范文一:海尔的品牌延伸
一、 品牌延伸战略的概述
品牌可使企业在竞争中获取优势,而企业将品牌的利益、个性、属性、价值等延伸到新的领域,以期利用主品牌的知名度、美誉度及忠诚消费者取得成功,即称之为品牌延伸战略。与此对应的是多品牌战略,即每样产品都建立一个品牌。品牌延伸战略因能比较充分利用主品牌优势,便于消费者信任和接受新产品,因而更受企业青睐。不过品牌延伸战略也存在损害主品牌高品质形象、淡化主品牌、抢去主品牌产品市场份额等风险,因而在品牌延伸前应认真注意品牌的可延伸性、延伸产品与主品牌的相似程度、主品牌的品牌资产是否足够雄厚、品牌延伸的营销环境及企业支撑力度如何等几个问题。
1. 品牌延伸的优势
1) 有利于新产品进入市场
在激烈的市场竞争中,企业为了发展和前进,就要不断地研制开发新产品。而新产品市场的开拓,不仅需要大量的人力、物力和财力,而且还需要一定的时间。而通过品牌延伸则可以将开发出的新产品冠以名牌,迅速地打入市场。它不仅为开拓新产品市场节约了大量的营销费用,而且也为新产品占领市场赢得了时间。
2) 利于新产品树立形象
众所周期的是新产品形象的塑造是非常困难的,成功的形象塑造需要耗费大量的企业资源,有时甚至会劳而无获。但如果企业原有的成名品牌能够准确地传达新产品的个性,那么通过品牌延伸,新产品的形象很容易可以塑造出来。采用品牌延伸策略,借助成名品牌推出新产品,使新产品能够沿袭成名产品在市场上的独特形象,可以很迅速的建立起新产品的品牌形象,为产品进入市场打下坚实的基础。
3) 利于企业发展
实施品牌延伸策略,可以扩大拥有名牌的企业的规模。企业在实行品牌延伸策略时,通过其经营领域的拓展,使企业获得高额利润的同时,形成优势互补、技术关联的整体。品牌延伸也可以使企业中的人、财、物、技术、管理、企业声誉等有形无形资产,发挥其巨大的潜力,为企业创造价值。品牌延伸还可以节省企业有限的资源,因品牌代表产品的质量、信誉等,在同一品牌下延伸出来的其
他产品或劳务,可以利用品牌在消费者心目中的地位,而无须去花大量资金再为新品牌作宣传。品牌延伸还可以分散企业经营风险,企业由原来的单一产品结构、单向经营领域,向多种产品结构、多经营领域发展,从而有效地分散经营风险。
2. 品牌延伸的潜在问题
1) 损害品牌形象
一些企业把消费者心目中的高档产品延伸到低档产品上。近几年来,茅台酒面对五粮液的攻势乱了方寸,打出平民化的旗帜,将品牌从“国酒”的高端市场拉到中低段市场,稀释了品牌“尊贵”的内涵,也挫伤了茅台酒原有消费群体的忠诚度,销售状况自然不佳。无限向下延伸的结果是品牌价值的掠夺性开采,最终会降低销售额和市场占有率,损害企业形象。
2) 淡化品牌特征
品牌鲜明、独特的个性是塑造强势品牌的基础和根本,当一个品牌的独特个性逐渐被消费者所接受,并形成品牌忠诚,就不容易改变。消费者对品牌偏爱和忠诚程度越高,品牌延伸商品被目标消费群认知、接受的可能性就越大。但不当延伸往往会稀释品牌的个性,从而迅速瓦解目标消费群对品牌的偏爱度和忠诚度。“金利来,男人的世界” 这句广告词揭示了产品的核心主张以及品牌定位。当精巧的“金利来”女用皮包上市后,就淡化了品牌的特征。既削弱了品牌原有的男子汉的阳刚之气,也没有赢得女士们的欢心。
3) 破坏销售关系
一个品牌的产品从少数的几款上升到几十款,随着这种数量的增加,使得包装消费品的库存品种数量逐日增加。然而,零售商不能仅仅因为某一大类商品有更多品种的产品,就为其提供更多的货架空间。随着制造商信誉的不断下降,零售商把越来越多的货架空间分配给它们的自营商标产品。制造商之间对剩余的有限安置空间的竞争,提高了总的促销费用,并使利润转移给了实力不断增强的零售商们。
二、品牌延伸战略的运用
扩展品牌,发展品牌族,以此丰富品牌的内容,扩大品牌的影响,形成一个品牌的面,使品牌具有更广泛的基础,品牌延伸,一则扩大品牌界面,使消费者从各个方位领略到品牌,二则在品牌的某些市场失利时,“东边不亮西边亮”,
可保品牌领域免遭太大的打击,品牌延伸策略适用于所有生产的产品较多,产品的更新换代较快,技术进步和革新的速度较快的行业和单位产品的价值相对较低的大型企业采用,比如,一般的家用电器行业(尤其是小家电)和日用生产行业中的企业大都采用这种作法,正因为具有上述优点,企业在一个品牌下发展产品线,形成一个由相关特征组成的品牌家族的情形越来越多。然而,品牌延伸并不如人们所期望的那么美妙,一些著名品牌,像海尔,在品牌延伸过程中都有过失败的惨痛教训。所以,实施品牌延伸策略应注意一下几个问题:
1. 加强对品牌延伸的管理
首先,企业应将品牌延伸放在企业经营战略上来考虑,从长远发展的高度来审视品牌延伸,并做出明确和周到的规划,切不可只顾眼前利益而不顾时机、不考虑延伸条件和可行性,盲目地在新产品上延伸成功品牌。其次,品牌延伸是一项复杂的系统工程,需要综合权衡各种因素。因为品牌的延伸有逻辑和经济的限制。从逻辑上讲,品牌有其内涵和外延,不能无限扩展;从经济上讲,一个品牌要想覆盖整个市场是绝不可能的,企业的成本限制和消费者需求特性的限制,是品牌无限延伸不可逾越的障碍。最后,成功的品牌延伸需要有科学的品牌管理系统作支撑,包括有一套完整的品牌运营战略和策略,完善的品牌管理机构、科学的品牌资产评估体系和先进的品牌信息管理系统等。
2. 做好品牌延伸的可行性分析
首先,企业必须正确认识现有品牌,做好品牌的实力评估。品牌延伸的目的是借助已有品牌的声誉和影响迅速向市场推出新产品,其前提是这一品牌具有知名度。当某一品牌并不强大,根基尚未稳定,就迫不及待地进入新领域,推出新产品时,品牌延伸就会分散企业的人、财、物,削弱其竞争力。此外,消费者对品牌延伸产品认知度、联想度的感性认识很弱,不清楚会带来何种利益,因此,企业只有在具备充分的品牌实力后才能够进行延伸。其次,要分析竞争对手的反应。一般说来,如果品牌延伸后进入行业没有强势品牌,那么品牌延伸便是一种理想的策略;如果竞争对手综合实力比自己强大而且对手会强烈反击,那么品牌延伸就要慎重考虑。最后,要分析原有品牌产品与延伸产品之间在功能、生产技术、分销渠道、售前售后服务等方面的相关程度,以及市场定位和品牌形象上的一致性和兼容性。
3. 要规避和防范品牌延伸的风险
成功的品牌延伸能够使品牌资产得到充分利用,并在利用中增值。但品牌延伸毕竟也有许多陷阱,存在很多潜在的风险。因此企业应具备强烈的风险意识,充分意识到品牌个性稀释风险、品牌联想冲突风险和品牌形象侵蚀风险等可能危及原有品牌,带来负面影响,产生株连效应。为了防范株连效应的出现,规避风险,通常的做法是将品牌延伸在新产品的同时,采用副品牌策略,在原有品牌和延伸产品之间建立“缓冲带”。即在保持原有品牌不变的情况下,为新产品起一个小名,使各种产品在消费者心目中有一个整体的概念,并对各种产品形成一定的比较距离,既能体现同一类产品的共性,又能突出单个产品的个性。
三、 海尔的品牌延伸策略分析
1. 海尔的品牌延伸的成功
“品牌是企业进入市场的名片”,在成功的企业品牌策略中,海尔堪称佼佼者。在首届中国名牌产品评选中,共评出57个全国各牌,其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等5种家电产品的“中国名牌产品”称号。是什么原因使海尔品牌取得成功?
名牌成长与名人的成长有一个共同点,就是一个人不可能一生下来就是名人,企业创名牌也是一样,名牌是历史的积淀,是企业文化的延伸。企业的品牌只有在与消费者千百次的交换中,才能逐渐被接受和认同;只有背后有深刻文化底蕴的企业,才有可能创建出经久不海尔的品牌延伸 (2).doc衰的品牌。 海尔的品牌策略是从名牌积累阶段开始的,从1984年到1991年,在7年的时间里,海尔只做了冰箱一个产品。通过各种促销手段和传媒渠道来打造冰箱名牌“海尔”,从而使海尔品牌的高知名度和良好的品牌形象得以不断提升。到1991年,海尔冰箱产量突破30万台,产值突破5个亿;全国100多家冰箱企业,海尔唯一产品无积压,销售无降价,企业无三角债;海尔商标在全国家电行唯一入选“中国十大驰名商标”。张瑞敏把这7年叫做海尔的“名牌战略阶段”,实际上可看作是品牌的原始积累阶段,一个从无名到有名的阶段。
建立良好的品牌是一个为产品创造独特身份的过程。它不但能增加消费者对产品的记忆,使他们易于将产品相对于其他品牌的产品来做定位。而且,一个良好的品牌能让企业把产品的定价提高,从而得到可观的利润。通过分析,我们不
难发现,海尔品牌的定位就是走的优质品质、优质服务、优质价格的“三优”路线。张瑞敏砸劣质冰箱事件,就是海尔“质量兴企”的起点,也是树立“真诚到永远”核心品牌价值的起点。虽然海尔在冰箱、空调、洗衣机等众多产品领域均居于国内外领先地位,却不曾发起一次价格战,这在价格战频仍的家电市场是一个奇迹。虽然也有人抱怨海尔的产品太贵,但是,他们仍然以家里有海尔的产品为荣,这说明一个问题,那就是在他们内心看来,海尔是有理由贵的。应该说,海尔的品牌战略一开始就具备国际品牌的基因,充分表现出海尔的品牌远见。事实上,海尔今天能成为“中国家电第一品牌”乃至“中国第一品牌”(2003年,海尔以品牌价值530亿元名列中国“最有价值品牌”榜首) ,和它长期以来坚持的品牌战略分不开。从全球来看,海尔也是声誉和影响力最大的中国品牌。
1)品牌延伸步步为营
品牌延伸是传统的市场营销理论所推介的重要营销策略之一,即以现有品牌名称推广新产品。品牌延伸策略确实具有多种优势。首先,企业在利用自己已经树立起来的市场形象介绍新产品时,容易赢得消费者好感,人们“爱屋及乌”的心理会使新产品受到市场格外的青睐;其次,企业使用数年、数十年的老牌子,顾客熟悉,消费群体稳定,给新产品冠以老牌号容易被消费者认可、接受;最后,借用原有品牌比重新培育一个陌生的新牌子经济划算,企业可以节省一大笔品牌宣传推广费用。然而,利益和风险始终是并存的且二者是对等的。美国广告学专家艾·里斯将品牌延伸策略叫做“陷阱”。之所以称其为“陷阱”而不叫“错误”,是因为延伸品牌的做法有时的确能够奏效,但是策略的使用是有条件的。如果使用时机掌握适当,分寸把握适度,可以使新产品搭乘老品牌的声誉便车,一荣俱荣。反之,如果使用不当,特别是超限度使用,则容易落入品牌延伸的陷阱,一损俱损。那么,企业在品牌延伸时如何规避风险呢? 海尔提供了以下答案: a步步为营,也就是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。在海尔的名牌积累阶段中,海尔先从冰箱做起,使之成为名牌。然后从1992年到1995年,海尔品牌逐步延伸到电冰柜,空调等制冷家电产品。1997年,海尔又进入黑色家电领域,1999年,海尔品牌的电脑成功上市,现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的58大门类9200多个规格品种的家电群,几乎覆盖了所有家电产品,在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力
为海尔扩大生产规模提供了保障。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
b是实施与同心多角化战略相一致的延伸策略——同心性多角化。面对新市场,以原有技术、特长和经验为基础开发新产品,犹如从同一圆心向外扩大业务范围,以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业决定利用原有的设备和技术生产录音机,这种多角化经营,有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势,风险较小,易于成功。海尔的品牌延伸,就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。从冰箱到冰柜,再到空调,都与制冷有关,从而使海尔从一个著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌;然后又从白色家电向黑色家电延伸,将海尔品牌延伸到洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机。由于这些延伸有深厚的品牌知名度与美誉度的积累,使消费者不知不觉中接受了海尔从冰箱品牌到制冷品牌,再到家电品牌的转变。
c是成功应用副品牌策略。这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。走进商场,家电产品琳琅满目,海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近,还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击。海尔这种用一个成功品牌作为主品牌,来涵盖企业生产制造的系列产品,同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌,以主品牌展示系列产品社会影响力,而以副品牌突显各个产品不同个性。
介于一牌多品和一牌一品之间的副品牌战略,从本质上讲仍然是一种品牌延伸策略,它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚,推动副品牌产品的销售。从海尔的实践看,副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充,成功避开了多品牌战略和统一品牌的陷阱。企业品牌就像人的姓名一样,如果把“主品牌”比作“姓”,“副品牌”就像是“名”,有姓有名更容易把产品区分开来。比如海尔,家电品种繁多,所有家电都称海尔,不便于消费者区分,让人印象模糊。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露,消费者对其一目了然。对同一商品,也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来,如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性,副品牌正好能弥补这一不足。如“神童”
轻灵地展示了“海尔-神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优势。实施这一策略的优点,一是为品牌延伸预留了广阔的发展空间。主品牌形象在竞争中往往不便做大的变动,副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而做出相应的变动,为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。二是使用副品牌兼具商品促销功能。海尔的副品牌往往概括了产品特征,贴近目标市场的审美观念,能造就新的刺激,树立新的概念,创造新的卖点,对市场促销作用比较明显。如“即时洗”、“健康快车”、“冷静王”等,容易拴住消费者的心,缩短与消费者的时空距离,促使消费者把购买欲望转化为行动。
2)维护品牌从点滴做起
建立高价值品牌绝对不是一朝一夕的事,成功的品牌策略不仅仅是起个好名字,花钱做广告,更重要的是不断从提高品牌的知名度和美誉度各个方面进行不断维护,才能使品牌价值不断得到提升。海尔品牌维护策略的成功实施主要表现在:
围绕核心价值维护品牌。品牌核心价值是品牌资产的主体部分,它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性,是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的终极追求,是一个品牌营销传播活动的总纲,企业的一切传播价值的活动都要围绕品牌核心价值而展开。是否拥有核心价值并长期坚持这一核心价值,是品牌战略是否成功的一个重要标志。海尔的核心价值是“真诚”,品牌logo 是“真诚到永远”,海尔的星级服务、产品研发都是对这一理念的诠释、延伸。海尔认为:要建立用户对海尔品牌的忠诚度,企业首先要对用户忠诚,消费者对海尔的忠诚来源于我们的理念,即把用户看作是上帝。为了保持和培养消费者对海尔的忠诚,公司做了大量工作,如在产品开发上面,根据市场需求进行市场细分,不断开发出新产品,不断提供更新换代产品。现在海尔平均每天开发一个新产品,一天申报两项专利,这就增加了海尔品牌的吸引力。在用户服务方面,公司不仅及时解决他们的问题和担忧,而且提供额外服务,定期调查用户的满意度,甚至用高价收购用户的意见,以便及时改进企业的工作,使用户永远满意。海尔不仅仅强调售后服务,还强调售前、售中服务,到目前为止已全部实现国际星级服务,一般企业强调的仅仅是产品的维修,而海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等,还应该了解消费者的意见、需求,
以便进行产品的再开发、再改进
品牌延伸是有局限的,某些产品不可能就能提品牌资本积累开发价值这个层面,同样不是所有的品牌都可以达到价值品牌的,如可口可乐只能是饮料品牌一样。
目前,我国企业品牌培养期较短,品牌的开发能力,认识程度都不够。作为中国的优秀企业代表" 海尔" 在品牌塑造上也嫌不成熟,品牌的层面仍处在物理属性阶段。目前家电行业作品牌延伸可能有成功机会,海尔的品牌的传递对核心价值的体现、维护以及品牌延伸之后,新产品对品牌形象的补充都显不够,如海尔彩电的宣传。对品牌资本的开发也没有层级,海尔目前更有必要提升其技术形象以给消费者更上一层楼的感觉。目前,海尔的品牌宣传从" 真诚到永远" 转到了" 世界的海尔" ,这是品牌的核心价值的游离,其它软性品牌宣传也停泊在如何努力满足消费者的被动需求上,品牌价值维护缺乏、统一、传承、提升,品牌的延伸离不开对消费者的真正了解及满足。
2. 海尔的品牌延伸失误:
1) 海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本
其具体做法是:当地设计、当地制造、当地销售。在美国,海尔在洛杉矶建立了设计中心,在南卡州建立了生产工厂,在纽约建立了营销公司,三位一体。“美国本土化”的海尔,其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》的文章说,在美国,海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络,海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人,因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手,海尔既没有品牌,又没有可打造品牌的雄厚资金,这种高成本运作模式很难持久。过去的6年里,海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功,大多数的产品并没有如愿以偿,甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”
2) 进入后的行业难以复制其家电行业的优势
海尔进入移动手机行业以来,就一直采用它的家电经营模式,试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来,然而,海尔并不能把家电业务和手机业务整
合到一起。手机是快速电子消费品,在很多方面和家电不同。首先,手机要求很强的科研能力,需要快速地不断创新,而家电相对来说这方面的要求没这么强。一线品牌手机不断强化技术优势,在手机行业,一天技术领先,可能就是天天领先。海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力,在手机生产技术方面,目前海尔手机和大多数国产手机一样,都是拿来主义,生产线主要就是简单的组装。其次,手机的设计理念和设计能力也要求非常高,必须时尚好看,这和家电行业有较大的差别,这也不是海尔的强项。 在手机设计方面,目前海尔主要是依赖OEM 厂商,由于缺乏设计和生产过程中十分重要测试仪器,手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距,这也导致了一些质量问题。由于缺乏核心技术和设备,质量很难有保证。虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整干部,但调整范围过大,据说曾一次性让42位产品经理中的28位下课,手机部门负责人宋春光也被降职。第三,手机品牌优势要求非常明显,越是领先品牌,越是受到消费者偏爱,国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。第四,手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了手机和家电完全不同,也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来,实现不了整合效应的主要原因。第五,在手机的营销渠道上,海尔也不具备优势。现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候,都是与大品牌进行合作,海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势,却不能运用到它的手机业务上面来。 同样,海尔进入的PC 产业也以亏损告终。1998年,海尔与TCL 、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC 产业大旗,进军PC 产业。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C 连锁有限公司和软件有限公司,负责经营海尔电脑。此后3年,海尔电脑虽销售有所上升,但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC 业务进行了冷处理,此后基本上在PC 业务上没有什么大动作。 2001年底,海尔集团放弃电脑制造,改请台湾两家厂商做OEM 。几乎同时,北京、成都等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月,海尔3C 连锁有限公司被注销。 随后据媒体披露,海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币,总计亏损超过9000万元。
3)品牌核心产品不乐观
海尔除在手机市场上表现糟糕,它的传统优势项目洗衣机也表现得不尽如人意。虽然其营业额增长了约19%,而实现利润却仅仅为2240万港元,比去年同期的5580万港元,下降了一半还多。对此,海尔归因于2005年的新产品开发支出庞大,加上塑胶和钢片等原料价格上涨所致。海尔称,现在原材料价格已趋于稳定并有下降趋势,而其位于山东胶南的产能达100万台/年的新厂将于2005年下半年投产,再加上洗衣机消费市场旺季的到来,这些都会对其下半年业绩有所贡献。海尔新厂的投产和计划在重庆投资设立新厂,有助于海尔围绕主业发展,然而洗衣机等家电行业是成熟行业,价格战使得行业获利空间有限,而扩大产能则有可能面临一个负面作用———原材料价格的上涨可能给海尔带来巨大的成本压力。2002至2004年的销售数字对比中发现,在格力、美的、科龙和海尔四大家电巨头中,海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其它三家。种种迹象表明,一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团,其核心产品空调、冰箱产能增长十分缓慢,产能份额不断下滑,原有的市场地位正在受到威胁。其实在海尔品牌战略转型时,其传统强项——白色家电业务已相当成熟,而电脑、平板电视、手机和家居仍处于发展阶段,需要集团的重点扶持。公开资料显示,2004年青岛海尔的空调、冰箱市场份额分别为11%和18%,其中空调的排名落后于格力、美的,居于第三位;冰箱落后于科龙,居于第二位。按照目前白电主要生产商的产能扩张计划,国内空调行业产能在2005年将有1500万台左右的增长,同比增长20%;而冰箱则有约700万台的增长,增速也达到20%。“与此形成对照,青岛海尔在2005、2006年却没有大的产能扩张计划,预计到2006年,其空调市场份额将下降到8%,冰箱下降到13%,原有的市场地位将受到威胁。”而产能正是解析白色家电行业的一个重要指标:该行业的技术含量较低,原材料及零部件成本占生产成本的80%以上,行业平均的营销费用率(即营业费用/销售额) 也超过15%,行业整体销售净利润率则不足2%。在如此薄利的行业中,规模化采购(包括销售、运输) 带来的成本节约对企业的盈利能力显得至关重要。据公开资料,2004 年薄钢板、塑料的平均价格有近20%的上涨,铜价更是上涨40%以上,对于空调行业来说,2004 年空调压缩机的供应缺口达到500 万台左右,价格也相应有逾20%的上调。另外,由于白色家电具有同质化的特征,在行业总体产能过剩的压力下,产品价格也势必处于下滑状态。在价格与成本的
双重挤压下,其白色家电毛利率将不可避免地收窄——即使海尔集团统一的采购平台能通过规模采购消化部分成本压力。“预计2004 年综合毛利率为14%,比2003年下滑0.9个百分点;2005、2006年进一步下滑至12%。”该前述报告这样分析预测。值得一提的是,虽然主营白电业务的上市公司青岛海尔(600690,SH)2004 年空调、冰箱的外销量分别占其总销量的20%和50%,但外销对盈利的贡献并不太大,一是由于外销产品集中于低端,均价远低于内销价格,另一个重要原因则是,与其他国内厂商以OEM 为主不同,海尔产品的外销主要以自有品牌进行,并且在海外设有生产基地,费用开支要高于同行,在扣除费用之后,外销部分对利润的贡献极小。
品牌延伸涉及一系列复杂的新问题,如原有品牌的市场定位变化、消费者对不同种类新产品的接受能力及品牌资产的变化等等。在企业的经营实践中,品牌延伸成功和失败的例子也在与日俱增,因此与品牌延伸有关的问题受到了国内外学术界的高度重视,并成为近年来的研究热点之一。本文对娃哈哈企业在茶饮料中品牌延伸策略的应用进行了个案研究,并总结出以下几点经验:
1.应从战略的高度重视品牌延伸的必要性和重要性
饮料企业应从战略的高度来研究品牌延伸问题,即站在全局性的高度对品牌延伸进行分析、规划,并执行品牌延伸战略。品牌延伸战略是品牌总体战略必然涉及的一个内容,事关品牌发展的前途,也是实现企业使命和战略目标的措施之
一。品牌延伸涉及企业多方面的经营与管理,是一个牵扯面广、需要多方配合、共同努力的企业经营活动。因而企业在做品牌延伸决策时必须慎重。
2. 在品牌核心定位下进行品牌延伸
品牌延伸必须首先以品牌核心定位为基础。每一个成功的品牌都有其独特的核心价值,这种核心价值往往已深入了消费者的脑海之中,形成了品牌独特的核心定位。品牌核心定位反映了品牌的精神,而且是与目标消费者取得共鸣的精神,这种精神能够满足目标消费者更深层次的心理需求。因而,在品牌的核心定位的基础上实施品牌延伸策略,能够使新产品与原品牌具有本质上的紧密联系,较容易为消费者所接受和认同,品牌延伸的成功率才会提高。
3. 在开展品牌延伸过程中一定要把握好延伸的范围
品牌延伸具有一定的范围限制,企业在制定品牌延伸决策时必须进行充分的分析和研究,以免造成失误。如果延伸范围不当,可能会影响品牌的意义和定位,进而引起品牌资产的损失,甚至会导致品牌价值的丧失。
走的最快的总是时间,来不及感叹,大学生活已近尾声,三年的努力与付出,随着本次论文的完成,将要划下完美的句号。本论文设计在戴华老师的悉心指导和严格要求下业已完成,从课题选择到具体的写作过程,论文初稿与定稿无不凝聚着李恒太老师的心血和汗水,在我的毕业设计期间,戴华老师为我提供了种种专业知识上的指导和一些富于创造性的建议,戴老师一丝不苟的作风,严谨求实的态度使我深受感动,没有这样的帮助和关怀和熏陶,我不会这么顺利的完成毕业设计。在此向戴华老师表示深深的感谢和崇高的敬意!在临近毕业之际,我还要借此机会向在这三年中给予我诸多教诲和帮助的各位老师表示由衷的谢意,感谢他们三年来的辛勤栽培。不积跬步何以至千里,各位任课老师认真负责,在他们的悉心帮助和支持下,我能够很好的掌握和运用专业知识,并在设计中得以体现,顺利完成毕业论文。同时,在论文写作过程中,我还参考了有关的书籍和论文,在这里一并向有关的作者表示谢意。我还要感谢同组的各位同学以及我的各位室友,在毕业设计的这段时间里,你们给了我很多的启发,提出了很多宝贵的意见,对于你们帮助和支持,在此我表示深深地感谢!
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范文二:海尔品牌延伸
海尔在个人电脑业务失败的品牌延伸
海尔作为我国领袖品牌将其主业延伸至彩电、热水器、微波炉、手机、电脑等各种电器和电子产品, 甚至药业、物流、金融行业。同时还涉足橱具、生物制药、餐饮等跟家电丝毫不沾边的领域。但是,海尔目前除了冰箱、洗衣机、空调等三大传统产品具有盈利能力外, 其余的均被事实证明是盲目扩张的败笔。
1998年,海尔与TCL、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC产业大旗,进军PC产业。此后3年,海尔电脑虽销售有所上升,但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC业务进行了冷处理,此后基本上在PC业务上没有什么大动作。2001年底,海尔集团放弃电脑制造,改请台湾两家厂商做OEM。几乎同时,北京、成都等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月,海尔3C连锁有限公司被注销。
启示
海尔的品牌知名度是以家电为主,在失败的过程中,海尔应充分了解到在其他行业并没有任何发展的空间,相比于家电销售额简直微不足道。在广告方面应该多以媒体宣传,需要重拾大众对其的信心。在进行新的品牌延伸时,应该进行一连串的市场调研和测试,这样可以降低亏损风险,而且对消费者的消费心理能更加了解,更可以认识自身产品的价值和知名度。海尔是以电器为主要产品,在其他方面没有足够的资源,若要进入其他市场必需对产品进行定位。海尔应该多对自身的核心价值进行更新,加强自新的竞争力,以适应未来环境。品牌延伸意味着多元化或推出更多的花色品种,违背聚焦战略和专有战略,分散了公司有限的资源,结果是一样也做不好。
所以,以海尔的品牌延伸策略为例,这很可能给企业带来负面影响,极有可能损害既有的品牌。这是许多中国企业应当警惕的
范文三:论海尔品牌延伸
随着市场竞争程度的加剧和广告费用的日益增长,新产品导入已面临着越来越大的风险。据统计,在70年代至80年代里企业向市场推出的新产品中,真正获得成功的仅占20%,其中有30%―35%因为不被消费者接受和过高的市场初期导入费用而失败。解决上述问题的有效途径之一就是利用品牌延伸,通过延伸将已有品牌的名称和品牌资产转移到新产品或服务,从而大大降低新产品进入市场的壁垒。品牌延伸的实质是母品牌的品牌资产和品牌信誉向子品牌的转移,它要求母品牌要具有较高的品牌资产和品牌信誉,母品牌的核心价值要能够移植,并且要充分考虑延伸产品的行业关联性。
品牌是一个复合的概念,它由品牌外部标识(包括名称、术语、图案等)、品牌识别、品牌联想、品牌形象等内容构成。品牌是企业的无形资产,对企业的成长起重要影响作用。 随着竞争的加剧,企业要想在同类产品众多、竞争激烈的市场上推出新的产品、开创新的品牌,并在消费者心目中占有一席之地,已决非易事,它往往需要企业为此付出较以往更高昂的代价甚至承担更大的风险。而利用成功品牌推出新产品,即采用品牌延伸策略则可有效降低企业促销费用,大大提高新产品导入市场的成功率。因此,品牌延伸已日益成为现代企业谋求发展的一种重要策略,也日益成为现代企业在经营活动中的一种有效的营销手段。 品牌延伸,又称品牌拓展或品牌扩张,是指企业借助某一知名品牌或已经具有很大市场影响力的成功品牌,将该品牌转移使用于新进入市场的其他同成名产品同类或异类的产品或服务中,以及运用于新的细分市场之中,达到以更少的营销成本占领更
大市场份额的目的的过程。品牌延伸战略,主要是指企业通过有目的、有计划地利用品牌延伸,从而对企业的整体经营活动进行战略性的规划,从而使企业不断发展壮大的过程。 品牌延伸已经成为现代企业谋求发展的一种重要策略、一种有效的营销手段。为了充分利用品牌延伸,企业应当充分了解品牌延伸的理论背景和品牌延伸的前提。
品牌延伸有利于促进企业多元化经营,既能节约推广新产品的费用,又可以使新产品搭乘原有品牌的声誉便车,迅速进入市场,深入客户生活。然而, 利益和风险始终是并存的且二者是对等的。美国广告学专家艾·里斯将品牌延伸策略叫做“陷阱”。之所以称其为“陷阱”而不叫“错误”是因为延伸品牌的做法有时的确能够奏效, 但是策略的使用是有条件的。如果使用时机掌握适当, 分寸把握适度, 可以使新产品搭乘老品牌的声誉便车, 一荣俱荣。反之, 如果使用不当, 特别是超限度使用, 则容易落入品牌延伸的陷阱, 一损俱损。因此,为了在大力发挥品牌延伸的作用使企业迅速上新台阶的同时,有效回避品牌延伸风险,企业在使用品牌延伸的过程中要坚守以下几个前提:1、即该品牌在市场上的知名度、美誉度、满意度和忠诚度较高,只有这样,消费者才能把对该品牌的信心、 信任转而辐射到新产品上,从而建立对新产品的信心而接纳新产品。2、品牌的核心价值代表产品或服务带给受众的最大和最根本的利益。3、 一个成功的品牌有其独特的核心价值,若这一核心价值与基本识别能包容延伸产品,就可以大胆地进行品牌延伸。也就是说,品牌延伸应以尽量不与品牌原有核心价值与个性相抵触为原则。
海尔的延伸较好的遵守了产品关联性原则,海尔以冰箱起家,向同类别的白色家电延伸,再以白色家电为核心,向相关领域如黑色家电、移动通信等住处领域拓展,其延伸过程基本遵循了产品的关联性原则。海尔是怎样做到的了?
一是步步为营, 也就是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。在海尔 , 海尔先从冰箱做的名牌积累阶段中起, 使之成为名牌。然后从 1992年到1995年, 海尔品牌逐步延伸到电冰柜, 空调等制冷家电产品。 1997年, 海尔又进入黑色家电领域,1999年, 海尔品牌的电脑成功上市, 现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的 58大门类9200多个规格品种的家电群, 几乎覆盖了所有家电产品, 在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力为海尔扩大生产规模提供了保障。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。
二是实施与同心多角化战略相一致的延伸策略——同心性多角化。面对新市场, 以原有技术、特长基础开发新产品, 犹如从同一圆心向外扩大业务范围, 以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业决定利用原有的设备和技术生产录音机, 这种多角化经营, 有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势, 风险较小, 易于成功。海尔的品牌延伸, 就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。从冰箱到冰柜, 再到空调, 都与制冷有关, 从而使海尔从一个著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌; 然后又从白色家电向黑色家电延, 将海尔品牌延伸到洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机。由于这些延伸
有深厚的品牌知名度与美誉度的积累, 使消费者不知不觉中接受了海尔从冰箱品牌到制冷品牌, 再到家电品牌的转变。
三是成功应用副品牌策略。这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。走进商场, 家电产品琳琅满目,海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近 , 还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击。海尔这种用一个成功品牌作为主品牌来涵盖企业生产制造的系列产品, 同时又给不同产品起一个生动活泼、富 , 以主品牌有魅力的名字作为副品牌展示系列产品社会影响力, 而以副品牌突显各个产品不同个性。
介于一牌多品和一牌一品之间的副品牌战略, 从本质上讲仍然是一种品牌延伸策略, 它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚, 推动副品牌产品的销售。从海尔的实践看, 副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充, 成功避开了多品牌战略和统一品牌的陷阱。企业品牌就像人的姓名一样, 如果把“主品牌”比作“姓”, “副品牌”就像是“名”, 有姓有名更容易把产品区分开来。比如海尔,家电品种繁多, 所有家电都称海尔, 不便于消费者区分, 让人印象模糊。海尔把0.5公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露, 消费者对其, 一目了然。对同一商品,也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来,如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子” “小小王子”等。主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性 , 副品牌正好能弥补这一不足。如“神童”轻灵地展示了“海尔—神
童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优势。实施这一策略的优点, 一是为品牌延伸预留了广阔的发展空间。主品牌形象在竞争中往往不便做大的变动副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而做出相应的变动, 为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。二是使用副品牌兼具商品促销功能。海尔的副品牌往往概括了产品特征, 贴近目标市场的审美观念, 能造就新的刺激, 树立新的概念, 创造新的卖点, 对市场促销作用比较明显。如“即时洗”、“健康快车”、“冷静王”等容易拴住消费者的心, 缩短与消费者的时空距离, 促使消费者把购买欲望转化为行动。
但海尔除了家电主业外,先后涉足IT 、医药、通讯、金融、餐饮等行业。多数观点认为,海尔在多元化上遭遇困局,最根本的原因就在于此,海尔的确是不折不扣的第一家电品牌,不过,怎么能将海尔与餐饮联系起来呢?也很难将它与药品联系起来。目前,海尔的多元化的“菜园子”里并非只有金融和电脑。海尔对外公开的产业还包括:通信、药业、物流、生物工程、家居集成等等,甚至还经营着餐饮业、旅游、烟酒糖茶等“小生意”。现在海尔几乎制造“一切用电的东西”,而且还制造机器人、芯片、特种钢、药品以及电动剃须刀。正是因为制造这么多的产品,海尔设立了数十家公司。这些公司在海尔集团内部进行复杂的关联交易,而且彼此参股。众多分散且又彼此交错的产业汇聚在海尔大旗下,但无论在投资关系还是投资收益上,连海尔自己都很难以看出端倪。在飞速发展的的步伐下,海尔没能有效地控制自己的品牌延伸的范围,不论是什么方面,都想理所当然的
分一杯羹,导致自己的企业文化与核心竞争力发生冲突,使期望达到的协同作用吧、变成了相互抵制,相互阻碍发展。
由海尔的品牌延伸可以得出:
只有当被延伸产品的市场没有或未形成强势品牌时,品牌延伸才有可能取得成功。品牌延伸是一把双刃剑,借助于母品牌已经积累起来的信誉,子品牌可以以较低的成本顺利进入市场,提高新产品的市场成活率,同时品牌延伸的成功又可以进一步扩大母品牌的影响力和声誉,分散企业的经营风险;与此同时,也会由于延伸不当引发消费者的不良联想,产生心理冲突,而导致母品牌的品牌个性被稀释,产生“跷跷板效应”,使母品牌失去现有的市场优势。因此,企业应当从宏观层面全面、长远地对品牌结构进行规划,有计划、有步骤地进行品牌延伸,确保品牌延伸策略的应用效果。
范文四:品牌延伸与海尔巨亏
品牌延伸与海尔巨亏
月26日,海尔电器集团有限公司(01169.HK )在港交所发布2005年中期业绩公告称,由于受手机业务亏损的影响,截至2005年6月30日,海尔亏损高达3.97亿港元,而 去年同期,海尔则盈利4500万港元。海尔公告资料显示,尽管海尔的洗衣机业务依旧增长强劲,营业额2005年上半年增长了约19%,达13.04亿港元,然而由于移动手机业务营业额于2005年上半年大幅度下跌约51%至8.14亿港元,截至6月30日,海尔6个月的经营额为21.18亿港元,比去年同期的27.48亿港元减少了23%。上半年,海尔手机营运方面亏损为6570万港元,而由于收购移动手机业务所产生的商誉减值亏损达5.497亿港元之巨。
到底是什么因素导致海尔由盈利转向亏损?海尔今年的业绩将会有什么样的表现?这将是海尔由盛转衰的转折点吗?这是众多投资者所关心的问题。其实分析海尔的品牌战略,会发现,脱离品牌核心价值的品牌延伸策略给以海尔的发展带来了巨大的阻力。 海尔从1984年亏损147万元的小厂,经过17年的奋斗,发展到今天全球营业额800多亿元的大企业,年增长率平均达到81%。期间经历了确立品牌战略阶段,迅速扩张阶段和国际化经营阶段。在1992到1998年,迅速扩张的阶段里。海尔先后以“吃休克鱼”为理论根据,兼并了18家亏损企业,使海尔企业规模得到了空前的扩张。而且这个时期大力开展了多元化经营,使海尔从一个冰箱企业变成了生产各类家电产品企业。这个阶段,也可以说是是海尔扩展实力的阶段。由于实力的扩展,海尔品牌的名声进一步提高,海尔集团成了本行业的主导企业之一。在99年后,海尔进入了国际化经营阶段。在国内有了地位之后,海尔不失时机地进入新的国际化经营阶段。这个阶段的主要特点,是不仅把自己的产品打到世界市场上去,而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构,实现海尔提出的“三个三分之一”的目标:三分之一国内生产国内销售,三分之一国内生产国外销售,三分之一国外生产国外销售。海尔的知名度初步成为国际知名品牌。
海尔国际化品牌战略的实施后,海尔从开始了在国外大规模的设立工厂和生产基地,收购一些国外公司。从1998年开始全面实行其国际化战略,到2001年底,海尔的国际化版图包括贸易中心56个,设计中心15个(其中海外8个) ,工业园9个(指生产三种以上产品、占地600亩以上) ,工厂46个,服务网点11976个,营销网点53000个,拥有职工总数约30000人(其中海外员工达3000人) 。海尔集团正在逐步建立起国际化企业的发展框架。2000年海尔在卡姆登投资4000万美元建了一个冰霜厂,2001年夏天又花了700万美元买下意大利一家生产成本较高且设备老旧的工厂, 2002年的3月,海尔买下了具有77年历史的美国格林威治储蓄银行大楼,该楼正式更名为“海尔大厦”,海尔美国总部诞生,显示了海尔
品牌长期在美国扎根的信心。海尔在曼哈顿的黄金地段购买下格林尼治银行大厦耗资1450万美元。但据资料显示:海尔打入美国市场的3年时间里,每年销售额不到2个亿,利润在5%以下。
与海尔的国际化战略如出一辙,海尔多元化产品结构也成为焦点。张瑞敏坚持认为,全球化时代浪潮中,单一产业无法存活。因此,海尔进入医药领域,随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而,海尔药业至今依然亏损;海尔投资的‘海尔大嫂子面馆”连锁店,目前大多数已经关门;海尔电脑自上市以来就一直持续亏损,而不久前它竟还斥资100亿到台湾采购电子元件。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。青岛海尔2003年年报显示,其销售收入增长三年间降了4倍,净利润更同比下降7.08%。据悉在海尔集团将手机业务注入香港海尔中建的三年间,海尔中建每年营业额达到100%以上的增长,但仍然没有实现赢利。海尔中建2002年年报称,当年亏损6689万港元。据悉,海尔还要将其最优质的白电资产注入这个盈利无望的香港公司中,而这个亏损的香港公司日后居然还要成为A 股青岛海尔的控股公司!
从海尔的砸不合格冰箱事件开始,海尔开始了抓产品品质的名牌战略,产品的品质成了海尔集团的管理重心,借助这件事,海尔也赢得了消费者的信任,然后其实施的“海尔星级服务”推动了海尔的发展,其打造“中国家电行业第一品牌”的抱负也得以实现,海尔从冰箱入手,将海尔打造成了中国第一冰箱品牌,当时消费者评价说“买冰箱买海尔的”。在冰箱行业里成为中国市场第一品牌后,海尔开始了由白色家电向黑色家电的延伸,由于黑色家电依然是电器行业,海尔进入后成功了。海尔的中心产业是电器行业,但目前海尔的产业已延伸到医药、保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域,并且进入后的产业基本都是在亏损的。
海尔的亏损来源于:
第一海尔的“国际化即本土化”国际经营思路付出了高额的成本。其具体做法是:当地设计、当地制造、当地销售。在美国,海尔在洛杉矶建立了设计中心,在南卡州建立了生产工厂,在纽约建立了营销公司,三位一体。“美国本土化”的海尔,其雇员也主要是美国人。英国《经济学人》的文章说,在美国,海尔缺乏对手强劲的研发能力、设计能力、经销与服务网络,海尔在美国只有10位研究人员。目前海尔在美国最头痛的是如何找到像样的经理人,因为海尔能支付的薪资远不如竞争对手,海尔既没有品牌,又没有可打造品牌的雄厚资金,这种高成本运作模式很难持久。过去的6年里,海尔已经在菲律宾、伊朗、美国南卡罗来纳州卡姆登开设了13个海外工厂。而海尔在东南亚设的当地工厂已经关闭。海尔海外市场很大程度上只是“小规格品种获得了成功,大多数的产品并没有如愿以偿,甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多数来自国内生产的在国内和国外销售的产品。”
第二,进入后的行业难以复制其家电行业的优势。海尔进入移动手机行业以来,就一直采用它的家电经营模式,试图把它成功的家电经营模式复制到手机行业来,然而,海尔并不能把家电业务和手机业务整合到一起。手机是快速电子消费品,在很多方面和家电不同。首先,手机要求很强的科研能力,需要快速地不断创新,而家电相对来说这方面的要求没这么强。一线品牌手机不断强化技术优势,在手机行业,一天技术领先,可能就是天天领先。海尔等国内手机厂商在这方面并不具备这样的科研创新能力,在手机生产技术方面,目前海尔手机和大多数国产手机一样,都是拿来主义,生产线主要就是简单的组装。其次,手机的设计理念和设计能力也要求非常高,必须时尚好看,这和家电行业有较大的差别,这也不是海尔的强项。 在手机设计方面,目前海尔主要是依赖OEM 厂商,由于缺乏设计和生产过程中十分重要测试仪器,手机出厂的检测和领先公司相比还有较大差距,这也导致了一些质量问题。由于缺乏核心技术和设备,质量很难有保证。虽然海尔曾经在发现手机业绩滑坡后大幅度调整干部,但调整范围过大,据说曾一次性让42位产品经理中的28位下课,手机部门负责人宋春光也被降职。第三,手机品牌优势要求非常明显,越是领先品牌,越是受到消费者偏爱,国内消费者会越来越多选择著名的领先品牌。第四,手机行业对管理、成本控制和规模的要求很高。这些特点决定了手机和家电完全不同,也是海尔很难把它的家电优势转移到手机业务上来,实现不了整合效应的主要原因。第五,在手机的营销渠道上,海尔也不具备优势。现在电信运营商在和手机厂商进行战略合作的时候,都是与大品牌进行合作,海尔虽然在洗衣机和空调等家电渠道上有优势,却不能运用到它的手机业务上面来。 同样,海尔进入的PC 产业也以亏损告终。1998年,海尔与TCL 、创维、海信等诸多家电大佬一起纷纷扛起PC 产业大旗,进军PC 产业。海尔计算机事业部下专门成立了海尔电脑有限公司、海尔3C 连锁有限公司和软件有限公司,负责经营海尔电脑。此后3年,海尔电脑虽销售有所上升,但是总体上仍然是亏损。最终海尔对PC 业务进行了冷处理,此后基本上在PC 业务上没有什么大动作。 2001年底,海尔集团放弃电脑制造,改请台湾两家厂商做OEM 。几乎同时,北京、成都等地的海尔电脑开始断货,2002年上半年,海尔电脑各地办事处关闭,海尔电脑的接单、销售管理和综合服务改由海尔计算机工程有限公司接管。2002年3月,海尔3C 连锁有限公司被注销。 随后据媒体披露,海尔集团在电脑业务上直接亏损5000多万元人民币,总计亏损超过9000万元。
第三品牌核心产品不乐观。海尔除在手机市场上表现糟糕,它的传统优势项目洗衣机也表现得不尽如人意。虽然其营业额增长了约19%,而实现利润却仅仅为2240万港元,比去年同期的5580万港元,下降了一半还多。对此,海尔归因于2005年的新产品开发支出庞大,加上塑胶和钢片等原料价格上涨所致。海尔称,现在原材料价格已趋于稳定并有下降趋势,而其位于山东胶南的产能达100万台/年的新厂将于2005年下半年投产,再加上洗衣机消费市场旺季的到来,这些都会对其下半年业绩有所贡献。海尔新厂的投产和计划在重庆投资设立新厂,有助于海尔围绕主业发展,然而洗衣机等家电行业是成熟行业,价格战使得行业获利空间有限,而扩大产能则有可能面临一个负面作用———原材料价格的上涨可能给海尔带来巨大的成本压力。2002至2004年的销售数字对比中发现,在格力、美的、科龙和海尔四
大家电巨头中,海尔的销售净利润率和净资产收益率基本都落后于其它三家。种种迹象表明,一直以白色家电起家并始终将白色家电作为惟一重心的海尔集团,其核心产品空调、冰箱产能增长十分缓慢,产能份额不断下滑,原有的市场地位正在受到威胁。其实在海尔品牌战略转型时,其传统强项——白色家电业务已相当成熟,而电脑、平板电视、手机和家居仍处于发展阶段,需要集团的重点扶持。公开资料显示,2004年青岛海尔的空调、冰箱市场份额分别为11%和18%,其中空调的排名落后于格力、美的,居于第三位;冰箱落后于科龙,居于第二位。按照目前白电主要生产商的产能扩张计划,国内空调行业产能在2005年将有1500万台左右的增长,同比增长20%;而冰箱则有约700万台的增长,增速也达到20%。“与此形成对照,青岛海尔在2005、2006年却没有大的产能扩张计划,预计到2006年,其空调市场份额将下降到8%,冰箱下降到13%,原有的市场地位将受到威胁。”而产能正是解析白色家电行业的一个重要指标:该行业的技术含量较低,原材料及零部件成本占生产成本的80%以上,行业平均的营销费用率(即营业费用/销售额) 也超过15%,行业整体销售净利润率则不足2%。在如此薄利的行业中,规模化采购(包括销售、运输) 带来的成本节约对企业的盈利能力显得至关重要。据公开资料,2004 年薄钢板、塑料的平均价格有近20%的上涨,铜价更是上涨40%以上,对于空调行业来说,2004 年空调压缩机的供应缺口达到500 万台左右,价格也相应有逾20%的上调。另外,由于白色家电具有同质化的特征,在行业总体产能过剩的压力下,产品价格也势必处于下滑状态。在价格与成本的双重挤压下,其白色家电毛利率将不可避免地收窄——即使海尔集团统一的采购平台能通过规模采购消化部分成本压力。“预计2004 年综合毛利率为14%,比2003年下滑0.9个百分点;2005、2006年进一步下滑至12%。”该前述报告这样分析预测。值得一提的是,虽然主营白电业务的上市公司青岛海尔(600690,SH)2004 年空调、冰箱的外销量分别占其总销量的20%和50%,但外销对盈利的贡献并不太大,一是由于外销产品集中于低端,均价远低于内销价格,另一个重要原因则是,与其他国内厂商以OEM 为主不同,海尔产品的外销主要以自有品牌进行,并且在海外设有生产基地,费用开支要高于同行,在扣除费用之后,外销部分对利润的贡献极小。
俗话说:成也萧何,败也萧何。海尔从一个亏损的企业发展到中国惟一进入世界500强的企业,打造了海尔王国,可以说品牌延伸功不可没。海尔以冰箱起家,向同类别的白色家电延伸,再以白色家电为核心,向相关领域如黑色家电,移动通讯等信息领域延伸,然后又涉足医药、食品、金融等领域,应该肯定的是海尔前期的品牌延伸是遵守了规则的,但当其进入移动通讯领域时,因为技术、设计、渠道等方面的原因就决定了它要付出沉重的代价,再到医药领域时,就决定了注定要失败。因为医药领域与海尔的原产品属性是不能兼容的,产品属性是互相冲突的,特别是医药领域是竞争异常激烈的,即使专业的医药品牌都感到力不从心,海尔以本身属性并不相关的延伸产品进入,无法说服消费者。海尔进入多个领域后,由于产品线太广,机构庞大,费用开销高,进入行业后的产品亏损,降低了集团的整体收入,同时主营产品市场的变化和原材料的涨价,主营产品销售额上升,但利润反而下降了。
海尔在白色家电成功后,品牌延伸到黑色家电,但是其无止境的延伸到和主营产业(家电)不相关的产业时,其家电的优势无法复制到延伸的产业,就如三九集团曾经进入啤酒行业,结果是大败而归,消费者在喝999啤酒的时候感觉到有药味,其原因是999是做医药行业的,你脱离品牌的主产业,跑到食品行业里来,特别是啤酒和胃药,消费者在想,你是不是想让我喝你的啤酒,把胃喝坏了,再吃你的胃药。海尔收购其他行业的企业基本上又都是亏损的,或者就是需要投入大量的资金。其实品牌在延伸的时候都是需要遵守一定的游戏规则的,这就如在战场,在战场上,你不好好的占领自己应该站的位置,跑道一个不属于你的位置时,你挨枪的可能性就非常大,随时都有生命的危险,而商场是没有硝烟的战场。在品牌战略中。品牌的延伸需要遵守:品牌的核心价值和品牌个性,延伸产品与原有产品的属性,延伸产品的市场前景、竞争状况,企业的财力和品牌推广能力等,而品牌核心价值能否兼容延伸产品且属性不相冲突是最重要的,其次就是延伸产品的属性问题。
范文五:海尔的品牌延伸策略
企业改革与管理年第期案例分析“品牌是企业进入市场的名片”。在成功的企业品牌策略中海尔堪称佼佼者。在首届中国名牌产品评选中共评出个全国名牌其中海尔集团公司囊括了电冰箱、洗衣机、家用空调器、微波炉、彩电等种家电产品的“中国名牌产品”称号。是什么原因使海尔品牌取得成功创立品牌从冰箱开始名牌成长与名人的成长有一个共同点就是一个人不可能一生下来就是名人企业创名牌也是一样名牌是历史的积淀是企业文化的延伸。企业的品牌只有在与消费者千百次的交换中才能逐渐被接受和认同只有背后有深刻文化底蕴的企业才有可能创建出经久不衰的品牌。海尔的品牌策略是从苹劢锥慰嫉摹,幽甑侥暝谀甑氖奔淅锖,蛔隽吮湟桓霾贰,髦执傧侄魏痛角览创蛟毂涿啤昂,贝佣购,放频母咧群土己玫钠放菩蜗蟮靡圆欢咸嵘,侥旰,洳客黄仆蛱低黄聘鲆谌嗉冶淦笠岛,ㄒ徊肺藁瓜畚藿导燮笠滴奕钦,瘫暝谌业缧形ㄒ蝗胙 爸泄蟪勖瘫辍薄,湃鹈舭颜饽杲凶龊,摹懊普铰越锥巍笔导噬峡煽醋魇瞧放频脑蓟劢锥我桓龃游廾接忻慕锥巍,?己玫钠放剖且桓鑫反丛於捞厣矸莸墓獭,坏茉黾酉颜叨圆返募且涫顾且子诮废喽杂谄渌放频牟防醋龆ㄎ弧,乙桓隽己玫钠放颇苋闷笠蛋巡返亩厶岣叽佣玫娇晒鄣睦蟆,治鑫颐遣荒逊?趾,放频亩ㄎ痪褪亲叩挠胖势分省?胖史瘛?胖始鄹竦摹叭拧甭废摺,湃鹈粼伊又时涫录褪呛,爸柿啃似蟆钡钠鸬阋彩鞘髁?罢娉系接涝丁焙诵钠放萍壑档钠鸬恪,淙缓,诒洹?盏鳌?匆禄戎诙嗖妨煊蚓佑诠谕饬煜鹊匚蝗床辉?鹨淮渭鄹裾秸庠诩鄹裾狡等缘募业缡谐?且桓銎婕~,淙灰灿腥吮г购,牟诽蟮撬侨匀灰约依镉泻,牟肺僬馑得饕桓鑫侍饽蔷褪窃谒悄谛目蠢春,怯欣碛晒蟮摹,Ω盟岛,钠放普铰砸豢季途弑腹势放频幕虺浞直硐殖龊,钠放圃都,率瞪虾,裉炷艹晌爸泄业绲谝黄放啤蹦酥痢爸泄谝黄放啤蹦旰,云放萍壑狄谠兄泄白钣屑壑灯放啤卑袷缀退て谝岳醇岢值钠放普铰苑植豢,尤蚶纯春,彩巧陀跋炝ψ畲蟮闹泄放啤,放蒲由觳讲轿放蒲由焓谴车氖谐?砺鬯平榈闹匾呗灾患匆韵钟衅放泼仆乒阈虏贰,放蒲由觳呗匀肥稻哂卸嘀钟攀啤,紫绕笠翟诶米约阂丫髁?鹄吹氖谐?蜗蠼樯苄虏肥比菀子孟颜吆酶腥嗣恰鞍菁拔凇钡男睦砘崾剐虏肥艿绞谐「裢獾那囗浯纹笠凳褂檬辍?甑睦吓谱庸丝褪煜は讶禾逦榷虏饭谝岳吓坪湃菀妆幌颜呷峡伞?邮茏詈蠼栌迷衅放票戎匦屡嘤桓瞿吧男屡谱泳没闫笠悼梢越谑?淮蟊势放菩乒惴延谩,欢婧头缦帐贾帐遣?娴那叶呤嵌缘鹊摹,拦愀嫜野瑏9?里斯将品牌延伸策略叫做“陷阱”。之所以称其为“陷阱”而不叫“错误”是因为延伸品牌的做法有时的确能够奏效但是策略的使用是有条件的。如果使用时机掌握适当分寸把握适度可以使新产品搭乘老品牌的声誉便车一荣俱荣。反之如果使用不当特别是超限度使用则容易落入品牌延伸的陷阱一损俱损。那么企业在品牌延伸时如何规避风险呢海尔提供了以下答案一是步步为营也就是品牌延伸要以一定的品牌优势为基础。在海尔的名牌积累阶段中海尔先从冰箱做起使之成为名牌。然后从年到年海尔品牌逐步延伸到电冰柜空调等制冷家电产品。年海尔又进入黑色家电领域年海尔品牌的电脑成功上市现在海尔集团已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的大门类多个规格品种的家电群几乎覆盖了所有家电产品在消费者心目中树立了海尔家电王国的形象。名牌竞争力为海尔扩大生产规模
提供了保障。张瑞敏把海尔的这种多元化战略概括为“东方亮了再亮西方”。二是实施与同心多角化战略相一致的延伸策略———同心性多角化。面对新市场以原有技术、特长和经验为海尔的品牌延伸策略?张洪冰企业改革与管理年第期案例分析基础开发新产品犹如从同一圆心向外扩大业务范围以寻求新的增长。如一家生产收音机的企业决定利用原有的设备和技术生产录音机这种多角化经营有利于发挥企业原有的技术优势、品牌优势风险较小易于成功。海尔的品牌延伸就是坚持了产品与原产品在技术、销售、产品类别上具有较大的相关性。从冰箱到冰柜再到空调都与制冷有关从而使海尔从一个著名的冰箱品牌成功延伸到制冷品牌然后又从白色家电向黑色家电延伸将海尔品牌延伸到洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机。由于这些延伸有深厚的品牌知名度与美誉度的积累使消费者不知不觉中接受了海尔从冰箱品牌到制冷品牌再到家电品牌的转变。三是成功应用副品牌策略。这是海尔品牌策略的技术操作层面的成功路线。走进商场家电产品琳琅满目海尔冰箱、冰柜、空调、彩电、洗衣机等尤为抢眼。这不仅在于活泼可爱的海尔兄弟让人感到亲近还在于其“帅王子、小王子、小超人、小状元、小小神童”等昵称给人以强烈的视觉冲击。海尔这种用一个成功品牌作为主品牌来涵盖企业生产制造的系列产品同时又给不同产品起一个生动活泼、富有魅力的名字作为副品牌以主品牌展示系列产品社会影响力而以副品牌突显各个产品不同个性。介于一牌多品和一牌一品之间的副品牌战略从本质上讲仍然是一种品牌延伸策略它利用消费者对现有成功品牌的信赖和忠诚推动副品牌产品的销售。从海尔的实践看副品牌战略确实对统一品牌战略进行了有效补充成功避开了多品牌战略和统一品牌的陷阱。企业品牌就像人的姓名一样如果把“主品牌”比作“姓”“副品牌”就像是“名”有姓有名更容易把产品区分开来。比如海尔家电品种繁多所有家电都称海尔不便于消费者区分让人印象模糊。海尔把公斤的小洗衣机叫即时洗、电视机叫探路者、美容加湿器叫小梦露消费者对其一目了然。对同一商品也可用副品牌将规格、品位、档次、功能等区分开来如海尔冰箱选用“小王子”、“帅王子”、“小小王子”等。主品牌往往难以充分展现每个产品大类的个性副品牌正好能弥补这一不足。如“神童”轻灵地展示了“海尔—神童”洗衣机的电脑控制、全自动、智慧型等产品特点和优势。实施这一策略的优点一是为品牌延伸预留了广阔的发展空间。主品牌形象在竞争中往往不便做大的变动副品牌则可随时间、地点和产品的特征不同而做出相应的变动为统一的主品牌不断推出新产品留下了空间和余地。二是使用副品牌兼具商品促销功能。海尔的副品牌往往概括了产品特征贴近目标市场的审美观念能造就新的刺激树立新的概念创造新的卖点对市场促销作用比较明显。如“即时洗”、“健康快车”、“冷静王”等容易拴住消费者的心缩短与消费者的时空距离促使消费者把购买欲望转化为行动。维护品牌从点滴做起建立高价值品牌绝对不是一朝一夕的事成功的品牌策略不仅仅是起个好名字花钱做广告更重要的是不断从提高品牌的知名度和美誉度各个方面进行不断维护才能使品牌价值不断得到提升。海尔品牌维护策略的成功实施主要表现在围绕核心价值维护品牌。品牌核心价值是品牌资产的主体部分它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的终极追求是一个品牌营销传播活动的总纲企业的一切传播价值的活动都要围绕品牌核心价值而展开。是否拥有核心价值并长期坚持这一核心价值是品牌战略是否成功的一个重要标志。海尔的核心价值是“真诚”品牌是“真诚到永远”海尔的星级服务、产品
研发都是对这一理念的诠释、延伸。海尔认为要建立用户对海尔品牌的忠诚度企业首先要对用户忠诚消费者对海尔的忠诚来源于我们的理念即把用户看作是上帝。为了保持和培养消费者对海尔的忠诚公司做了大量工作如在产品开发上面根据市场需求进行市场细分不断开发出新产品不断提供更新换代产品。现在海尔平均每天开发一个新产品一天申报两项专利这就增加了海尔品牌的吸引力。在用户服务方面公司不仅及时解决他们的问题和担忧而且提供额外服务定期调查用户的满意度甚至用高价收购用户的意见以便及时改进企业的工作使用户永远满意。海尔不仅仅强调售后服务还强调售前、售中服务到目前为止已全部实现国际星级服务一般企业强调的仅仅是产品的维修而海尔认为服务不仅仅是维修、安装、答疑等还应该了解消费者的意见、需求以便进行产品的再开发、再改进。让企业文化渗透到品牌策略中。海尔在企业的核心价值观指引下形成了企业的价值体系。在质量管理上海尔有自己的质量理念“有缺陷的产品就是废品”、对产品质量实行“零缺陷精细化”管理努力做到用户使用的“零抱怨、零起诉”在人力资源管理与开发方面海尔提出“赛马不相马”、“人人都是人才”的理念推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等大量案例构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰”等管理机制在品牌战略方面提出“企业是船名牌是帆文化是灵魂人是根本”、“先难后易创品牌”的理念推出“冰箱高价进德国”等案例构造“名牌质量策划”的机制在内部日常管理方面提出“管理无小事”等理念“不容易就是把公认为容易的事做对遍”推出“管理看板”、“脚印”等构造管理、目标控制体系。如此等等海尔通过优秀企业文化的贯彻完成了品牌与文化的结合、市场与管理的接轨。责任编辑张守纪