,九珍/八娇果汁,牛奶,柠乐,特级浓香咖啡,热巧克力。 KFC 早餐: 安心油条,猪柳蛋堡,田园脆鸡堡加蛋,牛肉蛋花粥,香菇鸡肉粥,皮蛋瘦 肉粥,鸡蛋肉松卷,鸡蛋猪柳卷,鲜虾鸡蛋卷,香脆薯棒。 KFC 快乐儿童套餐: 快乐儿童餐 A:四块上校鸡块+土豆泥+美年达(小) 快乐儿童餐 B:吮指原味鸡(1 块)+小薯+美年达(小) 快乐儿童餐 C:田园脆鸡堡+小薯+美年达(小) 快乐儿童餐 D:鳕鱼条(3 条)+玉米沙拉(小)+九珍 KFC 快乐全家桶: 5 块吮指原味鸡+3 份香辣鸡翅+香甜粟米棒+2 个胡萝卜餐包+1.25L 百事可 乐。 KFC 宅急送: 作为肯德基的一种外卖,顾客需要电话订购,由总部统一安排就近的餐厅进 行配送。 从肯德基的菜单中可以看出,肯德基虽然是一个洋快餐,但是菜品很有中国 特色,像豆浆油条,粥,川辣嫩牛五方等等极具中国特色的产品。而这些产品在 美国本土根本找不到。 肯德基的菜品非常丰富,可谓是老少皆宜。而这就决定了肯德基对于原材料 需求很复杂,肯德基的主要原材料为鸡肉、土豆、调料和饮料,而这些都是有总 部统一选择供应商供应。 而对其次级原材料及辅助性材料有分公司选择供应商就 近供应。
第三章
该公司现状存在问题及分析
截止 2010 年 6 月, 肯德基沈阳有限公司旗下共在沈阳市区范围内成功开业 74 家连锁分店。繁华商圈平均日营业额可以达到 3 万到 4 万,周末可以达到 4 万到 5 万。已成功成为了沈城快餐的领跑军和典范。 快速消费品(FMCG, Fast Moving Consumer Goods 或 CPG,Consumer Package Goods),指消费者消耗较快、需要不断重复购买的产品,典型的快速消费品包括 日化用品、食品饮料、烟草等。CPG 的市场是典型的大众消费市场,市场容量大, 具有客户分布范围广、消费频率高、需求变化快、忠诚度低、对消费便利性要求 高的特点,CPG 的市场竞争日趋激烈。 根据其性质,必须要面向所有层次的顾客,要有品种多样的产品,要方便, 要跟随市场客户的需求,要具有强有力的竞争优势。在这样的市场背景下,肯德 基的供应链必须有敏锐的市场机会捕捉能力、快速的响应和更短的结构。为此, 建立以顾客需求为导向的拉式供应链,加强产品的推广力度,做好原料的采购和 库存控制,才能使连锁快餐业构建更高效的供应链,保证和巩固企业在市场上的 地位,为企业扩展提供有力支撑。而肯德基作为一种快速消费品,他就必须要面 对快是消费品市场的特点和问题。 “兵马未动,粮草先行。 ”这是熟谙中国文化的百胜中国事业部总裁苏敬轼 目前爱挂在嘴边的一句话。 “现在我最担心的就是弹药够不够,如何扩大肉鸡供 应。 ”苏敬轼坦言。去年一年,肯德基鸡肉的需求量达到 14 万吨,在国内的鸡肉 供应商达到 30 多家。完全实现本土化采购。单从门店的柜台前看,肯德基每天 各类产品的供应都基本充足。但在后台,陈玟瑞面临的情况则要复杂得多:一些 时候,货源会突然紧张,还有一些时候,由于鸡肉市场价格短期内的上升,采购 成本也会极大波动。伴随门店的扩大,有些产品甚至会因供货不足而造成脱销。 造成如此局面的一个重要原因是目前百胜中国与供应商的合作模式。长期以来, 由于鸡肉市场价格变动频繁,百胜与供应商签署协议最多是 6 个月。而定价方式 则以市场行情定价为主。伴随百胜扩张速度的加快,对于长期稳定的鸡肉货源提 出了更高的要求。如何改变目前的合作模式,成为肯德基的当务之急。 在美国,百胜的配送一直由专业第三方物流公司 Meclane Food Service 来做, 所以最初也想把美国的合作伙伴请到中国来继续为其服务。当时中国市场小,营 运条件落后,让 Meclane 望而却步。百胜从 1987 年进入中国到现在,一直都找不 到一家理想的第三方物流公司,因而该公司创造出了业内公认的“灵活而实用” 的物
流运营模式:自我服务+供应商提供物流服务+第三方物流服务。
第四章
该公司的供应链设计目标 该公司的供应链设计目标
对中国快速消费品企业来说,昨天的竞争更多是渠道,今天的竞争更多是物 流。供应链已成快速消费品战略层面最大的挑战。谁拥有高效快捷的供应链,谁 就能迅速抢占市场。
针对肯德基在沈阳的经营和现阶段出现的问题对其供应链进行设计, 使其供 应链稳健发展,并能为公司节省更多的成本。以更快、更好、更低的成本为顾客 提供更优质的服务使顾客满意。其供应链设计目标是:建立战略合作伙伴关系, 降低库存及运输成本,获得优质的产品,为客户提供更优质的服务。 战略合作伙伴关系 与主要原材料供应商建立战略合作关系。 降低库存及运输成本 主要取决于其物流过程和和供应商的合作上。 物流过程必须及时 获得优质的产品 供应商对原材料的提供必须是优质的, 和安全,同时生产线的管理都有很的影响。 为客户提供更优质的服务 为客户提供优质的服务就包括优质的产品和服 务。店员的服务态度及质量至关重要,同时也会影响销售额及利润。 图 1 供应链设计目标
战 略 合 作 伙 伴
降 低
提
成 本
高
优质的服务
物流 优质的产品
利 润
第五章 该公司的供应链设计
针对以上的供应链设计的目标,对肯德基的供应链进行了如下设计: (一)供应商管理 肯德基产品的主要原料(鸡肉类、土豆泥、调味品) 由总公司确定供应商,一般原料(面包、饮料原浆、蔬菜、包装盒等)由各 区级公司确定供应商。KFC 采用“星级系统(STAR SYSTEM) ”对备选供应商 进行遴选,这是一项专门针对供应商管理的全球评估体系,从 1996 年开始 对中国的供应商全面实施。这项评估系统包括五个方面:质量、技术、财务、 可靠性、沟通。 每三个月到半年的定期评估和贯穿全年的随机评估,由 KFC 的技术部和 采购部进行评定,年底的综合评分将决定供应商在下一年度中业务量的份 额。为达到这个体系的要求,供应商必须花力气在的产品质量保证和企业经 营管理水平上持续努力和提高。 (二)建立战略合作伙伴关系 肯德基对原材料质量要求非常严格,主 要原材料的需求量很大,需求没有规律。在此之前肯德基已经与百事公司签 订战略联盟关系,肯德基所有餐厅经营百事系列饮品(日本、韩国除外,其
境内肯德基餐厅经营可口可乐公司产品) 。肯德基已于 2007 年于之前的雀巢 解约,与中国最大的乳制品公司—蒙牛乳业公司,建立战略合作伙伴联盟关 系。蒙牛成为肯德基在中国大陆的唯一乳制品供应商。肯德基的鸡肉供应商 已从以前的 30 多家减少到由大成牧业组成的几家供应商,并与之建立战略 合作关系。中国大陆的肯德基店大部分原材料都是由大陆的供应商供应,实 现了供应商本土化,从根本上节约了成本。 (三)基于 DRP 的供应物流模式 KFC 供应流程是:各餐厅将订货需求 报分公司配送中心,后者处理后下订单给供应商,供应商送货至配送中心, 配送中心根据线路送货。这个供应物流模式的运作遵循 DRP 思想,DRP 系统 包括三个输入文件和两个输出计划,分别是:主需求计划、库存文件、供应 资源文件;采购计划、配送计划。 (四)主需求计划 各门店订货经理采用定期补齐式订货,原料分为冻 货、干货、湿货(保质期短的面包、蔬菜等) ,每周订货次数分别是 1、1、 2-4,订货量=需求量-存货量。需求量是进货周期、订货提前期与安全库存 之和,订货经理在综合
考虑历史销售数据和天气或者推广活动等因素后计算 出一个订货周期的营业额,再根据千圆用量换算成所需的原料数量。需求计 划以表格形式出现,该表格中包括所订原料、预估需求量、未到货量、期末 存量、订货量、进货量分配等详细数据,该表格经店经理签名后发至配送中 心。 (五)库存文件 每日下班前,员工对重要原料(如饮料原浆、鸡类原 料、面包)的库存进行盘点并登记,一般原料和低值易耗品(如纸杯、吸管、 清洁用品)采用周盘或者月盘的形式。这个数据是进行订货量计算时不可缺 少的,这个数据也可以用以当日的成本核算。 (六)供应资源文件 是受供应方影响的到货时间。这个时间取决于: 订单传输和处理时间、供应商对订单的响应时间、配送中心的效率等。在订 货时,需要考虑货物在上述环节所滞留的时间,以免影响正常到货。 (七)采购计划 分公司的配送中心收到各餐厅的订单后进行处理,如发 现某餐厅订货数量异常波动,则沟通并确认,接收餐厅订单必须在当天下午 15 点结束,之后,配送中心的订货人员查看现有库存和未出货数据以修正订 单,第二天电邮或传真形式发至供应商,后者根据数量和日期安排生产和运 输至配送中心。
第六章 供应链优化绩效评价及预期效果分 析
供应链设计的绩效评价 供应链绩效评价的指标:交货情况、订货满足情况(包括满足率和满足订货 的提前期)、完好的订货满足情况、SC 响应时间、生产柔性、物流管理总成本、 附加价值生产率、担保成本、现金流周转时间、供应周转的库存天数和资产周转 率。 运用层次分析法进行绩效评价: 首先建立供应链绩效评价指标体系,本次评价选取几个较重要的指标:生产
柔性、物流管理总成本、供应商交货情况及现金流周转时间。 根据实际情况赋予各指标权重。 然后计算出最大特征值及 CI。 然后对评价指标的数据进行处理,最后进行综合的绩效评价。 运用层次分析法,为了尽量保证评价结果的真实客观性,要注意在精心挑选 内部专家的同时,还应选聘一定数量的外部专家,专家的范围涉及到人力资源、 生产运作、市场营销和物流管理等相关领域。 预期效果分析 在通过对肯德基整个供应链的设计,尤其是通过对系统数据的分析,定时的 联接和灵活的处理,使决策者能够比过去更加方便和有效地协调人员、设备资源 和流程配置,以更加准确地满足市场的需求。 供应链设计是一个很复杂的过程,对整个系统架构有许多要求,各个环节不 仅要并行,还要达到比较好的状态,供应链的提速才有可能实现。因为整个运作 体系环环相扣,每一个环节都受到其他环节的制约,哪一个环节做不好都会影响 整个系统的效率。 通过以上的绩效评价,可以取得以下的预期效果: 一、是有力地支持了企业的正常运行和快速扩张。 二、建立在各餐厅精确需求计划基础上的采购策略使得企业的库存成本得 到大幅度的降低。 信息系统的地位和作用得以 三、配送中心在整个物流系统中处于中心位置, 真正体现,提高了物流系统对企业经营的支持力度。 四、在需求预测、 配送计划等方面的定量和标准化管理体现了很高的企业管 理水平。
第七章 总结
通过对中国肯德基沈阳餐饮连锁有限公司供应链的设计, 基本上可以实现预 期目标,即建立战略合作伙伴关系,降低库存及运输成本,获得优质的产品,为 客户提供更优质的服务。
参考文献
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然科学版),2008.4: 27-29 [9]李辉,李向阳,孙洁.供应链伙伴关系诊断管理研究[J].计算
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启示[J].中小企业管理 与科技.2009.3: 15-20
附图:中国肯德基沈阳餐饮连锁有限公司供应链设计方案
公司总部定期配送秘制调料
区公司总部
零售店
鲜鸡肉
土豆
调料
饮料
信息整合 接收订单 发送订单 仓 储 包 装 加 工 包 装 配 送
零售店
零售店
乳制品
星际系统
零售店
低值易消耗品
物 流: 信息流:
范文五:物流供应链课程论文
攀枝花学院课程论文 物流与供应链管理
学生姓名:谭兴波
学生学号:2010103050
院(系) :经济与管理学院
年级专业: 2010级物流管理 指导教师:杨勇攀
二0一二年五月
供应链和顾客满意度的要求——快速响应
摘要:1950 年以后,经济发展使市场竞争越发激烈,物流与商流分离的情况更加突 出。工业化进程的加快以及大批量生产和销售的实现。市场的繁荣、商品的丰富, 在流通领 域出现了超级市场、 商业街等大规模的物资集散场所。 随着科学技术的不断发展, 人们开始 使用现代的流通技术和设备, 提高了物资流通的速度和能力, 使得商品的流通成本相对于生 产成本有了降低的可能和趋势。 经济的迅速发展也使市场逐渐成熟, 经营观念由
关键字:供应链,快速响应,满意度
Abstract: After 1950, economic development, market competition more intense, more prominent separation of logistics and the flow of commerce. Accelerated process of industrialization and mass production and sales. Market boom, commodities, supermarkets, Commercial Street and other large-scale material distribution sites in the circulation. With the continuous development of science and technology, people began to use the modern flow of technology and equipment to improve the speed and capacity of the material flow, making the flow of goods costs in relation to production costs have reduced the possibility of and trends. The rapid economic development also makes the market matures, the business concept
一 . 背景:
快速反应是制造商为了在精确的数量、质量和时间要求条件下为客户提供产品,将订 货提前期、 人力、 物料和库存的花费降低到最小; 同时强调系统的柔性以便满足竞争市场的 不断变化, 要求供应商、 制造商以及分销商紧密合作, 通过信息共享共同预测未来的需求并 且持续监视需求的变化以获得新的机会。 它确定了制造商、 批发商和零售商的供应时间, 从 而使得库存水平最小化。 快速响应原是美国纺织服装业发展起来的供应链管理方法。 它是美 国零售商、 服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念, 目的是减少原材料到销售点 的时间和整个供应链上的库存, 最大限度的提高供应链管理的运作效率。 快速响应现已应用 到商业的各个领域, 企业快速响应时间越短, 越能把握更多商机, 从而给企业带来更大的利 润。 随着经济的全球化和一体化, 当今企业面临最大的挑战之一就是要面对从未有过的需求 变数做出快速响应。 很多原因导致了产品和技术的生命周期缩短, 企业间的竞争压力也导致 了产品的频繁变化, 同时消费者的需求种类远胜以往的日子。 为了应对这个挑战, 企业需要 集中精力做到比以前更敏捷,以便在更短的时间内对产量和种类的变化做出快速反应。
二 . 物流快速反应理论框架体系的构建
(一 ) 时基竞争理论与物流快速反应。
时基竞争思想是物流快速反应思想的源泉。 从本质上说, 物流快速反应是一种基于时 间竞争的供应链管理方法, 它把整个供应链看作成一个综合的物流系统, 时间是连接物流各 结点的纽带, 物流快速反应就是通过对物流各环节时间的压缩来快速响应市场和顾客需求的。 (二 ) 物流系统论与物流快速反应。
物流系统论为研究物流快速反应提供了理论基础。 物流快速反应实际上是整个物流系 统的快速反应, 某个环节的快速反应并不一定能实现整体的最终的快速反应, 只有物流系统 各环节共同配合、 相互协调才能实现整个物流系统的快速反应。 从本质上讲, 研究物流快速 反应就是要研究如何提高物流各环节的快速反应以及通过物流各环节的相互配合来达到物 流系统的。
(三 ) 及时物流与物流快速反应。
物流快速反应与及时制的原理具有许多共同点。 供应网络的各个部分都应用了 “按需 生产” 的相同原理。 在零售商与供应商之间的分销管理流程中, 快速反应自始至终都使用拉 动原理,
而 JIT 在整个供应网络中也采用这一原理。就快速反应而言,产品都是按照客户需求供应给 零售商的。
(四 ) 敏捷物流与物流快速反应。
物流快速反应和敏捷物流两者的核心理念是相似的, 又是互为补充, 都是为了快速地 满足瞬息万变的市场需求。 敏捷制造企业能快速为市场提供创新产品, 快速响应市场和满足 用户对新产品和产品性能的要求, 具有一个可重编程、 可重置并可不断改变的能以极小批量 经济地生产的制造系统。 物流快速反应追求企业运作所有方面提前期的减少, 实行产品快速 设计和制造,以降低库存,改进质量并实现低运作成本,快速满足客户需求。
(五 ) 供应链管理一体化与物流快速反应。
供应链管理是从供应链整体出发,管理上游供应商和下游客户,以更低的成本传递 给客户更多的价值。 物流快速反应实质就是运用供应链一体化的管理思想对现有物流系统进 行整合,通过加快物流系统的处理速度, 减少大量前置时间, 降低库存,从而达到快速响应 顾客的需求。 它是为了在以时间为基础的竞争中占据优势而建立的一整套对环境变化能够迅 速做出敏捷反应的系统。
三 . 供应链企业的快速响应
在整个 20世纪 80年代, 企业的管理者试图通过关注成本领先和差异化的竞争优势来 增加客户的价值。 并且在当时企业找到将这二种优势相结合起来的方法时, 它的经营就是非 常成功的, 当时的顾客几乎在所有的产品中都能差异化和低成本中获得价值, 所以他们就把 这当做理所当然,企业为了解决超过平均的水平的利润,在 90年代初,把注意力转移到反 应时间去发掘出另一种重新获得竞争优势的潜力, 这种竞争形式在寻找竞争对手的竞争优势 很明显。以为研究人员总结了这一发展变化:“今天的经济中,能幸存下来的公司就是那些 能够比其他的竞争者更快地开发,生产并配送其产品或服务的公司。 ”英特尔公司的一位首 席执行官安德鲁 . 格鲁夫说过:“最后,我们所拥有的唯一武器就是速度了。 ”快速响应是一 种检验公司适应性的一种方法,也是企业参与竞争,获得自己的超额利润的关键之路。
四 . 零售商和顾客对快速反应的要求
随着现在的信息技术和交通工具的发展,货物流,信息流的流通速度越来越快,零售 商和顾客要求我们的物流企业提供更敏捷的物流服务以满足他们的快速的物质的流通。 21世纪是知识的时代, 各种理论都不断的发展起来。 库存这个曾经被认为是企业的稳定剂, 但 是在现在尤其随着日本理论的产生, 库存被认为是一种浪费。 库存不仅极大程度上占用了我 们的很多资源, 同时还不能让我们有效的发现一些被掩盖的问题。 日本人创造了一种叫做 “看 板”的理论。这种理论是一种拉动系统, 它要求只生产满足及时需要的数量产品, 同时配件 也是刚好所需的数量。 通过减少经济订货批量来时准备成本向左移动同时总成本下降。 从而 使库存成本的下降。 这种理论的实现要求物流企业准时、 准点、准地地把货物送来,例如日 本丰田的 jit 。
五 . 满意度的形成
顾客满意:对一个产品可感知的效果(或结果)与 期望值 相比较后, 顾客形成的愉悦 或失望的感觉状态 。 对顾客的满意度的研究在早期就已经很成熟了。 E / D理论研究满意度 的形成已确认性能的重要意义在满意度的形成。虽然早期版本的 E/ D型(安德森, 1973年 1980年) ; 奥利弗,概念化的表现不一致主要通过影响满意度(即期望和性能之间的差异) , 丘吉尔和 surprenant (1982年)表明,性能有显着直接影响超出其通过不一致的效果表示满 意。离散消费环境中的其他研究证实直接性能(Szymanski&Henard, 2001) ,满意的效果。 直接的表现满意度的关系也一直发现在分立业务服务安排的背景下(帕特森 2000年。帕特 森等人, 1997年) , 并在正在进行的业务 (多尔蒂等服务的关系, 1998年 ;stankt 等, 1999) 。 “性能的基本概念,以及如何影响在所有这些满意度一直保持相对稳定背景“
速度关系模型是一个满意的替代模式, 该模型涉及的性能概念化可以用来延长传统的 E/满意的三维透视常见的商业文学。虽然在 E / D模型满意度的形成是特别适用于离散交换 情况下,满意形成的速度关系模型使用时的满意是开发基于多种结果随着时间的推移。 “速 度满意度的关系模型, 提出两个方面作为定位性能的影响满意度, 指的是他们性能和速度表 现(奚恺元和埃布尔森, 1991) 。定位性能指的是性能水平,在一个特定的时间点,而速度 表现表示快速的性能如何是一个积极的变化,或负方向。以这两方面的性能,奚恺元和 Abelson (1991)提出,满意形成以下列方式:
满意度 =w0F0(P ) + w1F1(V )
条件 :
F 单调递增函数
P 位置因素
V 速度因素
W 相对权重的表现型在确定满意
速度性能成为正在进行的业务服务上下文相关的其他方面的性能。 奚恺元和 Abelson (1991) 进行的研究发现, 表现在多点时间在足够重要的受访者的情况下观察时, 速度表现了个人的 满意度显着影响。
六 . 实现快速响应的因素
(一 ) 开发和应用现代信息处理技术
现代信息技术有条形码技术、电子订货系统、 POS 系统、 EDI 技术、电子资金转账、供 应商管理库存等。目前我国物流行业存在的问题恰恰是信息不畅通,整体供应链非常散乱, 协同差。因此,供应链管理的发展出路在于打破各个环节企业“边界”,通过跨企业间的协 作,建立快速反应机制, 提高企业的响应速度。在供应链中, 各方成员要做到对彼此需求的 快速反应, 就必须有供应链信息技术平台给予支持。 信息技术是实现供应链企业间信息共享 的关键技术, 是供应链管理的基础。 供应链上各企业利用信息技术实现信息及时互通, 借此 作出精确的预测和决策, 从而缩短订货提前期、降低库存水平、提高搬运和运输时间、 减少 递送时间、 提高订货和发货精度以及回答顾客的各种信息咨询和诉求, 提高供应链的整体竞 争力。
(二 ) 固定周期补货
快速响应的补货要求供应商更快更频繁地运输重新订购的商品, 以保证店铺不缺 货,从而提高销售额。零售商通过对商品实施快速响应并保证这些商品能满足顾客需 求,加快商品的周转,为消费者提供更多可供选择的品种。
自动补货是指基本商品销售预测的自动化。自动补货使用基于过去和目前销售 数据及其可能变化的软件进行定期预测,同时考虑目前的存货情况和其他因素,确定 订货量。基本商品每年的销售模式一般不会受流行趋势的影响,它们的销售量是可以 预测的, 所以不需要对商品进行考查就可确定重新订货的数量。 自动补货是由零售商、 批发商在仓库或店内进行的
(三 ) 先进的补货联盟
这是为了保证补货业务的流畅。零售商和消费品制造商联合起来检查销售数据, 制定关于未来需求的计划和预测,在保证现货和减少缺货的情况下降低库存水平。还 可以进一步由制造商管理零售商的存货和补货,以加快库存周转速度。
(四 ) 零售空间管理
这是指根据每个店铺的需求模式来规定其经营商品的花色品种和补货业务。 一般 来说,对于花色品种、数量、店内陈列及培训或激励售货员等决策,制造商也可以参 与甚至制定决策。
(五 ) 联合产品开发
这一步的重点不再是一般商品和季节商品, 而是服装等生命周期很短的商品。 制 造商和零售商联合开发新产品, 其关系的密切程度超过了购买与销售的业务关系, 这样可缩短从新产品概念到新产品上市的时间, 而且可经常在店内对新产品进行试销。
(六 ) 快速响应的集成
通过重新设计业务流程,将前五步的工作和公司的整体业务集成起来,以支持公
司的整体战略。 快速响应前四步的实施可以使零售商和消费品制造商重新设计的产品 补货、采购和销售业务流程。前五步使配送中心得以改进, 可以适应大量的小运量 的运输,使配送业务更加流畅了。
七 . 结论
服务行业是一个以顾客和市场为导向的行业 , 企业要通过强化自身的服务来强顾客的满 意度 , 从而提高顾客的忠诚度。快速反应是供应链企业的强化自己的服务能力的关键之举, 同时也是企业从效率转向效益的助推器。 随着现代信息技术发展和交通运输能力的提高, 顾 客对速度的要求也不断的提高, 同时还对速度和满意度的综合能力有很高的要求。 快速反应 的核心理论就是:基于时间的竞争 ; 业务流程的高效化、 规范化 ; 以客户满意为追求 ; 以成本 降低为目标 ; 以信息为手段。所以快速反应对供应链企业和提高顾客的满意度有着不可代替 的作用。
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