范文一:绩效管理-论述题
【68616】 很多人都认为,企业员工的绩效管理与绩效考评没有什么不同,它们无非就是量化考评指标,
设计考评表,将员工薪酬与考评结果挂钩,以调动员工积极性,促进企业的全面发展,您认
为上述看法正确吗?试加以分析。
答案:题目中所表述观点不正确。
绩效考评是一套正式的结构化的制度,用来衡量、评价并影响与员工工作有关的特性、行为和结果,考察员工的实际绩效,了解员工发展的潜力,以期获得员工和组织的共同发展。
绩效管理包括绩效计划、实施、考评、总结和改进等全过程,绩效考评是绩效管理中的关键环节,是绩效管理的重要的支撑点。
两者的主要区别有:
(1)绩效管理是一个完整的系统,绩效考评只是这个系统的一部分。
(2)绩效管理是一个过程,注重过程的管理,而绩效考评是一个阶段性总结。
(3)绩效管理具有前瞻性,不仅包括过程的监测,事后的考评,还包括事前的策划,绩效考评主要是事后检查,回顾过去的成果。
【68642】 请阐述工作分析的实施与绩效管理的关系。
答案:运用工作分析,可以使公司各个职位的职责更加明确,员工之间不会互相推卸责任,在此基础上,可以根据明确的工作职责对任职者的绩效进行评估。
工作分析不仅仅是关注构成整体的各个组成部分,即各个职位,同时关注各个职位之间的相互关系、各个职位与公司的关系,他们在公司中的地位和作用等。
根据工作分析产生于工作相关的信息,一方面可以分析出任职者的一些主要任职资格,另一方面可以将工作目的、职责、任务等转化为关键绩效指标。
【77691】 论述绩效计划及评估表格的设计要素。
答案:绩效计划及评估表格的主要组成要素包括:
1.被评估者信息:通过填写职位、工号及级别,可将绩效计划及评估表格与薪酬职级直接挂钩,便于了解被评估者在公司中的相对职级及对应的薪酬结构,有利于建立一体化人力资源管理体系。
2.评估者信息:便于了解被评估者的直接负责人和管理部门。通常,评估者是按业务管理权限来确定的,常常为上一级正职(或正职授权的副职)。
3.关键职责:是设定绩效计划及评估内容的基本依据,提供查阅、调整绩效计划及评估内容的基本参照信息。
4.绩效计划及评估内容:包括关键绩效指标与工作目标完成效果评价两大部分,它用以全面衡量被评估者的重要工作成果,是绩效计划及评估表格的主体。
5.权重:列出按绩效计划及评估内容划分的大类权重,以体现工作的可衡量性及对公司整体绩效的影响程度,并便于查看不同职位类型在大类权重设置上的规律及一致性。
6.指标值的设定:对关键绩效指标设定目标值和挑战值两类,以界定指标实际完成情况与指标所得绩效分值的对应关系。对工作目标设定的完成效果评价则主要按照工作目标设定中设置的评估标准及时间进行判定。
7.绩效评估周期:绩效计划及评估表格原则上以年度为周期。针对某些特定职位,如销售人员、市场人员等,根据其职务和应完成的工作目标等具体工作特点,也可以月度或季度为评估周期,设定相
应指标。
8.能力发展计划:制定能力发展计划,是以具体技能知识的方式,将企业对个人能力的要求落实到人,让员工明了为实现其绩效指标需要发展什么样的能力,如何发展,形成持续不断、协调一致的发展道路。
【68663】 阐述绩效计划的制定流程。
答案:1.职位工作职责界定。
2.设定关键绩效指标。
3.工作目标设定。
4.权重分配:
(1)关键绩效指标和工作目标完成效果之间的权重分配;
(2)关键绩效指标权重的确定;
(3)工作目标权重的确定。
5.确定目标的指标值:
(1)关键绩效指标值的设计;
(2)工作目标完成效果评价级别的分类。
6.指标检验。
7.制定能力发展计划。
【90608】 试述反馈的注意事项,并举例说明。
答案:一、反馈中的" 主人翁" 部分
(一)让员工知道自己的行为对你产生了怎样的影响。
如:" 这使我的工作容易了很多。谢谢。"
" 这种状况让我担心,因为我的工作依赖于这些数字的精确性。"
(二)下一步请员工来" 做主" 。
如:" 你怎样看待这种情况?"
" 你认为需要做些什么?"
(三)就行为计划/跟进计划达成一致。
二、在提出反馈之前:
(一)注重最近的事实和行为;
(二)你的反馈会帮助员工及与其一起工作的人吗?
(三)现在是谈话的最好时间吗?
三、建立信任的工作环境
(一)提供反馈要前后一致:
不要总是寻找负面的行为;
应给所有下级提供反馈;
(二)做一个好的倾听者:
询问具体事项并不断确认;
为了理解而倾听;
(三)使反馈成为一个双向的交流:
允许员工参与解决方案的计划工作;
不要存有戒心;
(四)不要做出带有个人色彩的评论。
【68725】 请具体论述绩效面谈的技巧。
答案:1.建立双方信任的谈话气氛,明确评估面谈不是为追究过去,而是为改进未来。
2.明白告知本次面谈的目的。
3.对照目标、标准逐一讨论,进行绩效评估并说明考评分数的依据,一切以数据说话。
4.肯定部属的优点,共同确认贡献及需要,改进目前、未来的不足之处。
5.面谈是双向沟通的过程,倾听是沟通最好的方法。
6.勿将考评与工资混为一谈。
7.避免算旧帐。
8.不要与他人作比较。
9.给部属发言及说明的机会,不要制止部属发言。
10.尽量不要罗嗦,不要说教。
11.具体指出与你要求较接近的事例。
12.说话期间不受干扰。
13.谈话中心应是绩效本身而不是其它,例如部属的" 性格" 等。
14.客观地向部属提供建设性的改进方法。
15.让部属把重点放在对未来的展望,共同制定新的工作(改进)
16.谈话结束应是鼓励,使部属满怀信心离开谈话地点。
17.面谈一旦出现以下情况应立即停止,并待下次继续再谈:
(1)彼此信赖瓦解了;
(2)主管或下属有急事要前往某处;
(3)下班时间到了;
(4)非常疲倦,精神难以集中;
(5)预先确定的目标在结果之前未能达到。
标。 目
范文二:绩效管理-论述题
【68616】多人都认认~企认认工的认效管理认效考认有什认不同~认无非就是量化考认指认~认认考认表~认工薪酬很与没它将
与挂极您确考认认果认~以认认认工认性~促认企认的全面认展~认认上述看法正认,认加以分析。
答案, 认目中所表述认点不正。确
认效考认是一套正式的认化的制度~用衡量、认价影认工工作有认的特性、行认和认果~考察认工的认认认效~了构来并响与
解认工认展的力~以期认得认工和认认的共同认展。潜
认效管理包括认效认、认施、考认、认认和改认等全认程~认效考认是认效管理中的认认认认~是认效管理的重要的支撑点。划
两区者的主要认有,
;1,认效管理是一完整的系认~认效考认只是认系认的一部分。个个
;2,认效管理是一认程~注重认程的管理~而认效考认是一认段性认认。个个
;3,认效管理具有前瞻性~不认包括认程的认认~事后的考认~认包括事前的策~认效考认主要是事后认认~回认认去的成划
果。
【68642】认认述工作分析的认施认效管理的认系。与
答案, 用工作分析~可以使公司各认位的认认更加明~认工之认不互相推认任~在此基认上~可以根据明运个确会卸
确估的工作认认认任认者的认效认行认。
工作分析不认认是认注成整的各认成部分~各认位~同认认注各认位之认的相互认系、各认位公司的认系~构体个即个个个与
他认在公司中的地位和作用等。
根据工作分析认生于工作相认的信息~一方面可以分析出任认者的一些主要任认认格~一方面可以工作目的、认认、另将
任认等认化认认认认效指认。
【77691】认述认效认及认表格的认认要素。划估
答案, 认效认及认表格的主要认成要素包括,划估
1,被认者信息,通认认位、工及认认~可认效认及认表格薪酬认认直接认~便于了解被认者在公司中估填写号将划估与挂估
的相认认认及认认的薪酬认~有利于建立一化人力认源管理系。构体体
2,认者信息,便于了解被认者的直接认认人和管理部认。通常~认者是按认认管理认限定的~常常认上一认正认估估估来确
;或正认授认的副认,。
3,认认认认,是认定认效认及认容的基本依据~提供认认、认整认效认及认容的基本照信息。划估内划估内参
4,认效认及认容,包括认认认效指认工作目认完成效果认价大部分~用以全面衡量被认者的重要工作成果划估内与两它估~
是认效认及认表格的主。划估体
5,认重,列出按认效认及认容分的大认认重~以认工作的可衡量性及认公司整认效的影程度~便于认看划估内划体体响并
不同认位认型在大认认重认置上的认律及一致性。6,指认认的认定,认认认认效指认认定目认认和挑认认认~以界定指认认认完成情指认所得认效分认的认认认系。认工作目认认定两况与的完成效果认价认主要按照工作目认认定中认置的认认准及认认认行判定。估7,认效认周期,认效认及认表格原认上以年度认周期。认认某些特定认位~如认人认、市认人认等~根据其认认和认完估划估售
成的工作目认等具工作特点~也可以月度或季度认认周期~认定相认指认。体估
8,能力认展认,制定能力认展认~是以具技能知认的方式~企认认人能力的要求落认到人~认认工明了认认认其认划划体将个
效指认需要认展什认认的能力~如何认展~形成持认不、认认一致的认展道路。断【68663】认述认效认的制定流程。划
答案, 1,认位工作认认界定。
2,认定认认认效指认。
3,工作目认认定。
4,认重分配,
;1,认认认效指认和工作目认完成效果之认的认重分配~
;2,认认认效指认认重的定~确
;3,工作目认认重的定。确
5,定目认的指认认,确
;1,认认认效指认认的认认~
;2,工作目认完成效果认价认认的分认。6,指认认认。
7,制定能力认展认。划
【90608】认述反认的注意事认~认例认明。并
答案, 一、反认中的"主人翁"部分;一,认认工知道自己的行认认认生了认的影。你怎响如,"认使我的工作容易了多。认认。很""认认认我心~因认我的工作依认于认些字的精性。状况担数确"
;二,下一步认认工来"做主"。如,"你怎况认看待认认情,"
"你认认需要做些什认,"
;三,就行认认划/跟划达认认认认成一致。二、在提出反认之前,
;一,注重最近的事认和行认~
;二,的反认助认工及其一起工作的人认,你会帮与
;三,认在是认认的最好认认认,三、建立信任的工作认境
;一,提供反认要前后一致,
不要认是认认面的行认~找
认认所有下认提供反认~
;二,做一好的认者,个听
认认具事认不认~体并断确
认了理解而认~听
;三,使反认成认一向的交流,个双
允认认工解方案的认工作~参与决划
不要存有戒心~
;四,不要做出认有人色彩的认认。个
【68725】认具认述认效面认的技巧。体
答案, 1,建立方信任的认认~明认面认不是认追究认去~而是认改认未认。双气氛确估来
2,明白告知本次面认的目的。
3,认照目认、认准逐一认认~认行认效认认明考认分的依据~一切以据认认。估并数数
4,肯定部的认点~共同认认及需要~改认目前、未认的不足之认。属确献来5,面认是向通的认程~认是通最好的方法。双沟听沟
6,勿考认工认混认一认。将与
7,避免算认。旧
8,不要他人作比认。与
9,认部认言及认明的机~不要制止部认言。属会属
10,量不要认认~不要认。尽教
11,具指出要求认接近的事例。体与你
12,认认期认不受干认。
13,认认中心认是认效本身而不是其~例如部的它属"性格"等。14,客认地向部提供建认性的改认方法。属
15,认部把重点放在认未的展望~共同制定新的工作;改认,目认。属来
16,认认认束认是鼓励属离~使部认认信心认认认地点。17,面认一旦出认以下情认立况即并停止~待下次认认再认,;1,彼此信认瓦解了~
;2,主管或下有属急事要前往某认~
;3,下班认认到了~
;4,非常疲倦~精神认以集中~
;5,认先确达定的目认在认果之前未能到。
范文三:绩效管理-论述题
论述题
一、从四个层面分述绩效管理的实施过程
绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程。它包括四个环节:
1、 目标设计
(1)结果目标
自上而下,达成一致:在制定目标的过程中,员工的参与和达成一致是目标设计成败关键。
工作目标与发展目标:工作目标是指工作的主要任务和结果;发展目标是为了提高技能和工作绩效所制定的学习目标。
及时反馈:反馈能够保证员工不偏离目标,为员工实现目标提供所需信息,并在目标达到时予以认可。 SMART 原则准确界定的;可测量的;双方认可的;可达到的且有挑战性的;明确规定了最后期限的。
(2)行为目标:行为与目标相关和基于胜任特征的行为要求
团队人员应对团队的销售有信心,具丰富的经验,等胜任能力的列举。成就动机、创新意识等
2、 过程指导
(1)激励:当有员工售出一台车的时候,为其安排深圳一日游,突出独特性、及时性、与员工成就相吻合,公开使用非正式激励有利于营造积极的组织氛围。
(2)反馈
a)
b)
c)
能。
3、考评反馈:考评重点是看过程,评出销售冠军、季军、亚军及最受欢迎和最具魅力置业顾问,让员工成就感得以及时彰显。
4、激励发展:针对3个小组长以小团队为单位的奖励
二、面谈的程序
? 为双方营造一个和谐的面谈气氛;
? 说明讨论的目的、步骤;
? 说明每项工作目标考评结果;
? 分析成功和失败的原因;
? 说明员工的行为表现评价结果,特别是双方要评价员工在工作能力上的强项和有待改进
的方面;
? 讨论员工的培训发展计划,并共同为下一阶段的工作设定目标;
? 根据员工提出所需要的支持和资源进行讨论;
? 双方达成一致,在绩效评估表上签字。 非正式或日常的反馈比每年或每半年进行的绩效评价对员工的绩效和态度的影响要大。 反馈应该是及时的。有成绩立即给予反馈。 反馈可以来自同事或自己,但直线管理者的反馈最为关键。 (3)辅导:帮助员工了解自己工作进展的情况;确定哪些工作需要改善;需要学习哪些知识和掌握哪些技
范文四:江苏自考薪酬管理论述题
1、工作分析的主要目的
促使工作的名称与含义在整个组织中表示特定、一致的意义,实现工作用语的标准化。 明确工作要求、以确定适当的指导与培训内容。
确定员工录用与上岗的最低要求。
为确定组织的人力资源需求,制定人力资源计划提供依据。
确定工作之间的相互关系,以利于合理的晋升、调动与指派。
获得有关工作环境实际情况,利于发现导致员工不满、工作效率下降的原因。 为制定考核方案提供依据,以利于管理人员进行监督及员工进行自我控制。 辨明影响安全的主要要素,以及时采取有效措施,将危险降至最低;
为该工作方法积累必要的资料。为组织变革提供依据。
1、工作分析的时机选择:
当新组织建立或企业规模扩大而产生新工作时需要对工作进行分析和界定,以便确定各项工作内容和条件;
当组织中缺乏明确可行的工作说明书,员工对岗位职责和要求不清楚,组织中经常出现职责不清。有必要重新进行工作分析,并完善工作说明书;
由于组织结构调整或工作流程重组等变革,工作性质发生重大变化时,应该进行工作分析; 企业在招聘、选拔、培训、绩效、薪酬等方面由于对工作人不清而难以进行相关决策时,应根据不同目的进行针对性的工作分析。
三、访谈的技巧:事先清晰地说明访谈的目的、事先准备适合的工具、选择合适的访谈对象、取得访谈者的支持、引导访谈者、控制个人能影响结果的举止、记下意外的重要信息。 2、工作日志操作流程:准备阶段、填写阶段、分析整理阶段。
3、工作日志法的优点:信息可靠性高、所需费用比较低、适用于管理或随意性比较大的岗位。
缺点:将注意力集中于活动过程、容易干扰员工工作、必须了解工作的情况与要求、使用范围比较小、整理工作量大、易因个人因素影响结果。
1、职位分析问卷法的实施步骤:明确工作分析的目的;赢得组织的支持;确定收集范围与方式;培训分析人员;与员工沟通整个项目;收集信息并编码;分析结果。 2、管理职位描述问卷法的优点:针对性强;较高的区分度;收集信息广泛;降低了主管因素,提高了组织人力资源管理制度的效度。
缺点:缺乏管理人员自身特点的修正;由于管理工作的复杂性,难以用MPDQ用于所有的工作分析;成本比较高,投入大
1、岗位调查的原则:根据工作分析的目标选择岗位调查方法;根据岗位的不同特点选择岗位调查方法;根据组织的实际情况选择岗位调查方法;多种方法结合;
岗位调查方法:资料分析法;现场调查法;问卷调查法;工作参与法;访谈法; 2.岗位设置的原则:最低岗位数量原则;有效配合原则;岗位间关系协调原则;有效管理幅度原则;能效原则;科学化、合理化和系统化原则;客户导向原则;监控原则;一般性原则; 3、定编定员的方法:效率定编定员法;设备定编定员法;工作岗位定编定员法;比例定编定员;职责分工定编定员法。
1、资料分析的主要内容:岗位名称分析;岗位描述分析(工作任务、责权、关系、强度);工作环境分析(工作的物理环境、安全环境、社会环境);任职资格分析(必备知识、经验、能力、心理素质、身体素质)
1、工作说明书在人力资源管理中的作用:人事制度的建立和健全;人力资源规划;定编定员;人员招聘、配置;绩效考核;薪酬管理;员工培训;工作设计;职业生涯管理。 2、工作说明书编制注意事项:对工作分析的结果取得一致认同;定位清晰,高层认同;格式统一。用于标准,内容得当;及时沟通;编制工作描述的具体注意事项(权、责、利一致;与组织结构设计。职能分解和职位设置保持一致;职责范围清晰。);编制工作规范的具体注意事项(工作规范应结合本组织识记情况加以确定;工作规范应以工作描述为依据来拟定;不要与有关法律规定相抵触);总结与修改。
三、应用、影响岗位评价方法选择的主要因素:法律依据于社会背景;企业岗位结构域数量的多少;企业管理方式与文化特征;劳资关系;现有岗位评价资源的多少;时间成本与费用成本;评价人员的选择与培训。
1、工作设计的目的和意义:工作设计的具体目的,在其不同的发展阶段有所区别。通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率。工作设计的最大意义在于它改变了员工和工作之间的基本关系。
1、工作专业化的优缺点
优点:将专业化和单一化紧密结合起来,可以最大限度地提高工人的操作效率,增加组织的经济效益;把工作分解为很多简单的高度专业化的操作单位,对工人的技术要求低,可以节省大量的培训费用,并且有利于劳动力在不同岗位之间的轮换,不致影响生产的正常进行;专业化对工人的技术要求低,可大大降低生产成本,只需廉价劳动力来完成岗位要求;机械化程度高,有标准化的工序和操作方法,加强了管理者对工人生产的产品数量和质量的控制,以保证生产的均衡。
缺点:工作任务的细分化不容易做得完美,导致工作的不平衡,工作人员忙闲不均;由于工作环节增多,不同环节之间要求有更多的协作,物流,信息流都较复杂;工作的重复性容易导致工人对工作产生不满和厌恶,从而带来诸如效率低下,质量降低等不利的行为结果,甚至出现工人缺勤,离职率高的现象。
2、工作轮换的优缺点
优点:丰富了员工的工作内容,减少工作中的枯燥感,使工人的积极性得到提高;适时的工作轮换了企业内部的人员流动,可以延长组织的寿命,激发组织的活力;人才储备首先要求培养复合型人才,通过工作轮换,使员工轮换做不同的工作,以取得多种技能,同时也挖掘了各职位最合适的人才;增强了员工掌握的技能范围,使员工能够很好地适应环境文化,也为员工在内部提升打下基础;内部的岗位轮换使得员工不断有新的挑战机会,从而降低离职的概率。
缺点:工作轮换后,往往由于对哦你工作的不熟悉,而带来不适应和工作效率下降;由于工作轮换,员工对新岗位不熟悉,需要给员工提供各种培训以使他们掌握各种技能,因此增加了培训费用;工作岗位的轮换是全局性的,往往牵一发而动全身,增加了管理人员的工作量和工作难度。
工作分析效果评估标准制定的原则:目标一致性原则、可测性、明确性、可接受性、高效
度、时效性和前瞻性、实事求是
范文五:绩效管理论述题及答案
1 、某公司又到了年终绩效考核的时候,从主管人员到员工每个人都很紧张,大家议论纷纷。公司采用强制分布式的末位淘汰法,到年底根据员工的表现,将每个部门的员工划分为A 、B 、C 、D 、E 五个等级。分别占10%、20 %、40%、20 %、l0%,如果员工有一次被排在最后一级,工资降一级,如果有两次排在最后一级,则下岗进行培训,培训后根据考察的结果再决定是否上岗,如果上岗后再被排在最后10% ,则被淘汰,培训期间只领取基本生活费。
主管人员与员工对此都有意见,但公司强制执行。财务部主管老高每年都为此煞费苦心,把谁评为E 档都不合适。该部门是职能部门,大家都没有什么错误,工作都完成得很好。去年,小田有急事,请了几天假,有几次迟到了,但是也没耽误工作。老高没办法只好把小田报上去了。为此小田到现在还耿耿于怀,今年不可能再把小田报上去了。那又该把谁报上去呢?
请回答下列问题:
财务部是否适合采用强制分布法进行绩效考评?为什么?
答案:(1)财务部门不适合使用硬性分配法进行绩效考评,其原因是:
①强制分布法是假设组织中员工的工作行为和工作绩效整体呈正态分布,那么按照正态分布的规律,员工的工作行为和工作绩效好、中、差的分布存在一定的比例关系,在中间的员工应该最多,好的、差的是不少数。
②从案例中可以看出,财务部门员工的工作行为与工作绩效并不符合正态分布,员工业绩之间的差距很小,不具备推行强制分布法的前提。
2、你是如何看待“以人为本”管理理论下的绩效管理?
答案:管理归根到底是对组织中人的管理,最大限度的发挥人的主观能动性,并在满足组织的需求的同时,帮助个人实现自身价值、社会价值是现代管理理论的一大特点,如人力资源管理理论、人力资本管理理论、企业文化理论等都鲜明的体现这些特点。
在“以人为本”的管理理论指导下,绩效管理理论基本形成。从狭义的以控制为目的的绩效考核逐渐形成了绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈、绩效结果考核应用等完整地管理体系和管理过程,并由此产生了目标管理法、平衡计分卡、360度考核等典型的绩效管理技术。绩效管理的特点,是在工作分析和岗位描述的基础上,建立明晰的、一致的、确定的绩效评价标准和科学的薪酬体系。“以人为本”理论下的绩效管理在管理的价值取向上更加注重员工潜能的开发,在管理的操作中更加注重绩效的反馈和沟通等。
3、