范文一:2011可口可乐财务报表
THE COCA-COLA COMPANYAnnual Meeting of Shareowners
Final Proxy VoteApril 27, 2011
Eligible Votes :Voted Total :Voted Total (%) :Proxies Cast Total :Proposal
Election of DirectorsHERBERT A ALLEN
Vote typeFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non Votes
2,295,128,4491,895,238,087
82.58%23,182Voted 1,490,892,57797,929,7703,100,676303,315,0371,465,463,817123,252,7853,206,421303,315,0371,580,488,938
8,394,9323,039,180303,315,0371,488,189,427100,356,5663,375,860303,315,0371,532,897,28355,803,8183,221,194303,315,0371,561,225,03526,333,4134,363,242303,315,0371,553,298,34035,324,9983,295,488303,315,037
Voted (%)
93.846.16
O/S (%)
64.954.270.1413.2263.855.370.1413.2268.860.370.1313.2264.844.370.1513.2266.792.430.1413.2268.021.150.1913.2267.681.540.1413.22
RONALD W ALLEN
92.247.76
HOWARD G BUFFETT
99.470.53
BARRY DILLER
93.686.32
EVAN G GREENBERG
96.493.51
ALEXIS M HERMAN
98.341.66
MUHTAR KENT
97.782.22
DONALD R KEOUGH
For Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non Votes
1,570,809,57018,050,0743,063,406303,315,0371,574,154,50714,751,5313,017,012303,315,0371,570,085,02118,189,9853,645,794303,315,0371,566,412,80222,622,7352,887,220303,315,0371,565,168,48423,614,5573,140,009303,315,0371,521,980,34367,026,0132,916,675303,315,0371,406,147,518181,949,5633,825,476303,315,0371,494,501,46094,257,9513,163,639303,315,037
98.861.14
68.440.790.1313.2268.590.640.1313.2268.410.790.1613.2268.240.990.1313.2268.191.030.1413.2266.312.920.1313.2261.267.930.1713.2265.114.110.1413.22
MARIA ELENA LAGOMASINO
99.070.93
DONALD F MCHENRY
98.851.15
SAM NUNN
98.581.42
JAMES D ROBINSON III
98.511.49
PETER V UEBERROTH
95.784.22
JACOB WALLENBERG
88.5411.46
JAMES B WILLIAMS
94.075.93
Management ProposalsAUDITORS
For Against Abstain Non Votes1,876,388,42615,452,4213,393,347
99.180.82
81.760.670.150.00
PERFORMANCE MEASURESAVAILABLE UNDER THE
PERFORMANCE INCENTIVE PLAN
For Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non VotesFor Against Abstain Non Votes1 Year2 Years3 YearsAbstain Non Votes
1,543,791,92940,800,9847,330,137303,315,0371,528,932,65557,078,7145,909,430303,315,0371,526,281,62635,995,63629,624,096303,315,0371,419,139,830
5,907,636158,118,6218,747,351303,315,037
97.432.57
67.261.780.3213.2266.612.490.2613.2266.501.571.2913.2261.830.266.890.3813.22
PERFORMANCE MEASURESAVAILABLE UNDER THE
1989 RESTRICTED STOCK AWARD PLAN
96.403.60
EXECUTIVE COMPENSATION(SAY ON PAY)97.702.30
FREQUENCY OF SAY ON PAY VOTE
89.640.379.99
Shareowner ProposalBISPHENOL-A
For Against Abstain Non Votes332,192,832993,841,798265,885,472303,315,037
25.0574.95
14.4843.3011.5813.22
范文二:可口可乐08-10年财务报表分析
可口可乐公司(Coca-Cola Company)成立于1892年,目前总部设在美国乔亚州亚特兰大,是全球最大的饮料公司,拥有全球48%市场占有率以及全球前三大饮料的二项(可口可乐排名第一,百事可乐),其年营收达20,092百万美元11,351百万美元。,普通股则为股东权益第二,低热量可口可乐第三
可口可乐在200个国家拥有160种饮料品牌,包括汽水、运动饮料、乳类饮品、果汁、茶和咖啡,亦是全球最大的果汁饮料经销商(包括Minute Maid品牌),在美长最快的饮料,其它品牌(Barq)的root beer(沙士),水果国度(Fru国排名第一的可口可乐为其取得超过40%的市场占有率,而雪碧(Sprite)则是成itopia)以及大浪(Surge)。
首先是报表分析 那首先展示的是可口可乐公司---资产负债表
接下来是可口可乐公司---利润表
百多年的发展,可口可乐公司的各个方面的实力在不断增强。、横向分析与垂直分析。
一.横向分析:以07年为基期 分析08、09、10年。
Currency in
Millions of U.S. Dollars
As of: Dec 31 2007
USD
Dec 31 2008
USD
Dec 31 2009
USD
Dec 31 2010
USD
TOTAL CASH AND SHORT TERM INVESTMENTS 4,308.0 4,979.0 9,213.0 11,337.0
TOTAL RECEIVABLES 3,317.0 3,544.0 3,758.0 4,430.0
TOTAL CURRENT ASSETS 12,105.0 12,176.0 17,551.0 21,579.0
NET PROPERTY PLANT AND EQUIPMENT 8,493.0 8,326.0 9,561.0 14,727.0
43,269.0 40,519.0 48,671.0 72,921.0
TOTAL CURRENT LIABILITIES 13,225.0 12,988.0 13,721.0 18,508.0
TOTAL LIABILITIES 21,525.0 19,657.0 23,325.0 41,604.0
TOTAL COMMON EQUITY 21,744.0 20,472.0 24,799.0 31,003.0
21,744.0 20,862.0 25,346.0 1,317.0
TOTAL LIABILITIES AND EQUITY 43,269.0 40,519.0 48,671.0 72,921.0
2.垂直分析:以07年为基期 分析08、09、10年。
TOTAL REVENUES 28,857.0 31,944.0 30,990.0 35,119.0
GROSS PROFIT 18,451.0 20,570.0 19,902.0 22,426.0
OPERATING INCOME 7,252.0 8,796.0 8,544.0 9,008.0
NET INTEREST EXPENSE 220.0 -105.0 -88.0 16.0
EBT, EXCLUDING UNUSUAL ITEMS 7,692.0 7,864.0 9,202.0 9,654.0
NET INCOME 5981.0 5,807.0 6,824.0 11,809.0
1. 所有者权益又称股东权益报酬率(reward rate of ownership)或者净值报酬率,即衡量企业的第一核心指标,指一定时期企业的净利润与所有者权益的比率,简称权益报酬率。对于可口可乐股份制企业来说,就是股权报酬率。它亦总结企业管理层的表现,盈利能力、
从下列数据来说,该公司的所有者权益比率可以说在逐年升高的,而10年又大幅度增长了10%左右。该指标越高,说明投资带来的收益越高;所有者权益报酬率越低,说明企业所有者权益的获利能力越弱。所以该指标体现了自有资本获得净收益的能力。从下列数据可以看 。 Return on Equity =NP after interest ,tax / Owners’equity
1.2007 eturn on Equity= 5981/21744=27.51% 2.2008 eturn on Equity=5807/20472=28.37% 3.2009 eturn on Equity=6824/24799=28.52% 4.2010 eturn on Equity=11809/31003=38.09%
2. 应收帐款周转率,公司的应收账款在中具有举足轻重的地位。公司的应收账款如能及时收回,公司的资金使用效率便能大幅提高。应收帐款周转率就是反映公司应收帐款周转速度的比率。
应收账款周转率(次)=净赊销值(所有销售收入中赊销的那部分)÷平均应收账款。 它说明一定期间内公司应收帐款转为现金的平均次数,也表示公司从获得应收帐款的权利到收回款项、变成现金所需要的时间。
一般来说,应收帐款周转率越高越好。对于该公司而言,从下列数据可以看出这个数值在逐年增长,应收帐款周转率高,表明公司收帐速度快,平均收账期短,坏帐损失少,资产流动快,偿债能力也相对较强。
debtors turnover =credit sales /average debtors balance
1.2008 debtors turnover=3090/{3317 +3090)/2=48.23% 2. 2009 debtors turnover=3758/(3090+3758)/2=54.08% 3.2010 debtors turnover=4430/(3758+4430)/2=54.10%
3. 流动比率 (current ratio,CR) ,指流动资产总额和流动负债总额之比。用来衡量企业流动资产在短期债务到期以前,可以变为现金用于偿还负债的能力。对于该公司而言,流动资产比率在不段增长,流动资产的增长幅度明显大于流动负债的增长幅度。08 年比07 年增长了2个百分点, 09年比08 年增长了34个百分点,而10年比09年又下降了9个百分点。09 年的流动资产的增长是一个主要的因素,而现金增长的幅度更大,增加了22.58 亿 美元,比08 年增长了3.7倍多。说明该公司的短期偿债能力在不段增强。计算如下
Current ratio =current assets / current liabilities
1. 2007 current ratio= 12105/13225 = 0.92 2. 2008 current ratio= 12176/12988 = 0.94 3. 2009 current ratio= 17551/13721 = 1.28 4. 2010 current ratio= 21579/18508 = 1.17
速动比率,又称“酸性测验比率”(Acid-test Ratio),是指对的比率。它是衡量企业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。从下列数据可以看出该公司的速动比率在逐年增长,由于流动资产的增长幅度很大,特别是08年到09年期间,10年增长幅度也很明显,而其中的存货,与流动资产相比较,增长幅度并不十分明显,而流动负债的增长幅度0 7年到年不是很大,10 年增长了47.87亿美元。09年比08 年速动比率增长了34个百分点,10年比09 年下降了9个百分点。这说明该公司的偿债能力还是很强的。计算如下:
Quick asset ratio =current assets –stock-prepayments / current liabilities-accruals
1.2007 quick ratio =12105-2220/13225=0.75 2.2008 quick ratio =12176-2187/12988=0.77 3.2009 quick ratio =17551-2354/13721=1.11 4.2010 quick ratio =21579-2650/18508=1.02
流动比率和速动比率都是用来表示资金流动性的,即企业短期债务偿还能力的数值,
前者的基准值是2,后者为1。结合数据来看,与同行业相比,可口可乐公司偿债能力还是很强的。
5. 负债比率是企业全部负债与全部资金来源的比率,用以表明企业负债占全部资金的比重。 负债比率是指债务和资产、净资产的关系,它反映企业偿付债务本金和支付债务利息的能力。
从下列数据可以看出,该公司的负债比率在逐年降低,而10年又大幅度增长了,由于流动资产的增长幅度大于流动负债的增长幅度,并且总资产的增长幅度也较大,其中09年的总资产比08年增长了8 1.52亿美元,而总的负债的变动幅度不是很大。09年的负债比率比08 年降低了6个百分点,而10年比09年虽然增长了92个百分点,但总资产与总负债都相对提高了近一倍,所以相对负债比率而言,与前三年而言并不一定就说是升高了。总的来说,该公司07年到10年的总的偿债能力还是在不段再增强的。计算如下:
Debt ratio = total liabilities / total assets
1.2007 debt ratio = 21525/43269 = 49.7% 2.2008 debt ratio = 19657/40519 = 48.5% 3.2009 debt ratio = 23325/48671 = 47.9% 4.2010 debt ratio = 41604/72921= 57.1%
6. 产权比率是负债总额与所有者权益总额的比率,是为评估资金结构合理性的一种, 也是衡量公司财务杠杆的指标,反映被审单位财务结构的强弱,以及债权人的资本受到所有者权益的保障程度。计算方法为将公司的总的负债除以总股东权益。从下列数据可以看出这个数值在逐年增长,09年比08 年增长了3个百分点,10年比09年增长了379个百分点。通过以下数据,我们可以看出,产权比率与同行业比还是相对较高的,说明该公司总资本中
debt-to-equity ratio=total liabilities / total owners equity
1.2007 debt-to-equity ratio = 21525/21744 =99% 3.2009 debt-to-equity ratio = 23872/24799= 96.3% 4.2010 debt-to-equity ratio = 41604/31003= 134.2%
可口可乐公司的发展速度是一日千里的,通过对其个项能力的分析,充分说明了他是一个非常值得投资的企业
范文三:(可口可乐促销.)A
:)字签(任主系 :)字签(任主
室研教 90341锁连 80341锁连:级班用使 旻旻杨 :师教题命四川工商职业技术学院2015 -2016
学年2学期门店促销考试试卷A卷开卷
专业班级: 学号 姓名
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 1 页
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 2 页
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 3 页
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 4 页
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 5 页
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 6 页
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 7 页
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 8 页
四川工商职业技术学院试卷用纸,共5 页,第 9 页
范文四:可口可乐文化
公共关系学
CIS 企业形象识别系统 PPT 及讲稿(23页)
CI (Corporate Identity) 机构或企业的识别
CIS(Corporate Identity System) 企业识别系统 定义:
企业识别系统(CIS)是塑造和传播企业理念与企业文化的一种系统 本质内涵
独特的识别性。CIS从根本上把这一企业及其产品同另一企业及其产品区别开来。企业识别系统强调和突出企业的个性。忽视了这点,就会把企业识别系统等同于企业形象。”
同一的系统性。CIS把企业识别标志贯穿于产品系列、对空环境、信息流程的各个方面和所有环节。所以,企业识别系统强调和突出了企业的整体性。忽视了这一点,就会把企业识别系统等同于单一的企业识别标志,就会把CIS的设计理解为纯粹的工业设计或美术图案设计。 CIS的目的
理念识别(MI) 行为识别(BI) 视觉识别(VI)等子系统
理念识别
MI/ MIS (Mind Identity System)
指企业在长期的经营实践活动中形成的与其他企业不同的存在价值、经营方式,以及生产经营的战略、宗旨、精神等。企业理念识别的实质,在于确立企业的自我,以区别于其它企业。
·经营精神
2L+3O
Localization:可乐公司在中国的系统共有1.5万员工,外籍员工只有20人。 Long-term:连续10年没有赢利
Optimistic:相信明天会更好。
Opportunity:要让更多的人喝可乐,而且要让他们喝得更多。 Obligation:在每一个地方,都要拿出赢利的一部分做社会公益事业。
行为识别
BI/BIS (Behavior Identity System) 指本企业有别于其他企业的各种具体活动。
包括经营管理者和员工的行为、公共关系、广告、促销方式与手段等: BI要求企业广泛行动的各个细节,共同表达企业理念识别系统(MI)的内容,以形成BIS的企业形象内涵,使企业内外产生共识认可和好评。
经营方式
早期经营模式
浓缩液制造—装瓶—库存—分销—广告促销—零售—客户关系管理等环节 1、可口可乐早期的价值活动定位
在当时的情况下,每个装瓶商都与可口可乐签定“特许协议合同”。合同中规定浓缩液的价格,以及授予装瓶商地区独家经营权--取得了巨大成功。消费者满意,装瓶商致富,可口可乐则成为头号大公司。 新经营模式
1、扩大消费者的范围-顾客选择
扩大消费者的范围,重新界定产品市场定位。把“饮料”消费者的概念,变为“饮品”消费者的概念,决定什么液体流入人们口中。包括juices, milk, coffee, tea, and beer。 2、价值链管理者Focus on value growth
不局限于现有的业务领域,从出售浓缩液向装瓶、零售等高附加值的领域扩展 3、对销售渠道进行重组
以消费者为中心,从满足消费者的需求出发,改造与装瓶商的关系,加强对装瓶商的控制. 重组与装瓶商的商业关系的具体做法
(1)收购装瓶商的部分股权、回购特许经营权,向友善的、有能力的装瓶商出售浓缩液。 (2)对装瓶商进行投资和现代化改造,协助对主要客户进行市场营销 (3)引导装瓶商进入高利润领域,使其经营更有效
(4)对新的装瓶商和经销商提供资金支持,确保其能配合公司的增长战略 4、关键业务活动与拓展
(1)强调低成本的销售渠道建设策略, 加大在高利润销售场所的销售规模, 大力发展自助消费。在饭店、商店、机场、宾馆等场所Using Vending machines to capture value. (2)建立全球化的战略同盟:麦当劳、迪斯尼。 (3)进军国外市场,努力实施当地化战略。 (4)加快产品的系列化开发。 5、进军海外市场
进军国际市场所面对的一个基本问题就是市场的不连续性问题。所以跨国企业所遇到的关键问题就是属地化问题。
可乐公司致力于与若干东道国的大型的、先进的“骨干”装瓶商进行合作,为所在地区或国家提供可口可乐。目前,已经在东欧、西欧、拉丁美洲、澳大利亚、东南亚等地建立了 强大的骨干装瓶商的网络。
6、增加股东的价值
采用资本运作等有效手段,增加股东的价值
在可乐公司收购了部分装瓶商以后,出现了一些非常棘手的问题,主要是:扩大了可乐公司的资产规模,影响股东收益。(资产密集度=资产/销售额)
解决方案;成立可口可乐装瓶商控股公司,对收购的装瓶商实行控股,可口可乐持有49%,其余51%上市公开发行。
结果:(1)可口可乐公司的财务报表不显示装瓶商的财务状况,降低了资产密集度;(2)实现了对装瓶商的控制;(3)上市募集的资金可用于再收购装瓶商或用于对现有装瓶商的资金投入和技术投入。
营销策略
在1984年以前,其营销口号是:买得起、买得到和乐得买 零售价格适当、市场铺货率高、使得消费者接受并喜欢 1984年后营销策略调整成:物有所值、无处不在、心中首选。
策略实现:
第一,可口可乐通过提供全面的顾问式的服务,努力与现代渠道客户建立长期合作关系。例如,可口可乐每年都会针对不同的重要客户,依据自身的发展计划,制订一套有针对的全年合作计划,并且会定期主动与客户回顾双方的合作状况,解决存在的问题,交换相关的信息。
第二,可口可乐积极挖掘并充分利用客户所能提供的一切条件创造并满足消费者需求。例如,可口可乐始终重视现代渠道门店产品的生动化陈列,不但制定有专业明细的生动化陈列标准,详细规定了货架、堆头、端架、冰柜等的品牌搭配及产品要求,而且还十分重视对客户门店产品品类搭配和陈列位置的研究。 第三,可口可乐十分重视与现代渠道客户建立畅通的对等沟通机制,努力提高与客户的沟通效率。
组织结构
成立4家战略商业中心:America, Asia, Europe/Africa
每家各有执行官executive officer. 装备良好,协同,敏捷nimble 的企业网络 抓住市场,实现价值
3家领导,对公司总裁首席执行官负责,在公司的商务模式内,开展本地化的创新
1展览推广
2知识营销
3公关广告
4主题赞助
如中国2001年7月申奥成功,可口可乐为此特别推出奥运金罐:金罐以喜庆的金色和红作为主调,并加入天坛,长城等元素和一些运动画面;2001年10月中国足球队提前两轮出界入围世界杯,一款全新设计的珍藏版罐装可口可乐也适面世。
1按目的划分:
产品广告:促进产品与服务的销售。
非产品广告(企业或公益):提升某一机构的责任感或理念,而非具体的产品。 商业广告:具有营利目的,促销产品、服务或观念。 非商业广告:由慈善机构或非营利机构、市政机构、宗教团体或政治组织出资或为这团体制作的广告。
行为广告:旨在引起受众的直接行为。
认知广告:旨在树立某一产品的形象,使受众熟悉产品的名称和包装。
2按媒介划分:印刷广告:报纸、杂志广告。 电子广告:广播、电视广告。 户外广告:户外、交通广告。
直邮广告:通过邮政系统的广告。
视觉识别
VI/VIS(Visual Identity system)
指将企业的一切可视事物进行统一的视觉识别表现和标准化、专有化。
通过VI,将企业形象传达给社会公众。
·基础系统,包括企业名称、品牌标志、标准字体、标准图形、标准色彩、宣传口号、经营报告书等要素;
·应用系统。它至少包括十大要素,即产品及其包装、生产环境和设备。展示场所和器具、交通运输工具、办公设备和用品、工作服及其饰物、广告设施和视听资料、公关用品和礼物、厂旗和厂徽、指示标识和路牌等等。
VI设计分为基本要素系统和应用要素系统两方面。基本要素系统主要包括;企业名称、企业标志、标准字、标准色、象征图案、宣传口语、市场行销报告书等。应用系统主要包括:办公事务用品、生产设备、建筑环境、产品包装、广告媒体、交通工具、衣着制服、旗帜、招牌、标识牌、橱窗、陈列展示等。
CIS是企业的整体经营策略和全方位的公共关系战略措施,是企业与公众沟通的一种有效的手段。
品牌标志 标准字体 标准图形 标准色彩
1. Cocacola白色英文书写字体
2. Coke品牌名称
3. 红色标准色
4. 独特的可乐瓶形
元素,新标志在红色背景中加入了暗红色弧形线,增加了红色的深度和动感,并产生了多维的透视效果。同时,斯宾瑟字体书写的白色英文商标套上了一层银色边框从而更加清晰、醒目。原来单一的白色“波浪形飘带”也演变为由红、白、银色组成多层次多颜色的飘带。
可口可乐(中国)饮料公司于2003年2月18日对外界宣布:
聘请了香港著名广告设计师陈幼坚设计出全新流线形中文字体,与英文字体和商标整体风格更加协调,取代了可口可乐自1979年重返中国市场后一直在使用的中文字体。而这也是可口可乐中文标识在中国23年来的第一次全新设计。
本土化
2002年推出“阿福”形象,再到今年新中文标识的横空出世,无不体现可口可融入地方文化,从国际化到本土化的发展趋势。2002年公司在中国市场推出泥娃娃“阿福”的新形象。阿福邀请小朋友一起剪纸,喝可乐,伴着“龙腾吉祥到,马越欢乐多”的对联展开共迎新春。2003年公司沿用“阿福”形象,把阿福带到北方小乡村。阿福与小朋友一起滑雪放鞭炮,同时出现“可口又可乐,羊年喜洋洋”的对联。浓浓的中国味和“阿福”的形象就深深的刻在消费者心中。这无非是企业认识到不同地区消费者拥有不同的文化背景和喜好,特别是在中国消费者对吉祥、热闹、合家欢的渴求心理。因此公司从原来一味以企业为核心,传播其美国文化到逐渐淡化美国情结,转而更关注消费者的心理需求。广告风格的转变是这一趋势最明显的表现。
多元化
与此同时在不同市场,公司也在策略上作了相应调整。集中反映在不同国家广告语上:在美国本土,广告口号是“无法抓住这种感觉”;在日本市场是“我感受可乐”;到意大利则变为“独一无二的感受”;在智利又变为“生活的感觉”。广告信息始终随着具体的时空情调整,始终以当地文化形态作为出发点。从国际化到本土化的CI设计趋势正在被越来越的公司所认同并运用于自己企业的形象之中。特别是经济全球化的今天,随着跨国公司把其业务扩展到地球的每个角落,纯粹的传播自己公司的理念和观念的方式已经不那么有效了,取而代之的是使公司融入不同地域文化之中。
范文五:可口可乐案例
自从1886年亚特兰大药剂师约翰?潘伯顿发明神奇的可口可乐配方以来,可口可乐在
全球开拓市场可谓无往不胜。1985年4月23日,为了迎战百事可乐,可口可乐在纽约宣布更改其行销99年的饮料配方,此事被《纽约时报》称为美国商界一百年来最重大的失误之
一。
在80年代,可口可乐在饮料市场的领导者地位受到了挑战,其可口可乐在市场上的增
长速度从每年递增13%下降到只有2%。
在巨人踌躇不前之际,百事可乐却创造着令人注目的奇迹。它首先提出“百事可乐新一
代”的口号。这一广告活动抓住了那些富于幻想的青年人的心理。这一充满朝气与活力的广
告,极大地提高了百事可乐的形象,并牢固地建立了它与软饮料市场上最大部分的消费者之
间的关系。在第一轮广告攻势大获成功之后,百事可乐公司仍紧紧盯着年轻人不放,继续强
调百事可乐的“青春形象”,又展开了号称“百事挑战”的第二轮广告攻势,在这轮攻势中,
百事可乐公司大胆地对顾客口感试验进行了现场直播,即在不告知参与者在拍广告的情况
下,请他们品尝各种没有品牌标志的饮料,然后说出那一种口感最好,试验过程全部直播。
百事可乐公司的这次冒险成功了,几乎每一次试验后,品尝者都认为百事可乐更好喝,“百
事挑战”系列广告使百事可乐在美国的饮料市场份额从6%猛升至14%。
可口可乐公司不相信这一事实,也立即组织了口感测试,结果与“百事挑战”中的一样,
人们更喜爱百事可乐的口味。市场调查部的研究也表明,可口可乐独霸饮料市场的格局正在
转变为可口可乐与百事可乐分庭抗礼。70年代18%饮料消费者只认可可口可乐这一品牌,认
同百事可乐的只有4%,到了80年代只有12%的消费者忠于可口可乐,而只喝百事可乐的消费者则上升到11%与可口可乐持平的水平。而在此期间,无论是广告费用的支出还是销售网
站,可口可乐公司都比百事可乐公司高得多。它拥有两倍于百事的自动售货机、优质的矿泉
水,更多的货架空间以及更具竞争力的价格,但是为什么它仍然失去了原属自己的市场份额
呢?
面对百事可乐的挑战,1980年5月,可口可乐董事会接受了奥斯丁和伍德拉夫的推
荐,任命戈伊祖艾塔为总经理。在戈伊祖艾塔于1981年3月成为公司的董事长之后,唐
纳德?基奥接任总经理。
不久,戈伊祖艾塔召开了一次全体经理人员大会,他宣布,对公司来说,没有什么是神
圣不可侵犯的,改革已迫在眉睫,人们必须接受它。于是,公司开始将注意力转移到调查研
究产品本身的问题上来,证据日益明显地表明,味道是导致可口可乐衰落的惟一重要的因素,
已经使用了99年的配方,似乎已经合不上今天消费者的口感要求了。在这种情况下,公司
开始实施堪萨斯计划——改变可口可乐的口味。
可口可乐公司在研制新可乐之前,秘密进行了代号“堪萨斯工程”的市场调查行动,它
出动了2000名市场调查员在10个主要城市调查顾客是否接受一种全新的可口可乐,问题包
括:可口可乐配方中将增加一种新成份使它喝更柔和,你愿意吗?假如可口可乐将与百事可
乐口味相仿你会感到不安吗?你想试试一种新饮料吗?调查结果表明只有10%-12%的顾客
对新口味的可口可乐表示不安,而且其中一半表示会适应新的可口可乐,这表明顾客们愿意
尝试新口味的可口可乐。但是另外一些测试却提供了一些相反情况,大小不同的消费者团体
分别表明了强烈的赞成和不赞成的情绪。
1984年9月,可口可乐公司技术部门决定开发出一种全新口感、更惬意的可口可乐,
并且最终拿出了样品,这种“新可乐”比可口可乐更甜、汽泡更少,因为它采用了比蔗糖含
糖量更多的谷物糖浆,是一种带有柔和的刺激味的新饮料。公司立即对它进行了无标记味道
测试,测试的结果令可口可乐公司兴奋不已,顾客对新可乐的满意度超过了百事可乐,市场
调查人员认为这种新配方的可乐至少可以将可口可乐的市场占有率推高1%-2%,这就意味着
多增加2-4亿的销售额。
为了确保万无一失,在采用新口味之前,可口可乐公司投入400万美元,进行前所未
有的大规模口味测试。在13个城市中约19.1万人被邀请参加了无标记的不同配方的可
口可乐的比较。55%的参加者更喜欢新可乐,这表明可口可乐击败了百事可乐。调查研究
的结果似乎证明,支持新配方是不容置疑的了。
新可乐投产之前,一系列辅助性的决定必须相应地实施。例如,必须考虑是在产品大类
中加入新口味的可乐还是用它来替代老可乐。在反复考虑以后,公司的高级经理们一致同意
改变可口可乐的味道,并把旧可乐撤出市场。
1985年4月23日,可口可乐公司董事长戈伊祖艾塔宣布经过99年的发展,可口可乐
公司决定放弃它一成不变的传统配方,原因是现在的消费者更偏好口味更甜的软饮料,为了
迎合这一需要,可口可乐公司决定更改配方调整口味,推出新一代可口可乐。为了介绍新可
乐,戈伊祖艾塔和基奥在纽约城的林肯中心举行了一次记者招待会。请柬被送往全国各地的
新闻媒介机构,大约有200家的报纸、杂志和电视台的记者出席了记者招待会,但他们大
多数人并未信服新可口可乐的优点,他们的报道一般都持否定态度。新闻媒介的这种怀疑态
度,在以后的日子里,更加剧了公众拒绝接受新可口可乐的心理。
消息迅速地传播开来。
81%的美国人在24小时内知道了这种转变,这一数字超过了1969年7月知道尼尔?阿
姆斯特朗在月球上行走的人数。
1.5亿人试用了新可口可乐,这也超过了以往任何一种新产品的试用记录,大多数的
评论持赞同态度,瓶装商的需求量达到5年来的最高点。决策的正确性看来是无可怀疑了,
但这一切都是昙花一现。
在新可乐上市4小时之内,接到抗议更改可乐口味的电话达650个;到5月中旬,批评
电话每天多达5000个;6月份这个数字上升为8000多个。由于宣传媒介的煽动,怒气迅速扩展到全国。对一种具有99年历史的饮料配方的改变,本来是无足轻重的,可如今却变成
了对人们爱国心的侮辱。堪萨斯大学社会学家罗伯特?安东尼奥论述道:“有些人感到一种
神圣的象征被粗暴地践踏了。”甚至戈伊祖艾塔的父亲也从一开始就反对这种改变。他告诫
他的儿子说这种改变是失败的前奏,并开玩笑地威胁说要与儿子脱离关系。公司的领导们开
始担心消费者联合起来,抵制其产品。
他们看到的是灾难性的上市效果:“我感到十分悲伤,因为我知道不仅我自己不能再享
用可口可乐,我的子孙们也都喝不到了??我想他们只能从我这里听说这一名词了。”人们
纷纷指责可口可乐作为美国的一个象征和一个老朋友,突然之间就背叛了他们。有些人威胁
说以后不喝可口可乐而代之以茶或白开水。下面是这些反应中的几个例子:“它简直糟透了!
你应该耻于把可口可乐的标签贴在上面??这个新东西的味道比百事可乐还要糟糕。”“很
高兴地结识了你,你是我33年来的老朋友了,昨天我第一次喝了新可乐,说实话,如果我
想喝可乐,我要订的将是百事可乐而不是可口可乐。”
在那个春季和夏季里,可口可乐公司收到的这样的信件超过了4万封。在西雅图,一些
激进的忠诚者(他们称自己为美国喝可口可乐的人)成立“美国老可口可乐饮用者”组织来
威胁可口可乐公司:如果不按老配方生产,就要提出控告。在美国各地,人们开始囤积已停
产的老可口可乐,导致这一“紧俏饮料”的价格一涨再涨。当7月份的销售额没有像公司预
料的那样得到增长以后,瓶装商们要求供应老可乐。
公司的调查也证实了一股正在增长的消极情绪的存在。新可乐面市后的三个月,其销量
仍不见起色,而公众的抗议却愈演愈烈。最终可口可乐公司决定恢复传统配方的生产。这一
消息立刻使美国上下一片沸腾,当天即有18000个感激电话打入公司免费热线。当月,可口可乐的销量同比增长了8%,股价攀升到12年来的最高点每股2.37美元。但是可口可乐公
司已经在这次的行动中遭受了巨额的损失。
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