范文一:绩效管理培训课程
绩效管理培训课程
课题:制度改变结果。
------中国式绩效考核与实施方略
主要内容提纲:
第一单元:中国式绩效考核管理思想。 第二单元:中国式绩效考核基本方法。 第三单元:中国式绩效考核基本做法。 第四单元:指标确定纵向目标分解。 第五单元:接口与量化----横向流程衔接。 第六单元:实施策略与疑难解析。
第七单元:考核实施----让员工为自己工作。
一.中国式绩效考核管理思想。
(一) 全员绩效,工作要有标准。
基本工资由什么决定----由基本工作的汇报 (二) 固定工资是惰性之源
(三) 绩效工资----有条件基本工资
就是说,工作过程对应基本工资,工作结果对应浮动工资。 (四) 中国式绩效考核之有效管理思想。 1.有效的管理手段打造企业文化和公司业绩 企业文化建设两步走:
(1)价值观转变为管理手段;
(2)通过工作质量责任追究—提高质量意识 2.中国式绩效管理的概念:利益向导
(1)绩效考核+利益------工作改进动力 (2)人事考评+换岗------激发自动自发
(3)人事考评以绩效考核为基础------以事为本 (五) 绩效考核的本质:工商文明
1. 本质:责任利益的精细化
2. 何谓责任:责任=目标+利益------管理从责任开始
3. 管理=自理+代理=合作+买卖------界面清晰方可能是买卖关系 中国式管理激励模式选择:
二.中国式绩效考核基本方法。
主要内容:
(一) 厘清管理目标:以人为本还是以事为本 (二) 明确考核初衷:换岗还是改进工作 (三) 走出混沌:人事考评≠绩效考核 (四) 区分主观与客观:判断≠事实
(一) 管理要以事为本。
1.目标是人性的,手段是残酷的,企业以人为本,管理以事为本达成目标是硬道理。
2.员工以业绩为核心,企业以效益为硬道理,业绩指的是工作过程与结果,企业与个人之间的交集就是工作的过程和结果管理的交点。
3.产品结果有标准,作业过程有规范,管理有制度,制度跟利益有关。 4.管理的两个基本点:KPI过程面的工作标准 1.结果的标准----指KPI关键业绩指标 2.过程规范----指工作标准
(二) 绩效考核的目的---明确考核初衷:换岗还是改进工作
1. 只要每个人与他自己有进步,达成自己的目标,就应给予鼓励,兑现之前确认的
奖金标准。这叫全员激励,针对每个人的进步去展开。
2. 还有一种叫接纳,能力是人的天伦的一部分,态度是人的选择的一部分,能力和
态度不能没要求,不能被指责,不能被管理,只能被辅导,辅导要以接纳和尊重
为前提,要以共同成长的心态去辅导他,而不能是要求他,只谈如何改进,只谈那件事情的进程和结果,探讨过程与结果,就叫绩效考核。谈人的能力和态度,
谈人的出发点,用意在哪边,能叫人事考评。
(三)走出混沌的概念:人事考评不等于绩效考核
(1) 人事考评是对人,对人的能力和态度,对人的能力和态度做一个评价。 (2) 绩效考核是对事,对工作的过程和结果进行一个考核。
(四)区分主观与客观------判断不等于事实
(1) 基于事实叫考核 (2) 基于判断叫考评
什么叫绩效考核------核对核实
即把事后的结果跟事前的标准去核对,去核实是大家共同来看,事实摆在这里,跟我
们当初预望的目标在哪边。 绩效=结果/目标 概念:
态度只能被判断,不能被考核 能力只能被推断,不能被考核 客观代替主观,流程代替领导 输出代替印象,数据代替判断 判断有风险
三.中国式绩效考核基本做法
主要内容:
1. 端正绩效内涵
2. 改变几种做法
3. 聚焦工作的过程和结果 4. 管理=过程+结果=自理+代理 5. 强调结果导向 6. 中国式绩效考核做法
(一) 端正绩效内涵:什么是绩效
1.绩效的定义:绩效=结果/目标。
用数学的角度分析,分母不能为零,也就是事前要有标准、有目标 2.事前目标------过程要规范,结果有标准 责任=目标+奖惩 举图:
3.概念:管理跟领导的区别
什么叫管理------事前有目标,有计划
什么叫领导------事前没有标准,目标不明确,摸着石头过河
4.归结:
(1)事前有标准叫做绩效考核 (2)事前没有标准叫做工作总结 (3)绩效考核70%以上(最好80-90%) (4)绩效考核------是法治 (5)工作总结------是人治
(6)法治是轨道,人治产生创造力
(二) 改变几种做法
1. 绩效考核是考核人,还是考核工作, 2. 赛马与相马的原理 (三)聚焦工作的过程和结果
(1) 绩效以结果为导向
(2) 过程和结果并重
(3) 管事抓接口,管人抓责任
(四)管理=过程+结果=自理+代理
(1) 自理:控制过程(可控性),代理:测量结果(创造性) (2) 管理=可控性+创造性
可控性-集团公司、总部(管理者)的控制 创造性-公司、部门(被管理者)发挥空间
(五)强调结果导向
(1) 管理重过程,评价重结果
(2)结果导向:过程40%+结果60%
问题:多做事----多犯错,得低分 少做或不做----不犯错,得高分 对策:过程(占40%)+结果(占60%)
(六)中国式绩效考核的做法
(1) 只考核结果
(2) 过程得分40%+结果得分60%
(3) 用结果“一票否决”------(安全)过程得分×结果得分 利益导向:
(1) 绩效考核+利益------工作改进动力 (2) 人瞬时考评+换岗------激发自动自发
(3) 人事考评以绩效考核为基础------以事为本
四. 指标确定纵向目标分解 主要内容:
1. 考核指标的依据
2. 管理者的核心能力:策划+计划 3.KPI第一维度---向上:目标分解体系 4.KPI第二维度---向后:下工序是客户 5.KPI第三维度---持续经营
(一) 考核指标的依据-绩效指标的来源
1.达成目标是硬道理
2.管理目标的发现-管理的两个基本点
(二)管理者的核心能力-策划与计划
策划――指把抽象目标转化为相关要做的若干个要做的组合(达成一个投入最小化,产出最大化)
计划――指把要做的具体的项目转化为行动方案
策划与计划对比表 策划 计划
外部动态信息 内部静态信息 完整性:手段支持目标 操作性:时间+资源 高端:项目支持利润 低端:工序支持成品 抽样目标到具体项目 具体项目到行动方案
战略策划,营销策划 生产计划,销售计划
3.绩效考核指标KPI的本质,含义:------就是策略展开,从高级目标到低级手段,下一级的目标实际上就是达成上一个级目标的手段
(三)KPI的第一个维度---向上:目标分解体系(图)(图)
(四)KPI的第二个维度---下工序 1.企业的四个要素: Q 品质,质量 C 成本,投入 D 交期,完成日
S 服务
2.让下工序满意就是让领导满意
(图)
(五)KPI的第三个维度------持续经营
1. 时间坐标:指向企业的可持续经营
2. 约束机制:非破坏性,成本控制,机器保养,有序经营与操作.
3. 人性异常控制的需要:凝聚力,利益经营,监控需要,如审计,监察
设定原则:
1. 结果导向
2. 3. 4.
抓部门的衔接
过程控制与流程结合
工作策略,战略性目标的分解
第五单元. 接口与量化------横向流程衔接 主要内容:
1. 结果导向:从纵向到横向 2. 何谓流程化:用结果交接 3. 接口效率:交接,衔接,交割 4. 职能部门的考核
5. 何谓职责:领导放心+客户满意 6. 量化的本质:工作要求明确化 一. 结果导向:从纵向到横向 (图)
二.何谓流程化:用结果交接
三.接口的效率:管理要抓接口
四.职能部门的考核
五.何谓职责:领导放心+客户满意
职责的两部分:
如何写好岗位职责:
1. 聚焦接口:拉动式管理,下工序投诉依据 2. 理清责任:与钱有关,避免形式主义
六.量化的本质:工作要求明确化
量化------工作要求明确化,工作内容+标准
第六单元. 实施策略与疑难解析 主要内容:
1. 考核就是管理:绩效考核谁负责 2. 化繁为简:绩效考核为什么难做? 3. 绩效面谈什么时候做? 4. 绩效管理深度的发展模型 5. 疑难解析
一.考核就是管理:绩效考核谁负责
管理与考核是不可分开的,考核是管理的本质,总经理以及相关的管理者(主管)负责
二.化繁为简:绩效考核为什么难做?
1.先抓主管的绩效考核,责任是从上面往下逐级落实
2.放下绩效考核,先不要说绩效考核怎么做,先说管理怎么做
3.以事为本,以事管人,不要把事推到人身上,对人做主观评价,打分
4.抓住接口,检查投诉为依据,领导检查,下工序的投诉为依据------即拉动式管理 5.利益敏感性
(图)
三.绩效面谈什么时候做
什么时候做------在打分过程中做,是一个技术活,是一个过程跟结果之间的关系,也是公司的核心竞争力
1. 绩效考核不是迫不及待,急急忙的做出一个结果,打出一个分数。 2. 绩效考核不是一年半载之后凭感觉,凭记得死活弄出一个分数 3. 双向选择
1. 能力和态度是你(主管)的判断----能力和态度可以被辅导
2. 绩效得分偏低的人自会有压力----作用选择、市场化手段,他必须自动自发!
----在选择大背景下,你再去辅导他,心门才已经打开。
四. 绩效管理课程级别的一个发展模型
(图)
(一) 系统实施绩效考核的若干环节
1. 考核模式选择:深度的选择,评估,考核
2. 确定考核项目,指标及标准(工作内容+标准) 3. 权重:得分比重------KPI策略层开,工作标准 4. 介定项目定义、及计算方式、采集方式
5. 确定项目目标、指标范围、评分标准、规则
6. 考核工作统筹、归口部门、责任落实、报表架接 7. 与利益挂钩的方式、程度
(二) 绩效考核效果不好的原因
1. 利益挂钩的力度不够
2. 企业没有生存压力 3. 大锅饭思维------ 4. 逐级代理
5. 业绩。。。。
6. 没有末位淘汰,没有离职率,大家一团和气
五.疑难解析
第七单元:考核实施:让员工为自己工作 主要内容:
1. 动车组的启示:多头驱动
2. 企业多头驱动:让员工成为发动机 3. TBC企业驱动体系:点燃员工内在的发动机 4. 中国企业绩效考核捆在何处? 5. 解困之道:中国式绩效考核 6. 制度改变结果
范文二:绩效管理培训课程
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绩效管理培训课程
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课程简介:以案例教学结合沙盘演练的方式从不同的角度系统的回答了什么是绩效管理,怎样有效建立这个体系,如何实施绩效管理来承接企业战略目标的实现,选择什么合适的绩效考核方法以及怎样进行有效考核,如何进行有效反馈和如何运用考核结果等,无论从理论上还是从实际操作上,孙老师都会给予听课者实实在在的帮助,令学员从中受益~ ......
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2012年5月25-26日 深圳
参加费用:5800元/人(含中餐、茶点、教材)同一企业3人(含)以上:4800元/人 课程简介:1、借助“B-3K模型”,发掘企业竞争优势 2、掌握“绩效地图”编制技巧,锁准绩效指标 3、掌握“经营计划”核定之法,让绩效指标紧扣行动计划 4、掌握绩效考核追踪之道,计划落地过程管控、激励之法...... ----------------------------------------- 沙盘模拟式-绩效考核暨KPI+BSC、薪酬体系设计特训营 (讲师:朱会友)
2012年5月26-27日 广州
参加费用:2800元/人(包括专家授课费、资料费、中餐、咖啡茶水等)一人报名不打折,欢迎多人报名参加 课程简介:如何合理评估公司岗位的价值,体现薪酬内部的公平性,与市场相比,如何建立具有市场竞争力的薪酬体系,企业为何人工成本的增长率超过收入的增长率,如何合理控制薪酬总额,提到薪酬,就一定要谈到绩效考核。为什么绩效考核总是流于形式,企业的经营目标达成与否透过什么来体现,如何实现量化考核,使考核结果更加有说服力,绩效考核结果应该怎样使用才能产生正激励,谈到激励,主管首先想到的是物质性的激励,为何物质性的激励难以长久,除了物质性激励之外,有哪些非物质性的激励,对每个下属的激励方式和手段一样吗,有效激励的前提是什么,......
----------------------------------------- 《战略制胜,绩效为王》高端辅导式总裁研修班 (讲师:吴玉光)
2012年6月08-09日 深圳
参加费用:6800元/人(含授课费、资料费、会务费、午餐费、茶点费)同一单位来5人送1人!
1 感谢您的真诚,愿我们携手共进 ——广州三策企业管理咨询有限公司公开课事业部
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TEL:020-34071250、34071978 课程简介:中国著名实战派战略管理咨询专家吴玉光老师集十余年一线管理咨询经验,数百家企业成功案例积累,倾心打造《从战略到绩效》高端课程,针对中国企业在战略、组织、绩效三大领域存在的顽疾,为您答疑解惑,帮助您步入健康发展的成功之路。......
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《报名回执表》如下:
报名回执表
回执请发到:kcbm@163.com 或传真至:020-34071978
我单位共 ___ 人确定报名参加2012年___ 月____ 日在 _____ 举办的《_________________________-____________________》培训班。
单位名称 联系人 (开票抬头)
电 话 传 真 部门/职务
手 机 QQ/msn E-mail
性 序号 参会人员 部门/职务 联络手机 金 额 合 计 别
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2
3
缴费方式 ? 转帐 ? 现金 (请选择 在?打?) VIP会员ID 住宿要求 预定:双人房___间;单人房___间,住宿时间:__ 月 __ 至 __ 日 (不用预定请留空)
此表所填信息仅用于招生工作,如需参加请填写回传给我们,以便及时为您安排会务并发确认函,谢谢支持~
客服热线:020-34071250;020-34071978 (三策咨询公开课事业部)
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-------- 欢迎下载资料,下面是附带送个人简历资料用不了的话可以自己编辑删除,谢谢~
蒋rong超
男 | 已婚 | 1988 年9月生 | 户口:湖南永州 | 现居住于广东深圳-宝安区
3年工作经验 | 团员 | 身份证:
广东省gz市宝安区518101
18613345324(手机)
E-mail: 314855817@qq.com
求职意向
?工作性质: 全职
?期望职业: 销售业务、销售管理、市场
?期望行业: 专业服务/咨询(财会/法律/人力资源等)、教育/培训/院校、通信/电信运营、增值服务 ?工作地区: 深圳
?期望月薪: 4001-6000元/月
?目前状况: 我目前处于离职状态,可立即上岗
职业目标
喜欢营销管理类工作,喜欢有挑战的工作,大学四年一直在挑战自己,挑战自己的极限,一直在做营销的兼职,坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律己,在各方面都要从严要求自己。相信自己总有一天会成功的~只有自己不敢做的,没有做不成的,做销售10分靠天,九分靠人做,市场是人做出来的。
工作经历
2013/01 -- 2014/04
电脑专卖店 | 市场主管
行业类别:计算机硬件 | 企业性质:民营 | 规模:20人以下 | 职位月薪:4001-6000元/月
工作描述:
在各工业区和住宅小区做广告宣传为店铺销售做铺垫,并且为各用户提供售后维护工作。
2011/06 -- 2012/11
3 感谢您的真诚,愿我们携手共进 ——广州三策企业管理咨询有限公司公开课事业部
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TEL:020-34071250、34071978 | 销售主管
行业类别:教育/培训/院校 | 企业性质:民营 | 规模:20-99人 | 职位月薪:2001-4000元/月
工作描述:
为学校制定招生计划,带领招生专员在各社区以及学校周围做广告(包括粘贴墙体广告,入户拜访宣传)开展招生工作,定期到中小学校门口驻点宣传,联系各学校任课老师开展招生工作。
教育经历
2007/09 --2011/06
湖南大学 | 市场营销 | 本科
在校学习情况
曾获
院校级三等奖
在校实践经验
2008/03 -- 2010/10
大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理
*2008年推销员,在学校新生开学期间向学生和家长推销《学生英语报》
*2009-2010年《学生英语报》衡阳地区区域经理,负责在衡阳各高校组建团队销售《学生英语报》,团队培训,团队维护,最后指导团队销售。
*2009-2010年。衡阳行动者文化传播有限公司 招生代理
负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教培训的招生工作,制订季度招生计划,实行电话营销,接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的电话以后回访。并且做出了良好的业绩。
语言能力
英语:读写能力良好 | 听说能力良好
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蒋rong超
男 | 已婚 | 1988 年9月生 | 户口:湖南永州 | 现居住于广东深圳-宝安区
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广东省gz市宝安区518101
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职业目标
喜欢营销管理类工作,喜欢有挑战的工作,大学四年一直在挑战自己,挑战自己的极限,一直在做营销的兼职,坚信“也精于勤而荒于嬉”一直严于律己,在各方面都要从严要求自己。相信自己总有一天会成功的~只有自己不敢做的,没有做不成的,做销售10分靠天,九分靠人做,市场是人做出来的。
工作经历
2013/01 -- 2014/04
电脑专卖店 | 市场主管
行业类别:计算机硬件 | 企业性质:民营 | 规模:20人以下 | 职位月薪:4001-6000元/月 工作描述:
在各工业区和住宅小区做广告宣传为店铺销售做铺垫,并且为各用户提供售后维护工作。
2011/06 -- 2012/11
| 销售主管
行业类别:教育/培训/院校 | 企业性质:民营 | 规模:20-99人 | 职位月薪:2001-4000元/月 工作描述:
为学校制定招生计划,带领招生专员在各社区以及学校周围做广告(包括粘贴墙体广告,入户拜访宣传)开展招生工作,定期到中小学校门口驻点宣传,联系各学校任课老师开展招生工作。
教育经历
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湖南大学 | 市场营销 | 本科
在校学习情况
曾获
院校级三等奖
在校实践经验
2008/03 -- 2010/10
大学生英语周刊衡阳市推销员到衡阳市区域经理
*2008年推销员,在学校新生开学期间向学生和家长推销《学生英语报》
*2009-2010年《学生英语报》衡阳地区区域经理,负责在衡阳各高校组建团队销售《学生英语报》,团队培训,团队维护,最后指导团队销售。
*2009-2010年。衡阳行动者文化传播有限公司 招生代理
负责公司在衡阳地区的自考、成人高考、家教培训的招生工作,制订季度招生计划,实行电话营销,接待客户的来访、洽谈工作。到各医院和各事业单位接触式发放传单并且交谈留下有意向人的电话以后回访。并且做出了良好的业绩。
语言能力
英语:读写能力良好 | 听说能力良好
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范文三:KPI+PBC绩效考核实战培训课程大纲
KPI+PBC绩效考核实战培训课程大纲
授课特点:
以亲身经历的案例和经验进行分析与分享,实用性、操作性强,并采用互动、现场演练、行动学习、疑难解
答等方式,使学员在轻松地学习中掌握更多相关方法和技巧,在解决问题中更多的成长和提升。
课程大纲:
第一章探寻绩效管理成功之路
1.绩效管理的现状调查及分析
案例分析:某国际知名企业绩效管理失败之痛 2.国内企业绩效管理发展的几个阶段和主导思想 3.行动学习研讨:企业绩效管理的问题有哪些, 4.绩效管理的常见问题及解决思路
5.绩效管理的发展趋势
第二章KPI体系设计
1、KPI体系设计思路与原则
2、KPI体系设计方法及使用
如何使用鱼骨图分析法,
如何使用层级分解法,
如何从职责中提练KPI指标,
如何从关键流程中提练KPI指标,
3、KPI指标体系设计步骤
设计步骤
如何设计公司级KPI,
现场练习:某企业公司级KPI指标设计 如何设计部门级KPI?
如何设计职位级KPI?
案例分享:某模具制造公司公司级、部门级、职位级KPI指标
4、KPI指标如何定量,如何定性,
KPI量化设计方法(五个角度设计)
好的KPI应有的几个特点
KPI指标如何定性
5、KPI指标设计的若干细节问题探讨
KPI定义与计算方式(案例分享)
KPI计分方法(案例分享:某知名家具企业KPI计分表展示)
如何设计KPI的权重与配分,
关于配分的几点经验分享
关于考核周期的设计
6、现场演练:几类常见职位KPI设计
第三章基于PBC的绩效管理
1.什么是PBC,(PBC在IBM公司使用分享) 2.基于PBC的绩效管理与传统绩效管理的区别 3.PBC绩效管理指标体系及主要内容 4.PBC绩效管理全流程
5.如何有效运用PBC来落实企业战略目标, 6.PBC的撰写方法及要求
7.案例分享:华为公司绩效管理
第四章基于PBC的绩效改进循环系统 1.PBC制定和沟通
如何制定目标,,
目标确定应考虑的因素,
如何签定PBC,,
如何通过战略解码会分解、签署PBC,, 2.绩效辅导
为什么要进行绩效辅导,,
如何进行绩效辅导,,
如何选择绩效辅导的时机,,
绩效辅导的要求和注意事项,
3.绩效考核
1)绩效考核的类别
什么是述职考核,,
如何组织述职考核,,
述职考核的流程及要求有哪些,, 如何进行层级考核,,
2)绩效考核结果的形式及要求
3)绩效考核等级结果如何合理控制, 4)绩效考核的七大误区及规避措施 4.绩效沟通与改进
绩效沟通的目的,
绩效沟通的障碍分析,
如何做好绩效沟通的准备工作,
绩效沟通的流程及要求,
现场演练:怎样进行正确实、有效的绩效面谈 5.绩效结果运用
绩效结果的激励作用及运用策略, 绩效结果如何运用于薪酬,,
绩效结果如何运用于培训管理,, 绩效结果如何运用于员工职业生涯规划,, 绩效结果用于转岗调配及劳动关系维护, 绩效结果运用的注意事项,
第五章绩效管理推行的难点及解决策略 1.行动学习研讨:绩效管理推行的难点及解决 2.绩效管理推行的难点盘点
3.绩效管理推行的若干策略
4.绩效管理组织设置与各部门的分工定位 5.如何将绩效管理融入管理者的日常管理工作中,
6.绩效管理如何融入企业文化,
案例研讨:某企业绩效管理推行的解决策略
讲师简介:钱庆涛老师
中国南方行动学习联盟理事;中国首批行动学习认证催化师;应用心理学前沿领域研究者。
十多年大型企业及管理咨询行业工作经历,曾在多家大型国营、民营企业担任高级人力资源经理、人力总监、副总经理等职务,在华为任职期间曾参与华为公司招聘体系、培训体系、绩效管理体系的构建与优化。多年人力资源管理实践及培训咨询经历使其在人力资源管理、团队建设、管理者技能提升等多个领域有着独到的见解和深入研究。目前接受钱老师培训和辅导的学员逾万人,企业近百家,亲自操作主持过近二十家企业的人力资源管理咨询项目,积累了非常丰富的人力资源项目运作经验。
授课特点与风格:拥有8年多的授课经验,授课思路清晰,逻辑严谨;将知名企业实际工作中的众多典型案例与课程内容相结合,深入浅出,通俗易懂,而且容易掌握和操作;讲课富有激情,课堂气氛活跃,互动与案例研讨有效运用,因而深受学员欢迎。
主要咨询和培训的客户有广东移动、中海油、金融联、先豪集团、中燃集团、联想、天地食品集团、西安印钞厂、爱蒙(金雅典)、金三峡印务、深圳市国资委、DELL、深圳赤湾港航、中惠福实业、深圳南士科技、深圳机场集团、黑弧广告、威艾德通讯技术、潮宏基珠宝、深圳职业技术学院等近百家企业。 品牌课程:《基于胜任素质的战略人力资源管理》、《招聘体系构建与面试技巧提升》、《员工招聘与面试技巧》、《培训体系管理与开发》、《KPI+PBC绩效管理实战训练营》、《绩效辅导与沟通技巧提升》、《非人力资源经理的力资源管理》、《管理者高效沟通技巧》等。
范文四:高绩效团队培训课程表
提升员工职?业化—打造高绩效?的团队
培训课程表?(15个晚上?,每星期上三?晚,每晚2.5个小时) 序号 培训时间 课程主要内?容 授课老师 时间 备注
第一次 学习的五个?境界:
学习的三大?过程:
分组活动环节?(各队报队名?、队号、)
职业化的工?作素养
职业心态、职业道德、
行为规范、职业意识
两大基础素?养
归零的心态 ?
活在当下
如何走向成?功
如保管理自已走向成功? ?
职业化基础?素养20项?修炼
什么叫团队?
团队的建立?与发展
团队建设的?原则
人与动物的?区别
人类生存的?必要条件
第二次 团队基本要?素(5P)
组建新团队?要考虑的八?个问题
组建新团队?的三要件
团队建设的核心是选择??人
公司只给那些追求卓越?的员工留位??置 .
群体与团队?的区别
团队的三大?条件
判断高绩效团队的标准? ?
纪律是高绩效团队中最??重要的
军事化的纪律与精确的??执行力
速度第一,有速度才有?高绩效
注重细节是高绩效团队??的关键
第三次 互动游戏
第五次 团队的建设?与发展
团队发展的?四个阶段特?点
团队形成过程中领导者??行为
领导力21?个法则
团队的工作?内容
优秀团队的?六大特质
团队的四大?关键特征
团队建设的?原则:
高效团队建?设原则:
理想的团队?四种角色
西游记中的?角色分析:
团队成功秘?诀
同心同德:
第六次 互动游戏
第七次 互帮互助
七种非常重?要的个人“根性”
增强团队凝?聚力(标志)
团队欠缺活?力的九大原?因
二、管理篇
领导特质、领导力、解读管理
管理诠释
事事有人管?是前提
事事有人做?是关键
事事有标准?是基础
事事有责任?人是保障
跳出思维的?误区
协作就是天?堂、自私就是地?狱
领导者的思?维方式
团队成员的导师和教练? ?
对待下属要?苛刻
苛刻的上司?标准
让破坏价值?观的人走开 ?
第八次 互动游戏
第九次 团队组织的?关键要素
一个能够激励士气的使??命
一套鲜明的?价值观
一套严格的?评估体系
激励下属的?四大工具
三、解读团队中?层
中层有三大?苦
中层要有六?颗心
中层主管的?角色
领导者是“6面”人
中层主管的?9项修炼
当好被管理?者,才能当好管?理者
去掉自我,融入团队
学会承担责?任和服从
学会忍辱负?重
不做“三拍”中层
第十次 互动游戏
第十一次 下级犯错,一定是上级?的疏忽,要负带责任 ?
学会沟通三?件宝
要恃才助上,?决不恃才傲?上
勇当下级学?习的榜样
中层主管回答问题的方??式
中层主管必?须“过三关”:
中层管理者的职场三原??则
把上司搞定?,你会好过
下级要主动和上级来沟??通
当上级对你?有成见时,你该如何,
把同事搞定?,你会好活
把下属搞定?,你会好干
必须学会的?四个激励法 ?
中层管理者的两把利器? ?
中层主管的?职场类型
第十二次 互动游戏
第十三次 中层主管的?管理技巧
中层主管要学会的语言? ?
中层主管应该成为复合??性人才
中层管理者?的素质4种?技巧
中层主管应?具备的6种?精神
四、团队行动篇 ?
高效团队管?理的9要素?
每天做好三?个一
高绩效团队的行为准则? ?
解读团队执?行力
日清工作方?法模型
日清管理的三个构成体??系
不在与做,而在于变
高绩效团队?的24大准?则
执行失败的?三大来源:
执行力不强的三大表现? ?
执行的三个?要义
执行四步骤 ?
执行力低的?症结分析
第十四次 互动游戏
执行力差的?8大原因
执行中存在?的3大问题 ?
没有问题就是最大的问??题
好员工标准 ?
强化执行力的三大根源??
提升执行力的三大关键??步骤
第四部分:沟通管理方?法篇
如何进行有?效的沟通
如何解决团?队的冲突
如何进行有效的会议管??理
如何有效辅?助上司
沟通中处理人际关系的??三大原则
沟通的步骤 ?
如何进行上下级和同级??沟通
如何进行上下级和同级??沟通
人际风格与?沟通技巧
有效沟通在?于“五换”
沟通中的“五多三少”原则
赞美关键是?说三句话
处理人际关?系的原则
解决冲突的?步骤
辅佐的四个?含义
定位不越位?,缺位时补位?
辅佐时常见的十大误区? ?
与上级相处?的原则
如何当好下?属
与上司的相?处之道
工作中的行?为
学会与上级?沟通
如何有效辅?佐上司
中层主管工?作方法
第十五次 互动游戏
经典的办事?9大原则:
学会13对?
中层管理人员工作细则??
中层管理者?10不能
中层管理者?要有5手
中层管理者?的人生修养?,多
成功路上八?把金钥匙
范文五:打造高绩效团队培训课程
打造高绩效团队
主讲:蒋小华
课程说明:
对大多数公司领导来说,"团队"这一概念并不陌生。团队协作在公司运营中所发挥出的巨大作用,也为业界人士有目共睹。但并不是所有组织都能天然地成为团队。
如何才能使自己的组织成为高绩效团队?如何才能正确处理团队中的冲突?团队精神和团队凝聚力到底怎样来的?为您拨开迷雾,向您展现打造高绩效团队的不二法门。 课程提纲:
第一章 正确认识团队:
1. 团队定义
a) 团队的定义;
b) 团队与群体的区别;
c) 团队发展的不同阶段;
d) 团队建设基本原则;
2. 团队角色与九型人格
a) 完美型:监督者;
b) 助人型:帮助者;
c) 成就型:促进者;
d) 自我型:创新者;
e) 理智型:思想家;
f) 疑惑型:忠诚者;
g) 活跃型:凝聚者;
h) 领袖型:指导者;
i) 和平型:协调者。
第二章 高效团队的三要素
1. 双赢思维
a) 为什么人多不一定力量大?
b) 海鱼的启示;
c) 团队的成功才是真正的成功;
d) 本位主义与欣赏、互助文化;
e) 利他就是利已。
2. 内部客户意识
a) 为什么要内部客户服务?
b) 谁是我们的内部客户?:
c) 内部客户:层级客户、职能客户、工序客户;
d) 让“内部客户”订货,从“内部客户”处发现商机;
e) 管理上让上司满意,服务上让其它部门满意;
f) 如何让“客户”满意?
3. 感恩的心
a) 快乐就是生产力;
b) 快乐的秘密;
c) 心态转换;
d) 感恩的反义词是?
e) 感恩的心背后的故事;
f) 清晨六问与静夜六思。
第三章 凝聚力的形成
1. 影响凝聚力的相关因素;
a) 成员的相容性;
b) 成员的需求性;
c) 团队制度;
d) 外部环境。
2. 增强凝聚力的途径;
a) 团队精神是学习出来的;
b) 凝聚力是管理出来的;
c) 团队文化是铸造出来的;
第四章 打造高绩效团队
1. 愿景:凝聚团队的法宝
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g) 谁是真正的领导? 如何实现“人心齐泰山移”? 靠什么凝聚人心?愿景、核心价值观、战略目标 什么是愿景?为什么需要愿景? 核心价值观是什么? 什么是战略目标?为什么需要战略目标? 造梦聚人的四步曲。
2. 沟通:团队和谐的源泉
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h) 沟通的重要性; 影响组织沟通的因素; 团队常见的沟通障碍; 沟通与协作的五大思维; 沟通目标:鼓舞对方达成行动; 沟通步骤:编码、解码、反馈; 如何纵向(上下级)沟通? 如何横向(跨部门平级)沟通?
3. 冲突:团队超越的火花
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
浙江大学客座教授;
战略与执行研究院院长;
华略管理咨询公司董事长兼首席顾问;
多家培训机构特聘讲师;
多家媒体杂志专栏撰稿人;
2007年获“中国管理咨询行业十佳杰出人物”;
2009年荣获“全球500强华人讲师”;
被业届誉为“最佳执行教练”;
冲突的定义及新观点; 冲突产生的原因; 如何正确看待冲突; 冲突处理的5种常用方式; 竞赛还是共赢? 冲突解决的原则; 如何达成统一? 冲突解决的方法。
著作:《为结果而战:打造以结果为导向的执行模式》。
他,实战型管理咨询培训专家:五年大型外资企业及六年中国民营企业管理实战,积累了丰富的管理实战经验,同时本着“术有专攻”的学习态度,一直在企业管理领域不断学习、实践与总结,并探索企业战略执行能力与团队执行力提升的“道”、“术”、“器”,更是积极地以学员为主体,以培训效果作为最高价值地引导与启发学员,凭借多年的管理实战经验和数百场演讲培训心得,在执行力训练与战略执行咨询造诣斐然。
他,资深的财经作者与商业观察家:洞察企业的管理大势,把脉商业的发展方向,习惯于将一些新的财经视点与管理心得记录下来与大家分享,如今已列入国内各大网站如新浪、搜狐、腾讯、网易、阿里巴巴等名人博客,在互联网上拥有相当高点击率。不少在《商界》、《人力资源》、《中国产经新闻》、《理财》、《现代商业银行》、《广州日报》、《中国物流》等财经杂志与报刊发表,有的文章进入中央电视台财经频道《第一时间》栏目,现已成为多家财经媒体的专栏作家。现已成为多家财经媒体的专栏作家。其写作独具慧眼、别具匠心、一针见血地指出背后的实质,往往能够给人极大的启发,深受广大读者的喜爱与好评。
他,一位积极的管理梦想者与实践家:他有一个梦想,就是建立中国式哈佛商学院,为中国式管理添砖加瓦。期待中国式管理模式照亮全球,引领世界企业的发展。目前,中国没有真正意义的世界级企业,也没有真正意义上的世界级管理专家,在亚洲称得上只有日本的大田研一。中国经济能够真正雄居世界,不是靠地大物博,不是靠人口众多,靠的是我们有自己最前瞻的管理思想。为此,他积极努力着、探索着。同时,他更是一个实践者,将所学到管理思想积极应用到实践当中去,除了开创自己的公司,还坚持帮助更多的成长型企业提供咨询与服务,让所有的管理思想与理论成功应用实践,从实践中不断提炼与升华。
主讲课程:
执 行 力系列:《执行力塑造》、《中层执行力》、《高管执行力》、《员工执行力》、《战略
管理与执行》、《目标制定与执行》;
领 导 力系列:《领导力修炼》、《8090后员工领导》、《人才标准与领导科学用人》、《构
建管理创新组织》、《愿景领导力》;
管理技能系列:《打造企业新中层》、《MTP管理能力提升》、《卓有成效的管理者》、
《打造高绩效团队》、《时间管理》、《有效沟通与协作》、《冲突管理》、《果
断授权》、《做教练式干部》;
职业素养系列:《工作重在到位》、《责任胜于能力》、《乐在工作》、《内部客户服务》、《员
工职业化》。 讲师助理:余威 15158182962
部分典型客户:
通信邮政:中国移动、中国联通、中国电信、中国邮政、沈阳电信工程公司、淳安联通公司…… 银行金融:工商银行、建设银行、农业银行、农村信用联社、恒泰农合银行、徽商期货…… 电力能源: 国家电网、海南电网、宁夏煤电、神华国华、塔里木油田、延边油田、协鑫矿
业、牛山矿业、开封供电局、镇江供电公司、长沙矿冶研究院…..
建筑房产:中建五局、奔腾建设、五建集团、六建集团、振龙房地产、金果湾生态旅游、和
记黄埔地产、中铁隧道集团、永联建设工程、西溪国家湿地公园、东宏地产……
纺织服装:侨蒙服饰、浪莎袜业、梦娜袜业、宝娜丝袜业 、大众制衣、绣锦集团、上海贝
尔尼尼服饰……
机械电子:三一重工、中国兵器、方正集团、晨龙集团、奥托尼克斯、天宝电子、嘉兴万正
电子、美的电器、西南兵器……
机器配件:浩泽环保、上海坦达座椅、野风集团、伯虎链接、梅花锁业、法兴锁业…… 工艺饰品:伟海控股、新光饰品、顺隆相框、三星地质珠宝……
网络科技:阿里巴巴、宽岱电讯科技、超干软件……
政府机关:枣庄市委、嘉兴人事局 、东阳公安局、宁波海事局、东莞社会保障局、中原法
院、福建莆田市荔城区、东莞劳动保障局、山东微湖监狱……
食品农业:可口可乐、浙江农都农产品公司、黑龙江农垦总局、雪花啤酒、年年富、上海纽
贝滋营养乳品有限公司、顶益食品……
交通运输:上海轨道、安富轿车驳运、中理国际、上海远州集团、天津航道局……
其 他:华中科技大学同济医学院附属同济医院、南阳第九人民医院、淮安市淮阴区乡镇
卫生院、、新华制药、浙江广策传媒、浙商杂志、中国小商品城集团、中首控股
江西新阳陶瓷……
如何打造高绩效团队?
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两支看上去差不多的团队,绩效可能有天壤之别。这可能是让很多经理人百思不得其解的一个管理难题,因为绩效差距很容易被量化,而团队差异却很难被量化。于是乎,我们常用领导力来解释团队领导者的差异。领导力往往是一门艺术,而不是一门科学。
领导力虽然很难衡量,但并非无法衡量。在过去七年时间里,麻省理工学院人类动力学实验室的亚历克斯?彭特兰教授带领着一群研究人员,在各个行业共21家组织中给2500名团队成员配备电子胸卡,在他们相互沟通时收集相关数据,包括他们说话时的语气、身体语言、谈话对象和谈话时长等,试图用科学手段找出了高绩效团队特有的群体动力。
结果得到的数据惊人地一致。高绩效团队的群体动力——它们的活力、创造力和共同使命感远胜于其他团队,而且这些群体动力是可以观察、量化和衡量的,当然也是可以通过
讲师助理:余威 15158182962
学习的来获得的。在这些群体动力中,良好的沟通对于打造成功团队至关重要,不亚于其它因素(包括团队成员的个人才智、个性特点、技能水平和讨论内容)加在一起的综合作用。
研究数据还揭示出卓越团队往往有五个共同特征:1、团队每个成员发言和倾听的时间基本相同,每个人发表观点都言简意赅。2、团队成员面对面沟通,话语和手势都积极有力。
3、团队成员相互直接联系,而不仅仅是与团队领导沟通。4、团队成员还在非正式场合或私下进行交流。5、团队成员定期分开,去外部探寻资源或信息,并把信息带回团队。
研究数据还表明:就团队能否成功而言,成员个人的思维能力和才智远没有人们预期的那么重要。因此,打造卓越团队的最佳方式并不是挑选聪明过人、成绩斐然的成员,而是了解成员之间如何沟通,并引导团队采取有利于成功的沟通方式。高绩效团队应该在沟通的活力程度、成员参与度和外向探索程度都很出色,这样更容易激发每个会员的潜能。
一个卓越团队应该是一群有共同目标的人,一群有共同价值观的人,一群有共同利益的人,一群能协作战斗的人,一群荣辱与共、同舟共济的人。一个团队的工作效力取决于三个条件:团队成员之间的信任感,团队的认同感,以及团队效能感。为了培养团队的工作效力,管理者要了解和调控成员的个人情绪和团队情绪,以及了解和调控团队的外部情绪。
团队成功的决定性因素是凝聚力,是为取得更大成绩的齐心协力。公司内部的团队也一样,公司领导者要清楚表明,没有哪个团队可以凌驾于公司之上。与此同时,公司的领导者要尊重这样的事实:比起对其他团队的成员,人们会更忠诚于自己团队的成员。明智的老板会想方设法增强团队的凝聚力,激发每个人的潜能,以便让整个公司从中受益。
为了打造卓越团队,一个志向高远的领导者应该不满足于仅仅取得巨大的经济回报,而是努力在三个方面同时取得高绩效:创造长期的经济价值、为更广大的社区带来巨大利益、在组织中打造强大的社会资本。虽然许多领导者在某一个方面做得很好,但是让志向高远型领导者与众不同的是,他们能够使组织在所有三个方面都表现优异。